成本管控工作思路范文

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篇1

全流程終生壽命管控工單配送上下機(jī)下機(jī)流向

一、序言

近幾年由于本鋼集團(tuán)公司加大對(duì)物資管理的力度，在物資管理取得了長(zhǎng)足進(jìn)步，但還存在著諸如庫(kù)存過(guò)高、物資周轉(zhuǎn)率低、計(jì)劃不準(zhǔn)確、過(guò)程管理有漏洞等問(wèn)題。這主要是由于基礎(chǔ)數(shù)據(jù)薄弱，沒(méi)有完整的統(tǒng)計(jì)分析系統(tǒng)，缺乏有效的管理手段造成的，這種局面制約著物資管理工作的深化。為此從13年下半年公司“清倉(cāng)利庫(kù)”小組開(kāi)始研討“物資全流程”管控的方法，經(jīng)過(guò)一年半時(shí)間組織討論、確定方案、編制程序，到目前為止基本完成各項(xiàng)工作，開(kāi)始組織培訓(xùn)和上線工作。“物資全流程”核心工作就是利用信息化手段，在現(xiàn)有的ERP系統(tǒng)上通過(guò)增設(shè)管理流程、設(shè)置管控節(jié)點(diǎn)，把“設(shè)備系統(tǒng)”和“購(gòu)運(yùn)儲(chǔ)系統(tǒng)”有機(jī)結(jié)合起來(lái)，使物資需求來(lái)源有依據(jù)、最終去向有著落、全流程有監(jiān)管、全壽命有跟蹤。從而夯實(shí)基礎(chǔ)消耗數(shù)據(jù)、促進(jìn)物資周轉(zhuǎn)、提高物資計(jì)劃準(zhǔn)確率。進(jìn)而降低庫(kù)存資金占用、減少采購(gòu)支出，實(shí)現(xiàn)為公司降本增效的目的。

二、本鋼全流程終生壽命管控體系創(chuàng)新思路

物料全流程管控的總體思想：實(shí)現(xiàn)從檢修模型、檢修計(jì)劃、工作任務(wù)單、物資計(jì)劃、采購(gòu)、庫(kù)存、配送、上機(jī)、下機(jī)、報(bào)廢、直至廢舊物資銷售或外排進(jìn)行物料全流程的物資流和信息流同步管控。核心思路：1、物料使用需求來(lái)源于生產(chǎn)、檢修工作任務(wù)的實(shí)際需求，即工作任務(wù)單。2、實(shí)現(xiàn)工單對(duì)應(yīng)需用物料對(duì)應(yīng)庫(kù)存的查詢與鎖定，建立采購(gòu)計(jì)劃與庫(kù)存的關(guān)聯(lián)關(guān)系。3、將機(jī)旁庫(kù)與儲(chǔ)運(yùn)庫(kù)物資庫(kù)存狀態(tài)以及物流配送串接，實(shí)現(xiàn)物資動(dòng)態(tài)管理。4、實(shí)現(xiàn)上下機(jī)流程管控，建立上下機(jī)履歷，完成物料全功能壽命跟蹤。5、依據(jù)有上即有下對(duì)應(yīng)原則建立下機(jī)物料流程，實(shí)現(xiàn)物資由入廠到出廠的全流程管控。6、實(shí)現(xiàn)物資全流程的查詢、統(tǒng)計(jì)，建立各項(xiàng)管理分析功能。

三、本鋼全流程終生壽命管控體系ERP操作流程

1、工單模塊。工單模塊的實(shí)施目的：：任何物資的移動(dòng)和需求都建立在工單的基礎(chǔ)上，工單分為檢修工單、事故工單、消耗工單。通過(guò)工單把檢修動(dòng)作與物料使用一一對(duì)應(yīng)起來(lái)，改變現(xiàn)有的人為靠經(jīng)驗(yàn)或按費(fèi)用指標(biāo)編制物料需求計(jì)劃的方式。確保按具體工作任務(wù)的需要形成需求，將設(shè)備管理中檢修模型與工作任務(wù)、物料需求進(jìn)行結(jié)合，實(shí)現(xiàn)需用物料有依有據(jù)，使每一種物料都能夠及時(shí)上機(jī)，不長(zhǎng)時(shí)間占用庫(kù)存。具體流程：廠礦點(diǎn)檢員在“設(shè)備檢維修標(biāo)準(zhǔn)”的基礎(chǔ)上根據(jù)點(diǎn)檢計(jì)劃和周期檢修項(xiàng)目制訂的檢修模型制訂檢維修工單，針對(duì)非計(jì)劃?rùn)z修和生產(chǎn)消耗定額類物料依據(jù)產(chǎn)線或成本中心制訂故障工單或消耗工單；工單經(jīng)批準(zhǔn)后形成工作任務(wù)單，相應(yīng)物料樹(shù)中選取所需求物料，經(jīng)系統(tǒng)自動(dòng)匯總形成物料需求計(jì)劃。

2、計(jì)劃模塊。計(jì)劃模塊的實(shí)施目的：計(jì)劃分為需求計(jì)劃、采購(gòu)計(jì)劃、領(lǐng)料計(jì)劃。物料的需求計(jì)劃來(lái)源于工單的實(shí)際需求，經(jīng)過(guò)系統(tǒng)自動(dòng) 結(jié)合儲(chǔ)備定額和庫(kù)存實(shí)際對(duì)物料需用計(jì)劃進(jìn)行判斷后，對(duì)滿足需用量的計(jì)劃直接轉(zhuǎn)為領(lǐng)料計(jì)劃，對(duì)不滿足需用和儲(chǔ)備定額的需求計(jì)劃轉(zhuǎn)采購(gòu)計(jì)劃。實(shí)現(xiàn)物資動(dòng)態(tài)查詢，建立需求計(jì)劃、采購(gòu)計(jì)劃、領(lǐng)料計(jì)劃與庫(kù)存的關(guān)聯(lián)關(guān)系。提高物資周轉(zhuǎn)率、提高采購(gòu)計(jì)劃的準(zhǔn)確率，使庫(kù)存物資保持在較低水平下有效運(yùn)轉(zhuǎn)。具體流程：廠礦將物料需求計(jì)劃提交采購(gòu)中心，采購(gòu)中心依據(jù)庫(kù)存查詢結(jié)果，把需求計(jì)劃中庫(kù)存不滿足要求的轉(zhuǎn)為采購(gòu)計(jì)劃下達(dá)中心內(nèi)部，按現(xiàn)有采購(gòu)流程實(shí)施采購(gòu)，采購(gòu)物資到貨驗(yàn)收后，領(lǐng)料計(jì)劃生效。把需求計(jì)劃中庫(kù)存滿足的直接轉(zhuǎn)為領(lǐng)料計(jì)劃，提供給儲(chǔ)運(yùn)中心作為配送依據(jù)。

3、配送模塊。配送模塊的實(shí)施目的：為了便于物資的集中管理，所有物資入儲(chǔ)運(yùn)中心庫(kù)房，物料抵庫(kù)后，工單具備啟動(dòng)條件，點(diǎn)檢員根據(jù)檢修時(shí)間安排啟動(dòng)工單。儲(chǔ)運(yùn)中心根據(jù)需求地點(diǎn)、物料屬性，本著運(yùn)輸成本最低原則制定配送任務(wù)單。通過(guò)配送將檢修任務(wù)的啟動(dòng)實(shí)施與領(lǐng)料計(jì)劃、配送計(jì)劃聯(lián)系起來(lái)，實(shí)現(xiàn)按需配送和配送過(guò)程跟蹤，保證物資不流失，做到動(dòng)態(tài)管理。具體流程：（1）廠礦人員完善配送申請(qǐng)，填明配送地點(diǎn)及接收人員信息。（2）配送申請(qǐng)按成本中心、屬性類別分類匯總后形成配送單。（3）儲(chǔ)運(yùn)中心對(duì)配送單根據(jù)個(gè)配送單的配送內(nèi)容、車輛、人員、路線等信息進(jìn)行拆分組合形成配送驗(yàn)收單，按順序運(yùn)至現(xiàn)場(chǎng)。

4、上下機(jī)模塊。上下機(jī)模塊的實(shí)施目的：本著有上就有下的原則，物料產(chǎn)生上機(jī)清單的同時(shí)對(duì)應(yīng)生成下機(jī)清單，使新舊物料 一一對(duì)應(yīng)。通過(guò)上下機(jī)動(dòng)作建立設(shè)備檢修履歷、物資使用壽命履歷，形成設(shè)備定趾碼下物資消耗數(shù)據(jù)，同時(shí)對(duì)所有下機(jī)物資實(shí)施全過(guò)程記錄跟蹤。這樣不僅使物資消耗真實(shí)可靠，同時(shí)對(duì)物資質(zhì)量、設(shè)備日常維護(hù)情況都能夠清晰的掌握。具體流程：（1）儲(chǔ)運(yùn)中心按配送驗(yàn)收單的明細(xì)將物料送至現(xiàn)場(chǎng)；（2）現(xiàn)場(chǎng)人員按配送驗(yàn)收單進(jìn)行驗(yàn)收，入機(jī)旁庫(kù)；（3）進(jìn)行上機(jī)操作；物資出機(jī)旁庫(kù)（4）點(diǎn)檢員做下機(jī)原因判定（5）下機(jī)的物料通過(guò)系統(tǒng)設(shè)定的料號(hào)初判物料的流向，實(shí)物經(jīng)點(diǎn)檢員、專家組、儲(chǔ)運(yùn)中心判定后進(jìn)入分類機(jī)旁庫(kù)位中。

5、下機(jī)流向模塊。下機(jī)流向模塊的實(shí)施目的：對(duì)所有下機(jī)物資實(shí)施管控，把所有下機(jī)物資劃分為五個(gè)管理流向：（1）循環(huán)再利用；（2）銷售；（3）廢鋼；（4）合金廢鋼 ；（5）外排。生成五類計(jì)劃清單和工作任務(wù)單，全部歸口儲(chǔ)運(yùn)中心管理。五類物資最終流向由設(shè)備部組織專家組確定，這樣確保每類物資流向都是合理的，使廢舊物資效益最大化，每類物資收益沖減廠礦成本。具體流程：（1）下機(jī)的物料通過(guò)系統(tǒng)設(shè)定的料號(hào)初判物料的流向，實(shí)物經(jīng)由點(diǎn)檢員、專家組、儲(chǔ)運(yùn)中心判定后進(jìn)入分類庫(kù)位中。（2）需銷售物資形成相應(yīng)計(jì)劃，提交國(guó)貿(mào)進(jìn)入銷售流程。（3）需交廢鋼物資生成計(jì)劃清單儲(chǔ)運(yùn)中心組織交廢鋼廠。（4）需回收的合金廢鋼生成計(jì)劃清單及工作單提交儲(chǔ)運(yùn)中心驗(yàn)收入庫(kù)。（5）需外排物資，儲(chǔ)運(yùn)中心審核后外排。（6）循環(huán)利用的下機(jī)物料分2個(gè)去向：a自修：其中自修又分為自修和委托自修（北營(yíng)、礦業(yè)）；自修會(huì)產(chǎn)生修復(fù)工單，涉及使用物料與檢修工作的操作流程相同；

產(chǎn)生交舊清單返回儲(chǔ)運(yùn)；自修后的物料入機(jī)旁庫(kù)。b外修：產(chǎn)生修復(fù)合同，修復(fù)后入儲(chǔ)運(yùn)庫(kù)，廠礦領(lǐng)用時(shí)按新品領(lǐng)，入機(jī)旁儲(chǔ)備定額庫(kù)，產(chǎn)生交舊清單返回儲(chǔ)運(yùn)。

四、全流程管控前后對(duì)比

五、結(jié)論與展望

1、本鋼建立和實(shí)施全流程終生壽命管控體系，實(shí)現(xiàn)從物資需求自工作任務(wù)單開(kāi)始到實(shí)施采購(gòu)、配送、上下機(jī)、下機(jī)物資流向管理的全流程ERP管控，確保物資從入廠到報(bào)廢處理的的全壽命跟蹤，細(xì)化了管控環(huán)節(jié)和節(jié)點(diǎn)控制，做到按需采購(gòu)、精準(zhǔn)配送、上機(jī)履歷跟蹤、下機(jī)物資流向清晰，因而減少物資浪費(fèi)，提高資金周轉(zhuǎn)率，最大限度的降低物料消耗成本。

篇2

一、項(xiàng)目各項(xiàng)指標(biāo)完成情況

1、安全生產(chǎn)：

2、收入和利潤(rùn)：

3、質(zhì)量技術(shù)：（應(yīng)包含創(chuàng)優(yōu)情況）

4、項(xiàng)目進(jìn)展情況：

二、項(xiàng)目各項(xiàng)工作完成情況

（注：以下工作開(kāi)展情況應(yīng)包含項(xiàng)目亮點(diǎn)、特色、采取的措施和取得的成果或效益等）

1、施工現(xiàn)場(chǎng)管理工作：（項(xiàng)目施工過(guò)程中創(chuàng)優(yōu)、組織、工期履約、智慧化工地等實(shí)際開(kāi)展情況）

