銀行網點績效管理問題解決對策

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摘要:在我國，銀行網點的績效管理是金融機構體系的重要組成部分，通過完善和優化銀行網點績效管理工作中的一些細節和內容，有利于實現銀行整體管理水平的提升。文章結合實際情況，了解銀行網點績效管理的必要性，明確銀行網點績效管理體系構建的思路和方式，并分析銀行網點在績效管理中存在的問題，提出可行的解決措施和方法，有利于提高銀行網點績效管理工作的效率以及工作質量，促進銀行網點管理體系的健康、穩定、可持續發展，加速銀行網點的進步。

關鍵詞:銀行網點;績效管理;銀行管理

近年來人們生活質量水平的提升，以及社會經濟的持續穩定發展都帶動了銀行產業的進步，促使銀行體系進入了更加關鍵和快速的發展環節。如果要讓銀行體系給人們的日常生活提供更大的幫助，就需要針對銀行網點績效管理中存在的問題進行深入細致的分析，從而提升銀行體系的運行效率以及有關工作人員工作的穩定性，為人們的日常生活帶來更多的幫助。其中不僅要針對關鍵的問題加以解決，更需要了解當前銀行網點績效管理的工作現狀，并進一步完善，最終促進我國銀行網點績效管理水平的提升，為各項工作的順利穩定開展創造有利的條件。

1銀行網點績效管理的重要性

1.1傳統的銀行網點管理模式短期內仍然存在

社會的不斷進步以及經濟水平的提升，擴大了商業銀行的規模，增加了銀行網點的數量。銀行方面在擴大自身發展規模以及提升發展潛力的同時，為人民群眾的生活創造了更多更優秀和便捷的條件，也正是在這種模式下，銀行網點的發展需要工作人員的支持，一直以來都是傳統的銀行所采取的管理模式，即便是實現了智能化的操作，也應當有銀行的工作人員提供指導。相對來說，銀行網點的績效管理方式短期內難以更改，但是如果要完全實現智能化的績效管理仍存在很多的阻礙，也會造成很多的問題，比如說群眾不夠適應，或者是在操作的過程中出現誤操作的問題以及帶來銀行網點中員工失業的問題。

1.2銀行網點的人工服務可以滿足一些人的需求

如今社會的不斷發展促進了信息化技術水平的提升，信息化技術用于人們的日常生活和工作中有著明顯的優勢，這對于銀行的發展是一個較大的機遇，同時也是一個極大的挑戰，這種環境下的銀行產業已經進行了一定程度的變革和調整，他們推出了一些智能化的設備和工具為群眾提供服務，包括無人取款機以及智能柜員機都是銀行所做出的努力，更是現如今高薪互聯網技術融入銀行產業的標志。但是這種智能化工具的出現并不完全表示銀行網點中所有的工作都會由機器來實現，也不表示銀行網點中不再需要工作人員，其對于人工的發展實際上只是一種挑戰和威脅。應當正確理解這種智能化的銀行網點工作模式，在為銀行工作帶來了便利的同時，滿足了很多人的需求，但這部分人通常是社會中的青壯年，他們了解了一些智能化的知識和操作的方法，但是有一些老年人更加愿意和銀行的工作人員溝通交流，通過咨詢的方式來獲得服務，并完成自己的業務。這種傳統的思想對他們造成的影響極其深遠，他們不愿意接受智能化的操作方式，也不想改變現狀。此外，智能機器是時代發展的必然需求和趨勢，為人們的生活帶來了更多的方便，但是智能機器永遠無法給客戶帶來和人工服務一樣的溫暖和貼心，因此銀行網點中的人工服務仍然有必要存在，相應的銀行網點績效管理問題也值得分析。

1.3銀行網點績效管理方式制度

銀行網點中提供的人工服務本身不可取代，如果要在銀行網點的發展過程中進一步強化對于工作人員的管理，就需要關注績效管理的有序開展在銀行網點中進行管理，可以通過引進相應的競爭機制、激勵機制以及獎懲機制來調動工作人員的積極性，更能為銀行網點節省人力資源成本，并實現各種資源的優化配置目標，促使銀行網點進步。

