全要素全過(guò)程成本管控體系探討

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現(xiàn)階段成本管理存在的突出問(wèn)題

隨著國(guó)民經(jīng)濟(jì)高速發(fā)展，基礎(chǔ)設(shè)施投入力度不斷增強(qiáng)，然而施工企業(yè)并沒(méi)有隨著規(guī)模的增長(zhǎng)而同步發(fā)展，很多施工企業(yè)經(jīng)濟(jì)效益不斷滑坡，呈現(xiàn)出產(chǎn)值逐年增長(zhǎng)、整體利潤(rùn)率過(guò)低、利潤(rùn)普遍下降等問(wèn)題。究其原因主要表現(xiàn)在四個(gè)“不”。一是市場(chǎng)行為不規(guī)范。工程攔標(biāo)價(jià)一般比預(yù)算價(jià)低8%～10%，企業(yè)在投標(biāo)時(shí)至少再降20%左右才有可能中標(biāo)，甚至有的項(xiàng)目降35%左右；同時(shí)由于攔標(biāo)價(jià)的確定不盡合理，缺乏政府相關(guān)部門的有效監(jiān)督，第三方機(jī)構(gòu)編制時(shí)按業(yè)主的意愿調(diào)整、設(shè)定，有的甚至低于施工成本價(jià)；且部分項(xiàng)目發(fā)包方與承包方的責(zé)任和義務(wù)極不對(duì)等，有的明顯就是霸王條款，一切以業(yè)主利益為上，造成施工企業(yè)處于非常不利的地位。但施工企業(yè)為了生存，承接任務(wù)只能違心接受讓利、下浮、壓價(jià)、墊資及拖欠工程款等苛刻條件，這些情況嚴(yán)重影響了施工企業(yè)的生存和發(fā)展。二是預(yù)算費(fèi)用不足。施工圖預(yù)算是控制工程造價(jià)的重要環(huán)節(jié)，是控制施工圖設(shè)計(jì)不突破設(shè)計(jì)概算的重要措施，是確定合同價(jià)款的重要依據(jù)。然而，各行業(yè)預(yù)算定額、費(fèi)用定額等規(guī)定文件中普遍存在“量?jī)r(jià)不符實(shí)際”的問(wèn)題。比如：鐵路工程現(xiàn)行《鐵路基本建設(shè)工程設(shè)計(jì)概（預(yù)）算費(fèi)用定額》（國(guó)鐵科法〔2017〕31號(hào))中人工費(fèi)標(biāo)準(zhǔn)按照工程類別為66～82元/工日，嚴(yán)重偏離市場(chǎng)行情。另外，目前在建的大多數(shù)鐵路項(xiàng)目存在大臨費(fèi)用、總承包風(fēng)險(xiǎn)費(fèi)等嚴(yán)重不足的問(wèn)題，存在“四化”高標(biāo)準(zhǔn)、大投入等實(shí)際問(wèn)題。三是成本意識(shí)不強(qiáng)。成本意識(shí)是成本管理的靈魂，成本管理狀況是成本意識(shí)的具體反映；目前仍有些施工企業(yè)存在著“秋后狠算賬、只會(huì)算小賬、只算眼前賬、各算各的賬”等問(wèn)題，反映出企業(yè)成本意識(shí)淡薄，造成成本管理松懈。四是管理能力不足。隨著商業(yè)模式不斷變化，項(xiàng)目運(yùn)作模式也逐漸涌現(xiàn)出一批新型模式，如：“三邊”乃至“六邊”工程，此類項(xiàng)目的成本很難掌控，只能是有條件就干，沒(méi)有條件就等，往往是干干停停，對(duì)項(xiàng)目管理要求極高。

