企業(yè)全面預(yù)算管理問題與意義

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摘要：現(xiàn)代企業(yè)面對日趨激烈的市場競爭，已不能僅僅滿足于傳統(tǒng)的財務(wù)預(yù)算。全面預(yù)算管理能有效的整合企業(yè)資源，增強(qiáng)企業(yè)的競爭優(yōu)勢，幫助企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。本文對企業(yè)如何更好的運(yùn)用全面預(yù)算管理進(jìn)行剖析，重點(diǎn)對全面預(yù)算管理的制度建設(shè)提出一些建議，供大家探討，以期對企業(yè)的全面預(yù)算管理工作有所幫助。

關(guān)鍵詞：全面預(yù)算管理；企業(yè)；制度建設(shè)

一、引言

中國當(dāng)前經(jīng)濟(jì)形勢較為嚴(yán)峻，產(chǎn)品、技術(shù)更新?lián)Q代不斷加快，市場需求呈現(xiàn)下行趨勢，企業(yè)面臨更加激烈的競爭環(huán)境，稍有不慎就有可能被市場所淘汰。在這種形勢下，更需要企業(yè)對經(jīng)濟(jì)環(huán)境做好分析，做好資源規(guī)劃，實(shí)現(xiàn)企業(yè)長期的戰(zhàn)略目標(biāo)。全面預(yù)算管理興起于上世紀(jì)八十年代的西方發(fā)達(dá)國家，經(jīng)過幾十年的發(fā)展，廣泛得到了企業(yè)的認(rèn)可和使用。當(dāng)前的信息技術(shù)也在日新月異的發(fā)展，為企業(yè)全面實(shí)施預(yù)算管理提供了更好的支持手段。在當(dāng)前經(jīng)濟(jì)形勢下，如何更好的發(fā)揮全面預(yù)算管理的作用，是我們急需解決的問題。

二、企業(yè)加強(qiáng)全面預(yù)算的重要意義

（一）全面預(yù)算管理有助于企業(yè)資源的優(yōu)化配置

全面預(yù)算管理通過對企業(yè)內(nèi)外部環(huán)境分析，預(yù)測企業(yè)未來的環(huán)境，在此基礎(chǔ)上制定預(yù)算年度的經(jīng)營目標(biāo)，并就生產(chǎn)經(jīng)營、投融資等活動以及資源配置作出具體計劃，是由經(jīng)營預(yù)算、資本預(yù)算和財務(wù)預(yù)算等一系列預(yù)算構(gòu)成的相互聯(lián)系的綜合預(yù)算體系。通過預(yù)算的調(diào)研與編制、審批與調(diào)整、執(zhí)行與控制、分析與改進(jìn)、考核與評價，整合公司的業(yè)務(wù)流和信息流，為優(yōu)化資源配置提供依據(jù)。

（二）全面預(yù)算管理有助于企業(yè)績效考核制度的建立

企業(yè)應(yīng)將全面預(yù)算管理作為員工績效考核的標(biāo)準(zhǔn)之一，培育全員預(yù)算管理意識，建立各級預(yù)算責(zé)任體系，將預(yù)算目標(biāo)層層分解并下達(dá)到每個部門。通過定期對預(yù)算和實(shí)際情況的對比，讓員工承擔(dān)與預(yù)算績效考核相關(guān)的責(zé)任，以幫助員工發(fā)現(xiàn)日常工作的不足，積極改進(jìn)，提高員工工作的目標(biāo)性和積極性。

（三）全面預(yù)算管理有助于企業(yè)對日常經(jīng)濟(jì)活動的管理控制

全面預(yù)算管理的執(zhí)行包括預(yù)算的事前審批、事中監(jiān)督、事后評估。對沒有預(yù)算支撐的企業(yè)日常經(jīng)濟(jì)活動不予發(fā)生，對有預(yù)算的日常經(jīng)濟(jì)活動要按預(yù)算嚴(yán)格管理，定期對預(yù)算執(zhí)行情況進(jìn)行評估，提請相關(guān)部門提出整改方案，加強(qiáng)了企業(yè)對日常經(jīng)濟(jì)活動的管理力度。

