殯儀館工作經驗交流

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**市現有殯儀館五家，分別是**殯儀館、高淳殯儀館、溧水殯儀館、六合殯儀館和江寧殯儀館，除**殯儀館隸屬于市殯葬管理處外，其他殯儀館均隸屬于各區縣民政局，這些區縣殯儀館均為2001年以后改建或異地重建，投入建設資金絕大部分來自銀行貸款，投資規模均在2000萬左右，每家殯儀館銀行貸款大約在1100萬至1500萬元之間，通過改擴建，硬件條件都相當不錯。但是，改造后的殯儀館，一方面由于各殯儀館各自為戰，互不配合，采取不正當競爭的方式，擾亂了殯儀服務市場秩序，加大了服務成本。另一方面少數殯儀館內部管理不規范，殯儀服務質量不高，造成大部分區、縣殯儀館負債經營，舉步為艱。

面對如此窘境，市民政局在充分調查研究、征求各方面意見的基礎上，于2004年10月21日在高淳縣召開了各區縣民政局一把手參加的“**市殯葬改革與發展研討會”，經過充分討論，大家普遍感到，要解決目前存在的困難與問題，要應對日益激烈的競爭形勢，一定要對全市國有殯葬設施資源實施戰略性調整，進而實現由區域各自為陣、分散經營向集中管理、規模經營的方式轉變；由傳統管理服務型向經營服務性的轉變，積極探索既要有行政管理，又要有市場化運作的新的經營管理模式，通過內部管理、改革和減少非正當競爭成本，實現經營優勢互補，資源優化配置，提高整體效益和服務水平，贏得社會和群眾滿意。

高淳會議以后，我們立即對全市殯儀館設施資源進行整合。由市殯葬管理處牽頭，以債務兜底和經營權轉讓的方式，先后投入資金4000余萬元，將句容（原隸屬于鎮江市）、溧水、高淳、六合等四家殯儀館集中到市殯葬管理處旗下，打造一只殯儀服務聯合艦隊，以期達到統一管理體制、統一服務模式、最后統一基本價格的集中運行模式。同時也把區縣民政部門從沉重的債務負擔中解脫出來，集中精力抓殯葬改革工作，既有利于全市殯葬改革的發展，更有利于全市殯葬市場的規范，實現雙贏。

為加強對整合后的各殯儀館的管理，市殯葬管理處專門成立相關業務科室，負責對各殯儀館的業務指導和協調，處財務部門實行分級核算、統一調度資金，并從**殯儀館抽調部分業務骨干充實到各殯儀館，實現以處本部和各館間人、財、物的資源共享，同時，通過建立對各館的考核機制，將職工收入直接與經濟效益掛鉤，打破了原區縣殯儀館“吃大鍋飯”的局面，充分調動了職工的工作積極性，據初步統計，整合后的殯儀館與整合前相比業務收入增加了30％，而利潤卻整整翻了一番，整合后職工收入也逐年有了明顯的提高，保持了職工隊伍的穩定，服務態度和服務水平也有了明顯的提升，社會滿意率不斷提高，各項工作進入良性發展的軌道。

整合前、后的殯儀館為何會有如此大的反差呢？我們歸納主要得益于以下幾個方面：

一是得益于管理模式的轉變。由于采用了統一的管理，各館由原先將主要精力放在“爭搶喪戶”、“打價格戰”轉到經營管理上，消除了內耗，增強了各館共同抵御非法中介沖擊的能力。

二是得益于整合后外部環境的轉變。整合后由市殯葬管理處統一協調與政府各部門的關系，減少了“腸梗”現象，使各個環節和渠道更加順暢。

三是得益于內部管理機制的轉變。整合后，我們全面推進內部管理改革，各館相互交流、取長補短，不斷完善內部管理制度和服務流程，降低了成本，節省了開支，提高了服務質量，贏得了社會的贊譽。

四是得益于資源調劑方式的轉變。更有利于各館優勢的發揮。如原先各館均有開設一些新的服務項目的想法，但由于沒有人力和財力，因而無法實施，整合后，處里統一調配資金和人員，保證了各項工作的正常開展。

通過對全市國有殯葬設施資源整合的嘗試，我們獲得許多有益的啟示和收獲，所有這些集中到一點，就是在新的形勢下，殯儀服務行業要生存、發展、壯大，改革創新是唯一的出路，應該始終堅持公共服務的導向，不斷健全與市場經濟相適應、與區域實際情況相適應、與社會需求相適應的殯儀管理與服務的新體制、新機制、新方式，確保殯葬業健康、有序的發展。與其他系統、其他行業比服務水準、比群眾滿意、比社會貢獻，從而立足社會管理與公共服務的視野，為民政系統促進和諧社會建設這個大局作出更大貢獻！