績效考核存在問題的原因范文

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篇1

【關(guān)鍵詞】績效考核 事業(yè)單位

近幾年事業(yè)單位在績效考核工作的實(shí)踐中進(jìn)行了不斷的探索，建立了一整套的考核制度，逐步向科學(xué)化、規(guī)范化方面發(fā)展，特別是在職工的獎懲、任用等方面發(fā)揮了積極有效的作用，但仍有不少值得注意和不容忽視的問題，應(yīng)該引起重視并加以改進(jìn)。

一、目前我國事業(yè)單位績效考核存在的問題

（一）考核主體過于單一

對于政府行政部門，存在著很濃重的等級觀念、上級對下級的影響力很大所以在績效考核中過分重視于來自上級的考核，忽視了下級、同級以及辦事人員對其進(jìn)行的評價(jià)。而在有效的績效考核體系中，4個(gè)方面的考核都挺重要，特別是到了以辦事人員為導(dǎo)向建立服務(wù)型政府的時(shí)代，我們更加要重視顧客對其的考核。而在現(xiàn)階段考核中，形成了一種直接領(lǐng)導(dǎo)進(jìn)行垂直考核，“對上負(fù)責(zé)，對下不負(fù)責(zé)”的績效考核現(xiàn)狀，缺少多角度、全方位的考核。

（二）考核指標(biāo)體系不夠完善

目前大多數(shù)事業(yè)單位考核內(nèi)容，主要沿用“公務(wù)員”式的考核內(nèi)容，考核只有“德、能、勤、績、廉”五個(gè)方面等定性化內(nèi)容，考核不區(qū)分崗位類別、職務(wù)層級和內(nèi) 容要求，考評標(biāo)準(zhǔn)過于籠統(tǒng)，沒有給出詳盡的具有可操作性的標(biāo)準(zhǔn)，考核評價(jià)彈性過大，只能憑印象打分，考核結(jié)果的信度和效度差。具體存在以下幾個(gè)方面：

1.職位分析不到位

大多數(shù)事業(yè)單位的績效考核沒有對職工的崗位進(jìn)行分析，沒有確定哪些是完成工作所必須的績效要素，只有明確了崗位職責(zé)才能進(jìn)行有效考核，并以此作為績效的衡量標(biāo)注和考核依據(jù)。

2.考核評價(jià)標(biāo)準(zhǔn)單一

事業(yè)單位績效考核評價(jià)等級一般分為3個(gè)等次，即“優(yōu)秀”、“稱職”、“不稱職”。但多數(shù)的考核結(jié)果實(shí)踐證明，被評為“優(yōu)秀”及“不稱職”的都較少，主要都集中在“稱職”等次，從而使考核結(jié)果不能有效地體現(xiàn)工作人員的績效差別。

（三）缺乏有效的績效輔導(dǎo)

績效輔導(dǎo)是在績效管理者與員工討論有關(guān)工作進(jìn)展情況，潛在的障礙和問題，解決問題的辦法措施，員工取得的成績以及存在的問題，管理者如何幫助員工等信息的過程。

事業(yè)單位績效考核過程中普遍缺乏績效輔導(dǎo)，員工在完成績效目標(biāo)的過程中肯能會遇到各種意想不到的問題，再沒有有效的績效輔導(dǎo)，員工就無法很好的完成績效目標(biāo)，阻礙了績效考核總體目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。

（四）不重視考核總結(jié)。

考核工作結(jié)束后，不注意向考核對象反饋考核意見，沒有充分有效的利用和轉(zhuǎn)化考核結(jié)果，使考核作用不能充分發(fā)揮。

我國事業(yè)單位績效考核反饋機(jī)制非常不健全，對于被評為優(yōu)秀的員工來說，他們只知道自己是優(yōu)秀員工，不知道何處優(yōu)秀，下一步應(yīng)該再接再厲的地方在何處，失去了方向；而對于那些績效考核結(jié)果不理想的員工，沒有得到績效考核結(jié)果的反饋，他們不知道自己問題出現(xiàn)在哪里，不知道下一步自己哪一個(gè)方面需要得到改進(jìn)，這就使得員工處于迷茫的狀態(tài)，員工很難通過自己努力的工作使績效考核結(jié)果得到認(rèn)可，失去了對事業(yè)單位的信心，這是事業(yè)單位人才流失的主要原因。績效考核結(jié)果的反饋不僅僅是成績的反饋，更是問題的反饋，找出優(yōu)點(diǎn)和缺點(diǎn)，從而明確下一步的工作方向。

（五）缺乏激勵作用

目前事業(yè)單位的績效考核普遍缺乏激勵作用，職工的積極性不高。盡管績效考核不是傳統(tǒng)獎懲考核，但獎勵任然是考核結(jié)束后的必要措施。事業(yè)單位的非盈利性使其在考核結(jié)束后的獎懲力度小，嚴(yán)重打擊了職工的積極性。

二、績效考核存在問題的原因分析

（一）績效考核觀念方面的原因

事業(yè)單位中存在著對績效考核目標(biāo)認(rèn)識不明確，僅把績效考核目標(biāo)看做是任務(wù)，而不是改進(jìn)個(gè)人工作的方式。對考核者來說，對績效考核不重視，例行公事。對被考核者來說，由于績效考核應(yīng)用的局限性，視考核為走過場，報(bào)著消極態(tài)度對待。因此為未在思想上對績效考核加以重視，存在著單純應(yīng)付差事的行為，使績效考核不能達(dá)到很好的效果。

（二）績效考核配套機(jī)制不健全

績效考核是績效管理的組成部分之一，考核效果的大小，往往還取決于考核結(jié)果的應(yīng)用。如果將績效考核結(jié)果與單位的獎懲激勵制度相結(jié)合，不僅能夠完善績效考核指標(biāo)體系，更能激發(fā)單位員工向著更高的目標(biāo)改進(jìn)自己的工作實(shí)績以避免懲罰或者獲取更好的待遇和晉升機(jī)會。

目前，我國的事業(yè)單位績效考核存在的一大問題是配套的各項(xiàng)機(jī)制不完善。績效考核體系得不到相關(guān)的約束機(jī)制和激勵機(jī)制的配合，直接導(dǎo)致員工對待考核結(jié)果不重視，久而久之，對整個(gè)考核也失去關(guān)注，考核便成了走過場的形式，失去了應(yīng)有的價(jià)值和效果。

（三）績效考核理論實(shí)踐研究不足

績效管理是個(gè)復(fù)雜的過程，需要領(lǐng)導(dǎo)和考核者有很多學(xué)科的知識背景如管理學(xué)、統(tǒng)計(jì)學(xué)、心理學(xué)、法學(xué)等。

由于繁忙的事務(wù)性工作，使得單位高層管理者幾乎沒有精力對績效管理體系進(jìn)行深入的思考和正確的把握；而干部人事大都半路出家，對于績效管理知識理論知之不多，不夠系統(tǒng)，造成知識面狹窄管理手段單一落后。同時(shí)我國事業(yè)單位績效管理起步較晚，處于初級階段，相關(guān)理論研究時(shí)間不足，以及事業(yè)單位長期以來的管理弊端，都使得事業(yè)單位績效管理問題重重。

三、小結(jié)

績效管理作為人力資源管理的基礎(chǔ)工作和重要內(nèi)容，對提高組織績效、開發(fā)團(tuán)隊(duì)和個(gè)體潛能，使組織不斷獲得成功具有戰(zhàn)略性的意義。根據(jù)事業(yè)單位的現(xiàn)狀和特殊性，有針對性地加強(qiáng)績效管理的各個(gè)環(huán)節(jié)，從而在單位取得競爭優(yōu)勢、實(shí)現(xiàn)戰(zhàn)略目標(biāo)的過程中發(fā)揮積極作用，并幫助職工更好的開發(fā)個(gè)人潛能。

參考文獻(xiàn)：

篇2

摘要：外資認(rèn)證企業(yè)的產(chǎn)品銷售在公司運(yùn)營過程中，發(fā)揮著越來越重要的角色，銷售業(yè)績的好壞直接到影響到認(rèn)證企業(yè)的興衰。本文通過對外資認(rèn)證企業(yè)銷售人員績效考核過程中存在問題的研究和分析，提出解決問題的方法和對策，為如何做好銷售人員的績效考核工作提供參考。

關(guān)鍵詞 ：外資認(rèn)證企業(yè) 銷售人員 績效考核

本文通過對外資認(rèn)證企業(yè)銷售人員績效考核的研究，發(fā)現(xiàn)績效考核過程中普遍存在的問題，并運(yùn)用有效的分析方法有針對性進(jìn)行原因分析，提出切合實(shí)際的解決問題的對策措施，為本企業(yè)和其他類似企業(yè)如何根據(jù)自身情況，有效解決工作中出現(xiàn)實(shí)際類似的問題提供參考建議。

一、績效考核以及對認(rèn)證企業(yè)銷售人員實(shí)行績效考核的意義

1.績效考核的概念

績效考核是指在已有的戰(zhàn)略目標(biāo)下，企業(yè)用特定的標(biāo)準(zhǔn)和指標(biāo)，評估員工的工作行為和工作業(yè)績，并利用評估的結(jié)果對員工未來的工作行為給予正面引導(dǎo)的過程，目的是取得更大工作業(yè)績。

2.認(rèn)證企業(yè)銷售人員績效考核的意義

認(rèn)證企業(yè)銷售工作的好壞是事關(guān)市場競爭成敗的關(guān)鍵所在，作為產(chǎn)品價(jià)值鏈的重要組成部分，銷售人員在市場競爭過程中扮演著極為重要的角色。如何更為有效、全面、客觀、公正地對銷售人員進(jìn)行績效考核，提高他們的積極性和戰(zhàn)斗力，對企業(yè)的健康發(fā)展有著至關(guān)重要的作用和意義。

3.績效考核的常用方法

第一，人格特質(zhì)類考核方法。這是一種以關(guān)注員工人格特質(zhì)的考核方法，包括個(gè)人品德、團(tuán)隊(duì)意識、領(lǐng)導(dǎo)力等方面。若員工在此類考核中得分較高，則員工的績效水平的分?jǐn)?shù)就高。

第二，行為類考核方法。該考核是先考察員工在工作中的行為表現(xiàn)，再將員工的行為表現(xiàn)與組織希望出現(xiàn)的行為表現(xiàn)進(jìn)行對比，繼而確定績效水平。其常用的方法包括行為等級評價(jià)法、關(guān)鍵事件法和行為觀察評價(jià)法等。

第三，結(jié)果類考核法。由特定的工作職能或活動在特定的時(shí)間內(nèi)產(chǎn)生的產(chǎn)出結(jié)果，關(guān)鍵和必要的工作職能中績效的總和相當(dāng)于考核績效的總和。

這些考核方法都有其特殊性和局限性，具體采用哪種考核方法或各類方法結(jié)合使用要根據(jù)企業(yè)和存在問題的實(shí)際情況而定。

二、外資認(rèn)證企業(yè)銷售人員崗位職責(zé)與考核要求

1.銷售人員的定義與崗位職責(zé)