2銀行網點績效管理體系的構建

2.1員工職責的明確

銀行網點中不同部門的員工之間的分工并不完全相同，同時不同部門中設置的崗位也有差異性，而銀行中的行長、部門經理以及員工就需要分別簽訂各部門的崗位責任工作內容和崗位責任書，明確有關部門和崗位的職責，以及工作時的流程、所涉及具體的工作內容和相應的獎懲方式。

2.2銀行網點績效管理指標的設定

銀行網點績效管理指標設定中，各部門以及員工KBI及其標準應當是具體的、可測量的、現實的標準，應當結合銀行發展的戰略規劃內容以及安排由各部門的工作人員相互討論，設定有代表意義的績效考核指標，確保其和員工自身的工作內容以及職責相互關聯。為了對工作的內容進行評價，還應當對考核過程中一些很難量化評估的工作領域進行進一步的補充，在開展績效管理工作時，同一個周期KBI的數量要遠超過KPI的數量，從而實現銀行網點績效管理的目標和要求。

2.3合理分配權重，明確制定周期

銀行網點應當根據不同績效指標、工作目標重要意義以及員工對于工作結果產生的影響力來對群眾進行確定，但是在績效管理中KBI所占據的權重最多為40%，以提升其合理性。績效考核周期的設定主要是按照年度來確定其大周期，按照季度來確定其小周期，防止在開展績效管理的過程中有關的管理工作太過于頻繁而導致企業中管理工作的可操作性出現問題。對KPI管理則應當按照月度來進行確認，從而幫助銀行網點更順利的實現發展目標。

2.4績效管理責任書的簽訂

銀行網點的績效管理責任書中應當明確不同方面的內容，包括績效指標完成的標準、指標執行的方法、所需要的資源以及上下級的人員在指標執行過程中的各部分責任等。績效責任書應當經過被管理者的直接上級以及被管理者本人雙方親自確認之后進行備案，為銀行網點績效管理工作的順利開展創造良好條件。

2.5績效的改進以及價值的評價

銀行網點中的績效管理考評主要目的是改進績效以及完成價值的評價，在KPI管理的過程中，要應用現有的信息管理系統的優勢，包括財務管理歸集系統以及業績價值管理系統等，獲得相對應的信息。而在KBI的管理過程中，銀行網點的主管信息反饋記錄、客戶服務信息的反饋記錄以及工作行為管理會議記錄等不同的內容，在每周期結束的過程中要開展相對應的考評管理，從而了解銀行網點中績效管理方案的可執行性以及績效管理實施的效果。

3銀行網點績效管理中存在的問題

3.1銀行網點績效管理的思想觀念落后

傳統的管理思想理念是計劃經濟時代的產物，陳舊落后的思想理念導致的結果就是銀行網點中員工辦事的積極性差，工作過程中很難集中注意力，工作的效率和質量難以得到提升。也正是在這樣的經濟體制模式下，銀行管理的過程中不會完全依靠員工的績效來對其進行約束和激勵，員工做事時只能按部就班，導致銀行的發展模式很難滿足現代社會發展中生產力發展的需求。而進入市場經濟體系之后，這種傳統思想觀念的存在和影響仍舊比較廣泛，導致人們在思維上產生了固定的局面，這種思維定式現狀又很難被打破。而通過績效考核機制在銀行網點中的引進，雖然可以在一定程度上提升員工工作的積極性，但是其可持續性的作用卻很難充分體現，主要是由于銀行中的管理思想存在，開展管理工作時對于銀行的發展問題的了解也會受到傳統的管理思想的影響，導致銀行管理層的目光短淺，對員工的激勵也不夠重視，銀行的績效管理只能夠取得初步的階段性成果，無法實現銀行戰略發展的長久目標［1］。

