機電工程項目現場管理策略

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摘要：如今大型工程項目的數量與日俱增，傳統建設工程模式已經無法滿足建設單位的實際需求，為了使工程項目的設計和施工深度得到保證，出現了ＥＰＣ總承包模式。該模式在大規模的投資項目中得到了廣泛的應用，推動大型工程項目實現飛速發展。詳細分析了ＥＰＣ總承包模式的具體情況，對使用該模式后的機電工程項目的現場管理提出了具體的要求，并從現場勞動力、進場物資和現場分包商管理等角度出發，優化升級了機電項目的現場管理方法。

關鍵詞：ＥＰＣ總承包模式；機電工程；現場管理

以往的建設工程項目主要以ＤＢＢ模式（Ｄｅｓｉｇｎ－Ｂｉｄ－Ｂｕｉｌｄ，設計－招標－建造模式）為主，將工程項目的設計和施工任務分包給不同的單位，這就使得建設項目的施工周期非常長，工程項目的設計和施工任務由不同的單位負責，彼此之間未能實現有效的交流和溝通，使得設計上的缺陷不能被及時發現，易導致返工、合同糾紛、工程索賠以及設計變更等情況，給建設項目的規模化管理造成了嚴重的影響。ＥＰＣ總承包模式（ＥｎｇｉｎｅｅｒｉｎｇＰｒｏｃｕｒｅｍｅｎｔＣｏｎｓｔｒｕｃｔｉｏｎ，設計采購施工）將設計、采購、施工融為一體，使建筑結構復雜、建設規模龐大、技術含量比較高、專業性比較強的工程項目需求得到最大程度的滿足。

１ＥＰＣ工程總承包模式的概念

ＥＰＣ總承包模式中，工程總承包單位與建設單位簽訂合同，將整個工程項目的施工圖紙設計工作、原材料采購和施工過程全部交由工程總承包單位負責，同時總承辦單位對工程項目的工期、造價、質量和安全等問題全權負責［１－２］。與平行發承包模式進行比較，ＥＰＣ總承包模式將工程項目建設單位的工作量降到最低，建設單位只在選擇工程總承包單位時開展一次招投標活動即可，后面涉及的材料采購、分包單位協調等工作不需要建設單位參與其中。建設工程的總體成本投入需要在招投標前確定，實現了對工程項目造價問題的合理化管控，使建設單位的風險降到了最低，所以，在工程項目建設的過程中，ＥＰＣ總承包模式的使用范圍越來越廣。ＥＰＣ總承包單位要具有豐富的項目管理經驗，其專業技術水平也要比較強，利用自身專業知識儲備來提升工程項目籌劃環節的科學性和合理性，使整個工程項目的經濟效益和社會效益得到顯著的提高。ＥＰＣ總承包模式中，建設單位對工程總承包單位給予了充分的肯定，省略掉了大量中間環節，使總承包單位和建設單位實現共贏。ＥＰＣ承包項目流程如圖１所示。圖１ＥＰＣ承包項目流程

２在項目建造中ＥＰＣ工程總承包模式的優劣勢

２．１ＥＰＣ工程總承包模式的優勢

從建設單位的角度分析，ＥＰＣ總承包模式明確了建設單位的工作范圍，將工程項目涉及的各種風險全部轉移到工程總承包單位手中［３］。如果工程合同總價和施工工期保持不變，建設單位工程總投資和建設周期就會變得比較明確，不會出現與工程造價相背離的情況，為建設單位控制施工成本和施工進度提供了強有力的支撐。工程項目管理的專業性比較強，大多數建設單位的工作經驗比較少，在落實各項工作任務時會遇到各種各樣的問題。有的建設單位預留了部分預算資金，聘請施工總承辦管理單位來協調各種工作關系，確保整個工程項目能夠正常施工。在使用ＥＰＣ總承包模式以后，建設單位省略掉了很多管理工作，建設單位繁重的工作量得以減少，能夠投入更多的精力來開展項目建設任務。對于ＥＰＣ總承包單位來說，在落實項目管理工作時要充分發揮自身的優勢，調動工作人員的積極性和主動性，做好各分包單位的指導工作。ＥＰＣ總承包模式增強了總承包單位的材料采購和圖紙設計的管理力度，過去使用的平行的承包模式中，一旦設計圖紙出現了差錯，建設單位需要與設計單位進行溝通，而ＥＰＣ總承包模式將這些工作全部省略掉。ＥＰＣ總承包模式將所有工作全部交由一個單位負責管理，使施工環節與其他工作環節之間的脫節現象得到了有效回避。在重大方案編制時，聽取不同工作人員的意見和建議，注重提升施工方案的實用性和經濟性，將整個工程的成本投入控制到最低。