銷售員就是要挖掘出人們的需求的人，也就是說，銷售員是運(yùn)用一切可能的方法將產(chǎn)品或服務(wù)提供給顧客，使顧客接受或購買產(chǎn)品或服務(wù)的人員。

2.銷售人員的考核要求

銷售人員的崗位職責(zé)是對銷售進(jìn)行全面客觀的績效考核的前提和基礎(chǔ)，根據(jù)銷售人員的崗位職責(zé)和崗位特點(diǎn)進(jìn)行考核，銷售人員的職責(zé)通常包擴(kuò)：以客戶為中心，提供服務(wù)或者產(chǎn)品；報(bào)價(jià)、合同評審、與客戶簽訂合同；開拓產(chǎn)品的市場，執(zhí)行銷售計(jì)劃；與客戶溝通，把握客戶需求；定期提交市場分析報(bào)告；維護(hù)已有客戶，開拓新的新客戶；催收貨款；控制項(xiàng)目利潤，項(xiàng)目成本。這些都是外資認(rèn)證企業(yè)銷售人員績效考核要考慮的主要要素。

三、外資認(rèn)證企業(yè)銷售人員績效考核現(xiàn)狀及存在問題

1.外資認(rèn)證企業(yè)銷售人員績效考核現(xiàn)狀

通過對本企業(yè)和行業(yè)內(nèi)多家認(rèn)證機(jī)構(gòu)和相關(guān)銷售人員的調(diào)查和了解發(fā)現(xiàn)，有百分之九十三的外資認(rèn)證企業(yè)都采取績效考核的方式來管理銷售團(tuán)隊(duì)，不同的外資認(rèn)證企業(yè)有其不同的實(shí)際情況，具體績效考核方式也因“企”而異。百分之七十外資認(rèn)證企業(yè)的銷售人員績效考核的指標(biāo)單一，只通過一個(gè)指標(biāo)即銷售業(yè)務(wù)量來進(jìn)行考核；認(rèn)證企業(yè)中有百分之四十的銷售人員不滿意自己公司的績效考核方式，有百分之三十的銷售人員認(rèn)為績效考核中非銷售量的考核指標(biāo)如新客戶開發(fā)、市場宣傳等非量化指標(biāo)也很重要，主要存在的問題如下所述。

2.外資認(rèn)證企業(yè)銷售人員績效考核中存在的問題

第一，績效考核指標(biāo)單一。從績效指標(biāo)設(shè)計(jì)的維度看，部分外資認(rèn)證企業(yè)只采用單一維度的考核要素即銷售額指標(biāo)，用一個(gè)指標(biāo)就代替了銷售系統(tǒng)考核的所有指標(biāo)，無視同期市場的銷售情況、銷售人員以歷年以來的銷售情況以及業(yè)務(wù)量增長情況，導(dǎo)致考核的結(jié)果有失偏頗。有的認(rèn)證企業(yè)甚至用單一的獎金提成制度來取代所有績效管理工作，不能充分激發(fā)銷售人員工作的積極性，而且扼殺了他們在市場管理、銷售管理的持續(xù)改進(jìn)和創(chuàng)新主觀能動性，這顯然是因未形成系統(tǒng)、完整、多維度的考核體系而導(dǎo)致的不良結(jié)果。

第二，績效考核脫離公司戰(zhàn)略規(guī)劃的考核目標(biāo)。有的考核只注重考核數(shù)據(jù)本身，而考核結(jié)果和目標(biāo)卻遠(yuǎn)離了公司的戰(zhàn)略規(guī)劃和公司總體目標(biāo)。與認(rèn)證企業(yè)的管理、年度經(jīng)營設(shè)計(jì)管理、年度經(jīng)營預(yù)算管理、組織與流程管理脫節(jié)，與公司的整體戰(zhàn)略規(guī)劃脫節(jié)，導(dǎo)致被考核部門和組織考核部門做完冗長復(fù)雜的考核工作卻不知用以何為，使考核達(dá)不到真正的目的。

第三，績效考核的要素和方式難以被考銷售人員接受和落實(shí)。在部分外資認(rèn)證企業(yè)中銷售人員的績效考核存在考核方式難以被接受的情況。一方面，有的銷售人員憑借著自己掌握公司重要客戶資源自恃功高，不愿意配合，甚至無視績效考核工作；一方面，管理者與銷售人員的關(guān)系隨著績效考核工作的開展和落實(shí)而日益凸顯，使績效考核工作陷入窘境之中。

第四，注重考核結(jié)果忽視考核過程。由于外資認(rèn)證企業(yè)的銷售管理有其特殊性，部分外資認(rèn)證企業(yè)的本土化管理者代表未真正理解績效考核的意義和內(nèi)涵，將績效考核認(rèn)定為簡單的打分和利益分配。忽略了績效考核工作是過程監(jiān)控的重要方法，并未及時(shí)進(jìn)行績效考核的中期溝通和調(diào)整，從而使得部分績效考核結(jié)果差強(qiáng)人意。部分年輕的銷售人員遇到問題，也意識到自己與考核目標(biāo)相距甚遠(yuǎn)，但苦于無從入手，意志消沉，喪失斗志；部分資深的銷售熟悉考核模式，不愿意挖掘新客戶，不樂于分享銷售技巧和資源，更無心學(xué)習(xí)新技能；甚至有銷售員工發(fā)現(xiàn)自己縱使逐年增加銷售量，但根據(jù)考核結(jié)果，自己獲得的獎金卻逐年減少，多勞多得的法則未能得到真正的體現(xiàn)。

第五，績效考核體現(xiàn)中沒有將凈利潤和銷售成本指標(biāo)納入考核體系，導(dǎo)致個(gè)別項(xiàng)目利潤率偏低，銷售成本過高，從而影響到公司總體經(jīng)濟(jì)指標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。銷售人員為了盡可能地獲得訂單，往往不考慮項(xiàng)目的成本，從而導(dǎo)致項(xiàng)目虧損或致使項(xiàng)目微利運(yùn)作；銷售人員為了獲得訂單，往往大手大腳地請客戶進(jìn)行一些不必要的消費(fèi)，以至于項(xiàng)目成本居高不下，僅有的一點(diǎn)項(xiàng)目利潤也一再被攤薄。

四、外企銷售人員績效考核中常見問題的對策

總體來講，外資認(rèn)證企業(yè)進(jìn)行績效考核主要是為了通過目標(biāo)牽引、過程監(jiān)控、結(jié)果分析，最終實(shí)現(xiàn)充分調(diào)動企業(yè)員工的積極性，確保公司經(jīng)營指標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。如何克服上述問題，調(diào)動銷售人員的積極性和創(chuàng)造性，促使認(rèn)證企業(yè)持續(xù)穩(wěn)定的發(fā)展，是每個(gè)類似企業(yè)首要考慮的問題。

1.建立多維度的銷售人員績效考核體系，使得考核指標(biāo)多元化

多維考核體系的建立目的是為了讓外資認(rèn)證企業(yè)的績效考核符合銷售人員的崗位需求，以調(diào)動銷售人員的積極性和主動性。橫向方面來講，銷售指標(biāo)和目標(biāo)應(yīng)該根據(jù)認(rèn)證企業(yè)產(chǎn)品對應(yīng)的不同的市場階段、銷售季節(jié)、市場區(qū)域應(yīng)相應(yīng)的動態(tài)調(diào)整，如銷售任務(wù)淡、旺季的調(diào)整，客戶承受能力差異的銷售價(jià)格調(diào)整等；縱向方面來講，銷售人員的銷售指標(biāo)和目標(biāo)應(yīng)該根據(jù)銷售人員個(gè)人所處的不同階段而調(diào)整，如新的銷售人員應(yīng)該適量增加新客戶訪問率的指標(biāo)，促銷方案執(zhí)行能力指標(biāo)，新客戶開發(fā)指標(biāo)；對于資深銷售人員應(yīng)該適時(shí)增加團(tuán)隊(duì)管理指標(biāo)，注重綜合指標(biāo)的搭配。另外不同考核指標(biāo)在考核體系中的權(quán)重也是績效考核建立時(shí)需要考慮的問題，在公平競爭的前提下，使銷售人員在不同的階段不同時(shí)期有明確切合實(shí)際的目標(biāo)和考核指標(biāo)。

2.公司銷售經(jīng)營目標(biāo)與個(gè)人績效考核指標(biāo)的契合

在明確認(rèn)證企業(yè)的戰(zhàn)略計(jì)劃、績效考核目標(biāo)、年度經(jīng)營目標(biāo)、年度經(jīng)營預(yù)算前提下，將公司的年度銷售目標(biāo)按區(qū)域分解，再按人員分解。讓銷售人員充分認(rèn)識到自己的角色，并制定自己的年度銷售目標(biāo)，再分解到季度月度，甚至每日的計(jì)劃，讓銷售人員主動完成任務(wù)并及時(shí)反饋完成情況，始終保持公司經(jīng)營指標(biāo)與個(gè)人績效考核目標(biāo)的一致性。

3.績效考核的過程控制和考核結(jié)果分析

銷售日志、工作周報(bào)、市場信息匯總等與考核聯(lián)系緊密的日常數(shù)據(jù)十分重要，考核建立在上述相關(guān)數(shù)據(jù)資料基礎(chǔ)上，這些都是加強(qiáng)績效考核過程控制的重要要素。定期召開銷售會議，客觀地開展監(jiān)控和評估，重視對考核結(jié)果的評估，及時(shí)發(fā)現(xiàn)并控制潛在風(fēng)險(xiǎn)，形成改進(jìn)意見、制訂績效改進(jìn)計(jì)劃并對有關(guān)銷售人員進(jìn)行溝通和引導(dǎo)，保證績效考核發(fā)揮應(yīng)有的作用。

4.采用合適的績效考核方式，重視考核中的溝通藝術(shù)

管理者要做好績效考核，還必須注重考核中的溝通。溝通過程中應(yīng)采取合適的方式，注意考核時(shí)溝通的藝術(shù)，予以精神和物質(zhì)兩個(gè)方面進(jìn)行正負(fù)激勵。本著開發(fā)人力潛能的態(tài)度，協(xié)助銷售人員共同制定改進(jìn)的方案，在實(shí)際工作中給予指導(dǎo)，形成管理上的“有效的良性循環(huán)”。通過有效溝通，引導(dǎo)銷售人員通過自己反思、員工之間相互交流，從而改進(jìn)自身工作中的缺陷，積累銷售經(jīng)驗(yàn)，并更加積極工作，激發(fā)潛能。

5.將項(xiàng)目利潤及項(xiàng)目成本納入到績效考核體系

公司在考慮建立銷售人員績效管理體系時(shí)，應(yīng)考慮將每個(gè)銷售人員的項(xiàng)目利潤和公司的總體利潤以及項(xiàng)目成本納入到績效考核體系中，這樣才會引導(dǎo)銷售人員逐步樹立起控制項(xiàng)目利潤和項(xiàng)目成本的意識，從而使得企業(yè)的總體經(jīng)營指標(biāo)和個(gè)人利益緊密結(jié)合，進(jìn)而促使銷售人員更為積極主動地為公司經(jīng)營目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)和個(gè)人事業(yè)的發(fā)展而努力。