3.2銀行網點設置的績效考核指標科學性不足

銀行中制定的戰略發展目標實際上是一個長期穩定的可持續發展目標，其核心在于促進企業整體價值的提升，幫助企業中不同的員工個體以及團隊形成有差異的工作目標。如今銀行網點的實際運作過程中，績效考核的目的可能太過于依賴財務性指標，比如說在企業發展的不同階段存在哪些變量以及利潤變化等，這些目標在考核的過程中，如果僅參考財務性指標而忽視了銀行網點中個人以及團隊共同付出的努力，那么就會導致團隊中產生一些矛盾和限制，對于銀行網點整體的發展造成不利影響。比如說銀行網點可能會將績效考核的指標放在拓展銀行客戶的市場方面，那么銀行網點中的客戶經理就會將個人理財業務以及擴大客戶量等業務進行同步綜合的安排，等到銀行網點的績效提升之后，所考核的指標存在限制，導致銀行網點中工作人員其他方面付出的努力都會被忽略，銀行網點中的員工受到的工作認同感較差。

3.3銀行網點的激勵措施相對較少

銀行針對每一個網點開展績效考核工作時，都需要提升銀行管理體系，保障銀行實現可持續發展的目標和要求。通過對銀行網點的績效管理調查結果進行的分析能夠發現，銀行網點的發展情況會受到激勵模式的影響，更會導致銀行網點中員工的日常工作效率受到影響，員工工作中，若能夠獲得優秀的工作人員的領導，同樣也可以帶動其他員工努力積極的工作，提升員工的積極性，確保銀行網點的績效管理工作效率和水平得到提升。但是很多情況都會由于銀行網點提供的人才激勵措施不夠完善而導致工作人員雖然付出了很多的精力和努力，卻得不到應有的回報，導致銀行網點員工的工作積極性相對應下降［2］。

3.4銀行網點的團隊建設和績效考核制度的關聯性不足

銀行網點開展績效考核工作時，可能更加關注個人考核的內容，要按照量化的指標來進行定量的考核工作，因此導致銀行網點整體的協作能力相對來說比較缺乏。即便有一些網點中的員工個人能力較強，業績比較突出，也很難從整體上來拉高團隊的業績層次，因此導致銀行網點績效考核時的成績相對來說比較普通和平庸，缺乏創新性，其業務的質量以及拓展的效果都很難得到提升。也正是這種團隊合作能力的不重視而導致個人英雄式的考核機制存在，這種模式下很難形成團隊的整合力，對于銀行網點的發展會產生不利的作用以及影響。

4解決對策

4.1創新銀行網點的績效管理理念

提高銀行網點的績效管理水平首先需要在思想觀念方面進行改變，要明確績效考核最主要的目的就是提高銀行網點乃至整個銀行的管理水平和工作人員的工作能力，因此在組織開展銀行網點管理工作的過程中，就需要使用先進新穎的管理思維和理念，比如說通過使用平衡計分卡的管理模式能夠獲得良好的績效管理效果。銀行針對不同的網點開展績效管理工作時，可以通過引進平衡計分卡模式突破陳舊的思維定式的限制，并在此同時引入一些新的技術、方法以及專業的人才，真正意義上實現商業銀行中員工個人的業績以及網點整體的業績之間的完美結合，從而提高銀行網點以及員工個人的綜合實力水平，促進銀行的持續穩定發展［3］。

4.2銀行網點績效管理制度體系的規范性建設

銀行網點制定的績效管理制度應當有統一和一致的考核標準，其中考核的內容應當體現出科學化，并能確保績效考核的結果良好，實現銀行網點績效管理的目標和要求。因此在銀行網點績效考核的標準設置方面，就需要結合銀行網點的財務指標、實際工作業績、平常的階段性總結來達到綜合評定的目標和要求，考核過程中的內容應當引進創新性的評定模式，而在考核的方法設置方面則需要融合業績考核以及員工評語等內容。此外，還要針對銀行網點中員工的團隊合作效果進行分等級的評定和綜合的考慮，將具體的績效考核結果進行公示，同時引進人事管理制度體系，將其作為銀行網點人力資源的管理以及人力資源激勵的參考依據，創設一個相對更加穩定公平的銀行網點競爭環境［4］。