２．２ＥＰＣ工程總承包模式的劣勢

ＥＰＣ總承包模式自身也存在一些缺陷，對于建設單位而言，所有的工作全部由工程總承包單位負責，建設單位在項目推進工作中很難發揮出積極的作用，參與度比較低。建設單位的主要工作是負責工程總承包單位的招投標工作和合同簽訂工作，在總承包單位招投標時要做好總承包單位資格審查工作，對總承包單位的內部財務情況、資質情況、信譽度、誠實守信等能力進行全面考察，如果在招投標時不采取有效的措施予以管理，就會給整個工程項目的建設埋下安全隱患。工程總承包單位承擔的風險比較大，所以總承包單位要充分考慮工程項目今后可能會發生的風險，適當提升工程項目的合同總價。ＥＰＣ總承包模式的管理工作在工程總承包單位中占據著非常重要的位置，一旦遇到管理工作上的分歧，易導致工程總承包單位與建設單位產生糾紛。

３ＥＰＣ總承包模式下機電工程現場管理的要點

１）管理對象。工程監督檢查單位、洽談協商記錄單位、駐地生活相關單位、合同關系單位共同構成了機電工程項目現場管理的主要對象，在工程項目施工時，ＥＰＣ總承包方要與這些單位積極交流與溝通，顯著提升整個工程項目的施工質量和施工進度。２）現場施工材料。機電工程項目建設施工使用到的材料類型比較多，總承包方要嚴格檢查供應商和施工方所使用的材料類型，確保其與設計標準相一致。供應商將施工材料運送到施工現場以后，分包方依據合同要求嚴格檢查材料的質量，檢查合格的材料按照其用途和性質分開存放。３）現場施工機具。施工現場管理的重要內容是機電工程項目的施工機具，安排專人每天檢查施工現場的機具，同時做好維修和保養工作，保證機具的性能達到施工各項標準。施工機具使用完后，要整齊地擺放在原來的位置上，不能隨意亂放機具。４）現場臨時用電。機電工程項目施工現場使用到的臨時用電要滿足規定，確保所有臨時用電都能做到安全、無風險，合理配置電源線，不能生拉硬拽。５）現場施工場容。在機電工程項目施工現場的四周設置圍欄、排水溝、消防器材和指示牌等，使整個工程施工現場變得更加安全，并及時將施工現場的廢棄物清理干凈。６）現場施工人員。施工方要嚴格管理施工現場的所有工作人員，注重提升施工人員的專業技術水平，在施工現場不能出現打架斗毆等惡性事件，樹立良好的企業施工形象。

４分析機電工程現場管理的難點

４．１管理層較多

在ＥＰＣ總承包模式中，項目建設的絕大部分風險由工程總承包商承擔，總承包商會采取分包的方式來減輕或者規避風險。ＥＰＣ總承包模式中現場管理的管理層非常多，包含工程總承包單位、建設單位、設計分包與施工分包單位、現場施工人員和勞務分包等，各個層級之間密切配合，因此在工程項目啟動以后，工程總承包商下達的指令需要逐層傳遞下去，整個信息傳達過程中會經過很多道程序，使得信息傳遞到現場施工人員時已經過去了很長時間，加之在信息傳遞的過程中會有表達不清楚的情況出現，給整個工程項目的開展造成了一定的負面影響，使施工成本不斷增加，降低了整個工程項目的經濟收益。

４．２工程分包過多

在項目總承包施工時，設計、采購和施工安裝等工作需要共同完成。大型工程項目中，總承包商會采取分包的方式來建設工程項目，設計分包會使設計工作的總體管控工作量不斷增加，給最終的設計質量造成影響，還會給后續的工程采購和施工帶來不同程度的影響；施工分包過多會使施工界面隨之增加，導致施工現場的總協調工作量增多，給整個工程的施工安全、施工進度、工程造價和施工質量帶來負面影響。國家頒布了禁令，工程項目禁止違法分包或者轉包，但是合理的分包過多也會影響工程項目的建設質量和施工速度。建筑施工企業與施工人員之間很少簽訂勞動合同，一般會采取與勞務公司合作的方式來開展工程施工任務，勞務公司的施工人員專業技術水平比較低，流動性非常大，缺乏責任心，各個工種和施工專業間缺少有效的溝通。如果工程項目分包過多，施工企業大量使用第三方派遣的勞務人員，會使得現場施工的管理難度非常大，給整個工程的施工質量造成一定的影響。