綜上所述，外資認(rèn)證企業(yè)銷售人員的業(yè)績是企業(yè)持續(xù)發(fā)展的重要保證，激發(fā)銷售人員的工作積極性，建立多維考核體系，使考核指標(biāo)多元化，分解銷售目標(biāo)，使銷售人員的個(gè)人目標(biāo)有效地與認(rèn)證企業(yè)目標(biāo)結(jié)合，加強(qiáng)考核過程的控制和指導(dǎo)，運(yùn)用合適的考核方式是有效進(jìn)行銷售的業(yè)績考核的方法和途徑。

參考文獻(xiàn)

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[3]熊銀解.銷售管理(第一版)[M].高等教育出版社,2003,7

篇3

摘 要

Abstract

1.緒論

1.1 研究背景及意義

1.2 國內(nèi)外研究現(xiàn)狀

1.2.1 國外研究現(xiàn)狀

1.2.2 國內(nèi)研究現(xiàn)狀

1.2.3 國內(nèi)外研究述評

1.3 研究內(nèi)容及方法

1.3.1 研究內(nèi)容

1.3.2 研究方法

2.相關(guān)概念和理論基礎(chǔ)

2.1 績效管理的概念、對象與范圍

2.1.1 績效管理的概念、對象

2.1.2 績效管理的范圍

2.2 績效管理的職能

2.3 績效管理的相關(guān)理論

2.3.1 系統(tǒng)管理理論

2.3.2 目標(biāo)管理理論

2.4 績效管理的主要方法和應(yīng)用

2.4.1 目標(biāo)管理法

2.4.2 關(guān)鍵績效指標(biāo)法

2.4.3 平衡計(jì)分卡

3.中路能源公司績效管理現(xiàn)狀及存在的問題

3.1 中路能源公司簡介

3.2 中路能源公司人力資源現(xiàn)狀

3.2.1 人員構(gòu)成

3.2.2 人員學(xué)歷及年齡結(jié)構(gòu)

3.3 合資背景對中路能源公司績效管理的影響

3.4 中路能源公司績效管理現(xiàn)狀

3.4.1 公司現(xiàn)行績效管理體系

3.4.2 公司現(xiàn)行績效管理體系存在的問題

3.4.3 目前存在問題的原因分析

3.4.4 公司現(xiàn)行績效管理體系再設(shè)計(jì)的必要性

4.中路能源公司績效管理體系設(shè)計(jì)

4.1 中路能源公司績效管理體系的設(shè)計(jì)思路、目標(biāo)、原則

4.1.1 中路能源公司績效管理體系的設(shè)計(jì)思路

4.1.2 中路能源公司員工績效管理方案優(yōu)化的目標(biāo)

4.1.3 中路能源公司員工績效管理方案優(yōu)化的原則

4.2 中路能源公司績效管理體系設(shè)計(jì)的準(zhǔn)備工作

4.2.1 設(shè)置各層級組織構(gòu)成

4.2.2 編制及修訂員工崗位說明書

4.2.3 改善績效管理環(huán)境

4.2.4 績效指標(biāo)體系設(shè)計(jì)

4.3 中路能源公司績效管理體系設(shè)計(jì)

4.3.1 績效計(jì)劃

4.3.2 績效輔導(dǎo)及實(shí)施

4.3.3 績效考核

4.3.4 績效反饋

4.3.5 績效申訴

4.3.6 績效結(jié)果運(yùn)用

5.績效管理體系的保障措施

5.1 新績效管理體系的保障措施

5.1.1 組織保障

5.1.2 建立柔性的組織機(jī)構(gòu)

5.1.3 建立規(guī)范的組織系統(tǒng)

5.1.4 績效考核要與中路能源公司的戰(zhàn)略目標(biāo)進(jìn)行更高層次的結(jié)合

5.1.5 制度體系

5.1.6 績效考核責(zé)任制度

5.1.7 績效考核反饋制度

5.1.8 績效考核糾錯制度

5.1.9 思想保障

5.2 績效管理體系評估結(jié)果

5.3 進(jìn)一步優(yōu)化績效管理體系的關(guān)鍵要素

5.3.1 績效考核指標(biāo)體系的進(jìn)一步細(xì)化

5.3.2 堅(jiān)持持續(xù)改善

6.結(jié)論

篇4

【關(guān)鍵詞】公立醫(yī)院；臨床科主任；績效管理

醫(yī)院內(nèi)部績效考核與分配制度改革是公立醫(yī)院運(yùn)行機(jī)制改革的核心，是現(xiàn)行衛(wèi)生行業(yè)薪酬制度的核心［1］。臨床科主任是影響醫(yī)院運(yùn)作效能的核心群體，針對這一人群的績效評價(jià)考核是醫(yī)院績效管理的重要內(nèi)容。一套科學(xué)、公平以及操作性強(qiáng)的臨床科主任績效管理體系，能夠發(fā)揮激勵導(dǎo)向作用，促使科室管理與效率不斷提高，從而促進(jìn)醫(yī)院快速健康發(fā)展。蘇北人民醫(yī)院是一所集醫(yī)療、教學(xué)、科研為一體的三級甲等綜合醫(yī)院，自2001年實(shí)行科主任負(fù)責(zé)下的院科兩級管理制度起，即建立起臨床科主任綜合目標(biāo)考核機(jī)制。2010年在年度目標(biāo)考核的基礎(chǔ)上，建立了科主任月度績效考核體系，并結(jié)合實(shí)際，不斷調(diào)整科主任月度和年度績效考核方案和實(shí)施辦法，著力構(gòu)建以公益性、內(nèi)涵建設(shè)、結(jié)構(gòu)調(diào)整為導(dǎo)向的科主任績效考核管理體系。

1體系構(gòu)建

對科主任的考核分為月度考核和年度考核，兩種考核的側(cè)重點(diǎn)不同。月度考核以過程為導(dǎo)向，側(cè)重于對科室主任在科室管理中作用發(fā)揮的考核，多以定性評價(jià)為主。年度考核以結(jié)果為導(dǎo)向，側(cè)重于對科室全年度質(zhì)量、安全、效率等整體運(yùn)行結(jié)果的考核，多以量化指標(biāo)為主。1．1年度績效考核體系年度績效考核原先實(shí)行千分考核，但在運(yùn)行過程中發(fā)現(xiàn)其存在諸多弊端。如醫(yī)療風(fēng)險(xiǎn)高工作難度大的科室扣分多，單項(xiàng)分值對整體考核結(jié)果影響大，難以反映出科室的整體工作成效等。自2015年起，該院采用了新的年度績效考核方案。1．1．1參照等級醫(yī)院評審的評分辦法棄用傳統(tǒng)的千分考核辦法，將每項(xiàng)指標(biāo)的考核標(biāo)準(zhǔn)分為不合格、合格和優(yōu)秀三類。積分方法則按照不合格、合格和優(yōu)秀的比例計(jì)算出考核結(jié)果。設(shè)置核心條款，防止指標(biāo)過多分散關(guān)注點(diǎn)，保證了對重點(diǎn)工作的導(dǎo)向作用。1．1．2根據(jù)不同科室的特點(diǎn)制定個(gè)性化的考核方案該院按照省重點(diǎn)、市重點(diǎn)、非重點(diǎn)學(xué)科分三類考核，再根據(jù)科室業(yè)務(wù)性質(zhì)進(jìn)行個(gè)性化的指標(biāo)設(shè)立，細(xì)分為手術(shù)科室、非手術(shù)科室、醫(yī)技科室三個(gè)考核指標(biāo)體系。其中手術(shù)科室與非手術(shù)科室相比，增加了手術(shù)病人數(shù)、三四級手術(shù)率、手術(shù)安全核查執(zhí)行、預(yù)處置占手術(shù)病人結(jié)構(gòu)比、術(shù)前平均住院日等指標(biāo)；醫(yī)技科室則設(shè)置了工作量、報(bào)告及時(shí)性、室內(nèi)室間質(zhì)控、放射防護(hù)等指標(biāo)。1．1．3采取關(guān)鍵績效指標(biāo)法依據(jù)平衡計(jì)分卡原理（BSC）和關(guān)鍵績效指標(biāo)法（KPI）［2］，從科室管理、醫(yī)療質(zhì)量、醫(yī)療安全、工作效率、三合理、科研教學(xué)6個(gè)方面選取指標(biāo)。除科室管理、效率等基礎(chǔ)性指標(biāo)外，注重體現(xiàn)大型公立醫(yī)院的功能定位，引入三四級手術(shù)率、危重病人率、重點(diǎn)病種個(gè)性化指標(biāo)、重點(diǎn)專科技術(shù)項(xiàng)目、新技術(shù)新項(xiàng)目開展等指標(biāo)；著力強(qiáng)化與醫(yī)改目標(biāo)的契合，引入人均出院費(fèi)用、藥占比、耗材比、抗菌藥物強(qiáng)度、臨床路徑、基層適宜技術(shù)開展等指標(biāo)，與經(jīng)濟(jì)指標(biāo)脫鉤。1．1．4選用量化指標(biāo)90％的考核項(xiàng)目均采用量化指標(biāo)。以手術(shù)科室組為例，70項(xiàng)考核指標(biāo)中64項(xiàng)都是量化指標(biāo)。確定指標(biāo)值則以信息系統(tǒng)采集及日常統(tǒng)計(jì)數(shù)據(jù)為依據(jù)，每個(gè)科室均制訂個(gè)性化的考核指標(biāo)值。1．2月度績效考核體系該院已構(gòu)建了科主任月度考核信息平臺。運(yùn)用考核信息系統(tǒng)定期分析考核運(yùn)行情況，期間兩次修訂考核方案。月度考核實(shí)行百分制，設(shè)一級指標(biāo)4項(xiàng)、二級指標(biāo)24項(xiàng)，分別配比不同的權(quán)重值。1．2．1評價(jià)指標(biāo)的選擇月度考核指標(biāo)的設(shè)立考慮了以下三個(gè)原則：一是導(dǎo)向性。選取對科主任科室管理行為起引導(dǎo)作用的指標(biāo)，通過指標(biāo)設(shè)立，讓科主任明確醫(yī)院對其的要求，希望其開展工作的方式和重點(diǎn)工作。二是可得性。選取指標(biāo)注重與日常的監(jiān)督檢查工作緊密結(jié)合，保證了考核結(jié)果的可得性。三是可比性。為確保同類型科室的可比性，針對臨床和醫(yī)技科室科主任分別設(shè)計(jì)了考核方案。4個(gè)一級指標(biāo)綜合管理、質(zhì)量安全、醫(yī)療服務(wù)和效率運(yùn)行是共用的，結(jié)合臨床和醫(yī)技不同的工作特點(diǎn)，確定各自的二級指標(biāo)。1．2．2指標(biāo)權(quán)重的配比根據(jù)各項(xiàng)指標(biāo)的相對重要性，對權(quán)重系數(shù)進(jìn)行賦值，將各項(xiàng)考評指標(biāo)在各個(gè)層級上進(jìn)行有機(jī)結(jié)合，從而形成科學(xué)的結(jié)構(gòu)體系。一級指標(biāo)中，綜合管理權(quán)重為35％，即35分；質(zhì)量安全權(quán)重為40％，即40分；醫(yī)療服務(wù)權(quán)重為10％，即10分；效率運(yùn)行權(quán)重為15％，即15分。二級指標(biāo)以質(zhì)量安全為例，核心制度10％、病歷處方質(zhì)量10％、糾紛與投訴10％、三合理診療5％、臨床路徑2％、人員資質(zhì)2％等。