2、安全文明施工管理工作：

3、質(zhì)量和技術(shù)管理工作：

4、高企項(xiàng)目運(yùn)行工作：

5、成本管控工作：

6、標(biāo)準(zhǔn)化實(shí)施工作：

7、項(xiàng)目管理部集中采購(gòu)工作：

8、社會(huì)責(zé)任工作：

9、信息化建設(shè)和新聞報(bào)道宣傳工作：

10、職業(yè)健康管理工作：

三、工作不足及應(yīng)對(duì)措施（注：不足之處要實(shí)事求是、應(yīng)對(duì)措施應(yīng)有針對(duì)性）

四、2021年項(xiàng)目工作思路、規(guī)劃、設(shè)想和措施

今年增加點(diǎn)：

1、疫情期間有序組織生產(chǎn)

2、召開(kāi)民用現(xiàn)場(chǎng)會(huì)

篇3

一、s集團(tuán)內(nèi)部審計(jì)現(xiàn)狀

(二)集團(tuán)內(nèi)部審計(jì)現(xiàn)狀

1.內(nèi)部審計(jì)模式。s集團(tuán)是省內(nèi)大型投資控股型集團(tuán)公司，旗下權(quán)屬企業(yè)眾多，集團(tuán)的經(jīng)營(yíng)方式是以股權(quán)管理、股權(quán)運(yùn)營(yíng)為主，通過(guò)委派董監(jiān)事、財(cái)務(wù)總監(jiān)以及開(kāi)展內(nèi)部審計(jì)等手段加強(qiáng)公司治理。因此，集團(tuán)設(shè)置內(nèi)部審計(jì)職能就是為了滿足對(duì)各權(quán)屬企業(yè)的管控需求。集團(tuán)內(nèi)部審計(jì)發(fā)展至今仍圍繞集團(tuán)管控的目標(biāo)，主要開(kāi)展對(duì)財(cái)務(wù)報(bào)表等的財(cái)務(wù)收支審計(jì)。

2.內(nèi)部審計(jì)組織框架。2008年，S集團(tuán)將內(nèi)部審計(jì)職能從財(cái)務(wù)部剝離，成立了獨(dú)立的內(nèi)部審計(jì)機(jī)構(gòu)審計(jì)部，負(fù)責(zé)開(kāi)展集團(tuán)內(nèi)部審計(jì)工作。集團(tuán)沒(méi)有設(shè)置審計(jì)委員會(huì)，審計(jì)部接受集團(tuán)總部分管領(lǐng)導(dǎo)管理，經(jīng)總裁辦公會(huì)授權(quán)開(kāi)展工作。集團(tuán)總部審計(jì)部不直接管理各權(quán)屬企業(yè)內(nèi)部審計(jì)機(jī)構(gòu)，僅就其內(nèi)部審計(jì)工作履行指導(dǎo)和監(jiān)督職能。各權(quán)屬企業(yè)內(nèi)部審計(jì)機(jī)構(gòu)在本單位主要負(fù)責(zé)人或者其他授權(quán)負(fù)責(zé)人的領(lǐng)導(dǎo)下開(kāi)展審計(jì)工作，并接受公司總部?jī)?nèi)部審計(jì)機(jī)構(gòu)的業(yè)務(wù)指導(dǎo)和監(jiān)督。

二、s集團(tuán)內(nèi)部審計(jì)存在的主要問(wèn)題

盡管s集團(tuán)內(nèi)部審計(jì)工作已經(jīng)形成了全面有序開(kāi)展的良好局面，但是隨著公司經(jīng)營(yíng)規(guī)模的日益增長(zhǎng)，公司投資控股的單位和行業(yè)也日益復(fù)雜，仍以基本財(cái)務(wù)收支審計(jì)為主導(dǎo)的審計(jì)模式，已經(jīng)不能適應(yīng)公司的管控需求;同時(shí)，集團(tuán)審計(jì)機(jī)構(gòu)與權(quán)屬企業(yè)的內(nèi)部審計(jì)機(jī)構(gòu)力量缺乏整合，未充分發(fā)揮合力。

(一)S集團(tuán)基本概況

S投資控股有限公司(以下簡(jiǎn)稱S集團(tuán))是由山東省國(guó)資委出資設(shè)立的大型國(guó)有投資控股公司，S集團(tuán)旗下有全資子公司9家、控股公司4家，受山東省國(guó)資委委托管理企業(yè)4家、參股公司26家，并直接持有11家上市公司的股權(quán)。

S集團(tuán)不設(shè)股東會(huì)，山東省國(guó)資委依法對(duì)S集團(tuán)履行股東會(huì)職權(quán)和其他法定職權(quán)。S集團(tuán)暫不設(shè)董事會(huì)，實(shí)行總裁負(fù)責(zé)制，在省國(guó)資委領(lǐng)導(dǎo)下開(kāi)展工作。總裁辦公會(huì)為公司最高經(jīng)營(yíng)決策機(jī)構(gòu)。S集團(tuán)向各權(quán)屬公司派出產(chǎn)權(quán)代表，代表公司履行

(一)集團(tuán)內(nèi)部審計(jì)綱領(lǐng)性規(guī)范尚屬空白

基于集團(tuán)公司治理的起點(diǎn)就是確定適合企業(yè)發(fā)展的治理目標(biāo)，集團(tuán)治理目標(biāo)是各職能部門制定各自工作原則、工作思路等指導(dǎo)性方針的基礎(chǔ)。S集團(tuán)的治理目標(biāo)逐漸明晰，提出了打造省內(nèi)大型國(guó)投資本投資運(yùn)營(yíng)公司的戰(zhàn)略目標(biāo)，但是集團(tuán)內(nèi)部審計(jì)尚未確定綱領(lǐng)性規(guī)范。由于缺乏集團(tuán)統(tǒng)一的內(nèi)部審計(jì)基本原則、工作目標(biāo)、工作思路及指導(dǎo)思想等綱領(lǐng)性規(guī)定，集團(tuán)各權(quán)屬企業(yè)的內(nèi)部審計(jì)機(jī)構(gòu)，僅立足于自身管理需求，履行較為局限的內(nèi)部審計(jì)職能，導(dǎo)致集團(tuán)總部與各權(quán)屬企業(yè)的內(nèi)部審計(jì)工作存在重疊、空白等情況，對(duì)內(nèi)部審計(jì)工作的認(rèn)識(shí)也存在偏差。尤其是在集團(tuán)開(kāi)展對(duì)權(quán)屬企業(yè)審計(jì)時(shí)，由于上述審計(jì)理念的差異，容易產(chǎn)生溝通障礙，達(dá)不到良好的協(xié)作效果，甚至?xí)a(chǎn)生矛盾，導(dǎo)致集團(tuán)及權(quán)屬企業(yè)之間關(guān)系緊張。

(二)集團(tuán)內(nèi)部審計(jì)流程尚需進(jìn)一步細(xì)化

如前所述，目前S集團(tuán)內(nèi)部審計(jì)工作已經(jīng)全面開(kāi)展，但是在實(shí)踐過(guò)程中仍存在一定問(wèn)題。首先，作為大型國(guó)有投資控股集團(tuán)公司，審計(jì)委員會(huì)設(shè)置的缺位，不利于集團(tuán)內(nèi)部審計(jì)工作的開(kāi)展和長(zhǎng)遠(yuǎn)規(guī)劃，因此應(yīng)適時(shí)建立由集團(tuán)總部領(lǐng)導(dǎo)班子成員、總部各職能部門及權(quán)屬企業(yè)專業(yè)人員組成的審計(jì)委員會(huì)。其次，集團(tuán)旗下權(quán)屬企業(yè)性質(zhì)不同，有全資、控股、托管、參股等類型，而審計(jì)規(guī)則并未按性質(zhì)不同有所分類，不利于集團(tuán)管控。再次，集團(tuán)總部審計(jì)部與權(quán)屬企業(yè)自設(shè)獨(dú)立內(nèi)部審計(jì)機(jī)構(gòu)之間的關(guān)系尚未厘清，不利于整體全面運(yùn)行。

(三)集團(tuán)內(nèi)部審計(jì)模式有待轉(zhuǎn)型

目前S集團(tuán)內(nèi)部審計(jì)施行的是以集團(tuán)管控為目標(biāo)、以簡(jiǎn)單財(cái)務(wù)收支審計(jì)為主要手段的審計(jì)模式，內(nèi)部審計(jì)僅發(fā)揮了最基本的監(jiān)督職能，而基于風(fēng)險(xiǎn)管理和價(jià)值增值的評(píng)價(jià)職能和咨詢職能仍未涉及。

(四)集團(tuán)內(nèi)部審計(jì)需加快開(kāi)展一體化管理

目前，S集團(tuán)總部審計(jì)部與各權(quán)屬企業(yè)內(nèi)部審計(jì)機(jī)構(gòu)處于相對(duì)割裂的局面，集團(tuán)審計(jì)部對(duì)權(quán)屬企業(yè)審計(jì)工作是否開(kāi)展、怎樣開(kāi)展、開(kāi)展的效果都沒(méi)有掌控，只是簡(jiǎn)單地將工作計(jì)劃和工作總結(jié)進(jìn)行備案管理，權(quán)屬企業(yè)內(nèi)部審計(jì)機(jī)構(gòu)負(fù)責(zé)人的更迭也沒(méi)有經(jīng)過(guò)集團(tuán)審計(jì)部的事前考察，內(nèi)部審計(jì)機(jī)構(gòu)專業(yè)人員的離任、招聘、后續(xù)培訓(xùn)等情況，一定程度上加劇了上下的信息不對(duì)稱。

三、s集團(tuán)內(nèi)部審計(jì)優(yōu)化的思路與實(shí)施

(一)集團(tuán)內(nèi)部審計(jì)的優(yōu)化思路

s集團(tuán)內(nèi)部審計(jì)需針對(duì)存在的問(wèn)題進(jìn)行進(jìn)一步的整改優(yōu)化，以更好地適應(yīng)集團(tuán)經(jīng)營(yíng)發(fā)展和管理提升。本文將以集團(tuán)內(nèi)部審計(jì)發(fā)現(xiàn)的問(wèn)題為出發(fā)點(diǎn)，結(jié)合政策、市場(chǎng)等外部因素以及集團(tuán)治理目標(biāo)等內(nèi)部因素，提出s集團(tuán)優(yōu)化內(nèi)部審計(jì)的思路。

(二)構(gòu)建集團(tuán)內(nèi)部審計(jì)工作指導(dǎo)框架

根據(jù)集團(tuán)內(nèi)部審計(jì)存在的問(wèn)題，本文設(shè)計(jì)了s集團(tuán)內(nèi)部審計(jì)工作的指導(dǎo)框架，指導(dǎo)框架下包括了內(nèi)部審計(jì)基本原則、工作目標(biāo)及工作思路。

(三)構(gòu)建集團(tuán)內(nèi)部審計(jì)全面運(yùn)行機(jī)制

1.集團(tuán)權(quán)屬企業(yè)性質(zhì)分類及審計(jì)強(qiáng)度分類。如前所述，S集團(tuán)股權(quán)結(jié)構(gòu)復(fù)雜，旗下權(quán)屬企業(yè)按照股權(quán)比例性質(zhì)可分為全資子公司、控股公司及托管公司、參股公司。需要說(shuō)明的是，省國(guó)資委委托管理的公司參照控股公司管理。根據(jù)以上對(duì)權(quán)屬企業(yè)的性質(zhì)分類，相應(yīng)地可按照管控強(qiáng)度將內(nèi)部審計(jì)分為以下幾個(gè)層次。

2.構(gòu)建集團(tuán)內(nèi)部審計(jì)全面運(yùn)行機(jī)制。根據(jù)上述不同管控力度的審計(jì)手段分類，可以構(gòu)建S集團(tuán)總部與權(quán)屬企業(yè)雙線進(jìn)行的集團(tuán)內(nèi)部審計(jì)全面運(yùn)行機(jī)制。首先，以公司總部審計(jì)部為主導(dǎo)，總裁辦公會(huì)下設(shè)審計(jì)委員會(huì)，根據(jù)內(nèi)部審計(jì)制度要求或?qū)徲?jì)委員會(huì)指示對(duì)各權(quán)屬企業(yè)開(kāi)展審計(jì)，根據(jù)前述的權(quán)屬企業(yè)分類及審計(jì)手段分類，分別對(duì)集團(tuán)總部、全資子公司實(shí)施常規(guī)審計(jì);對(duì)控股公司和托管企業(yè)實(shí)施積極審計(jì);對(duì)重要參股企業(yè)實(shí)施消極審計(jì);對(duì)普通參股企業(yè)實(shí)施調(diào)研。