４．３缺少專業性人才

我國建筑行業使用的主要承包方式為分階段承包模式，在國家的大力支持下，建設單位和施工企業逐漸接受了ＥＰＣ總承包模式，這就使很多工程承包企業缺少專業性人才，設計企業拓展到總承包業務以后，對設計工作比較重視，將現場施工管理工作放在了次要位置上；施工企業拓展到總承包業務以后，將現場施工管理放在了核心位置上，忽略了項目的整體設計管控，這就不難發現，了解項目整體情況、熟悉項目設計、采購和施工的復合型人才比較緊缺，嚴重制約了工程項目總承包企業的發展。

５機電工程現場管理的策略

５．１加強現場管理層組織建設

在項目立項之初，ＥＰＣ總承包商要從工程項目的特點、建設單位的實際要求以及自身的實際情況出發，選擇最佳的項目承包模式，如果需要分包，事先做好規劃工作，與信譽好的企業建立合作關系。在工程項目開始建設以后，ＥＰＣ總承包商要在施工現場創建項目管理部門，做好施工現場人力資源管理工作，制定完善的現場管理機制，做好施工現場技術人員執行能力考核工作，保證所有的信息真實、可靠。

５．２做好分包管理工作

在確定分包商后，總承包企業要對公司本部和項目施工現場分包商的管理內容、管理范圍和管理界限進行明確，讓所有人熟知現場分包管理的要求和職責。總承包公司本部負責管理設計分包工作，現場項目部將設計、技術上發現的問題匯總好后提交給總承包公司，并將總承包公司下發的解決方案及時傳遞給施工單位。現場項目部負責管理施工分包工作，做好施工分包機械設備、施工材料、施工人員等資源的合理化配置，從項目實際情況出發，提前準備好設計現場服務計劃和工程采購計劃等，使材料采購與設計工作滿足施工現場的需求。在開展現場施工質量管理工作時，現場項目部要制定統一的質量管理方案，督促各個承建單位快速編著施工質量管控計劃，責任落實到人，確保每項工作都能取得最佳的效果。施工單位開展現場管理工作時，要采取措施管理好勞務作業人員，確保其施工質量與設計標準保持高度統一。

５．３增強總承包企業自身建設力度

ＥＰＣ總承包商的綜合實力可以通過現場管理水平好壞反映出來，總承包企業要采取措施做好人才培養和人才招聘工作，加大復合型人才培養的力度。創建完善的企業總承包管理系統，系統中包含項目管理、工作手冊、程序文件以及崗位職責等相關信息。在工程項目建設初期，對施工現場項目管理團隊實施總承包管理和ＥＰＣ總承包合同交底工作，識別比較常見的施工現場常見問題，出臺切實可行的應對辦法。在日常工作開展的過程中，定期組織現場問題處置演練活動，將施工過程中可能會出現各種問題控制到最小的范圍里，確保工程項目的施工速度和施工質量與設計保持統一，推動整個施工進程穩定向前發展。

６機電工程項目的風險管理

在開展風險管理工作時，注重提升工程總承包企業的風險防范意識，使用法律法規或者技術手段來識別、分析和評價風險級別，出臺完善的風險防范措施，確保整個工程項目能夠順利施工。例如：在制定工程文件時，及時提出文件中存在的不合理地方，并做好預防工作，不斷提升風險管理工作的實效性。此外，加強工程項目的監督管理，形成統一的管理模式，防止因為多方管理而導致工作效率降低。積極采取措施將問題扼殺在搖籃中，事先制定完善的風險應對措施，定期組織模擬演練，一旦遇到突發事件，確保所有人都能從容面對。如果遇到風險，各參建部門之間要通力合作，將風險造成的影響控制到最小，使ＥＰＣ總承包模式發揮出積極的作用。

７結束語

建筑行業使用ＥＰＣ總承包模式以后，項目管理成本得到了較好的控制，同時也將建設單位的風險責任降到了最低，ＥＰＣ總承包模式自身的優勢加之國家政策的大力支持，使得ＥＰＣ總承包模式在各行業的建設單位中實現了大范圍普及。建筑企業在落實ＥＰＣ總承包模式的過程中，其現場管理工作還需進一步提升，加大對復合型人才培養的力度，推動ＥＰＣ總承包模式實現長遠發展。

參考文獻：

［１］吳永平．ＥＰＣ總承包模式下的項目分包招標管理策略［Ｊ］．四川建材，２０２１，４７（５）：２０５，２１７．

［２］郭俐杉．ＥＰＣ總承包模式下的建筑工程項目研究［Ｊ］．四川水泥，２０２０，４２（１０）：１３１－１３２．

［３］李慶．ＥＰＣ總承包模式下的工程項目管理問題探究［Ｊ］．中國設備工程，２０２１，３７（５）：１０－１１．

作者：張海燕 張雯靜 單位：中建安裝集團有限公司