2全面績效管理實(shí)施

全面的績效管理包括績效目標(biāo)、績效計(jì)劃、績效考核和績效溝通4個(gè)環(huán)節(jié)。績效考核只是績效管理的一個(gè)重要組成部分，它與績效目標(biāo)的設(shè)定、績效實(shí)施與管理、績效反饋與應(yīng)用一起構(gòu)成績效管理全過程［3］。2．1制訂績效計(jì)劃年初根據(jù)醫(yī)院總計(jì)績效目標(biāo)，按SMART原則，即明確、可衡量、可達(dá)到、任務(wù)相關(guān)和限時(shí)完成5大標(biāo)準(zhǔn)，分解總體目標(biāo)形成科主任績效目標(biāo)。廣泛征求臨床科主任意見，達(dá)成一致后，由院長與科主任簽訂年度目標(biāo)責(zé)任書即年度績效考核方案。月度績效考核方案則是做過程控制，是實(shí)行年度目標(biāo)的保障。2．2實(shí)施績效考核2．2．1月度考核執(zhí)行每月15日前，各相關(guān)職能處室結(jié)合各自分管的日常檢查、考核工作進(jìn)行量化打分，將考核得分及存在問題在科主任月度考核管理信息系統(tǒng)中提交，醫(yī)務(wù)部負(fù)責(zé)整理匯總最終得分。每兩個(gè)月對科主任月度考核得分進(jìn)行兩次考核，按照內(nèi)科系統(tǒng)、外科系統(tǒng)、醫(yī)技及其他系統(tǒng)分別進(jìn)行排名，系統(tǒng)內(nèi)排名倒數(shù)、連續(xù)倒數(shù)或存在突出問題的科室，對其排名及存在問題進(jìn)行通報(bào)。2．2．2年度考核執(zhí)行每年年末，各相關(guān)職能處室按照考核方案進(jìn)行評分，提交醫(yī)務(wù)部匯總，經(jīng)院考核委員會討論，最終形成考核結(jié)果和排名反饋給科主任。2．3績效考核應(yīng)用2．3．1薪酬分配科主任不參與科室績效分配，與科室業(yè)務(wù)量不產(chǎn)生關(guān)系，確保了科主任可以全身心投入到科室管理工作中去。科主任月度收入中除基本工資外，績效工資全部通過考核發(fā)放。兩次考核通報(bào)的科室，經(jīng)院考核委員會討論，考核月的績效總額下浮20％～50％。年度考核結(jié)果由4項(xiàng)評分權(quán)重計(jì)算所得，其中月度考核結(jié)果占40％，年度目標(biāo)考核結(jié)果占30％，述職評議占20％，民主測評占10％，根據(jù)年度考核得分發(fā)放年度考核獎。2．3．2溝通反饋在考核信息平臺內(nèi)搭建考核結(jié)果反饋體系，科主任可及時(shí)知曉管理中存在的問題。科主任每月以考核結(jié)果為依據(jù)，制定科室月度工作計(jì)劃，在平臺上提交以便管理部門審核，促進(jìn)管理部門與被考核科室之間的相互配合與銜接，為及時(shí)整改和持續(xù)改進(jìn)提供保證。對于年度考核結(jié)果，科主任要召開科室會議集中討論，逐項(xiàng)分析科室存在的問題及原因，制訂整改計(jì)劃，并在科主任年終述職會上匯報(bào)，為科主任加強(qiáng)科室管理提供抓手。2．3．3決策依據(jù)將考核結(jié)果形成科主任考核檔案，作為其管理能力和業(yè)績的評價(jià)結(jié)果，為行政職務(wù)任免、干部選拔、評優(yōu)評先、崗位調(diào)整提供重要依據(jù)［4］。

3啟示

3．1信息化建設(shè)是有力支撐科學(xué)的績效考核需要醫(yī)院信息化的有力支撐。一方面，量化指標(biāo)的制訂與考核。借助醫(yī)院信息化平臺，通過HIS、LIS、PACS、OA等系統(tǒng)及臨床路徑、技術(shù)項(xiàng)目、不良事件、科研管理等模塊，提取和歸集各類指標(biāo)數(shù)據(jù)，經(jīng)過計(jì)算，形成量化評價(jià)指標(biāo)，實(shí)現(xiàn)對科主任客觀地考核評價(jià)［5］。通過信息系統(tǒng)調(diào)取績效考核中的費(fèi)用控制、工作效率、單病種質(zhì)量控制等關(guān)鍵量化指標(biāo)，使得考核數(shù)據(jù)的統(tǒng)計(jì)、收集更準(zhǔn)確、高效。同時(shí)，經(jīng)過不斷的探索和修訂，建立了比較完善的績效考核信息平臺。包括考核結(jié)果匯總、存在問題反饋、統(tǒng)計(jì)分級模塊，可實(shí)現(xiàn)考核數(shù)據(jù)計(jì)算、科室績效反饋、趨勢分析、橫向比較、KPI達(dá)成情況分析等功能。3．2與考核對象的有效溝通不可忽視考核的最終目的是引導(dǎo)，因此必須注重溝通反饋，才能推動各項(xiàng)工作的持續(xù)改進(jìn)［6］。考核方案的制訂必須廣泛征求臨床科主任意見，這個(gè)過程既是修訂考核方案的重要環(huán)節(jié)，也可以讓臨床科主任深化認(rèn)識考核內(nèi)容、了解導(dǎo)向過程，保證了方案的順利實(shí)施。年度考核指標(biāo)制訂完成后，院領(lǐng)導(dǎo)帶領(lǐng)職能處室逐個(gè)科室進(jìn)行宣講、解讀。年中對完成情況進(jìn)行梳理，提醒科主任做好工作進(jìn)度安排。月度考核結(jié)果和發(fā)現(xiàn)的問題通過考核信息平臺等手段反饋給科主任，幫助科主任及時(shí)掌握科室運(yùn)行情況和存在問題，有針對性的采取管理措施。3．3結(jié)合發(fā)展態(tài)勢修訂考核方案以科學(xué)發(fā)展、與時(shí)俱進(jìn)的態(tài)度，定期對考核工作進(jìn)行總結(jié)研究，改進(jìn)績效考核辦法。不斷對考核指標(biāo)系統(tǒng)進(jìn)行補(bǔ)充、完善，使之與醫(yī)改導(dǎo)向、醫(yī)院重點(diǎn)工作、存在的突出問題緊密結(jié)合，如此才能真正發(fā)揮考核的導(dǎo)向作用，推動科室乃至醫(yī)院健康穩(wěn)步地發(fā)展。

作者:吳麗娟 劉永春 徐進(jìn) 車永茂 單位:蘇北人民醫(yī)院醫(yī)務(wù)處

參考文獻(xiàn)

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篇5

關(guān)鍵詞：人力資源；績效管理；發(fā)展現(xiàn)狀；存在問題；解決對策

一、績效管理理論概述及研究背景

所謂績效管理，是指各級管理者和員工為了達(dá)到組織目標(biāo)共同參與的績效計(jì)劃制定、績效輔導(dǎo)溝通、績效考核評價(jià)、績效結(jié)果應(yīng)用、績效目標(biāo)提升的持續(xù)循環(huán)過程，績效管理的目的是持續(xù)提升個(gè)人、部門和組織的績效。

績效管理強(qiáng)調(diào)組織目標(biāo)和個(gè)人目標(biāo)的一致性，強(qiáng)調(diào)組織和個(gè)人同步成長，形成“多贏”局面；績效管理體現(xiàn)著“以人為本”的理念，在績效管理的各個(gè)環(huán)節(jié)都需要管理者和員工的共同參與。績效管理的過程通常被看作一個(gè)循環(huán)，這個(gè)循環(huán)分為四個(gè)環(huán)節(jié)，即：績效計(jì)劃、績效輔導(dǎo)、績效考核與績效反饋。績效管理在企業(yè)和政府等國家行政機(jī)構(gòu)的運(yùn)用，具有重要研究意義。

績效考核是人力資源管理的核心職能之一，是企業(yè)以既定標(biāo)準(zhǔn)為依據(jù)，對其人員在工作崗位上的工作行為表現(xiàn)和工作結(jié)果，進(jìn)行收集、分析、評價(jià)和反饋的過程。績效考核是企業(yè)內(nèi)部管理活動。績效考核作為一種有效的企業(yè)管理手段，在評價(jià)、激勵員工，增強(qiáng)企業(yè)活力和競爭力，促進(jìn)企業(yè)發(fā)展和提高企業(yè)市場地位等方面，發(fā)揮著至關(guān)重要的作用。因此，績效考核正被國內(nèi)外各類企業(yè)越來越多地運(yùn)用，成為企業(yè)進(jìn)行有效員工管理的有效途徑。但由于考核機(jī)制、考核指標(biāo)設(shè)置不合理，考核時(shí)間僵化、各級人員參與度不夠，考核結(jié)果落實(shí)不夠等問題的出現(xiàn)，使績效考核的效果大大折扣。本文就企業(yè)績效考核過程中存在的較突出的問題進(jìn)行分析和探討，并提出適合我國企業(yè)績效考核的對策。

二、我國企業(yè)績效管理主要現(xiàn)狀分析

1.對績效管理目的的認(rèn)識不夠準(zhǔn)確

我國大多數(shù)企業(yè)認(rèn)為，進(jìn)行績效管理是為了更好地分配薪酬而不是為了提高企業(yè)績效。績效管理理論認(rèn)為，續(xù)效管理的最終目的在于確保實(shí)現(xiàn)企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)，進(jìn)行員工管理和開發(fā)員工潛能。而我國絕大多數(shù)企業(yè)是以將績效考核結(jié)果應(yīng)用于薪酬，即將薪酬與績效結(jié)合起來作為績效管理的主要目的，這種本末倒置的做法會直接影響到績效管理的實(shí)施效果。

2.績效管理與績效考核概念混淆

績效考核只是績效管理體系的一部分，如果把績效管理簡化為績效考核，把考核結(jié)果作為決定員工的薪酬、獎金和升遷的依據(jù)，而沒有認(rèn)識到績效管理的重要性，就走上了績效管理的歧途。這樣的績效管理必然過于強(qiáng)調(diào)績效考核的判斷性和威脅性，給員工帶來很強(qiáng)的不安全感，以致造成抵觸情緒，就無法向企業(yè)員工傳達(dá)正確的企業(yè)價(jià)值觀、開發(fā)員工的潛在能力。

3.績效管理與戰(zhàn)略目標(biāo)脫節(jié)

在實(shí)施過程中有時(shí)公司月底進(jìn)行考核的時(shí)候，各管理部門的績效目標(biāo)都完成得非常好，而公司整體的績效卻完成得不好。究其原因，最主要的還是績效目標(biāo)的分解存在問題，即各部門的績效目標(biāo)不是從企業(yè)的戰(zhàn)略逐層分解得到的，而是根據(jù)各自的工作內(nèi)容提出的，即是自下而上的審報(bào)，而不是自上而下的分解。這樣，績效管理與戰(zhàn)略實(shí)施發(fā)生了脫節(jié)現(xiàn)象，就難以引導(dǎo)所有員工趨向組織的目標(biāo)。