三、企業(yè)全面預(yù)算管理存在的問題

（一）預(yù)算編制存在的問題

1.業(yè)務(wù)部門對全面預(yù)算管理參與度不夠。管理者缺乏對全面預(yù)算管理的重視，會導(dǎo)致大部分員工認(rèn)為預(yù)算管理僅僅是財務(wù)部門的工作，沒有積極參與的態(tài)度，在配合提供數(shù)據(jù)時填報隨意。加上財務(wù)部門對業(yè)務(wù)信息掌握的不全面，在沒有業(yè)務(wù)部門積極支持的基礎(chǔ)上，做不到全面的考慮，可能導(dǎo)致編制的預(yù)算與企業(yè)實(shí)際情況相背離，預(yù)算編制的準(zhǔn)確率降低，與實(shí)際情況偏差較大。2.預(yù)算編制的方法不科學(xué)。預(yù)算的編制，需要從企業(yè)的實(shí)際情況出發(fā)，考慮企業(yè)自身的業(yè)務(wù)特點(diǎn)，合理使用定期預(yù)算、滾動預(yù)算、增量預(yù)算、零基預(yù)算等方法，選取對企業(yè)影響較大的經(jīng)濟(jì)指標(biāo)填列預(yù)算數(shù)據(jù)，在此基礎(chǔ)上，形成企業(yè)的全面預(yù)算報表。但在實(shí)際執(zhí)行中，有可能因?yàn)榫幹迫藛T能力不足，考慮問題的局限性，使用的編制方法不符合企業(yè)實(shí)際情況，選取的經(jīng)濟(jì)指標(biāo)沒有涵蓋企業(yè)日常經(jīng)濟(jì)活動的重點(diǎn)方面，導(dǎo)致預(yù)算偏離實(shí)際。3.預(yù)算目標(biāo)的制定不合理。預(yù)算目標(biāo)的制定有賴于企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)的制定。如果企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)制定的過高，可能導(dǎo)致預(yù)算目標(biāo)制定過高，而實(shí)際執(zhí)行中，由于收入無法達(dá)標(biāo)，成本費(fèi)用一再超標(biāo)，則預(yù)算編制形同虛設(shè)。另一方面，如果企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)制定的過低，可能導(dǎo)致預(yù)算目標(biāo)制定過低，而實(shí)際執(zhí)行中造成企業(yè)資源的浪費(fèi)。

（二）預(yù)算執(zhí)行存在的問題

1.預(yù)算指標(biāo)的分解不夠具體。預(yù)算目標(biāo)確定之后，應(yīng)將相應(yīng)的預(yù)算指標(biāo)層層分解到各個部門、各個員工，并對每個崗位的員工建立相應(yīng)的績效考核辦法。如果分解不夠具體，可能導(dǎo)致某些執(zhí)行環(huán)節(jié)與績效考核不掛鉤，無法引起執(zhí)行部門的重視，挫傷員工的工作積極性，也會導(dǎo)致預(yù)算執(zhí)行不力。2.預(yù)算分析不充分。未及時對預(yù)算管理的執(zhí)行做充分的分析，提出的改進(jìn)措施不得力，未結(jié)合實(shí)際情況提出有效的建議，紙上談兵，可能導(dǎo)致預(yù)算執(zhí)行的效果不佳。3.預(yù)算調(diào)整依據(jù)不足。預(yù)算調(diào)整的依據(jù)未經(jīng)充分論證，業(yè)務(wù)部門提出的調(diào)整方案相對實(shí)際情況不合理，再加上缺乏嚴(yán)格的預(yù)算調(diào)整審批程序，可能導(dǎo)致預(yù)算調(diào)整太過隨意，從而影響企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。