構(gòu)建“123456全要素全過(guò)程”成本管控體系

成本管理貫穿于項(xiàng)目管理活動(dòng)的全過(guò)程和各方面，從項(xiàng)目中標(biāo)簽約開始到施工準(zhǔn)備、現(xiàn)場(chǎng)施工、直至竣工驗(yàn)收，每個(gè)環(huán)節(jié)都離不開成本管理工作。圍繞全過(guò)程項(xiàng)目管理，我們建立了“123456全要素全過(guò)程”成本管控體系，具體如下。堅(jiān)持一個(gè)中心。高質(zhì)量發(fā)展已成為我國(guó)經(jīng)濟(jì)社會(huì)發(fā)展的主題，對(duì)于施工企業(yè)來(lái)說(shuō)，高質(zhì)量發(fā)展離不開高質(zhì)量合同。因此，項(xiàng)目管理始終堅(jiān)持以合同管理為中心，以合同管理貫穿進(jìn)度、成本、質(zhì)量、安全、環(huán)保等管理目標(biāo)。狠抓兩個(gè)關(guān)鍵。項(xiàng)目成本管理歸根結(jié)底是要管好“量”“價(jià)”兩個(gè)關(guān)鍵，如實(shí)體工程量、材料消耗量、施工機(jī)械臺(tái)數(shù)等“量”的管控，如工程分包價(jià)格，材料價(jià)格、設(shè)備租賃價(jià)格等“價(jià)”的管控。其中：①針對(duì)實(shí)體工程量，我們推行“合同清單工程量、設(shè)計(jì)圖紙工程量、實(shí)際完成工程量、對(duì)上結(jié)算工程量、對(duì)下結(jié)算工程量”五量對(duì)比分析機(jī)制，進(jìn)而推動(dòng)“形象進(jìn)度、產(chǎn)值統(tǒng)計(jì)、成本歸集”三同步原則的落實(shí)；②針對(duì)材料消耗量，我們充分利用“物資綜合管理平臺(tái)”等信息化手段實(shí)現(xiàn)大宗材料合理管控；③針對(duì)工程分包價(jià)格，我們遵循“低成本+品牌”原則，制定推行不同專業(yè)、不同板塊、不同區(qū)域的分包指導(dǎo)價(jià)，形成一套企業(yè)內(nèi)部分包價(jià)格的指導(dǎo)書、工具書，對(duì)企業(yè)承建項(xiàng)目分包成本控制、分包指導(dǎo)價(jià)的制定等起到了有據(jù)可依、有價(jià)可束的重要作用。力推三個(gè)策劃。聚焦價(jià)值創(chuàng)造，我們力推“投標(biāo)策劃、項(xiàng)目策劃、變更補(bǔ)償策劃”。①投標(biāo)策劃階段，對(duì)于初始測(cè)算虧損或風(fēng)險(xiǎn)較大的項(xiàng)目，采取審慎投標(biāo)或放棄投標(biāo)策略，做到“有所為有所不為”，力爭(zhēng)簽訂高質(zhì)量合同；②項(xiàng)目策劃階段，以實(shí)施方案為支撐，項(xiàng)目工籌為軸心，在總目標(biāo)不變、總功能不變、總進(jìn)度不變“三不變”的前提下，仔細(xì)研究策劃的實(shí)質(zhì)內(nèi)容、編制切實(shí)可行的實(shí)施方案、準(zhǔn)確測(cè)算目標(biāo)成本及各項(xiàng)經(jīng)濟(jì)指標(biāo)，為過(guò)程控制管理及執(zhí)行實(shí)施做好基礎(chǔ)；③變更補(bǔ)償策劃階段，鎖定一次經(jīng)營(yíng)成果，確定二次經(jīng)營(yíng)方向和目標(biāo)。落實(shí)四個(gè)會(huì)議。建立并推行“生產(chǎn)計(jì)劃會(huì)、材料核銷會(huì)、成本分析會(huì)、資金分配會(huì)”四項(xiàng)基本會(huì)議制度。①通過(guò)生產(chǎn)計(jì)劃會(huì)，分析生產(chǎn)計(jì)劃合理性及可能性，研討施工方案可行性和可操作性，明確月度產(chǎn)值目標(biāo)、招標(biāo)計(jì)劃、資源配置及調(diào)整等；②通過(guò)材料核銷會(huì)，盤點(diǎn)上月庫(kù)存、本月入庫(kù)、本月庫(kù)存等信息，分析材料損耗合理性及超欠耗原因，制定有效管控措施及控制目標(biāo)；③通過(guò)成本分析會(huì)，及時(shí)掌握賬面成本的完整性，合理確定潛盈潛虧金額，準(zhǔn)確評(píng)估項(xiàng)目經(jīng)營(yíng)狀況，全面分析生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)目標(biāo)執(zhí)行偏差并制定有效舉措予以糾偏；④通過(guò)資金分配會(huì)，有效控制財(cái)務(wù)成本，確保資金使用公平性、計(jì)劃性、科學(xué)性、周期性，進(jìn)而確保項(xiàng)目正常履約。