4.績效管理運(yùn)行缺乏保障

在我國，大多數(shù)部門人員認(rèn)為績效管理只是人力資源管理部門的工作，其他部門都是在配合人力資源部完成績效管理工作。在這種思想的支配下，必然會在部門合作上出現(xiàn)摩擦。績效管理是一個(gè)動態(tài)過程，其系統(tǒng)功能的發(fā)揮受到企業(yè)內(nèi)部許多管理要素和人力資源管理職能的影響，當(dāng)這些影響要素發(fā)生變化時(shí)，企業(yè)的績效管理系統(tǒng)也必然發(fā)生變化。如果無法發(fā)現(xiàn)這些變化并根據(jù)變化及時(shí)進(jìn)行調(diào)整就會使企業(yè)的績效管理脫離企業(yè)自身的實(shí)際情況而導(dǎo)致無法施行。

5.績效考核缺乏反饋

考核結(jié)束后，被考核者無從掌握考核者對自己哪些方面感到滿意、哪些方面需要改進(jìn)。出現(xiàn)這種情況的原因往往是考核者擔(dān)心反饋會引起下屬的不滿，在將來的工作中采取不合作或敵對的工作態(tài)度。也有可能是績效考核結(jié)果本身無令人信服的事實(shí)依托，如進(jìn)行反饋，勢必會引起巨大爭議。另一種績效考核元反饋形式是指考核者無意識或無能力將考核結(jié)果反饋給被考核者。這種情況出現(xiàn)的原因往往是由于考核者本人未能真正了解績效考核的意義與目的，加上缺乏良好的溝通能力和民主的企業(yè)文化，使得考核者沒有進(jìn)行反饋績效考核結(jié)果的能力和勇氣。

6.忽視績效考核結(jié)果的應(yīng)用

有的企業(yè)將員工績效考核結(jié)果直接歸檔并束之高閣，對員工績效考核結(jié)果信息根本不用，浪費(fèi)了大量寶貴的資源和信息；有的企業(yè)僅將員工績效考核結(jié)果單一地用于薪酬調(diào)整，使得獎金發(fā)放成為績效管理的唯一目的；另外有些企業(yè)濫用員工績效考核結(jié)果，對員工實(shí)施嚴(yán)厲懲罰，嚴(yán)重地打擊了員工的積極性。很多員工對于個(gè)人工作崗位的發(fā)展機(jī)會是看的很重的，而目前中小民營企業(yè)的一些做法卻無法從根本上支持員工的發(fā)展。

三、企業(yè)績效管理中存在問題的對策

1.明確企業(yè)績效管理目標(biāo)

明確企業(yè)績效管理的目標(biāo)。首先，召開績效動員大會。給員工營造出企業(yè)很重視績效的氛圍，弄清楚績效管理的實(shí)施部門、參與者以及最終目的等。其次，讓員工明白考核不是目的，僅僅是改善績效的手段之一，從而意識到員工個(gè)人有發(fā)展的動力和機(jī)遇，特別是在薪酬、培訓(xùn)、晉升、職業(yè)規(guī)劃和發(fā)展等，同時(shí)也讓員工意識到個(gè)人績效的提高是在幫助企業(yè)績效的提高，在這樣一個(gè)良性循環(huán)的過程中還能得到員工對企業(yè)的理解和支持。目前看來，眾多企業(yè)進(jìn)行績效考核的目的是為了績效薪酬的分配。績效成績的應(yīng)用體現(xiàn)在六個(gè)方面：教育培訓(xùn)、薪資調(diào)整、績效薪酬分配、崗位晉升與調(diào)整、激活沉淀和引導(dǎo)員工的職業(yè)規(guī)劃和發(fā)展。績效管理準(zhǔn)確定位即是績效管理的目標(biāo)與方向問題，具體可分為3個(gè)步驟：①企業(yè)戰(zhàn)略定位，明確戰(zhàn)略主題，建立戰(zhàn)略圖。確定公司級的考核指標(biāo)；②確立企業(yè)主要業(yè)務(wù)流程、部門職責(zé)職能、關(guān)鍵崗位職責(zé)，明確績效管理的基本策略和管理框架，確定部門的目標(biāo)績效管理子系統(tǒng)；③根據(jù)主要業(yè)務(wù)流程和部門及崗位職能職責(zé)，選取指標(biāo)，并設(shè)計(jì)標(biāo)準(zhǔn)和權(quán)重，并形成績效考核表和考核指標(biāo)體系。

2.完善績效管理指標(biāo)

確定績效管理指標(biāo)的方法眾多，同時(shí)需要領(lǐng)導(dǎo)和專家等多方面協(xié)助，還需參考大量相關(guān)資料、借鑒一些成功公司的經(jīng)驗(yàn)做法，當(dāng)然，溝通在績效管理指標(biāo)中體現(xiàn)的作用是很重要的。我國的企業(yè)只需從中選取一些適合自己、自己能有效操作的指標(biāo)即可，隨著企業(yè)的不斷發(fā)展，可將其他一些參考體系融入到自己的管理模式中，并探索創(chuàng)新一些行之有效的新方法，將考核指標(biāo)不斷完善。當(dāng)然，任何管理指標(biāo)的制定還是必須嚴(yán)格遵守SMART原則，即specific明確性（讓員工清楚地知道具體要做什么或者要完成什么任務(wù)）、measurable衡量性（讓員工知道如何衡量自己的工作結(jié)果）、attainable可實(shí)現(xiàn)性（沒有超出員工實(shí)際能力范圍）、相關(guān)性relevant（員工知道績效是符合公司實(shí)際，并且是可以證明與觀察的）以及time-based時(shí)限性（員工能明確知道完成任務(wù)的時(shí)限）。績效管理系統(tǒng)在推進(jìn)時(shí)應(yīng)注意以下幾個(gè)階段：準(zhǔn)備階段，要明確績效管理的參與者，在選擇績效考核方法時(shí)應(yīng)充分考慮管理成本、實(shí)用性和適應(yīng)性，科學(xué)地衡量和評價(jià)績效管理指標(biāo)體系，明確績效管理的運(yùn)行程序、時(shí)間和步驟；實(shí)施階段，做好信息的收集（如考勤記錄、獎懲記錄、日常工作記錄等）和資料的積累，同時(shí)加強(qiáng)溝通，必要時(shí)做好監(jiān)督和指導(dǎo)工作；考評階段，必須以客觀事實(shí)為依據(jù)，根據(jù)準(zhǔn)確的數(shù)據(jù)資料進(jìn)行考評；總結(jié)階段，要注重考評數(shù)據(jù)的反饋，對企業(yè)績效管理系統(tǒng)進(jìn)行全面診斷，并做好月度、季度和年度的總結(jié)工作。

3.建立健全績效面談和績效申訴制度

取得企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)的全面支持和投入、員工的理解和認(rèn)同，是確保績效管理順利實(shí)施的關(guān)鍵。沒有領(lǐng)導(dǎo)的全面支持和各類資源的投入，績效管理往往是徒勞的。切忌忽視了企業(yè)的中層領(lǐng)導(dǎo)者，他們既是被考評者又是考評者，其作用發(fā)揮得如何，直接關(guān)系到績效管理的質(zhì)量和效果。企業(yè)的員工是企業(yè)績效管理的重要對象，在具體工作的實(shí)施過程中，讓員工認(rèn)識到績效管理的重要性和必要性，從而能從思想上重視起來，爭取員工積極主動參與，及時(shí)發(fā)現(xiàn)員工在工作中存在的問題和困難，及時(shí)有效進(jìn)行監(jiān)督指導(dǎo)和幫助，從而不斷改善和提高員工個(gè)人的工作績效，最終贏得員工的理解與擁護(hù)。為了改善和提高績效，績效反饋則尤為重要。為了使績效考評得到有效和全面的反饋，企業(yè)應(yīng)建立與員工面談的制度。這樣的制度便于上級與

下屬討論工作業(yè)績、能全面了解員工的態(tài)度和想法，對發(fā)掘其潛能、拓展新的發(fā)展空間能提供良好的機(jī)會，也能加深雙方的認(rèn)識、溝通和了解。從另一個(gè)方面來說，本著對員工、對企業(yè)負(fù)責(zé)的角度和態(tài)度，最好建立正式的申述渠道以及上級人事部門對績效考核、記過審查的制度，如發(fā)生裁員或辭退員工情況，應(yīng)及時(shí)整理相關(guān)的工作績效考核書面材料，并給出合理解釋，最終妥善處理相關(guān)事宜。

4.績效管理的模式要因企制宜并具有動態(tài)性

績效管理是企業(yè)發(fā)展到一定階段的產(chǎn)物。企業(yè)一定要根據(jù)各自的具體情況，特別是要結(jié)合自身企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)、組織結(jié)構(gòu)等各項(xiàng)指標(biāo)和因素進(jìn)行自我總結(jié)、自我完善、自我創(chuàng)造，制定出一套適合自身企業(yè)發(fā)展的模式。績效管理在實(shí)施過程中必然存在一些缺陷和難點(diǎn)，績效管理系統(tǒng)不是一成不變，它會受到政治、經(jīng)濟(jì)、技術(shù)、社會等大環(huán)境因素所影響，企業(yè)同時(shí)也需要根據(jù)公司發(fā)展?fàn)顩r和員工的意見進(jìn)行不斷修改，為的就是能更符合企業(yè)發(fā)展實(shí)際，更適應(yīng)市場變化的要求和員工的需求。

四、績效管理的未來發(fā)展趨勢研究

1.建立科學(xué)的績效管理體系

績效管理與企業(yè)戰(zhàn)略的聯(lián)系將更加緊密，未來的績效管理將更加注重與企業(yè)戰(zhàn)略的結(jié)合。大多數(shù)企業(yè)認(rèn)識到績效管理是戰(zhàn)略管理的一個(gè)非常重要的有機(jī)組成部分，因而很多企業(yè)已經(jīng)把績效管理提升到了戰(zhàn)略高度。戰(zhàn)略性績效管理有助于企業(yè)不斷改善和提高企業(yè)的績效，實(shí)施企業(yè)的戰(zhàn)略規(guī)劃與經(jīng)營目標(biāo)，是企業(yè)能否從平庸向優(yōu)秀和卓越跨越的分水嶺。

2.建立人性化的績效管理

績效管理將更加注重企業(yè)績效和員工素質(zhì)的持續(xù)提升，更加注重通過績效管理發(fā)現(xiàn)企業(yè)管理與員工個(gè)人存在的不足并加以改進(jìn)，而不是過多地看重考評結(jié)果。