（三）預(yù)算考核存在的問題

1.預(yù)算考核指標(biāo)不合理。預(yù)算考核指標(biāo)應(yīng)跟預(yù)算目標(biāo)緊密結(jié)合，如果考核的指標(biāo)不合理，與預(yù)算目標(biāo)不掛鉤，沒有真正體現(xiàn)經(jīng)濟(jì)活動的執(zhí)行情況，則預(yù)算考核流于形式，會嚴(yán)重影響全面預(yù)算管理的效果。2.未認(rèn)真執(zhí)行預(yù)算考核。由于考核制度不完善，考核人員素質(zhì)較低或重視度不夠等情況，可能導(dǎo)致預(yù)算考核未得到認(rèn)真執(zhí)行，考核達(dá)不到其應(yīng)有的目的。

四、企業(yè)加強(qiáng)全面預(yù)算管理的措施

（一）企業(yè)應(yīng)加強(qiáng)預(yù)算管理制度建設(shè)

1.全面預(yù)算管理的重點(diǎn)是做好制度建設(shè)。分兩個層面做好制度建設(shè)：首先在制度層面提出整體的預(yù)算編制辦法、指標(biāo)分解辦法、分析辦法、考核辦法，并規(guī)定各個部門、各個員工在全面預(yù)算管理中應(yīng)承擔(dān)的責(zé)任；其次在操作層面編制實(shí)施細(xì)則，以便各預(yù)算部門以制度為綱領(lǐng)，依據(jù)操作細(xì)則，照章辦事。2.操作細(xì)則中應(yīng)有具體的預(yù)算編制辦法和指標(biāo)分解辦法。首先，收入預(yù)算和回款預(yù)算由業(yè)務(wù)部門負(fù)責(zé)編制，預(yù)算內(nèi)容包括預(yù)算期內(nèi)，可能實(shí)現(xiàn)的業(yè)務(wù)量及其營業(yè)額，及收到的款項(xiàng)。收入預(yù)算的主要編制依據(jù)為：年度目標(biāo)營業(yè)額、利潤額等、市場預(yù)測、預(yù)計單價。關(guān)鍵控制點(diǎn)包括：應(yīng)按不同收入類型分別編制銷售預(yù)算；勿遺漏往年銷售，但于本預(yù)算年度履約的營業(yè)額；若業(yè)務(wù)需跨年度履約的，應(yīng)只包括預(yù)算年度的履約進(jìn)度及金額，并備注說明其余部分的履約時間及金額。回款預(yù)算的主要編制依據(jù)為：約定或預(yù)計的收款條件、客戶往年付款習(xí)慣及信用情況等。關(guān)鍵控制點(diǎn)包括：勿遺漏往期業(yè)務(wù)在本期可能收回的款項(xiàng)；勿遺漏本期預(yù)收款項(xiàng)；如采用票據(jù)結(jié)算的，需考慮票據(jù)期限等因素。其次，營業(yè)成本預(yù)算中，人資部門要負(fù)責(zé)編制人員相關(guān)費(fèi)用預(yù)算，編制時應(yīng)注意要跟業(yè)務(wù)部門溝通預(yù)算收入對應(yīng)的人員定編數(shù)，再根據(jù)每個人員對應(yīng)的費(fèi)用匯總編制。折舊攤銷費(fèi)用由財務(wù)部門負(fù)責(zé)編制，其余費(fèi)用及付款預(yù)算由業(yè)務(wù)部門負(fù)責(zé)編制。關(guān)鍵控制點(diǎn)是應(yīng)分項(xiàng)目、分單位進(jìn)行編制。付款預(yù)算編制主要依據(jù)：約定或預(yù)計的付款條件、供應(yīng)商往年提供的信用政策等。關(guān)鍵控制點(diǎn)包括：勿遺漏往期購買商品、接受勞務(wù)在本期需支付的款項(xiàng)、勿遺漏本年需預(yù)付的款項(xiàng)；再次，期間費(fèi)用預(yù)算包括銷售費(fèi)用、管理費(fèi)用、研發(fā)費(fèi)用等，由各相關(guān)職能部門負(fù)責(zé)編制。各相關(guān)職能部門在編制費(fèi)用預(yù)算時，可根據(jù)本部門或本項(xiàng)目的實(shí)際情況，采用不同的預(yù)算編制方法。如對新項(xiàng)目采用零基預(yù)算法，對部門日常費(fèi)用采用增量預(yù)算法等。最后，財務(wù)部門還應(yīng)負(fù)責(zé)相關(guān)財務(wù)報表和主要財務(wù)指標(biāo)的預(yù)算編制，確立預(yù)算編制總目標(biāo)，不僅對全面預(yù)算的編制起到目標(biāo)與導(dǎo)向的作用，也成為審核、分析、修訂、平衡全面預(yù)算的依據(jù)。3.操作細(xì)則中應(yīng)有具體的預(yù)算執(zhí)行方法。