篇4

 

隨著交通運(yùn)輸行業(yè)的不斷發(fā)展，對(duì)于財(cái)務(wù)管理有著較高的要求。因此，從事交通運(yùn)輸行業(yè)的企業(yè)，必須要加強(qiáng)自身財(cái)務(wù)管理，特別是在當(dāng)前宏觀經(jīng)濟(jì)形勢(shì)快速變化的今天，強(qiáng)化企業(yè)財(cái)務(wù)管理，有效規(guī)避市場(chǎng)環(huán)境的異化和內(nèi)部管理的缺失，降低不可控因素和人為因素的影響，從而準(zhǔn)確把握企業(yè)經(jīng)營(yíng)成本與收益現(xiàn)狀，為保證企業(yè)的盈利能力和生存發(fā)展，對(duì)防控企業(yè)經(jīng)營(yíng)與財(cái)務(wù)管理提供有效支撐。

 

一、交通運(yùn)輸企業(yè)財(cái)務(wù)管理中存在的問(wèn)題

 

(一)財(cái)會(huì)管理規(guī)范化意識(shí)不足

 

交通運(yùn)輸企業(yè)財(cái)務(wù)管理存在問(wèn)題的重要原因在于缺乏財(cái)務(wù)管理意識(shí)，沒(méi)有將其納入到交通運(yùn)輸企業(yè)常規(guī)財(cái)務(wù)管理之中。在交通運(yùn)輸企業(yè)之中，由于財(cái)會(huì)管理規(guī)范化程度不高，權(quán)責(zé)關(guān)系與治理體系不清晰，很多工作人員甚至領(lǐng)導(dǎo)干部并未對(duì)財(cái)務(wù)管理投入應(yīng)有的重視，對(duì)企業(yè)原經(jīng)營(yíng)線路客流量等業(yè)務(wù)信息變化所產(chǎn)生的財(cái)務(wù)管理現(xiàn)實(shí)需求缺乏清醒認(rèn)知，甚至認(rèn)為交通運(yùn)輸企業(yè)沒(méi)有財(cái)務(wù)管理的需要。

 

各種重視使用忽視管理、對(duì)錢與物重視程度不足等現(xiàn)象普遍存在。此外，在交通運(yùn)輸企業(yè)，缺乏建立系統(tǒng)、規(guī)范的制度的管理意識(shí)、職責(zé)意識(shí)，即便建立制度，也缺乏有效執(zhí)行，在資金使用中出現(xiàn)了較多隨意性、重復(fù)性的錯(cuò)誤行為，甚至存在隨意更改賬目等嚴(yán)重違法財(cái)務(wù)管理規(guī)則的行為。

 

(二)運(yùn)輸項(xiàng)目賬簿信息數(shù)據(jù)失真

 

一般而言， 公路交通企業(yè)賬目包括車輛更新改造、承包線路回收、站場(chǎng)建設(shè)等很多隱性項(xiàng)目，然而在很多交通運(yùn)輸企業(yè)的財(cái)會(huì)管理中，存在賬簿信息缺少這部分內(nèi)容，因此數(shù)據(jù)殘缺丟失、科目對(duì)應(yīng)不當(dāng)、記錄相對(duì)滯后的現(xiàn)象，對(duì)財(cái)務(wù)管理帶來(lái)不利影響。這種現(xiàn)象產(chǎn)生的原因，主要是財(cái)務(wù)人員財(cái)務(wù)管理意識(shí)弱化，缺乏必要的財(cái)務(wù)管理，使原本可以規(guī)避的信息數(shù)據(jù)問(wèn)題出現(xiàn)意外爆發(fā)。

 

(三)財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)管控不足

 

很多交通運(yùn)輸企業(yè)財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)管制依然不足，我國(guó)交通運(yùn)輸企業(yè)財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)管控的規(guī)范化、制度化、效益化的管理程度不高，不利于實(shí)現(xiàn)交通運(yùn)輸企業(yè)財(cái)務(wù)管理有序穩(wěn)定。

 

具體來(lái)看，交通運(yùn)輸企業(yè)財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)管控過(guò)程失之規(guī)范，對(duì)于如掛靠線路運(yùn)營(yíng)過(guò)程中產(chǎn)生的財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)管控缺乏督導(dǎo)與評(píng)審，財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)管控目標(biāo)不清、責(zé)任不明、機(jī)制不全、監(jiān)督不力，加之缺乏相應(yīng)部門進(jìn)行統(tǒng)一調(diào)配，調(diào)劑使用，導(dǎo)致存在一定程度的管理真空現(xiàn)象，諸如資金違規(guī)調(diào)撥、融資管理不嚴(yán)等問(wèn)題在部分交通運(yùn)輸企業(yè)較為嚴(yán)重，由于缺乏有效管理，導(dǎo)致最終只能產(chǎn)生壞賬、呆賬，這樣的風(fēng)險(xiǎn)管控?zé)o效的現(xiàn)象亟待解決。

 

(四)運(yùn)輸會(huì)計(jì)成本核算賬實(shí)不符

 

交通運(yùn)輸會(huì)計(jì)成本核算是主要的會(huì)計(jì)管理內(nèi)容，但是當(dāng)前我國(guó)部分交通運(yùn)輸企業(yè)中的成本核算工作基礎(chǔ)較弱，成本核算工作僅停留在表面，導(dǎo)致成本責(zé)任和獎(jiǎng)懲制度存在很大差距。當(dāng)前我國(guó)會(huì)計(jì)成本核算賬實(shí)不符側(cè)面反應(yīng)出我國(guó)交通運(yùn)輸企業(yè)會(huì)計(jì)成本核算的規(guī)范化、制度化、效益化的管理程度不高，不利于實(shí)現(xiàn)交通運(yùn)輸企業(yè)會(huì)計(jì)成本核算在明確企業(yè)經(jīng)營(yíng)發(fā)展現(xiàn)狀，把握宏觀財(cái)務(wù)信息的作用。交通運(yùn)輸企業(yè)對(duì)于成本核算缺乏督導(dǎo)與評(píng)審，加之缺乏相應(yīng)部門進(jìn)行統(tǒng)一協(xié)調(diào)，導(dǎo)致存在一定程度的信息不對(duì)稱現(xiàn)象，進(jìn)一步加劇賬目不符。

 

二、改進(jìn)交通運(yùn)輸企業(yè)財(cái)務(wù)管理的對(duì)策

 

(一)增強(qiáng)規(guī)范管理意識(shí)，提升財(cái)務(wù)管理效率

 

交通運(yùn)輸企業(yè)會(huì)計(jì)財(cái)務(wù)管理具有其一定的發(fā)展規(guī)律，必須要在一定技術(shù)與制度基礎(chǔ)上，才能實(shí)現(xiàn)平穩(wěn)躍升。因此。著眼交通運(yùn)輸企業(yè)財(cái)務(wù)管理在風(fēng)險(xiǎn)管理中存在的不足，客觀分析阻礙交通運(yùn)輸企業(yè)財(cái)務(wù)管理科學(xué)風(fēng)險(xiǎn)管理的制約因素，摒棄全線并進(jìn)的工作思路。而是按照“有所為、有所不為”的工作思路，循序漸進(jìn)的選擇操作性強(qiáng)、成效性高的財(cái)務(wù)管理科學(xué)風(fēng)險(xiǎn)管理突破口，以盤活交通運(yùn)輸企業(yè)會(huì)計(jì)財(cái)務(wù)管理的整體局面，推進(jìn)整體工作開(kāi)展。

 

在具體的實(shí)現(xiàn)過(guò)程中，加強(qiáng)整體、部門、崗位的多層次建設(shè)，提升相關(guān)部門基于信息化技術(shù)的人、采、物整體規(guī)劃與配置水平，減少不必要的運(yùn)作損耗。二是強(qiáng)化財(cái)務(wù)管理科學(xué)風(fēng)險(xiǎn)管理支持建設(shè)，以推進(jìn)財(cái)務(wù)管理風(fēng)險(xiǎn)管理水平提升為先導(dǎo)，完善相關(guān)法律法規(guī)，并以為基礎(chǔ)，建立相應(yīng)的財(cái)務(wù)管理的終身問(wèn)題體系，突出責(zé)任到人。同時(shí)，完善相應(yīng)的財(cái)務(wù)管理程序，規(guī)范財(cái)務(wù)管理的各個(gè)環(huán)節(jié)，針對(duì)汽車等有形的固定資產(chǎn)，以及報(bào)修、保養(yǎng)和管理中存在的財(cái)務(wù)管理工作細(xì)化要求，以提升綜合監(jiān)控、會(huì)計(jì)管理、數(shù)據(jù)分析水平。

 

(二)落實(shí)會(huì)計(jì)法規(guī)建設(shè)，防止建筑賬簿信息失真

 

為了使我國(guó)交通運(yùn)輸企業(yè)會(huì)計(jì)財(cái)務(wù)管理能夠快速打開(kāi)局面，交通運(yùn)輸企業(yè)應(yīng)加強(qiáng)交通運(yùn)輸企業(yè)的頂層設(shè)計(jì)，以《運(yùn)輸企業(yè)財(cái)務(wù)制度》和《運(yùn)輸企業(yè)會(huì)計(jì)制度》為基礎(chǔ)，對(duì)此項(xiàng)工作的指導(dǎo)思想、具體目標(biāo)、實(shí)施步驟、保障舉措進(jìn)行系統(tǒng)規(guī)定。完善工作整體流程，并且根據(jù)不同單位的具體情況集中優(yōu)勢(shì)兵力，對(duì)全局性、關(guān)鍵性的問(wèn)題進(jìn)行重點(diǎn)攻克，解決會(huì)計(jì)財(cái)務(wù)管理的機(jī)制完善與制度構(gòu)建問(wèn)題。

 

具體而言就是從強(qiáng)化有效管理的基點(diǎn)出發(fā)，推動(dòng)交通運(yùn)輸企業(yè)財(cái)務(wù)管理的事前、事中、事后監(jiān)督機(jī)制，增強(qiáng)與其他組織單位的交流力度，吸納他人其他單位的會(huì)計(jì)成本核算制度為己所用，并進(jìn)行相應(yīng)的融合性的制度建設(shè)，構(gòu)建財(cái)務(wù)管理的制度體系，而且據(jù)交通運(yùn)輸企業(yè)自身?xiàng)l件，強(qiáng)化信息化背景下的財(cái)務(wù)管理執(zhí)行體系建設(shè)，通過(guò)信息化、集約化的處理方式，最大化的吸納相關(guān)信息，提升相關(guān)制度的執(zhí)行與監(jiān)督力度，切實(shí)將會(huì)計(jì)財(cái)務(wù)管理落到實(shí)處。

 

(三)推進(jìn)管理機(jī)制建設(shè)，提升財(cái)會(huì)預(yù)警能力

 

交通運(yùn)輸企業(yè)面臨的市場(chǎng)環(huán)境較為復(fù)雜，因?yàn)槠浯嬖谥嚲S修、運(yùn)輸風(fēng)險(xiǎn)、油費(fèi)變動(dòng)等較多的外在不確定因素，其資金流轉(zhuǎn)與回籠，以及由此產(chǎn)生的財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)相對(duì)較高。著眼此種情況，交通運(yùn)輸企業(yè)必須立足自身財(cái)會(huì)管理實(shí)際，對(duì)企業(yè)面臨的財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)進(jìn)性追蹤性、全面性、系統(tǒng)性分析，持久不懈的緊盯諸風(fēng)險(xiǎn)預(yù)警管理的難點(diǎn)、重點(diǎn)，加強(qiáng)當(dāng)前交通運(yùn)輸企業(yè)風(fēng)險(xiǎn)預(yù)警現(xiàn)狀研判，瞄準(zhǔn)交通運(yùn)輸企業(yè)風(fēng)險(xiǎn)預(yù)警管理的現(xiàn)實(shí)動(dòng)態(tài)、階段特征與行業(yè)特點(diǎn)，強(qiáng)化“緊跟市場(chǎng)、重在預(yù)防、全員參與、責(zé)任到人、留足后勁”的交通運(yùn)輸企業(yè)風(fēng)險(xiǎn)預(yù)警管理理念，建立起體現(xiàn)交通運(yùn)輸行業(yè)特色與面向市場(chǎng)需求的財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)管理預(yù)警體系，加強(qiáng)對(duì)于油費(fèi)支出、大件維修、汽車報(bào)損等財(cái)務(wù)報(bào)表科目的規(guī)范管理，提升對(duì)于企業(yè)財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)的有效識(shí)別機(jī)制與能力。強(qiáng)化公司領(lǐng)導(dǎo)、財(cái)務(wù)人員的風(fēng)險(xiǎn)管理意識(shí)，加強(qiáng)資金流動(dòng)、回籠分配的有效監(jiān)管，嚴(yán)格執(zhí)行財(cái)務(wù)預(yù)決算的相關(guān)決議，將風(fēng)險(xiǎn)預(yù)警管理當(dāng)做財(cái)務(wù)管理的底線要求與首要任務(wù)，提升交通運(yùn)輸企業(yè)風(fēng)險(xiǎn)預(yù)警管理質(zhì)量。