3.建立信息多樣化的績效管理

隨著時(shí)代的進(jìn)步、科技的發(fā)展，信息系統(tǒng)與網(wǎng)絡(luò)等先進(jìn)技術(shù)將引入績效管理，管理的手段將更加先進(jìn)，指標(biāo)數(shù)據(jù)將更加準(zhǔn)確，數(shù)據(jù)的獲取將更加便捷、簡易，管理者與下屬員工的互動溝通平臺將更加健全。更多先進(jìn)的指標(biāo)分解等技術(shù)與方法將會被引入績效管理，業(yè)績與行為等考核指標(biāo)將更加客觀、量化，考核結(jié)果將更加精確。

參考文獻(xiàn)：

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關(guān)鍵詞：國企改制；績效考核；薪酬體系

一、績效考核參與者寡

我國的國有企業(yè)改革在績效考核方面的改革從未間斷過探索與革新，國有企業(yè)的問題關(guān)鍵在于怎樣管理人。勞動是第一生產(chǎn)力，然而，勞動卻需要人的付出，因而，怎樣管理好企業(yè)人，如何有效提升企業(yè)人的工作效率便是國企改制在績效考核方面的重中之重。績效考核也理所當(dāng)然的成為了國有企業(yè)進(jìn)行有效管理員工的主要途徑之一。多年來，經(jīng)過不斷的探索和改進(jìn)，我國國有企業(yè)的績效考核取得一定進(jìn)展，然而問題依然存在。比如在國企內(nèi)部，真正實(shí)行績效考核中存在困難，各級員工和管理者的參與程度不夠，同時(shí)績效考核與企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略脫節(jié)，甚至有些國有企業(yè)制定的績效考核指標(biāo)嚴(yán)重超出企業(yè)現(xiàn)狀能夠達(dá)到的水平，并且還沒有形成有效的反饋機(jī)制等等問題，導(dǎo)致了國有企業(yè)的績效考核體系并沒有真正得到妥善應(yīng)用，嚴(yán)重的甚至導(dǎo)致許多員工都產(chǎn)生了逆反心理，開始消極怠工，甚至導(dǎo)致人才的流失。

二、績效考核反饋無門

績效考核關(guān)鍵在于對企業(yè)內(nèi)部人員的考核，企業(yè)需要通過考核來發(fā)現(xiàn)、選拔人才，為員工創(chuàng)造更適合自己的發(fā)展環(huán)境，促進(jìn)員工提升其工作熱情，為企業(yè)更好的貢獻(xiàn)力量，并且得到認(rèn)可。可是，現(xiàn)如今我國很多國有企業(yè)內(nèi)部由于高層對績效考核的不重視，使績效考核成為了一紙空文，員工只知道有績效考核，卻不知道考核結(jié)果如何，不知道考核對自身究竟有何影響，極易使員工分成兩部分：一部分認(rèn)為績效考核對自己沒有影響，不必在意；另一部分則不明白自己表現(xiàn)是否得到了上級的肯定，從而很容易產(chǎn)生焦慮，然而這種焦慮卻沒有合理的渠道去宣泄，更不知道自己應(yīng)該如何改善自己的工作。

以陽泉煤業(yè)集團(tuán)有限責(zé)任公司為例，作為一家國有大型能源企業(yè)，其現(xiàn)在為山西省的五大煤炭集團(tuán)之一。擁有眾多子公司總資產(chǎn)上千億，員工將近18萬人，身居中國500強(qiáng)企業(yè)的第108名，可謂實(shí)力雄厚。然而，在其分公司中依然存在績效考核不利的問題。經(jīng)過作者的調(diào)查顯示，陽煤集團(tuán)的某子公司存在許多老員工雖然身在崗位多年，但卻依然對于公司的目標(biāo)不是很明確，甚至不能真正了解公司，并且，存在許多公司內(nèi)部管理層與員工工作脫節(jié)的現(xiàn)象，并且，公司并沒有明確的目標(biāo)以及工作績效的評價(jià)指標(biāo)隨明確，卻如同廢紙，員工甚至不明確公司真正的工作績效評價(jià)指標(biāo)是什么的現(xiàn)象。雖然這可能是個(gè)別現(xiàn)象，不能明顯影響陽煤集團(tuán)整體的利益，但是也從側(cè)面反應(yīng)出了國有大型公司在國企改制后的績效考核中依舊存在著的很多問題亟待解決。

三、薪酬體系真空

在國有企業(yè)績效考核存在問題的同時(shí)，國有企業(yè)改制后國有企業(yè)內(nèi)部的薪酬體系也存在著許多問題需要進(jìn)行解決。雖然在改制的道路上經(jīng)過了不斷的探索和發(fā)展以及改進(jìn)和完善，漏洞和問題卻依然存在。薪酬是企業(yè)吸引以及穩(wěn)定人才并促使人才激發(fā)其潛能發(fā)揮的主要機(jī)制，也是提高企業(yè)績效的重要動力之一。因而，好的薪酬體系不僅能夠幫助企業(yè)留住好員工，更能吸引更多好員工加入企業(yè)，為企業(yè)發(fā)揮作用，促進(jìn)企業(yè)，同時(shí)，也能促進(jìn)企業(yè)績效體系的完善以及發(fā)揮。

在我國國有企業(yè)不斷發(fā)展的過程中，很多國有企業(yè)員工形成了一種不好的思想，即國有企業(yè)便是鐵飯碗，由國家政策以及經(jīng)濟(jì)的扶持，使很多員工消極怠工，不能真正為企業(yè)奉獻(xiàn)力量，促進(jìn)企業(yè)發(fā)展，但當(dāng)隨著我國社會主義特色市場經(jīng)濟(jì)的不斷發(fā)展，在企業(yè)實(shí)力以及整體利潤得到一個(gè)很大幅度提升的同時(shí)，國有企業(yè)員工的薪酬雖然得到明顯的改善，然而員工的不滿情緒卻日益增加，因?yàn)楸姸鄦T工普遍認(rèn)為公司經(jīng)營效益每年得到了大幅度提升，但是他們卻并沒有真正從薪酬上享受到公司發(fā)展的成果。而實(shí)際情況卻是隨著員工工資的不斷上升，必然導(dǎo)致的便是公司成本的增加，同時(shí)，面對著激烈的市場競爭，公司的決策層感到了企業(yè)經(jīng)濟(jì)效益的不斷下降。

四、薪酬激勵方式不合理

國有企業(yè)薪酬激勵方式的不合理以及手段的不充足。薪酬體系制度的問題在于國有企業(yè)薪酬結(jié)構(gòu)復(fù)雜，缺乏系統(tǒng)性。伴隨著社會的不斷發(fā)展和經(jīng)濟(jì)的不斷進(jìn)步，更多的管理崗位還是專業(yè)崗位，需要有一定的學(xué)歷和工作基礎(chǔ)以及工作經(jīng)驗(yàn)。而國有企業(yè)在改制的過程中，雖然意識到了這個(gè)問題，但其解決的途徑確實(shí)通過增設(shè)大量的副職，從而增加管理崗位的數(shù)量，但這并沒有從根本上解決問題，反而造成了企業(yè)缺少了一個(gè)優(yōu)秀的專業(yè)人才，卻多了一個(gè)無能的管理者，原因便是管理崗位對于知識以及技能和經(jīng)驗(yàn)的特殊要求，在專業(yè)領(lǐng)域發(fā)揮出色的員工并不一定能勝任管理的崗位，成為一個(gè)出色的管理者。

篇7

 

關(guān)鍵詞：企業(yè)；蜻效考核；問題；措施

一個(gè)企業(yè)的整體運(yùn)營績效，與企業(yè)設(shè)定的目標(biāo)，制定的戰(zhàn)略密不可分。但更具體的表現(xiàn)卻是與員工個(gè)人的日常工作績效息息相關(guān)。試圖通過人力贏得競爭優(yōu)勢的企業(yè)必須要能夠管理其員工的行為表現(xiàn)及其結(jié)果。通過對員工工作績效的考核。實(shí)事求是地發(fā)現(xiàn)員工工作上的長處和短處，并保持與員工進(jìn)行有效的溝通，推動員工的潛能開發(fā)與能力提升，這樣企業(yè)就能激發(fā)起每位員工的工作熱情和創(chuàng)新精神，并在實(shí)現(xiàn)員工成長的同時(shí)促進(jìn)企業(yè)發(fā)展。

一、企業(yè)績效考核存在的問題

(一)績效考核流于形式

在許多企業(yè)中績效考核工作是這樣進(jìn)行的：作為績效考核工作的組織者與協(xié)調(diào)者的人力資源部，將一些固定的表格發(fā)放到各個(gè)部門，各個(gè)部門則在規(guī)定的時(shí)間內(nèi)填完這些表格并交回人力資源部。于是各個(gè)部門的經(jīng)理們忙得不亦樂乎地在這些表格中圈圈勾勾，再加上一些輕描淡寫的評語，然后就表中的內(nèi)容與每位下屬進(jìn)行短暫的溝通，最后在每張考核表中簽上名，考核工作就算是完成了。這是一個(gè)非常普遍的問題。雖然很多企業(yè)實(shí)施了績效考核，但是每位員工包括考核者在內(nèi)的內(nèi)心都認(rèn)為績效考核只是一種形式主義，無人真正認(rèn)真對待績效考核。

(二)存在工作機(jī)會歧視

許多企業(yè)對員工的績效考核完全依據(jù)其業(yè)績，根本不考慮員工所處的市場環(huán)境或不同區(qū)域之間的文化差異等不對等因素。一些員工由于所處外部環(huán)境不同或變化的影響，雖然和其他員工一樣兢兢業(yè)業(yè)的工作，甚至付出更多努力，卻沒能取得較好的業(yè)績，并因此影響到他們的考核結(jié)果。這種對工作機(jī)會的“歧視”，對員工來說極其不公平。

(三)信息不對稱

在企業(yè)中一般都存在多種職位多名員工。企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)或人力資源部門一般不可能詳細(xì)了解每一個(gè)員工的工作內(nèi)容和績效標(biāo)準(zhǔn)。就每一個(gè)部門而言，部門經(jīng)理也不可能全面了解每一個(gè)下屬員工在日常工作中的具體表現(xiàn)。這樣，就造成了績效考核中的信息不對稱。一方面考核者不能深入了解員工工作的特點(diǎn)，努力的程度和效果等方面，導(dǎo)致考核者可能對員工作出不合理的評價(jià)：另一方面員工也可能不全面了解企業(yè)對自己的要求和期望，因此在工作中弄錯了努力方向，或者不知道自己該如何提高績效。

(四)考核者的主觀隨意性較大

績效考核旨在通過實(shí)事求是地對員工過去一段時(shí)間內(nèi)工作實(shí)施考核，評價(jià)員工到底為企業(yè)做了多大貢獻(xiàn)。但在實(shí)踐中績效考核往往受考核者人為因素的影響而產(chǎn)生誤差，常見的有暈輪效應(yīng)、近因效應(yīng)、首因效應(yīng)、分布等誤差。考核者的主觀性隨意性與片面性，其結(jié)果勢必影響績效考核的可信度與效度。