首先，收入預(yù)算執(zhí)行的關(guān)鍵是抓住收入活動的計劃、控制、反饋和考核四個環(huán)節(jié)，確保收入活動的有序進(jìn)行。收入工作的基本法則是制定收入計劃和按計劃實(shí)現(xiàn)收入。業(yè)務(wù)部門按照公司下達(dá)收入預(yù)算指標(biāo)，按季度、月度制定收入計劃。圍繞如何完成收入預(yù)算制定明確的收入目標(biāo)、回款目標(biāo)，并分解到具體執(zhí)行的人員及項(xiàng)目。業(yè)務(wù)部門領(lǐng)導(dǎo)必須有效控制每名業(yè)務(wù)人員業(yè)務(wù)活動。業(yè)務(wù)活動的反饋信息包含收入預(yù)算執(zhí)行情況；市場動向、客戶需求等市場信息；業(yè)務(wù)中存在的問題等。其次，營業(yè)成本預(yù)算的執(zhí)行。營業(yè)成本預(yù)算包括外協(xié)成本和人力成本預(yù)算。外協(xié)成本的執(zhí)行關(guān)鍵是各項(xiàng)外協(xié)單價應(yīng)嚴(yán)格按照合同單價執(zhí)行，合同單價要依據(jù)有關(guān)定額、費(fèi)用標(biāo)準(zhǔn)、物價水平等資料來確定。人力成本的執(zhí)行關(guān)鍵是人員數(shù)量的增加、績效工資的增長與銷售收入的增長要做好比例控制。最后，費(fèi)用預(yù)算的執(zhí)行。費(fèi)用預(yù)算包括銷售費(fèi)用、管理費(fèi)用等預(yù)算。各預(yù)算執(zhí)行部門在各項(xiàng)經(jīng)濟(jì)活動及費(fèi)用發(fā)生之前需通過OA流程申請，經(jīng)過有關(guān)領(lǐng)導(dǎo)審批，將一切不合理、不符合預(yù)算的經(jīng)濟(jì)活動及費(fèi)用支出制止在發(fā)生之前。4.操作細(xì)則中應(yīng)有具體的預(yù)算分析方法（1）確定分析對象、明確分析目的。（2）收集內(nèi)外部資料，掌握企業(yè)預(yù)算執(zhí)行的實(shí)際情況。內(nèi)部資料包括年度預(yù)算及預(yù)算執(zhí)行數(shù)據(jù)。外部資料包括外部協(xié)作市場價格變動情況，同行業(yè)競爭對手的收入及盈利情況等。（3）對比分析，確定差異差異性分析：通過預(yù)算執(zhí)行數(shù)據(jù)與年度預(yù)算目標(biāo)對比，得到兩者間的差額，采用比例分析法等從定量層面分析說明預(yù)算指標(biāo)的完成程度，提示偏離預(yù)算的原因。（4）分析原因，落實(shí)責(zé)任，提出措施，改進(jìn)工作預(yù)算執(zhí)行部門通過定性分析，抓住問題關(guān)鍵，落實(shí)責(zé)任單位及責(zé)任人，提出加強(qiáng)預(yù)算執(zhí)行控制的基本措施，提高企業(yè)經(jīng)營管理水平。（5）歸納總結(jié)，編制分析報告財務(wù)部門匯總各預(yù)算執(zhí)行部門的預(yù)算執(zhí)行分析，編制季度、年度預(yù)算分析報告。營業(yè)成本預(yù)算差異主要包括：由于銷售收入變動而導(dǎo)致的差異；由于外協(xié)單價偏離預(yù)算單價而形成的成本差異；由于人員數(shù)量變動而導(dǎo)致的差異；由于績效工資發(fā)放比例變動而導(dǎo)致的差異。財務(wù)部門填列并計算得出差異數(shù)據(jù)后，由業(yè)務(wù)部門填寫差異原因，按部門、按預(yù)算項(xiàng)目分別進(jìn)行分析。5.預(yù)算調(diào)整應(yīng)有相應(yīng)的制度依據(jù)。一般情況下預(yù)算目標(biāo)應(yīng)不予調(diào)整。但在預(yù)算年度中，由于外部客觀因素產(chǎn)生了非常重大的變化，致使企業(yè)無法按原預(yù)算計劃執(zhí)行，如果繼續(xù)執(zhí)行也將產(chǎn)生重大的偏差，可以申請調(diào)整預(yù)算。一般預(yù)算調(diào)整一年只允許調(diào)整一次。各預(yù)算執(zhí)行單位確需調(diào)整預(yù)算的，應(yīng)編制《預(yù)算調(diào)整申請報告》，報告中說明需調(diào)整的預(yù)算指標(biāo)在當(dāng)年已執(zhí)行情況、完成進(jìn)度等；說明調(diào)整預(yù)算原因：具體由于何種原因需要調(diào)整預(yù)算，如：企業(yè)內(nèi)部重大政策調(diào)整、體制改革、企業(yè)對經(jīng)營范圍做了大幅度的變更、國家出臺了新的政策等。