 

(四)夯實(shí)財(cái)務(wù)基礎(chǔ)工作，確保財(cái)務(wù)管理真實(shí)有效

 

不同的交通運(yùn)輸企業(yè)有不同的組織環(huán)境，交通運(yùn)輸企業(yè)必須立足實(shí)際，對(duì)其他單位會(huì)計(jì)財(cái)務(wù)管理進(jìn)行批判性的借鑒。持久不懈的緊盯當(dāng)前財(cái)務(wù)管理制高點(diǎn)，加強(qiáng)當(dāng)前交通運(yùn)輸企業(yè)財(cái)務(wù)管理潮流的發(fā)展研究判斷，瞄準(zhǔn)交通運(yùn)輸企業(yè)會(huì)計(jì)財(cái)務(wù)管理的現(xiàn)實(shí)動(dòng)態(tài)、階段特征與發(fā)展方向，強(qiáng)化“有效利用、互通有無(wú)、強(qiáng)化節(jié)約、提升效能”的交通運(yùn)輸企業(yè)會(huì)計(jì)財(cái)務(wù)管理理念，要著眼財(cái)務(wù)管理服務(wù)交通運(yùn)輸企業(yè)的現(xiàn)實(shí)要求，統(tǒng)籌交通運(yùn)輸企業(yè)的整體規(guī)劃，將會(huì)計(jì)財(cái)務(wù)管理的建設(shè)、投入、改造、創(chuàng)新納入交通運(yùn)輸企業(yè)整體發(fā)展發(fā)展之中，有步驟、有計(jì)劃、分批次的完成會(huì)計(jì)財(cái)務(wù)管理改造。當(dāng)管理不到位時(shí)，強(qiáng)化對(duì)呆賬、壞賬成本核算的長(zhǎng)效機(jī)制建設(shè)，實(shí)現(xiàn)有會(huì)計(jì)成本核算的與時(shí)俱進(jìn)與改革創(chuàng)新。

 

三、結(jié)語(yǔ)

 

財(cái)務(wù)管理不僅是制度層面的革新，更是管理理念的變革。我國(guó)大多數(shù)的交通運(yùn)輸企業(yè)盡管經(jīng)過(guò)多年改革，已經(jīng)發(fā)生重大變革，但是深層次的觀念性、制定性的束縛依然存在，會(huì)計(jì)財(cái)務(wù)管理的理念與思路落后于時(shí)代。在日益復(fù)雜多變的社會(huì)環(huán)境中，交通運(yùn)輸企業(yè)的會(huì)計(jì)財(cái)務(wù)管理強(qiáng)化信息化、公開(kāi)化、程序化建設(shè)，為提升交通運(yùn)輸企業(yè)會(huì)計(jì)財(cái)務(wù)管理水平奠定基礎(chǔ)。

篇5

根據(jù)集團(tuán)公司總經(jīng)辦會(huì)議精神，財(cái)務(wù)部組織全部門人員學(xué)習(xí)貫徹會(huì)議精神，部署落實(shí)下半年的工作任務(wù)。現(xiàn)將部門會(huì)議情況報(bào)告如下：

一、認(rèn)真?zhèn)鬟_(dá)學(xué)習(xí)和深刻領(lǐng)會(huì)會(huì)議精神

部門會(huì)議認(rèn)真?zhèn)鬟_(dá)學(xué)習(xí)了集團(tuán)公司總經(jīng)辦會(huì)議精神，總結(jié)了財(cái)務(wù)部上半年取得的工作成績(jī)，指出了存在的問(wèn)題和不足，對(duì)下半年的財(cái)務(wù)工作進(jìn)行了安排部署。會(huì)議要求全體財(cái)務(wù)人員緊密圍繞全年目標(biāo)任務(wù)，充分發(fā)揮財(cái)務(wù)的服務(wù)職能，提高綜合能力和工作效率，爭(zhēng)取圓滿完成全年工作目標(biāo)。

二、加強(qiáng)財(cái)務(wù)基礎(chǔ)工作建設(shè)，進(jìn)一步提高執(zhí)行力

財(cái)務(wù)部要進(jìn)一步強(qiáng)化會(huì)計(jì)基礎(chǔ)工作，從工作作風(fēng)入手，克服浮躁情緒，培養(yǎng)扎扎實(shí)實(shí)的工作作風(fēng)，一絲不茍的工作態(tài)度，謹(jǐn)慎穩(wěn)健的工作思路，要求財(cái)務(wù)人員腳踏實(shí)地干好自己的本職工作，從基礎(chǔ)數(shù)據(jù)入手，做到及時(shí)準(zhǔn)確，從業(yè)務(wù)流程入手，做到程序化操作，規(guī)范化核算。一是要在財(cái)務(wù)部門內(nèi)樹(shù)立良好的學(xué)習(xí)氛圍，提高財(cái)務(wù)人員對(duì)財(cái)經(jīng)法規(guī)和公司文件制度的深入掌握，提高財(cái)會(huì)隊(duì)伍的整體理論水平和問(wèn)題分析能力;二是要加大對(duì)財(cái)務(wù)人員的考核力度，保證財(cái)會(huì)隊(duì)伍的戰(zhàn)斗力，以考核帶動(dòng)提高，量化考核指標(biāo);三是強(qiáng)化財(cái)務(wù)工作標(biāo)準(zhǔn)化建設(shè)，從原始憑證索取、審批流程明晰、記賬憑證填制等方面著手，固化資料提供、審批手續(xù)、憑證內(nèi)容，以標(biāo)準(zhǔn)化操作帶動(dòng)會(huì)計(jì)基礎(chǔ)工作上臺(tái)階;四是推行財(cái)會(huì)崗位定期輪換制度，以加速會(huì)計(jì)人員的成長(zhǎng)。

三、加強(qiáng)財(cái)務(wù)內(nèi)部管理工作

牢固樹(shù)立財(cái)務(wù)人員目標(biāo)任務(wù)意識(shí)，強(qiáng)化目標(biāo)管理，促使集團(tuán)公司發(fā)展目標(biāo)能高質(zhì)量完成。加強(qiáng)財(cái)務(wù)人員日常管理，強(qiáng)化資金管控，確保資金安全，財(cái)務(wù)報(bào)表及時(shí)準(zhǔn)確，核算科學(xué)規(guī)范，優(yōu)化財(cái)務(wù)工作流程，提高工作效率，并做好財(cái)務(wù)制度的完善和修改工作，以及資產(chǎn)的清理和明晰工作。

四、加強(qiáng)財(cái)務(wù)培訓(xùn)，進(jìn)一步提高財(cái)務(wù)人員的綜合能力

加強(qiáng)財(cái)務(wù)培訓(xùn)力度，提高公司全體財(cái)務(wù)人員的財(cái)務(wù)工作能力和專業(yè)素質(zhì)，充分發(fā)揮財(cái)務(wù)對(duì)經(jīng)營(yíng)業(yè)務(wù)的支持和服務(wù)職能，促使財(cái)務(wù)人員由記賬會(huì)計(jì)快速向管理會(huì)計(jì)過(guò)渡，并加大對(duì)各子分公司財(cái)務(wù)管理和指導(dǎo)，提高工作效率。

五、建立與公司發(fā)展戰(zhàn)略相契合財(cái)務(wù)管理體制，實(shí)現(xiàn)業(yè)財(cái)融合

進(jìn)一步發(fā)揮財(cái)務(wù)的管理、監(jiān)督、服務(wù)與保障職能，圍繞“以服務(wù)和保障為中心”，樹(shù)立“市場(chǎng)、效益和服務(wù)”三種意識(shí)，提升“預(yù)見(jiàn)、反映、應(yīng)對(duì)和協(xié)同”四大能力，逐步建立起與公司戰(zhàn)略發(fā)展目標(biāo)相契合的財(cái)務(wù)管理體制，重管理實(shí)效，強(qiáng)基礎(chǔ)建設(shè)，推動(dòng)財(cái)務(wù)更有效地服務(wù)于公司業(yè)務(wù)發(fā)展，實(shí)現(xiàn)業(yè)財(cái)融合。

六、充分發(fā)揮用友云軟件和OA系統(tǒng)的大數(shù)據(jù)功能，強(qiáng)化財(cái)務(wù)分析，為決策層服務(wù)

一是充分運(yùn)用財(cái)務(wù)軟件的預(yù)算管理、人力資源管理等模塊，開(kāi)展預(yù)算完成情況分析和人力成本分析，并OA系統(tǒng)，通過(guò)大數(shù)據(jù)實(shí)現(xiàn)資金管控、成本控制和業(yè)財(cái)融合等目標(biāo);二是充分利用用友云軟件的數(shù)據(jù)分析功能，獲取關(guān)鍵指標(biāo)，開(kāi)展財(cái)務(wù)分析和對(duì)標(biāo)分析，及時(shí)準(zhǔn)確反映公司財(cái)務(wù)狀況和經(jīng)營(yíng)成果，為公司決策層及各分(子)公司、各部門服務(wù)。

七、積極開(kāi)展融資工作，降低融資成本，確保公司發(fā)展所需資金

篇6

【關(guān)鍵詞】成本優(yōu)化模式；精益管理；績(jī)效提升；降低成本

一、基于精益管理的成本優(yōu)化模式在鋼鐵企業(yè)中的的實(shí)施背景

隨著國(guó)際、國(guó)內(nèi)經(jīng)濟(jì)形勢(shì)的變化及國(guó)家對(duì)鋼鐵行業(yè)上下游產(chǎn)業(yè)實(shí)施強(qiáng)有力的宏觀調(diào)控，鋼鐵行業(yè)面臨嚴(yán)峻形勢(shì)：市場(chǎng)需求減少，供需矛盾轉(zhuǎn)勢(shì)，國(guó)內(nèi)鋼材市場(chǎng)供大于求的格局將逐漸強(qiáng)化，鋼材價(jià)格走低，行業(yè)利潤(rùn)降低。面對(duì)鋼鐵行業(yè)產(chǎn)能過(guò)剩、價(jià)格低迷徘徊的不利形勢(shì)，山鋼股份萊蕪分公司在精益管理的理念指導(dǎo)下，轉(zhuǎn)變觀念、勇于創(chuàng)新，優(yōu)化、固化、深化降本增效取得的績(jī)效，促進(jìn)全系統(tǒng)、全流程、全方位的成本優(yōu)化和效益提升。按照打贏企業(yè)生存保衛(wèi)戰(zhàn)的思路，基于精益管理的成本優(yōu)化成為年度降本增效工作的重點(diǎn)。

二、基于精益管理的成本優(yōu)化模式的內(nèi)涵及主要做法

1.基于精益管理的成本優(yōu)化模式的內(nèi)涵

內(nèi)涵即延伸“精益管理”工作理念，以理念普及為基礎(chǔ)，以降本增效為核心，以項(xiàng)目攻關(guān)為推動(dòng)，以績(jī)效提升為目標(biāo)，通過(guò)普及精益管理理念，積極推進(jìn)精益管理活動(dòng)在成本管理的有效落地、高效運(yùn)行，持續(xù)在績(jī)效提升、降低成本、消除浪費(fèi)等方面開(kāi)展工作。具體形式為“3+1”精益管理模式，緊扣“三個(gè)支撐和一個(gè)著力點(diǎn)”（以精益管理項(xiàng)目實(shí)施增效為著力點(diǎn)，落實(shí)執(zhí)行精益管理提升方案、班組精益管理實(shí)戰(zhàn)手冊(cè)、崗位標(biāo)準(zhǔn)作業(yè)卡三個(gè)支撐體系），促進(jìn)形成精細(xì)管理、精益生產(chǎn)、精準(zhǔn)操作的生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)發(fā)展局面。內(nèi)容詳述如下：

三個(gè)支撐體系：

一是實(shí)施精益管理提升方案，讓精益管理富有導(dǎo)向性、系統(tǒng)性和科學(xué)性。該方案包括成本、生產(chǎn)、安全、設(shè)備、工藝技術(shù)、環(huán)境、原燃料、人力資源、職工素質(zhì)提升、政工管理等十大內(nèi)容體系，涉及工作措施200余項(xiàng)，實(shí)現(xiàn)了精益管理KPI、KAI指標(biāo)在各科室、車間、班組的全覆蓋，為完成全年各項(xiàng)工作目標(biāo)任務(wù)提供了基礎(chǔ)保障。