二、原因分析

1、績效考核工作不到位

績效考核的根本目的是通過考核等管理手段促進(jìn)績效的提高。但許多企業(yè)對績效考核的管理思想和行為導(dǎo)向不明晰，把績效考核看成是每年一度的例行儀式——將上一年度搜集的關(guān)于員工的所有信息加以歸類整理，按部就班填寫考核評估表，最后花盡可能少的時(shí)間向員工提供反饋，甚至不提供反饋。沒有加強(qiáng)對考核過程的跟蹤、督導(dǎo)和溝通，未能通過績效考核促進(jìn)企業(yè)管理，導(dǎo)致這項(xiàng)對于企業(yè)價(jià)值極高的工作難以收到預(yù)期效果，使績效考核失去了應(yīng)有的意義。

2、考核指標(biāo)不夠科學(xué)

在績效考核實(shí)踐中許多企業(yè)的考核指標(biāo)在設(shè)置上不夠科學(xué)，主要表現(xiàn)為三點(diǎn)：

(1)考核指標(biāo)設(shè)置不合理。許多企業(yè)在確定考核指標(biāo)時(shí)缺少考慮各種崗位的獨(dú)特性，沒有找出與每一個(gè)員IT作崗位關(guān)系最為緊密的關(guān)鍵指標(biāo)加以深化和細(xì)化。

(2)指標(biāo)權(quán)重設(shè)置不合理。有一些企業(yè)在績效考核指標(biāo)權(quán)重的設(shè)置上，采用統(tǒng)一分?jǐn)?shù)或指標(biāo)中分?jǐn)?shù)差別不大，沒能突出重點(diǎn)。未能通過績效考核指標(biāo)的權(quán)重使員工認(rèn)識本崗位的工作重點(diǎn)并引導(dǎo)員工很好的完成崗位職責(zé)。

(3)考核指標(biāo)不能及時(shí)調(diào)整。考核指標(biāo)的設(shè)置沒有根據(jù)崗位職責(zé)的變化而及時(shí)作出調(diào)整，工作內(nèi)容變了，而考核的指標(biāo)不變，體現(xiàn)不出新的崗位職責(zé)與工作要求。

3、缺乏嚴(yán)謹(jǐn)?shù)目己藰?biāo)準(zhǔn)

選擇和確定什么樣的績效考核標(biāo)準(zhǔn)是績效考核中一個(gè)重要的同時(shí)也是比較難于解決的問題。目前多數(shù)企業(yè)的績效考核標(biāo)準(zhǔn)不嚴(yán)謹(jǐn)，主要表現(xiàn)在考核標(biāo)準(zhǔn)太過籠統(tǒng)，考核標(biāo)準(zhǔn)的說明含糊不清，考核標(biāo)準(zhǔn)中有太多難以衡量的因素，或者考核標(biāo)準(zhǔn)與員工的工作職能偏差較大等方面。以這樣的標(biāo)準(zhǔn)來對員工進(jìn)行考核，就難以避免在實(shí)際考核過程中出現(xiàn)考核者的主觀隨意性判斷，從而影響考核工作的客觀性、公正性和有效性，考核結(jié)果也就很難使員工感到信服。

4、考核結(jié)果運(yùn)用不當(dāng)

企業(yè)在實(shí)施績效考核中，通過各種資料相關(guān)信息的收集、分析、判斷和評價(jià)等流程，會產(chǎn)生各種中間考核結(jié)果和最終考核結(jié)果。這些考核結(jié)果本可以充分運(yùn)用到人力決策中，諸如員工的職業(yè)規(guī)劃、培訓(xùn)、晉升、薪酬管理等。使員工通過績效考核結(jié)果，正確認(rèn)識到自己的差距和不足，從而重新認(rèn)識自我，找準(zhǔn)方向，努力工作，并最終獲得更多的發(fā)展機(jī)會和取得更好的業(yè)績。但是由于許多企業(yè)對績效考核結(jié)果的運(yùn)用缺乏明確的概念和思路，把績效考核的結(jié)果僅僅作為獎懲手段或鑒定性檔案，對考核結(jié)果的綜合運(yùn)用尚未開展起來。

三、解決企業(yè)績效考核存在問題的措施

(一)建立與績效考核相適應(yīng)的人力資源管理機(jī)制

績效考核作為企業(yè)人力資源管理工作的一個(gè)重要方面，它的順利進(jìn)行離不開企業(yè)的整體人力資源管理架構(gòu)的建立和機(jī)制的完善。企業(yè)應(yīng)從整體發(fā)展戰(zhàn)略的高度來建立與績效考核相適應(yīng)的人力資源管理機(jī)制，讓績效考核與人力資源管理的培訓(xùn)與開發(fā)、人事調(diào)整、薪酬管理等環(huán)節(jié)相互聯(lián)結(jié)，有效促進(jìn)。同時(shí)要使績效考核成為企業(yè)文化建設(shè)的價(jià)值導(dǎo)向。設(shè)計(jì)能配合企業(yè)戰(zhàn)略實(shí)現(xiàn)的績效考核體系，開展戰(zhàn)略性績效考核與激勵，促進(jìn)企業(yè)全面和可持續(xù)發(fā)展。

(二)優(yōu)化績效考核指標(biāo)及標(biāo)準(zhǔn)

優(yōu)化績效考核指標(biāo)及標(biāo)準(zhǔn)，不僅要明確績效考核的戰(zhàn)略導(dǎo)向，更要在考核方法上下大功夫，對不同的工作崗位進(jìn)行深入分析。在崗位分析的基礎(chǔ)上，確認(rèn)每個(gè)崗位的績效考核指標(biāo)及標(biāo)準(zhǔn)，并做好“三個(gè)結(jié)合”：

1、業(yè)績考核與素質(zhì)考核相結(jié)合。績效考核不僅僅只有業(yè)績考核，還應(yīng)包含素質(zhì)考核。業(yè)績考核引導(dǎo)員工注重實(shí)效完成崗位職責(zé)；素

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關(guān)鍵詞：事業(yè)單位績效考核應(yīng)用

一、事業(yè)單位績效考核結(jié)果應(yīng)用中存在的問題

一是績效考核結(jié)果沒有反饋或不及時(shí)反饋。事業(yè)單位對績效考核結(jié)果基本上不存在對員工反饋，即使有反饋也是非常簡單。目前事業(yè)單位績效反饋的主要做法基本上有以下兩種：

第一種是簡單地公布考核結(jié)果，即將考核結(jié)果通過公示或者發(fā)通知的形式通知員工，由員工通過相關(guān)的平臺去自行了解考核的結(jié)果。而所公布的內(nèi)容只是具體的考核等次或者分?jǐn)?shù)，被評為不同考核等次即優(yōu)秀或者不合格的原因一般并不作出說明。第二種就是根據(jù)考核結(jié)果發(fā)放績效工資，直接通過貨幣形式進(jìn)行獎懲。

現(xiàn)行的反饋方式?jīng)]有直接面對面的交流與溝通，員工對自己的工作績效無從申辯說明或進(jìn)行補(bǔ)充，也不知道自己的工作或者行為是否是單位所需要的，更不用說對工作的改進(jìn)了。

二是績效獎懲力度小，很難實(shí)現(xiàn)激勵效果。雖說各類事業(yè)單位都在根據(jù)國家的要求，探索績效工資制度，根據(jù)績效考核結(jié)果來決定員工的績效工資收入。但在實(shí)際操作中，根據(jù)考核結(jié)果發(fā)放的績效工資只占工資收入很小的一部分，部分單位甚至小到可以忽略不計(jì)。績效考核為優(yōu)秀的員工，所得到的獎勵非常少，而考核不合格的員工被扣減的績效工資也非常少。干多干少、干好干壞是沒有什么區(qū)別的，無法調(diào)動員工工作的積極性，難以實(shí)現(xiàn)績效管理的激勵作用。

三是績效考核結(jié)果使用范圍窄，應(yīng)用方式單一。

在事業(yè)單位的實(shí)際操作中，績效考核結(jié)果的使用范圍小，基本上僅限于績效工資的發(fā)放，然后績效考核的任務(wù)就算完成了，僅僅將發(fā)放績效工資作為績效考核的目的。不能與管理職務(wù)晉升、專業(yè)技術(shù)職稱評審、技術(shù)工人等級晉升、工資檔次晉升等相結(jié)合，使績效考核工作失去了意義和價(jià)值。

由于缺乏必要績效反饋，員工本人不了解自身所欠缺的崗位技能和業(yè)務(wù)知識；單位對此更是不重視，不能根據(jù)績效考核的結(jié)果有針對性地開展崗位技能培訓(xùn)。以致員工的隊(duì)伍素質(zhì)和工作效率無從得到提升，更不要談員工職業(yè)生涯規(guī)劃了。

在這種情況下，績效考核工作就會受到員工的抵觸。他們會認(rèn)為績效考核根本沒什么用處，個(gè)人做的好也得不到實(shí)質(zhì)獎勵，做得差了也沒有什么實(shí)質(zhì)性的懲罰。甚至有些員工會認(rèn)為自己本來做的不錯，卻因一些無意間的差錯被懲罰，是考核者故意找茬。出現(xiàn)上述情況說明單位關(guān)于績效管理的探索和嘗試是失敗的。

二、存在問題的原因分析

造成上述問題的原因主要有以下幾個(gè)方面：

一是受事業(yè)單位傳統(tǒng)人事管理觀念的影響，管理層和員工都未真正了解人力資源績效考核的意義和目的，對事業(yè)單位實(shí)行績效考核的認(rèn)識不夠。

管理者認(rèn)為開展績效考核是為了完成國家關(guān)于在事業(yè)單位實(shí)行績效工資制度的要求，是上級部門或領(lǐng)導(dǎo)在特殊情況下追加給本人的額外任務(wù)，是給自己新增的工作任務(wù)和負(fù)擔(dān)。而不能從單位內(nèi)在發(fā)展的要求和提高員工工作效率的角度出發(fā)去認(rèn)識和看待績效考核。

員工認(rèn)為績效考核是單位領(lǐng)導(dǎo)層拿來折騰自己的工具，一直以來就是這樣自開展工作，現(xiàn)在又增加了對自己的考核，關(guān)鍵還在于不管考核結(jié)果如何，單位都沒有實(shí)質(zhì)性的獎懲措施。認(rèn)為績效考核制是單位領(lǐng)導(dǎo)層或有關(guān)部門的政績或者工具。

二是受長期以來大鍋飯思想的影響，平均主義思想非常嚴(yán)重。

在許多事業(yè)單位中都存著這種現(xiàn)象：干多干少一個(gè)樣，干好干壞一個(gè)樣，干與不干一個(gè)樣，甚至于會有做的多錯的就多的現(xiàn)象存在。這種現(xiàn)象改變起來非常困難，許多員工覺得難以接受，會遭到強(qiáng)烈的反對。

三是事業(yè)單位員工原有工資構(gòu)成帶來的影響，這種情況在經(jīng)費(fèi)由財(cái)政負(fù)擔(dān)的事業(yè)單位尤為明顯。事業(yè)單位員工的收入水平一直以來都是與職務(wù)級別、任職年限、工齡和學(xué)歷等因素相掛鉤的，與工作表現(xiàn)的工作業(yè)績基本上是沒有關(guān)系的。

事業(yè)單位員工工資的晉升是與年度考核結(jié)果相掛鉤的。而在實(shí)際工作中相當(dāng)一部分事業(yè)單位的績效考核和年度考核是截然分開的，績效考核的結(jié)果只應(yīng)用于該績效考核周期績效工資的發(fā)放，只是短期或一次性的。而與年度考核沒有任何關(guān)系，就無法對員工產(chǎn)生持續(xù)長久的激勵作用。