4.3建立合理完善的銀行網點激勵機制，提供公平的競爭環境

銀行網點中出現的競爭問題會給銀行帶來一定的損失，但是在銀行網點整體的發展過程中卻能夠產生較為明顯和優良的作用。通過針對銀行體系的研究調查分析，發現其中存在的競爭現象能有效地促進整個管理體系的發展，但是如果要針對競爭的問題進行更加妥善及時的處理，則需要從獎勵機制方面著手，以提升銀行網點中工作人員的積極性，切實提高銀行的能力，并且在競爭環境下實現員工個人持續穩定發展的目標和要求。對于銀行網點的工作環境來說，其中存在著員工之間的競爭，這種壓力最終會成為員工工作的動力，幫助員工在工作的過程中不斷獲得進步和良好的業績。通過營造良好的競爭環境，幫助員工創新創造，努力實現自己的價值，也是提高銀行網點績效管理水平的有效途徑，這種競爭也是銀行網點業績考核中的關鍵組成，可以將競爭劃分為網點內部競爭以及外部競爭兩種情況。其中內部競爭主要是指銀行網點內部的員工以及團隊之間的競爭，其中需要遵循客觀、公正、嚴謹的原則，提高網點中個人以及團隊的合作能力，達到銀行網點績效管理工作提升的目標和要求，而外部競爭則是不同銀行之間的競爭，這是一種良性的競爭關系，這種環境下有利于銀行實現共同的發展目標［5］。

4.4確保銀行網點團隊建設以及績效管理之間實現結合

在銀行網點的發展建設過程中，應當積極克服團隊建設以及績效管理之間的結合緊密性不足的現象和問題，認真分析銀行網點管理中存在的關鍵問題，并將其反饋到團隊建設的過程中對此加以解決。在銀行網點的績效管理環節，上級銀行以及網點的管理工作人員應當在實際工作中全面貫徹落實績效管理以及團隊建設之間的有機統一和融合，尋找在團隊建設工作中對于績效實現產生影響的關鍵問題，認真分析銀行網點中每一個員工存在的弱點和缺陷，對企業提供指導和輔助，形成一種合力的模式。更要促進銀行網點中員工的個人發展，通過開展績效管理來提升員工個人的競爭力水平，加強對員工的培養，進而形成一個更高素質水平的團隊，為銀行持續穩定發展提供更多的服務，實現銀行業績的水平提升。也就是說，銀行網點開展績效考核管理工作，能夠幫助銀行提升自身的價值，促進銀行可持續發展戰略目標的實現，也只有充分發揮績效考核的作用，制定出合適的績效考核目標和標準，轉變陳舊落后的思想觀念，將銀行網點中長期發展的目標、員工以及團隊的建設目標相互融合，才能保證銀行網點不斷的創新發展［6］。

5結論

總而言之，在銀行開展內部管理工作時，績效管理是十分重要的組成部分。對于銀行網點來說，提升績效管理的工作質量，優化績效管理的流程和模式，有利于提高銀行網點的工作能力，促進銀行體系的健康、良性、可持續發展，因此在銀行產業的發展和建設過程中，必須對網點的績效管理工作提高重視，制定合理的模式，規范考核的行為，明確考核的標準，并通過激勵體系的輔助作用來規范績效管理的行為，加速銀行產業的進步，為現代社會的可持續發展做出應有的貢獻。

參考文獻:

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［6］中國農業銀行青島分行課題組，寧吉會.新形勢下銀行網點轉型思路與策略研究［J］．農銀學刊，2019(3):15－19.

作者：梁國坤 單位：中國建設銀行股份有限公司 廣西壯族自治區分行