二是實(shí)施班組精益管理實(shí)戰(zhàn)手冊(cè)，提升生產(chǎn)精益化水平，快速形成精細(xì)管理、精益生產(chǎn)、精準(zhǔn)操作的生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)發(fā)展局面。為讓干部職工“靈動(dòng)”起來(lái)，讓每個(gè)生產(chǎn)工序“聯(lián)動(dòng)”起來(lái)，從精益管理理念工具、實(shí)戰(zhàn)步驟、典型案例分析等方面編輯班組精益管理實(shí)戰(zhàn)手冊(cè)，下發(fā)至各基層班組。通過(guò)學(xué)習(xí)掌握精益管理的工具和方法，消除工序及崗位中的浪費(fèi)現(xiàn)象。另外，還將實(shí)施精益管理實(shí)戰(zhàn)手冊(cè)與學(xué)習(xí)型班組建設(shè)、精益樣板單位評(píng)選活動(dòng)相結(jié)合，引導(dǎo)職工落實(shí)具有各二級(jí)單位自身特色的“十條精益文化理念”，進(jìn)一步提高職工對(duì)“運(yùn)營(yíng)轉(zhuǎn)型、精益管理”工作的認(rèn)識(shí)，改善原有“等、靠、怨”心智思維模式，培養(yǎng)形成良好的工作態(tài)度和做事方式，有效地將精益思想融入到日常每一項(xiàng)工作中，提高工作質(zhì)量和效率。

三是依據(jù)崗位性質(zhì)特點(diǎn)，山鋼股份萊蕪分公司建立了班組“一卡、一板、一賬”的格局，有效的促進(jìn)了精益生產(chǎn)、精心管理、精準(zhǔn)操作。通過(guò)推行標(biāo)準(zhǔn)作業(yè)卡，提升職工精準(zhǔn)操作水平，實(shí)現(xiàn)了由“事后分析”的被動(dòng)管理模式向“超前預(yù)防”和“過(guò)程控制”的主動(dòng)轉(zhuǎn)變。目前，已在全部崗位推行標(biāo)準(zhǔn)作業(yè)卡，進(jìn)一步規(guī)范了崗位人員的操作步驟。同時(shí)，為關(guān)鍵崗位制作了KAI、KPI指標(biāo)可視看板，并嚴(yán)格實(shí)施執(zhí)行，使看板管理有效地融入到生產(chǎn)組織過(guò)程中。建立班組“識(shí)別浪費(fèi)、消除浪費(fèi)”基礎(chǔ)臺(tái)賬，引導(dǎo)職工關(guān)注細(xì)節(jié)、改善小節(jié)、控制環(huán)節(jié)，用精益管理的視角識(shí)別身邊存在的各種浪費(fèi)現(xiàn)象，減少效益流失。

一個(gè)著力點(diǎn)：

以精益管理項(xiàng)目實(shí)施增效為著力點(diǎn)。明確“以精益管理總攬其它各項(xiàng)管理，以精益項(xiàng)目攻關(guān)為總突破口”這兩個(gè)定位，組織實(shí)施廠級(jí)和車間級(jí)課題。

2.基于精益管理的成本優(yōu)化模式的主要做法

（1）精益定標(biāo)

結(jié)合精益管理理念，制定年度費(fèi)用控制KPI指標(biāo)并將完全成本目標(biāo)分解。

一是制定實(shí)施精益管理提升方案。

二是制定實(shí)施“抓精益、深挖潛，噸鋼增效200元”活動(dòng)實(shí)施方案。圍繞實(shí)現(xiàn)年度挖潛增效總額24447萬(wàn)元目標(biāo)，對(duì)“噸鋼增效200元”KPI指標(biāo)進(jìn)行了責(zé)任化分解，并嚴(yán)格實(shí)施燒結(jié)礦低成本配礦模型等十大工作措施。

（2）精益推行

一是推行模塊化管理。

為積極響應(yīng)山鋼股份公司模塊化建設(shè)，促進(jìn)現(xiàn)有專業(yè)管理更加系統(tǒng)化、科學(xué)化、標(biāo)準(zhǔn)化、精細(xì)化，萊蕪分公司將生鐵成本管理劃分為結(jié)構(gòu)、計(jì)檢、費(fèi)用能耗三大模塊，其中結(jié)構(gòu)模塊由礦產(chǎn)品、高爐燃耗、爐料結(jié)構(gòu)3個(gè)子模塊構(gòu)成；計(jì)檢模塊由計(jì)量、原燃料檢驗(yàn)把關(guān)兩個(gè)子模塊構(gòu)成；費(fèi)用能耗模塊由生產(chǎn)運(yùn)輸、動(dòng)力能耗、變動(dòng)制造（機(jī)物料、工藝件）、耐材4個(gè)子模塊構(gòu)成。每一個(gè)子模塊都明確責(zé)任單位、責(zé)任人，并由責(zé)任人負(fù)責(zé)組織制定目標(biāo)及措施。

二是推行PMO管理。

萊蕪分公司建立了廠級(jí)和車間級(jí)PMO（目管理辦公室）。廠級(jí)PMO設(shè)立在精益管理推進(jìn)辦公室，主要承擔(dān)三大職責(zé)任務(wù)：一是負(fù)責(zé)廠級(jí)改善項(xiàng)目的審核立項(xiàng)、跟蹤指導(dǎo)、日程計(jì)劃監(jiān)控、評(píng)價(jià)考核；二是負(fù)責(zé)PMO相關(guān)會(huì)議的組織、會(huì)議精神傳達(dá)、督辦事項(xiàng)落實(shí)驗(yàn)證，項(xiàng)目組和職能科室的協(xié)調(diào)；三是負(fù)責(zé)指導(dǎo)科室、車間級(jí)PMO的建立和運(yùn)行。車間級(jí)PMO設(shè)立在車間主任辦公室。依托兩級(jí)PMO，建立項(xiàng)目動(dòng)態(tài)管控、交流對(duì)話機(jī)制，實(shí)施每周、月度、季度業(yè)績(jī)對(duì)話會(huì)方式，模塊負(fù)責(zé)單位每周召開(kāi)一次推進(jìn)會(huì)，由各子模塊負(fù)責(zé)人匯報(bào)項(xiàng)目工作進(jìn)展情況及問(wèn)題，提出下步措施及意見(jiàn)；廠級(jí)PMO每月召開(kāi)一次績(jī)效評(píng)價(jià)會(huì)，由各模塊負(fù)責(zé)人匯報(bào)項(xiàng)目月度完成情況，并進(jìn)行績(jī)效評(píng)價(jià)，對(duì)存在問(wèn)題列出整改計(jì)劃，按節(jié)點(diǎn)推進(jìn)。每季度召開(kāi)一次精益管理總結(jié)表彰會(huì)，促進(jìn)干部職工更廣泛、更深入地參與到精益管理工作中。另外，兩級(jí)PMO要按照“再培訓(xùn)、再認(rèn)識(shí)、再實(shí)踐、再提高”深度推進(jìn)總體原則，實(shí)現(xiàn)發(fā)現(xiàn)問(wèn)題―具體項(xiàng)目實(shí)踐―再培訓(xùn)―解決新問(wèn)題―能力提升的循環(huán)培訓(xùn)，打造廠級(jí)和基層兩個(gè)精益管理培訓(xùn)平臺(tái)，提高職工及骨干的工作能力，上下聯(lián)手提升精益管理水平。

三是推行對(duì)標(biāo)管理。

與先進(jìn)企業(yè)對(duì)標(biāo)以提高競(jìng)爭(zhēng)力是萊蕪分公司長(zhǎng)期堅(jiān)持實(shí)施的管理措施。隨著行業(yè)競(jìng)爭(zhēng)加劇，對(duì)標(biāo)工作越來(lái)越顯重要。通過(guò)建立對(duì)標(biāo)臺(tái)，了解掌握國(guó)內(nèi)同類型高爐運(yùn)作狀態(tài)及指標(biāo)情況，查找了問(wèn)題，分析了不足，特別是與永鋒鋼鐵開(kāi)展的對(duì)標(biāo)活動(dòng)，更加清楚地了解到差距。將對(duì)標(biāo)方式由單純數(shù)據(jù)、指標(biāo)對(duì)標(biāo)，轉(zhuǎn)變?yōu)榕c先進(jìn)企業(yè)指標(biāo)管控的方式、工作推進(jìn)的思路、文化理念的踐行等方面的全方位對(duì)標(biāo)。并對(duì)全國(guó)其他同類型高爐運(yùn)作情況進(jìn)行全面了解分析，增選1-2家管理水平高、指標(biāo)先進(jìn)、競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)明顯的民營(yíng)企業(yè)作為對(duì)標(biāo)單位，博采眾家之長(zhǎng)，彌修自身差距。

（3）精益評(píng)價(jià)

為推進(jìn)“運(yùn)營(yíng)轉(zhuǎn)型、精益管理”工作向縱深發(fā)展，萊蕪分公司建立實(shí)施了“123”工作機(jī)制，即每月召開(kāi)一次績(jī)效分析會(huì)、每?jī)蓚€(gè)月召開(kāi)一次精益管理進(jìn)班組推進(jìn)會(huì)、每季度召開(kāi)一次總結(jié)表彰會(huì)，做到環(huán)環(huán)相扣、張弛有度、點(diǎn)線面（班組、車間、廠級(jí)）有序推進(jìn)。

開(kāi)展精益樣板科室、車間、班組評(píng)選工作。活動(dòng)范圍為在全公司范圍內(nèi)組織開(kāi)展精益管理樣板科室、車間、精益樣板班組評(píng)選活動(dòng)。評(píng)選主要標(biāo)準(zhǔn)為精益管理工作扎實(shí)推進(jìn)，精益管理項(xiàng)目有效實(shí)施；政工科結(jié)合學(xué)習(xí)型班組建設(shè)，制定實(shí)施精益樣板班組評(píng)選辦法；廠精益管理推進(jìn)辦公室制定實(shí)施精益科室、車間評(píng)選辦法。精益樣板科室、車間、班組每季度評(píng)選表彰一次，樣板科室、樣板車間、樣板班組予以一次性獎(jiǎng)勵(lì)，調(diào)動(dòng)了全員參與的積極性。

三、基于精益管理的成本優(yōu)化模式在鋼鐵企業(yè)中的實(shí)施效果

1.增強(qiáng)了技術(shù)管理水平

通過(guò)實(shí)施精益管理的成本優(yōu)化模式，重點(diǎn)解決了在精益管理課題中遇到的難點(diǎn)問(wèn)題，持續(xù)增強(qiáng)了核心競(jìng)爭(zhēng)力。積極探索了高爐穩(wěn)定操作技術(shù)，建立了爐況長(zhǎng)期穩(wěn)定順行的評(píng)價(jià)機(jī)制及爐況順行分析評(píng)價(jià)監(jiān)控模型，逐步增強(qiáng)了高爐抗波動(dòng)能力。按照燒結(jié)、球團(tuán)、高爐等工藝流程特點(diǎn)，建立“區(qū)域互動(dòng)平臺(tái)”，深入分析尋找差距并制定追趕、跨越時(shí)間表和路線圖，確保對(duì)標(biāo)全員化、全面化、動(dòng)態(tài)化。加強(qiáng)工藝技術(shù)管控，推進(jìn)實(shí)施了穩(wěn)定燒結(jié)礦堿度等精益管理項(xiàng)目。2016年累計(jì)生產(chǎn)生鐵411.61萬(wàn)噸、燒結(jié)礦548.35萬(wàn)噸、球團(tuán)礦52.54萬(wàn)噸。生鐵綜合合格率100%，燒結(jié)礦合格率98.21%，球團(tuán)礦合格率100%。

2.提高了成本管理水平

通過(guò)實(shí)施精益管理的成本優(yōu)化模式，制定實(shí)施了涵蓋成本、生產(chǎn)、安全等十大體系的精益管理提升方案，系統(tǒng)形成爐料、礦料、燃料、動(dòng)力能耗等“七位一體”精益成本管控體系，有力促進(jìn)了成本的持續(xù)優(yōu)化。2016年，經(jīng)濟(jì)料配比保持在35%以上，燒結(jié)礦料結(jié)構(gòu)成本降低3000余萬(wàn)元、累積熔劑成本降低1500余萬(wàn)元，高爐爐料結(jié)構(gòu)成本降低2500余萬(wàn)元，有效地降低了生鐵冶煉成本，促進(jìn)了 “噸鋼增效200元”活動(dòng)目標(biāo)的完成。圍繞降低新水消耗、蒸汽消耗兩大方面，細(xì)化內(nèi)部管控措施，杜絕跑冒滴漏現(xiàn)象，動(dòng)力能源消耗累計(jì)節(jié)約660萬(wàn)元。各基層班組依靠自身力量，本著“小快實(shí)省”的原則，按照“不投入、少投入”的要求，針對(duì)職工識(shí)別和發(fā)現(xiàn)的崗位浪費(fèi)點(diǎn)、生產(chǎn)難點(diǎn)進(jìn)行立項(xiàng)攻關(guān)，創(chuàng)經(jīng)濟(jì)效益800余萬(wàn)元。