緊扣五個(gè)要素。施工企業(yè)要提升項(xiàng)目管理水平，加強(qiáng)成本管控是關(guān)鍵。“人、機(jī)、料、法、環(huán)”五要素作為項(xiàng)目成本的關(guān)鍵內(nèi)容，管控重要性不言而喻。其中：①對(duì)“人”的管理，我們建立了績(jī)效考核制度，加大對(duì)領(lǐng)導(dǎo)干部和廣大員工的考核力度，發(fā)揮考核的引領(lǐng)導(dǎo)向功能，充分調(diào)動(dòng)干部員工工作積極性和主動(dòng)性；同時(shí)，為充分利用社會(huì)資源，我們建立了“四級(jí)庫(kù)”+“禁入（不合格）分包商名單”管理制度，將“信譽(yù)好、能力強(qiáng)、業(yè)績(jī)優(yōu)、素質(zhì)高”的分包商培養(yǎng)成為共同奮斗、合作共贏的合作伙伴。②對(duì)“機(jī)”的管理，以確定最合適的施工機(jī)械、最經(jīng)濟(jì)的使用方案為出發(fā)點(diǎn)，實(shí)行設(shè)備選型經(jīng)濟(jì)對(duì)比分析機(jī)制，同時(shí)做實(shí)施工過(guò)程的單機(jī)考核。③對(duì)“料”的管理，通過(guò)“電建集采平臺(tái)”以及“物資綜合管理平臺(tái)”等信息化手段進(jìn)行有效管控。④對(duì)“法”的管理，重點(diǎn)項(xiàng)目按管控主體和經(jīng)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn)實(shí)行分級(jí)分類管控和全過(guò)程動(dòng)態(tài)管控相結(jié)合的原則，建立了“重點(diǎn)項(xiàng)目分級(jí)分類管控方案”，以切實(shí)指導(dǎo)、幫扶、解決項(xiàng)目重大經(jīng)營(yíng)問(wèn)題。⑤對(duì)“環(huán)”的管理，以“質(zhì)量零缺陷，安全零事故，環(huán)境零污染”為目標(biāo)，嚴(yán)格落實(shí)各項(xiàng)法律法規(guī)及政策要求。貫穿六個(gè)環(huán)節(jié)。通過(guò)“堅(jiān)持一個(gè)中心、狠抓兩個(gè)關(guān)鍵、力推三個(gè)策劃、落實(shí)四個(gè)會(huì)議、緊扣五個(gè)要素”等舉措，促進(jìn)各項(xiàng)工作全面貫穿到“成本預(yù)測(cè)-成本計(jì)劃-成本控制-成本核算-成本分析”等各個(gè)環(huán)節(jié)；同時(shí)，采用全生命周期考核與年度預(yù)考核預(yù)兌現(xiàn)相結(jié)合的方式，推行“項(xiàng)目經(jīng)理經(jīng)營(yíng)責(zé)任制考核”，進(jìn)而實(shí)現(xiàn)項(xiàng)目成本“預(yù)測(cè)-計(jì)劃-控制-核算-分析-考核”的全過(guò)程閉環(huán)管理。我國(guó)經(jīng)濟(jì)已由高速增長(zhǎng)轉(zhuǎn)入高質(zhì)量發(fā)展階段，面對(duì)復(fù)雜多變的外部環(huán)境和日趨激烈的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)，建筑業(yè)作為國(guó)民經(jīng)濟(jì)支柱產(chǎn)業(yè)，必須適應(yīng)歷史性要求，從重速度與規(guī)模的傳統(tǒng)建筑業(yè)，轉(zhuǎn)變到重質(zhì)量與效益的智能型建筑企業(yè)上來(lái)。對(duì)于施工企業(yè)來(lái)說(shuō)，早已步入微利時(shí)代是不爭(zhēng)的事實(shí)，只有不斷完善企業(yè)成本成控體系方能實(shí)現(xiàn)高質(zhì)量發(fā)展的目標(biāo)。

作者：徐銀林