（二）提高部門參與度

如上文所述，全面預(yù)算管理是一項(xiàng)需要全員參與的工作，在制度建設(shè)完善的前提下，提高各部門的參與度，是保證預(yù)算編制準(zhǔn)確，預(yù)算得以良好執(zhí)行的關(guān)鍵。首先，企業(yè)管理層要高度重視全面預(yù)算管理工作，構(gòu)建全面預(yù)算管理的組織架構(gòu)，并在全公司的范圍內(nèi)營造全面預(yù)算管理的氛圍，讓所有員工都意識到預(yù)算管理無處不在，日常的每項(xiàng)工作都與預(yù)算息息相關(guān)。其次，財務(wù)部門可通過開展全員參與的預(yù)算培訓(xùn)等方式，積極宣貫預(yù)算對企業(yè)和員工的重要性，并指導(dǎo)公司各部門如何根據(jù)制度填報預(yù)算、分析預(yù)算、對預(yù)算偏差做改進(jìn)措施。只有執(zhí)行預(yù)算的部門了解了預(yù)算管理的目的，并懂得了預(yù)算填報的方法，明白了如何通過預(yù)算分析改進(jìn)自己的工作，各部門才會真正積極參與到預(yù)算管理中來。再次，財務(wù)部門也應(yīng)加強(qiáng)與業(yè)務(wù)部門的溝通，積極了解業(yè)務(wù)部門的實(shí)際情況，做一個懂業(yè)務(wù)的財務(wù)人。同時，財務(wù)部門也應(yīng)通過一些簡單明了的描述，讓業(yè)務(wù)部門了解預(yù)算指標(biāo)的含義。互相了解溝通之后，在預(yù)算編制和執(zhí)行過程中，財務(wù)部門才有可能編制出真正反映業(yè)務(wù)內(nèi)容的預(yù)算指標(biāo)，業(yè)務(wù)部門也才能更好的按預(yù)算指標(biāo)分解工作。