3.改善了精益管理水平

通過(guò)實(shí)施精益管理的成本優(yōu)化模式，緊緊圍繞扭虧增盈工作中心，全面推進(jìn)了“運(yùn)營(yíng)轉(zhuǎn)型、精益管理”活動(dòng)，堅(jiān)持以“精益管理點(diǎn)線面、績(jī)效改善不間斷”為原則，推行“3+1”精益管理模式，落實(shí)“123”工作機(jī)制，有效促進(jìn)了“噸鋼增效200元”、“產(chǎn)線對(duì)標(biāo)”等活動(dòng)的開(kāi)展。全年分階段組織召開(kāi)廠識(shí)別、策劃成果匯報(bào)共享會(huì)，搜集大量數(shù)據(jù)，利用麥肯錫工具，對(duì)各單位現(xiàn)狀進(jìn)行再識(shí)別，通過(guò)深入策劃明確了改進(jìn)目標(biāo)及改進(jìn)措施。

通過(guò)實(shí)施基于精益管理的成本優(yōu)化模式，萊蕪分公司形成了“135”工作思路。即緊緊圍繞“運(yùn)營(yíng)轉(zhuǎn)型、精益管理”深化推進(jìn)年一條主線，運(yùn)用“專業(yè)模塊化管理、PMO管理、對(duì)標(biāo)管理”三大方法，深入推進(jìn)項(xiàng)目動(dòng)態(tài)管理、成本日核算、技術(shù)指標(biāo)優(yōu)化、創(chuàng)新能力提升、崗位標(biāo)準(zhǔn)化作業(yè)5個(gè)方面的重點(diǎn)工作，實(shí)施推行“兩提高、兩優(yōu)化”模式（即提高理念認(rèn)知水平，提高成本管控能力；優(yōu)化項(xiàng)目推進(jìn)管理，優(yōu)化對(duì)標(biāo)改善方式），打造點(diǎn)線面（職工在點(diǎn)上下功夫，中層在流程上下功夫，I導(dǎo)在系統(tǒng)上下功夫）聯(lián)動(dòng)推進(jìn)格局，全面深化“運(yùn)營(yíng)轉(zhuǎn)型、精益管理”活動(dòng)，推進(jìn)了各項(xiàng)工作向精準(zhǔn)、精細(xì)、精益邁進(jìn)。

參考文獻(xiàn)：

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[4]馮永華. 豐田精益管理：成本控制與管理（圖解版）.人民郵電出版社， 2015.1.

篇7

2018年，在各級(jí)領(lǐng)導(dǎo)的正確帶領(lǐng)下，在各位同事的共同努力下，我在工作、學(xué)習(xí)、思想等多方面都取得了較大進(jìn)步。現(xiàn)將2018年主要工作情況匯報(bào)如下：

一、系統(tǒng)建設(shè)方面。2018年，共組織、參與需求討論、評(píng)審或賬務(wù)測(cè)試等需求8個(gè)，通過(guò)前期調(diào)研、需求評(píng)審、需求分析、案例編寫與評(píng)審、UAT測(cè)試、賬務(wù)核對(duì)、準(zhǔn)生產(chǎn)驗(yàn)證、上線后運(yùn)行問(wèn)題跟進(jìn)等一系列工作的開(kāi)展，從系統(tǒng)操作、風(fēng)險(xiǎn)控制等各方面嚴(yán)格把控，確保需求順利上線，保證業(yè)務(wù)系統(tǒng)的穩(wěn)健運(yùn)營(yíng)，為行內(nèi)業(yè)務(wù)發(fā)展做出努力。**年累計(jì)執(zhí)行案例1830個(gè)，發(fā)現(xiàn)測(cè)試缺陷21個(gè)，均已解決。

二、制度管理方面。為進(jìn)一步完善會(huì)計(jì)業(yè)務(wù)制度，在部門的統(tǒng)一安排和指導(dǎo)下，在各位同事的大力配合下，完成11項(xiàng)未上線業(yè)務(wù)核算規(guī)程的審核工作，為保證業(yè)務(wù)核算準(zhǔn)確、系統(tǒng)平穩(wěn)上線夯實(shí)基礎(chǔ)。

同時(shí)，配合各項(xiàng)優(yōu)化需求上線，便于指導(dǎo)各分行業(yè)務(wù)操作，重新編寫系統(tǒng)操作手冊(cè)1份，編寫操作規(guī)程2個(gè)，匯總編寫月度運(yùn)營(yíng)通報(bào)4個(gè)，為提高前臺(tái)業(yè)務(wù)處理效率、完善會(huì)計(jì)運(yùn)營(yíng)制度增磚添瓦。

三、日常會(huì)計(jì)運(yùn)營(yíng)管理方面

（一）積極做好原綜合組內(nèi)日常人員管理工作，對(duì)領(lǐng)導(dǎo)交辦的工作，能夠及時(shí)上傳下達(dá)，形成閉環(huán)。

（二）組織完成系統(tǒng)間存量數(shù)據(jù)對(duì)賬工作，嚴(yán)格防范資金風(fēng)險(xiǎn)

2018年持續(xù)進(jìn)行核心系統(tǒng)與各業(yè)務(wù)系統(tǒng)存量數(shù)據(jù)季度全量核對(duì)工作。共梳理對(duì)賬科目52個(gè)，涉及賬戶133個(gè)，外圍系統(tǒng)12個(gè)，本人發(fā)起主動(dòng)對(duì)賬2次，共發(fā)現(xiàn)問(wèn)題3個(gè)，編寫現(xiàn)有系統(tǒng)間對(duì)賬機(jī)制文檔1個(gè)。

（三）持續(xù)跟進(jìn)生產(chǎn)問(wèn)題，對(duì)分行優(yōu)化建議進(jìn)行分析和回復(fù)。2018年共進(jìn)行生產(chǎn)問(wèn)題跟進(jìn)54個(gè)；分析與回復(fù)優(yōu)化建議進(jìn)行，全年共回復(fù)優(yōu)化建議85個(gè)。

四、2019年工作計(jì)劃

2018年即將結(jié)束，反思一年來(lái)的工作，發(fā)現(xiàn)思想和工作思路已遠(yuǎn)遠(yuǎn)落后于我行發(fā)展腳步，自身也有許多不足。2019年計(jì)劃除了完成日常需求和系統(tǒng)運(yùn)營(yíng)工作外，重點(diǎn)跟進(jìn)風(fēng)險(xiǎn)管控和后督系統(tǒng)優(yōu)化方面的工作。具體為：

（一）牢牢結(jié)合銀行業(yè)發(fā)展趨勢(shì)，緊跟行內(nèi)發(fā)展戰(zhàn)略，及時(shí)抓住工作重心，緊跟銀行轉(zhuǎn)型的發(fā)展理念。

篇8

**集團(tuán)更名為&&新材料科技集團(tuán)有限公司，依然是國(guó)有重點(diǎn)大型企業(yè)，作為企業(yè)經(jīng)濟(jì)效益自然是第一命題，只有處理好圍繞經(jīng)濟(jì)效益的諸多難題，才能使企業(yè)在生存中求發(fā)展，在發(fā)展中謀升級(jí)。面對(duì)當(dāng)下復(fù)雜的經(jīng)濟(jì)形勢(shì)，集團(tuán)公司只有積極提升自身經(jīng)營(yíng)管理水平，深挖內(nèi)部潛力，從科技創(chuàng)新、項(xiàng)目攻關(guān)、規(guī)模效益釋放、政策紅利爭(zhēng)取等方面扎實(shí)開(kāi)展減損增效工作，通過(guò)契約化管理、包字下井等行之有效的管理方法和手段，促進(jìn)企業(yè)真正邁上現(xiàn)代化企業(yè)的征程，下面我就企業(yè)減損增效實(shí)現(xiàn)高質(zhì)量發(fā)展談一些自己的心得體會(huì)。

一、減少消耗成本是企業(yè)減損增效的有效途徑

構(gòu)成企業(yè)成本的主要有材料成本、人力成本、財(cái)務(wù)成本等等各類成本，通過(guò)契約化管理實(shí)施到位、包字下井等管理手段和方法，使人力投入、材料使用等消耗成本逐次漸低，在企業(yè)減損增效方面會(huì)起到立竿見(jiàn)影的效果。1、各個(gè)基層單位應(yīng)該結(jié)合自身年度經(jīng)營(yíng)目標(biāo)，以表單化管理為載體，積極實(shí)行降本增效。通過(guò)與先進(jìn)水平對(duì)比、與歷史對(duì)比尋找差距，精細(xì)測(cè)算、精準(zhǔn)施策，制定出降本增效清單，列出了具體管控措施，過(guò)程中堅(jiān)持日跟蹤、周分析、月評(píng)價(jià)，同時(shí)利用正向疊加、反向補(bǔ)正的工作措施，為整體降本增效工作有序推進(jìn)創(chuàng)造條件。

2、以預(yù)算管理為切入點(diǎn)，抓好降本增效強(qiáng)落實(shí)。月度對(duì)工序、要素、價(jià)值因素進(jìn)行精心分析、精細(xì)測(cè)算，將降本增效目標(biāo)作為預(yù)算目標(biāo)，兩者貫穿融合，整體策劃各單位生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)工作方案，通過(guò)預(yù)算表格，形成了價(jià)格、消耗、結(jié)構(gòu)、費(fèi)用、采購(gòu)、銷售等要素管控目標(biāo)。通過(guò)堅(jiān)持目標(biāo)引領(lǐng)，突出問(wèn)題導(dǎo)向的工作機(jī)制運(yùn)行。

3、以對(duì)標(biāo)管理為抓手，促進(jìn)成本指標(biāo)持續(xù)改進(jìn)。制定對(duì)標(biāo)管理工作實(shí)施方案，統(tǒng)籌策劃對(duì)標(biāo)管理工作，督促各單位自主開(kāi)展對(duì)標(biāo)工作，全年有計(jì)劃開(kāi)展，按照“請(qǐng)進(jìn)來(lái)，走出去”對(duì)標(biāo)思路，增強(qiáng)區(qū)域企業(yè)交流互動(dòng)，建立長(zhǎng)效機(jī)制，通過(guò)找差距，定措施，抓落實(shí)、補(bǔ)短板，實(shí)現(xiàn)成本指標(biāo)持續(xù)提升。

二、加強(qiáng)創(chuàng)新創(chuàng)建發(fā)展，培育減損增效新平臺(tái)

1、以管理創(chuàng)新為基礎(chǔ)，增添降本增效源動(dòng)力。創(chuàng)新開(kāi)展“一計(jì)一策一事”活動(dòng)，全面激發(fā)全員降本增效熱情，挖掘降本增效潛力，按月組織全公司關(guān)鍵崗位人員群策群力、集思廣益，提供降本增效新思路、新方法，并進(jìn)行“優(yōu)良中差”評(píng)價(jià)，建立獎(jiǎng)懲辦法，通過(guò)項(xiàng)目有效運(yùn)行管理，創(chuàng)造性的改造和管理措施將不斷涌現(xiàn)，大量降本增效的工作思路、方法會(huì)得到應(yīng)用，為降本增效工作注入了新活力和新動(dòng)能。

2、以精準(zhǔn)績(jī)效為導(dǎo)向，促進(jìn)降本增效再提升。健全多層級(jí)網(wǎng)格化績(jī)效管理機(jī)制，通過(guò)抓關(guān)鍵人、關(guān)鍵事、關(guān)鍵指標(biāo)，精準(zhǔn)績(jī)效，為解決瓶頸問(wèn)題提供支撐。及時(shí)調(diào)整績(jī)效考核中的特別條款，將關(guān)鍵指標(biāo)與關(guān)鍵人員相掛鉤，制定獎(jiǎng)勵(lì)方案，極大地激發(fā)崗位人員指標(biāo)攻關(guān)的熱情。

三、企業(yè)只有高質(zhì)量發(fā)展才是長(zhǎng)久之策

我國(guó)經(jīng)濟(jì)發(fā)展進(jìn)入新時(shí)代，基本特征就是已由高速增長(zhǎng)階段轉(zhuǎn)向高質(zhì)量發(fā)展階段。作為中國(guó)特色社會(huì)主義的重要物質(zhì)基礎(chǔ)和政治基礎(chǔ)，國(guó)有企業(yè)能否在實(shí)現(xiàn)高質(zhì)量發(fā)展上邁出實(shí)質(zhì)性步伐，對(duì)于建設(shè)現(xiàn)代化經(jīng)濟(jì)體系、推動(dòng)我國(guó)經(jīng)濟(jì)實(shí)現(xiàn)高質(zhì)量發(fā)展、促進(jìn)我國(guó)經(jīng)濟(jì)由大向強(qiáng)轉(zhuǎn)變具有重要影響。可以說(shuō)，推動(dòng)國(guó)有企業(yè)高質(zhì)量發(fā)展，已經(jīng)成為一項(xiàng)具有戰(zhàn)略性、全局性、時(shí)代性、現(xiàn)實(shí)性的緊迫任務(wù)。

推動(dòng)華陽(yáng)新材料科技集團(tuán)有限公司高質(zhì)量發(fā)展，必須全方位提高企業(yè)經(jīng)營(yíng)管理水平。

1、實(shí)現(xiàn)動(dòng)力轉(zhuǎn)換。動(dòng)力轉(zhuǎn)換是華陽(yáng)新材料科技集團(tuán)有限公司高質(zhì)量發(fā)展的起點(diǎn)。實(shí)現(xiàn)動(dòng)力轉(zhuǎn)換，就要轉(zhuǎn)變企業(yè)發(fā)展方式，使其發(fā)展動(dòng)力從主要依靠資源和低成本勞動(dòng)力等要素投入轉(zhuǎn)向創(chuàng)新驅(qū)動(dòng)。

2、推動(dòng)效率變革。效率變革是實(shí)現(xiàn)華陽(yáng)新材料科技集團(tuán)有限公司高質(zhì)量發(fā)展的關(guān)鍵。國(guó)有企業(yè)推動(dòng)效率變革，就要堅(jiān)持效率導(dǎo)向和價(jià)值導(dǎo)向，在產(chǎn)品生產(chǎn)和服務(wù)提供、企業(yè)運(yùn)營(yíng)等方面下功夫，不斷提高企業(yè)的技術(shù)效率、資源配置效率和管理效率，實(shí)現(xiàn)企業(yè)整體效率提升。

3、提高創(chuàng)新能力。提高創(chuàng)新能力是實(shí)現(xiàn)華陽(yáng)新材料科技集團(tuán)有限公司高質(zhì)量發(fā)展的根本。提高創(chuàng)新能力，就要重點(diǎn)培育高素質(zhì)創(chuàng)新人才隊(duì)伍，瞄準(zhǔn)世界科技前沿加大研發(fā)投入，構(gòu)建良好的企業(yè)創(chuàng)新生態(tài)系統(tǒng)；勇于和善于進(jìn)行管理變革，消除體制機(jī)制和管理上的弊病，大力推進(jìn)企業(yè)組織形態(tài)變革，完善公司治理，構(gòu)建靈活高效、符合行業(yè)特征、有利于提升核心競(jìng)爭(zhēng)力的企業(yè)管理模式。

篇9

 

道路客運(yùn)企業(yè)是民生企業(yè)，承擔(dān)著運(yùn)送旅客，滿足老百姓出行需求的重要職責(zé)，作為勞動(dòng)密集型產(chǎn)業(yè)，對(duì)勞動(dòng)力資源需求大，承擔(dān)著為社會(huì)提供大量就業(yè)崗位的社會(huì)責(zé)任。

 

隨著經(jīng)濟(jì)社會(huì)的持續(xù)發(fā)展，國(guó)內(nèi)許多國(guó)有的道路客運(yùn)企業(yè)從省內(nèi)獨(dú)家經(jīng)營(yíng)到“有路大家走”的客運(yùn)市場(chǎng)化改革，從享有省內(nèi)中長(zhǎng)途路網(wǎng)優(yōu)勢(shì)到更加便捷經(jīng)濟(jì)的高速鐵路網(wǎng)的沖擊，從油價(jià)的全面市場(chǎng)化到用工成本的高企，國(guó)有道路客運(yùn)企業(yè)早已風(fēng)光不再，激烈的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)給他們帶來(lái)了前所未有的壓力，道路客運(yùn)企業(yè)要保持良性的發(fā)展勢(shì)頭，亟需適應(yīng)經(jīng)濟(jì)發(fā)展新常態(tài)，必須從優(yōu)化人力資源配置，推進(jìn)降本增效為突破口，提高人力資源的運(yùn)作效率，實(shí)現(xiàn)人力資本整體素質(zhì)和服務(wù)水平的提升，以人力資源成本管控能力的提升，推進(jìn)企業(yè)的轉(zhuǎn)型和產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)優(yōu)化升級(jí)。

 

一、道路客運(yùn)企業(yè)人力資源成本管控的內(nèi)涵

 

人力資源成本的外延廣闊、內(nèi)涵豐富，對(duì)于道路客運(yùn)企業(yè)而言，客運(yùn)企業(yè)人力資源成本管理主要包括投資于人力資源的每個(gè)成本項(xiàng)目，凡是涉及人力資源的取得、開(kāi)發(fā)、使用、離職等投入和發(fā)生的一切費(fèi)用都應(yīng)列入人力資源成本。

 

(一)人力資源取得成本，這是企業(yè)在招募和錄取職工過(guò)程中發(fā)生的成本，主要有企業(yè)人員的聘用費(fèi)(招聘工作人工費(fèi)用、資料費(fèi)、宣傳費(fèi)等)、選拔費(fèi)用(考試、面試費(fèi)用、體檢等)、錄用及安置費(fèi)，(分配宿舍、錄取手續(xù)費(fèi)等)

 

(二)人力資源開(kāi)發(fā)成本，要使所招聘人員達(dá)到具體工作崗位要求的業(yè)務(wù)技能水平而支付的培訓(xùn)開(kāi)發(fā)的費(fèi)用，包括三級(jí)教育培訓(xùn)、崗位技能操作培訓(xùn)，(如跟車實(shí)習(xí)駕駛培訓(xùn)等)

 

(三)人力資源使用成本，這是客運(yùn)企業(yè)在勞動(dòng)用工過(guò)程中發(fā)生的成本，包括職工的薪酬待遇、五險(xiǎn)一金企業(yè)基金及分?jǐn)偟墓芾碣M(fèi)用等。

 

(四人力資源離職成本，由于職工離開(kāi)企業(yè)而產(chǎn)生的成本，包括離職補(bǔ)償成本、離職前低效成本和離職后的空職成本。

 

二 道路客運(yùn)企業(yè)人力資源成本高企的原因

 

(一)一線工序流程繁瑣，實(shí)現(xiàn)用工成本的降低，精髓在于化繁為簡(jiǎn)，然而，由于道路客運(yùn)企業(yè)承擔(dān)著消化社會(huì)就業(yè)人群的社會(huì)責(zé)任，以及傳統(tǒng)的人力資源管理模式的影響，在客運(yùn)第一線，比如站務(wù)、汽車修理、售票等崗位的作業(yè)流程，并沒(méi)有根據(jù)市場(chǎng)情況進(jìn)行相應(yīng)的簡(jiǎn)化和革新，流程的繁瑣不僅導(dǎo)致工作效率無(wú)法有效提升，而且直接增加了人員的無(wú)效投入，致使人力資源浪費(fèi)。

 

(二)崗位職能重疊，和工序流程繁瑣并存的，還有崗位職能的重疊，由于受到傳統(tǒng)管理模式影響，加之道路客運(yùn)企業(yè)自身勞動(dòng)密集型產(chǎn)業(yè)的特點(diǎn)，在進(jìn)行人力資源管理過(guò)程中，企業(yè)容易忽視崗位職責(zé)同人員的匹配和優(yōu)化，并沒(méi)有結(jié)合企業(yè)發(fā)展實(shí)際，及時(shí)對(duì)各個(gè)崗位職責(zé)和人員設(shè)置進(jìn)行實(shí)時(shí)調(diào)整，加重了人工成本開(kāi)支。

 

(三)人員流動(dòng)性較大。人力資源彈性不足，駕駛員是道路客運(yùn)企業(yè)的核心人才，在企業(yè)的用工比例中占據(jù)了較大份額一很多駕駛員都是外地外省人員，流動(dòng)性大，由于駕駛員招聘目前呈現(xiàn)買方市場(chǎng)，駕駛員流失，容易出現(xiàn)有車無(wú)人開(kāi)情況，直接造成客運(yùn)、公交班次減少，影響企業(yè)營(yíng)收，因此，有的企業(yè)為了多招駕駛員，多次上浮薪酬標(biāo)準(zhǔn)，給企業(yè)帶來(lái)了較大的成本壓力。

 

(四)員工法律意識(shí)增強(qiáng)。離職經(jīng)濟(jì)補(bǔ)償支出增多，近年來(lái)，國(guó)家對(duì)勞動(dòng)者權(quán)益保護(hù)十分重視，根據(jù)用工實(shí)際，多次對(duì)《勞動(dòng)合同法》進(jìn)行修訂完善，勞動(dòng)者利用法律保護(hù)自身權(quán)益的意識(shí)增強(qiáng)，近年來(lái)，企業(yè)在支付勞動(dòng)者離職經(jīng)濟(jì)補(bǔ)償方面的開(kāi)支顯著增加。

 

三 強(qiáng)化人力資源成本控制的對(duì)策

 

(一)強(qiáng)化人力資源成本管控的思想認(rèn)識(shí)，在激烈的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)中，成本管理為王，作為勞動(dòng)密集型的道路客運(yùn)企業(yè)要想保持長(zhǎng)期穩(wěn)定的發(fā)展，必須破解人力資源成本高企的難題，通過(guò)強(qiáng)化管理，優(yōu)化現(xiàn)有資源運(yùn)作效率，達(dá)到降本增效的目的，而這一切，首先有賴于企業(yè)管理層人力資源成本管控意識(shí)的提高，企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者首先要意識(shí)到人力資源成本在企業(yè)發(fā)展中的重要性，做到科學(xué)合理的控制管理，針對(duì)企業(yè)的實(shí)際情況，對(duì)企業(yè)的相關(guān)成本進(jìn)行有效控制，只有對(duì)人力資源成本控制擁有正確的認(rèn)識(shí)觀，才能真正實(shí)踐，企業(yè)才能不管是領(lǐng)導(dǎo)還是普通員工都會(huì)有意識(shí)地去控制人力資源成本，促進(jìn)企業(yè)在市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)中的成本地位得到提高，使得企業(yè)更好更快的發(fā)展。

 

(二)加強(qiáng)人力資源管理隊(duì)伍的素質(zhì)建設(shè)，很多客運(yùn)企業(yè)在關(guān)注人力資源成本管理的同時(shí)，往往忽略了人力資源管理者本身的素質(zhì)一企業(yè)人力資源管理的成敗很大程度上依賴于人力資源管理者的自身素質(zhì)，管理者自身素質(zhì)的高低，直接影響著企業(yè)人力資源成本管理的成效，甚至制約著企業(yè)現(xiàn)在與未來(lái)的發(fā)展，人力資源管理者號(hào)稱是“管人的人”，只有提高他們的素質(zhì)，才能真正為企業(yè)成本管理奠定人才基礎(chǔ)。

 

1.要對(duì)人力資源管理者有一個(gè)清晰的認(rèn)識(shí)，戰(zhàn)略性人力資源管理的一個(gè)重要觀點(diǎn)，從高層到基層，幾乎所有的管理人員都要承擔(dān)人力資源管理的責(zé)任，因此，要提升企業(yè)人力資源管理水平，必須將企業(yè)管理人員都納入到人力資源管理的隊(duì)伍中來(lái)，只有這樣才能形成工作合力。

 

2.著眼于人力資源成本管理實(shí)務(wù)，強(qiáng)化培訓(xùn)，要堅(jiān)持問(wèn)題導(dǎo)向，重點(diǎn)關(guān)注企業(yè)人力資源成本支出的主要項(xiàng)目，缺什么就訓(xùn)什么，哪些業(yè)務(wù)不熟悉，就進(jìn)行重點(diǎn)培訓(xùn)，比如針對(duì)一些人力資源管理干部不熟悉《勞動(dòng)合同法》、《工傷保險(xiǎn)條例》，導(dǎo)致在工作中既損害了職工的合法權(quán)益，又增加了企業(yè)成本開(kāi)支的情況，加大培訓(xùn)力度在聘請(qǐng)專家上門授課派遣人員外出培訓(xùn)的同時(shí)，要按照多樣性原則，開(kāi)展多層次培訓(xùn)，改變傳統(tǒng)培訓(xùn)說(shuō)教、照本宣科的形象，增強(qiáng)培訓(xùn)效果。

 

(三)創(chuàng)新工作思路，實(shí)現(xiàn)流程再造，精簡(jiǎn)高效的業(yè)務(wù)工作流程是實(shí)現(xiàn)成本降低的有效舉措，業(yè)務(wù)流程的精簡(jiǎn)往往意味著勞動(dòng)力減少投入，有利于人力資源的高效運(yùn)作，要實(shí)現(xiàn)降本增效，要及時(shí)對(duì)客運(yùn)企業(yè)的一線人員，比如站務(wù)員、售票員、檢驗(yàn)員等崗位設(shè)置、業(yè)務(wù)作業(yè)流程情況進(jìn)行重新梳理和分析，對(duì)崗位職能存在交叉，作業(yè)時(shí)間可以兼顧統(tǒng)籌的崗位進(jìn)行歸并。同時(shí)，要加大人員流轉(zhuǎn)效率，對(duì)一些可以實(shí)現(xiàn)統(tǒng)一輪班倒班的崗位，進(jìn)行統(tǒng)一排班，筆者所在的客運(yùn)企業(yè)，通過(guò)對(duì)售票人員進(jìn)行精簡(jiǎn)以及優(yōu)化站務(wù)人員作業(yè)流程，全年人工成本支出減少190多萬(wàn)元。