（三）加強(qiáng)預(yù)算績效考核

預(yù)算執(zhí)行的考核工作是全面預(yù)算管理的重要環(huán)節(jié)之一，缺乏考核，全面預(yù)算管理工作的效果將大打折扣。首先，企業(yè)應(yīng)建立全方位的預(yù)算考核體系。將預(yù)算考核以制度的形式確定下來，并以科學(xué)的方法將預(yù)算指標(biāo)任務(wù)詳細(xì)分解并落實(shí)到具體的部門人員。預(yù)算指標(biāo)制定時，應(yīng)全方位考慮企業(yè)的經(jīng)營情況，參考平衡記分卡的辦法，避免只從單一維度下達(dá)任務(wù)。預(yù)算指標(biāo)分解時，應(yīng)考慮不同部門、不同崗位的特點(diǎn)，并按分解后的預(yù)算指標(biāo)訂立符合實(shí)際情況的考核要求，務(wù)求激發(fā)每一個責(zé)任人的主觀能動性，實(shí)現(xiàn)預(yù)算管理的全員參與。其次，考核人員要認(rèn)真填寫預(yù)算完成情況。預(yù)算完成情況的填寫，是預(yù)算執(zhí)行結(jié)果的重要評價依據(jù)，如果考核人員不認(rèn)真對待，數(shù)據(jù)填寫差錯率高，或者人為調(diào)節(jié)數(shù)據(jù)，致使考核結(jié)果不透明、不客觀，評價將失去意義。為此，企業(yè)應(yīng)加強(qiáng)對考核人員的素質(zhì)培養(yǎng)，同時應(yīng)提請內(nèi)審部門定期對考核人員填報的數(shù)據(jù)予以復(fù)核，對復(fù)核結(jié)果存在重大差異的情況予以處罰。再次，預(yù)算考核應(yīng)與獎懲掛鉤。應(yīng)根據(jù)企業(yè)的預(yù)算期間，如季度、年度，將預(yù)算編制和執(zhí)行的偏差作為員工業(yè)績考核的要點(diǎn)之一，年度終了，將考核結(jié)果作為評價優(yōu)秀員工、優(yōu)秀團(tuán)隊(duì)的依據(jù)之一，這樣才能引起執(zhí)行部門的重視，提高全員參與的積極性，才能提高企業(yè)全面預(yù)算管理的水平，確保預(yù)算管理目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。

（四）合理制定預(yù)算目標(biāo)

全面預(yù)算管理要真正體現(xiàn)其價值和作用，預(yù)算目標(biāo)的制定至關(guān)重要。權(quán)威式預(yù)算有可能導(dǎo)致預(yù)算目標(biāo)脫離實(shí)際情況，造成實(shí)際無法執(zhí)行；參與式預(yù)算有可能因?yàn)轭A(yù)算執(zhí)行人過多的考慮實(shí)際困難而制定出較低的預(yù)算目標(biāo)，導(dǎo)致資源浪費(fèi)，無法實(shí)現(xiàn)企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)。較為理想的方式是結(jié)合權(quán)威式預(yù)算和參與式預(yù)算的混合預(yù)算方式，以戰(zhàn)略目標(biāo)為基礎(chǔ)，結(jié)合當(dāng)前的實(shí)際情況，制定出立足于實(shí)際，但又高于實(shí)際的預(yù)算目標(biāo)，如此才能激發(fā)員工為可實(shí)現(xiàn)的目標(biāo)積極努力，最終實(shí)現(xiàn)公司的戰(zhàn)略目標(biāo)。

五、結(jié)束語

綜上所述，全面預(yù)算管理的推行不僅能將企業(yè)長期的戰(zhàn)略目標(biāo)與短期可執(zhí)行的目標(biāo)緊密結(jié)合，同時也給員工的日常工作制定了行之有效的規(guī)范。全面預(yù)算管理工作的完善，需要企業(yè)根據(jù)自身特點(diǎn)制定適宜的預(yù)算制度，并做好制度的執(zhí)行，提高全體員工的參與性，全面提高預(yù)算管理的有效性，以此增加企業(yè)的競爭力，最終實(shí)現(xiàn)公司的戰(zhàn)略目標(biāo)。

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作者:謝明 單位:壘知控股集團(tuán)股份有限公司