 

(四)建立科學(xué)合理的薪酬績(jī)效評(píng)價(jià)體系，降低人力資源成本支出和提高人力資源運(yùn)作效率是一體兩翼，要實(shí)現(xiàn)降本與增效的“雙輪驅(qū)動(dòng)”必須要建立科學(xué)合理的薪酬績(jī)效評(píng)價(jià)體系。這需要訓(xùn)練有素的人力資源管理者，特別是生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)部門的人員對(duì)經(jīng)營(yíng)工作各個(gè)流程環(huán)節(jié)有全面而且細(xì)致的把控，將道路客運(yùn)企業(yè)經(jīng)濟(jì)增長(zhǎng)點(diǎn)由人力資源要素的粗放型投入轉(zhuǎn)向精細(xì)化成本管理，比如，在道路客運(yùn)企業(yè)中，修理工是重要的崗位工種，企業(yè)每年投入大量資金用于修理人員薪酬開(kāi)支、在很多道路客運(yùn)企業(yè)，修理人員按照各自入職年限和工人技術(shù)等級(jí)，領(lǐng)取固定等次的崗位工資，這樣的薪酬機(jī)制，難以激發(fā)員工的積極性，這就需要建立富有市場(chǎng)激勵(lì)機(jī)制的薪酬評(píng)價(jià)體系，激發(fā)員工活力，對(duì)崗位工作內(nèi)容進(jìn)行細(xì)化分解，實(shí)行目標(biāo)考核，按照各個(gè)工作項(xiàng)目完成的效率與薪酬掛鉤考核，以修理崗位為例，可以按照修理配件的效率，測(cè)算出標(biāo)準(zhǔn)工時(shí)，按照修理人員工時(shí)完成量，計(jì)發(fā)工資。只有按照效率優(yōu)先。兼顧公平的原則，實(shí)行競(jìng)爭(zhēng)性的薪酬績(jī)效評(píng)價(jià)機(jī)制，才能在激發(fā)員工積極性的同時(shí)，實(shí)現(xiàn)成本控制的效果。

 

(五)穩(wěn)定員工隊(duì)伍，減少離職率，建立一支精干高效穩(wěn)定的干部職工隊(duì)伍是企業(yè)健康持續(xù)發(fā)展的重要保證，穩(wěn)定現(xiàn)有的優(yōu)秀員工特別是能夠直接影響企業(yè)經(jīng)濟(jì)效益和未來(lái)發(fā)展的核心員工是企業(yè)首要考慮的問(wèn)題。對(duì)于道路客運(yùn)企業(yè)而言，駕駛員是企業(yè)的核心人才，可以通過(guò)建立與市場(chǎng)薪酬接軌的薪資待遇、增加員工福利、設(shè)立獎(jiǎng)勵(lì)制度等增強(qiáng)員工的主人翁意識(shí)和歸屬感。此外，還應(yīng)該多與員工交流溝通，談?wù)剬?duì)企業(yè)的看法，提出改進(jìn)意見(jiàn)或建議，如果員工對(duì)企業(yè)的滿意度高，員工就會(huì)把企業(yè)當(dāng)成自己的家，努力為企業(yè)奮斗，創(chuàng)造更多的財(cái)富和價(jià)值，這樣也就減少了企業(yè)離職率。對(duì)此，企業(yè)不但要從自身建設(shè)方面，為員工營(yíng)造一個(gè)舒適、安心的工作環(huán)境，還要設(shè)身處地地為員工實(shí)際著想，除此以外，還可以從人才梯隊(duì)建設(shè)企業(yè)文化建設(shè)以及福利機(jī)制等方面留住企業(yè)人才，讓企業(yè)人力資源成本得到有效控制，獲得企業(yè)效益。

 

經(jīng)濟(jì)發(fā)展的新常態(tài)，要求企業(yè)轉(zhuǎn)變發(fā)展方式，要適應(yīng)新常態(tài)，實(shí)現(xiàn)道路客運(yùn)企業(yè)的轉(zhuǎn)型發(fā)展，必須要持續(xù)強(qiáng)化人力資源成本控制，通過(guò)精細(xì)化管理，人力資源的集約化投入，不斷探索，才能在各種挑戰(zhàn)面前走出一條健康可持續(xù)發(fā)展的新路子。

篇10

【關(guān)鍵詞】區(qū)域化管理；深度融合；國(guó)有企業(yè)；人力資源

集團(tuán)企業(yè)的管理和控制問(wèn)題，是一個(gè)綜合了理論性和實(shí)踐性的復(fù)雜議題，從國(guó)際范圍看，已經(jīng)形成了不少成功的案例和經(jīng)驗(yàn)。但我國(guó)的集團(tuán)企業(yè)成長(zhǎng)歷史比較短，大多數(shù)集團(tuán)企業(yè)管控理論與實(shí)踐方面還不夠成熟，在其快速成長(zhǎng)的過(guò)程中管控問(wèn)題已經(jīng)逐漸顯現(xiàn)，但照搬其他集團(tuán)企業(yè)的成功管控模式和經(jīng)驗(yàn)并不明智，而應(yīng)該根據(jù)企業(yè)自身的特點(diǎn)，選擇適合企業(yè)資源能力和發(fā)展背景的模式。針對(duì)在快速擴(kuò)張過(guò)程中出現(xiàn)的問(wèn)題，永煤集團(tuán)結(jié)合企業(yè)實(shí)際，按照“區(qū)域化和專業(yè)化管理相結(jié)合”的工作思路，科學(xué)借鑒先進(jìn)企業(yè)管理經(jīng)驗(yàn)，從管控模式入手，逐步探索出了適合永煤集團(tuán)發(fā)展需要的區(qū)域化管理模式。

一、區(qū)域化管理的基本思路

1.理順區(qū)域管理職能

一是區(qū)域化重組后，管理專業(yè)和范圍與原來(lái)相比發(fā)生了巨大變化，區(qū)域內(nèi)分散的單位或組織進(jìn)行統(tǒng)一管理，要清晰界定區(qū)域管理機(jī)構(gòu)與下屬單位的職責(zé)界面，職責(zé)理不清就會(huì)造成管理上的錯(cuò)位與混亂，不僅起不到1+1>2的效果，反而相互影響抵消。二是管理模式應(yīng)按照標(biāo)準(zhǔn)化、模塊化、信息化的原則，達(dá)到“三統(tǒng)一”（即管理流程統(tǒng)一、管理標(biāo)準(zhǔn)統(tǒng)一、管理體系統(tǒng)一），將相關(guān)的企業(yè)規(guī)章制度也逐步過(guò)渡形成統(tǒng)一的公司體系文件并貫徹執(zhí)行，否則區(qū)域內(nèi)所屬單位各自一套管理系統(tǒng)，管理標(biāo)準(zhǔn)不一，必然對(duì)后續(xù)管理造成不便。三是生產(chǎn)組織架構(gòu)應(yīng)適度進(jìn)行統(tǒng)一，按不同職責(zé)服務(wù)于各個(gè)單位。

2.完善體制機(jī)制建設(shè)

創(chuàng)新區(qū)域化發(fā)展模式，首先需要企業(yè)從自身出發(fā)，樹(shù)立區(qū)域化發(fā)展的理念，并對(duì)企業(yè)進(jìn)行有效的改革，使之適應(yīng)新形勢(shì)下區(qū)域集團(tuán)式經(jīng)營(yíng)發(fā)展的需要。完善現(xiàn)代企業(yè)管理制度，建立區(qū)域化配套性的勞動(dòng)用工、人事、分配、財(cái)務(wù)、市場(chǎng)營(yíng)銷等制度體系，使企業(yè)建立起適應(yīng)區(qū)域市場(chǎng)拓展的激勵(lì)和約束機(jī)制。在企業(yè)管理的各個(gè)方面，如質(zhì)量管理、生產(chǎn)管理、供應(yīng)管理、銷售管理、研究開(kāi)發(fā)管理、人事管理等方面，實(shí)現(xiàn)管理的科學(xué)化，充分調(diào)動(dòng)人的積極性、創(chuàng)造性，形成完善的激勵(lì)、約束機(jī)制。

3.加強(qiáng)人力資源的有效配置

由于業(yè)務(wù)和管理模式的變化，區(qū)域公司需要更多一專多能的復(fù)合型人才。一方面，為著力提升一線員工的技能素質(zhì)，應(yīng)建立一套科學(xué)完善的培訓(xùn)、考核體系，注重提高全員綜合素質(zhì)；另一方面，要合理分配分散的人員，把員工放到最合適的崗位上，有效調(diào)配人力資源，實(shí)現(xiàn)更高的人力資源利用效率。

4.完善相關(guān)配套政策的研究與制定

永煤集團(tuán)把區(qū)域化管理的實(shí)踐作為一個(gè)持續(xù)漸進(jìn)的過(guò)程，因?yàn)闆](méi)有可借鑒的經(jīng)驗(yàn)，而實(shí)施區(qū)域化管理的地區(qū)單位又存在各種不同情況，相應(yīng)的規(guī)章及政策方面存在“盲區(qū)”，要在實(shí)踐中不斷探索、實(shí)踐、創(chuàng)新。需要結(jié)合實(shí)際情況制定區(qū)域化管理重組整合的相關(guān)政策、制度和細(xì)則等。

5.樹(shù)立區(qū)域合作意識(shí)

一是大局意識(shí)，要加強(qiáng)對(duì)各單位的教育和引導(dǎo)，樹(shù)立“一盤棋”思想，迅速?gòu)脑瓉?lái)的角色定位實(shí)現(xiàn)轉(zhuǎn)換，形成區(qū)域的大局觀。二是品牌意識(shí)，要做強(qiáng)做大區(qū)域市場(chǎng)，必須要在提升品牌影響力上下工夫。要依托永煤集團(tuán)成熟的理念和體制，通過(guò)整齊劃一的外在形象和獨(dú)具風(fēng)格的內(nèi)部管理來(lái)做出專屬于區(qū)域公司的品牌和名氣，依托企業(yè)的實(shí)力優(yōu)勢(shì)有助于形成具有競(jìng)爭(zhēng)力的品牌，成熟的品牌反過(guò)來(lái)又有助于提升企業(yè)實(shí)力。三是整體意識(shí)。區(qū)域是一個(gè)整體，立足崗位應(yīng)把自己的事情做好，一旦有需要，就必須要整合區(qū)域內(nèi)多個(gè)單位為目標(biāo)共同奮斗，甚至要犧牲個(gè)別單位的利益。如果沒(méi)有區(qū)域化管理，無(wú)法取得這樣的結(jié)果。通過(guò)區(qū)域資源的集中，實(shí)現(xiàn)區(qū)域市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)與生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)能力的更大化。

二、區(qū)域化管理的目標(biāo)

對(duì)區(qū)域公司而言，實(shí)施區(qū)域化管理的目標(biāo)，是要建立相對(duì)獨(dú)立的子公司管理體系，在集團(tuán)制度許可范圍內(nèi)，實(shí)現(xiàn)人、財(cái)、物的統(tǒng)一管理，從而更加合理地配置資源，降低運(yùn)營(yíng)成本，杜絕資源浪費(fèi)，實(shí)現(xiàn)區(qū)域內(nèi)各企業(yè)間優(yōu)勢(shì)互補(bǔ)，提高競(jìng)爭(zhēng)力和盈利能力，提高對(duì)集團(tuán)的貢獻(xiàn)值。

對(duì)集團(tuán)而言，實(shí)施區(qū)域化管理的目標(biāo)，是要建立區(qū)域化管控機(jī)制和扁平化管理體制，釋放區(qū)域公司自主性和能動(dòng)性，以充分發(fā)揮區(qū)域優(yōu)勢(shì)、專業(yè)優(yōu)勢(shì)、產(chǎn)業(yè)鏈條優(yōu)勢(shì)和集約化優(yōu)勢(shì)，同時(shí)把總部從繁瑣事務(wù)管理中解放出來(lái)，提高決策效率，提升運(yùn)營(yíng)質(zhì)量，從而全面深化企業(yè)改革，推動(dòng)企業(yè)持續(xù)健康向好發(fā)展。

三、永煤集團(tuán)實(shí)施區(qū)域化管理模式的主要形式與做法

在上述基本思路的指導(dǎo)下，永煤集團(tuán)對(duì)部分地區(qū)、部分下屬單位實(shí)施區(qū)域化管理，由于各地區(qū)、子公司情況不一，同時(shí)出于發(fā)展戰(zhàn)略等多方面考慮，實(shí)施區(qū)域化管理的范圍、程度和方式也是不同的，做到了因地制宜、因企制宜。