三、對策

（一）事業(yè)單位要加強(qiáng)對績效管理的學(xué)習(xí)、宣傳和培訓(xùn)，轉(zhuǎn)變觀念。

目前許多事業(yè)單位從單位領(lǐng)導(dǎo)到中層管理人員，再到員工對績效考核的認(rèn)識基本上都是模糊的、混淆的，甚至是錯誤的。很多人不能完全區(qū)分績效管理、績效考核的概念，不能明確認(rèn)識到推行績效管理的目的和意義。

要通過開展多種形式的宣傳教育和專題培訓(xùn)活動，廣泛宣傳績效管理的內(nèi)涵和在人力資源管理過程中的重要作用，使所有人認(rèn)識到開展績效考核、實(shí)施績效管理是事業(yè)單位發(fā)展的內(nèi)在要求和提高工作效率的必要手段。單位領(lǐng)導(dǎo)層要認(rèn)識到績效管理是單位的系統(tǒng)性工程，是需要單位各相關(guān)部門和所有員工共同參與的綜合性工程；單位管理層要認(rèn)識到績效管理是每個(gè)部門的日常管理工作，不是額外的任務(wù)和負(fù)擔(dān)，也不僅僅是人事部門的工作；員工要認(rèn)識到績效管理是和每個(gè)人的日常工作密切相關(guān)的，績效考核的績效管理過程中一個(gè)非常重要的環(huán)節(jié)，其目的不是發(fā)放績效獎金或者獎懲，而是通過這些方式來提高員工的積極性，最終提高員工的工作能力和持續(xù)改進(jìn)工作績效。

（二）要采取多種反饋方式，及時(shí)有效地進(jìn)行績效反饋。績效考核反饋應(yīng)主要包括以下幾部分內(nèi)容：

第一要通報(bào)員工當(dāng)期績效考核的結(jié)果。通過對績效考核結(jié)果的通報(bào)，使員工明確認(rèn)識到自己當(dāng)績效考核期的工作表現(xiàn)如何，以及在整個(gè)單位中所處的位置。在這一過程中，要通過傾聽員工的意見等充分有效的溝通，對被考核者的工作表現(xiàn)達(dá)成一致的看法。

第二要肯定員工的成績和優(yōu)點(diǎn)。根據(jù)馬斯洛的需求理論，個(gè)人都有被尊重和實(shí)現(xiàn)自我價(jià)值的需要。任何一名員工，對待自己的工作成績，都存在被欣賞、肯定的心理需求。要使員工感受到自己的努力得到了肯定，從而起到積極的激勵作用。

第三指出員工工作中的不當(dāng)行為并制定改進(jìn)措施。員工在工作中會存在著一些缺點(diǎn)和不足，即使是比較優(yōu)秀的員工同樣需要一些改進(jìn)和提高。針對員工的工作業(yè)績不足之處提出善意的批評，以幫助員工發(fā)現(xiàn)、認(rèn)識和解決自己在工作態(tài)度、能力、業(yè)績上存在的問題。對員工工作績效改善提出改進(jìn)措施。上級領(lǐng)導(dǎo)同下屬員工進(jìn)行績效反饋，不能以指責(zé)者、批評者的身份出現(xiàn)，而要扮演績效改善的分析者、指導(dǎo)者和教練的角色，通過向員工提出工作績效改進(jìn)的具體建議，以指導(dǎo)員工正視、解決自己工作中的缺點(diǎn)或不足，以幫助他們創(chuàng)造出更好的工作業(yè)績。

（三）要打破平均主義思想，加大績效獎懲力度。

要打破傳統(tǒng)的分配機(jī)制，實(shí)施績效工資制度，改變績效工資比重小，激勵作用弱的現(xiàn)狀。提高績效工資在員工工資收入中所占的比例，績效考核優(yōu)秀的員工，在收入上要實(shí)實(shí)在在得到比較可觀的貨幣獎勵，而工作表現(xiàn)不好的員工要受到較大程度的貨幣懲罰，這樣才能激勵員工關(guān)注和改進(jìn)自己的工作績效，使分配成為實(shí)現(xiàn)單位目標(biāo)的手段和工具。

要建立績效考核結(jié)果與工資調(diào)整相掛鉤的機(jī)制。在目前事業(yè)單位現(xiàn)行的正常工資增長機(jī)制下，要做到這一點(diǎn)，就要建立職工的年度考核與績效考核結(jié)果相掛鉤的機(jī)制。即員工年度考核結(jié)果的評判要建立在日常績效考核結(jié)果的基礎(chǔ)之上，這樣就將績效考核結(jié)果與工資正常增長間接地聯(lián)系起來。

（四）要將績效考核結(jié)果與教育培訓(xùn)和個(gè)人發(fā)展相結(jié)合。

根據(jù)員工在績效考核中所表現(xiàn)出來在能力、業(yè)務(wù)知識和技能等方面的不足，要有針對性地制定教育培訓(xùn)計(jì)劃，從而提高員工隊(duì)伍的素質(zhì)。

要將績效考核結(jié)果與事業(yè)單位年終的評先評優(yōu)等工作結(jié)合起來，通過制定和完善規(guī)章制度，將績效考核優(yōu)秀作為年終評先評優(yōu)的前提條件，即被評為先進(jìn)的員工一定要在績效考核優(yōu)秀的員工中產(chǎn)生，從而進(jìn)一步發(fā)揮績效考核的激勵導(dǎo)向作用。

要將績效考核結(jié)果和員工的職業(yè)發(fā)展結(jié)合起來，實(shí)現(xiàn)單位發(fā)展和員工發(fā)展的有機(jī)結(jié)合。及時(shí)根據(jù)績效考核結(jié)果實(shí)行崗位輪換，為員工搭建好的發(fā)展平臺，做到人盡其才、才盡其用。這樣才能有效提高員工的積極性，激發(fā)員工潛能，實(shí)現(xiàn)績效管理的最終目的。

參考文獻(xiàn)：

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[3] 陸曉燕，績效考核在國有企業(yè)中的應(yīng)用，人力資源管理，2012（2）。

篇9

績效管理在企業(yè)的人力資源管理系統(tǒng)中占據(jù)著重要的核心位置，發(fā)揮著重要作用。有效的績效管理能夠促進(jìn)企業(yè)內(nèi)部管理機(jī)制有序運(yùn)轉(zhuǎn)，實(shí)現(xiàn)企業(yè)各項(xiàng)經(jīng)營管理目標(biāo)，有助于提高企業(yè)的競爭力，所以應(yīng)該從企業(yè)發(fā)展的戰(zhàn)略高度來認(rèn)識績效管理的重要性。但是目前我國企業(yè)的績效管理體系建設(shè)還處于初級階段存在很多現(xiàn)實(shí)問題，影響著績效管理作用的發(fā)揮。

一、我國企業(yè)績效管理中存在的的問題

當(dāng)前隨著我國企業(yè)的發(fā)展，很多企業(yè)已經(jīng)真正的認(rèn)識到了績效考核的效用，并在相關(guān)的人才管理方面進(jìn)行了大量的投入，有的取得了一定的成效，但仍然存在著一定的問題。

把績效考核當(dāng)作績效管理。績效管理是對員工個(gè)體或團(tuán)隊(duì)工作績效的回顧與評價(jià)系統(tǒng)。通過管理者和員工的努力來確定對員工的期望目標(biāo)，考察員工的工作結(jié)果，以確保員工的工作活動以及工作產(chǎn)出能夠與組織的目標(biāo)保持一致而進(jìn)行的系統(tǒng)的管理過程。包括績效定義、績效考核和績效反饋，強(qiáng)調(diào)對績效的界定、測量、反饋和改進(jìn)的全過程。績效管理是事前計(jì)劃、事中管理、事后考核所形成一體的系統(tǒng)，而績效考核只是事后考核工作結(jié)果。

對員工績效的管理就是監(jiān)督檢查員工的工作，要時(shí)刻關(guān)注員工的工作過程。有些企業(yè)總是表現(xiàn)出對于員工不放心的態(tài)度，總擔(dān)心員工無法很好地完成工作，因此過多的關(guān)注員工工作細(xì)節(jié)。但是這往往會給員工造成不被信任的感覺，同時(shí)，長期的控權(quán)也會影響員工的發(fā)展。其實(shí)績效管理往往是一種目標(biāo)管理，管理者應(yīng)把握員工的工作目標(biāo)和方向，在員工需要時(shí)提供必要的幫助，這樣才能更好地達(dá)成績效計(jì)劃。

績效管理僅僅是人力資源管理部門的責(zé)任。目前，我國大多數(shù)企業(yè)管理層的普遍認(rèn)識是，人力資源管理是人力資源部門的事情，績效管理是人力資源管理的一部分，當(dāng)然由人力資源部來做。總經(jīng)理只做一些關(guān)于實(shí)施績效管理的指示，業(yè)務(wù)經(jīng)理只做一些具體的填表工作，剩下的工作全部交給人力資源部，做的不好是 人力資源部門不夠努力。其實(shí)，這就是績效管理中常見的角色分配上 的錯誤，也是中國企業(yè)中比比皆是的現(xiàn)象。

績效管理的結(jié)果僅僅服務(wù)于獎金的分配。績效管理必須解決定位問題。如果績效管理僅僅是為了獎金分配任務(wù)，那么其目的就過于狹窄了。為了獎金分配而進(jìn)行績效管理，管理評價(jià)制度甚至等同于獎金分配制度，明確地規(guī)定某項(xiàng)工作未完成摳多少錢等懲罰性措施，罰多獎少，使得員工的注意力都集中在如何避免犯“規(guī)”被罰，而不是如何努力提高工作績效上。更嚴(yán)重的是，在某些企業(yè)甚至出現(xiàn)盡可能少做事的現(xiàn)象，因?yàn)樽龅枚喾浮耙?guī)”的幾率就大，也就意味著被罰的幾率大。所以，沒人愿意承擔(dān)那些對于企業(yè)非常重要的工作；加上評價(jià)方法不完善、評價(jià)結(jié)果不準(zhǔn)確等各種現(xiàn)實(shí)因素，勢必造成員工對績效管理的抵觸。

二、我國企業(yè)績效管理存在問題的對策

加強(qiáng)宣傳培訓(xùn)，確保績效管理實(shí)施。企業(yè)績效管理之所以出現(xiàn)上述問題，其中一個(gè)主要原因就是各級人員的觀念、技能跟不上。必須對上至高層領(lǐng)導(dǎo)、下至基層員工進(jìn)行各有側(cè)重的引導(dǎo)和培訓(xùn)，努力促成考核者、被考核者觀念的轉(zhuǎn)變、態(tài)度的端正、理解的正確和執(zhí)行的有效。該文原載于中國社會科學(xué)院文獻(xiàn)信息中心主辦的《環(huán)球市場信息導(dǎo)報(bào)》雜志http：//總第526期2013年第43期-----轉(zhuǎn)載須注名來源對企業(yè)管理者而言，需要更新績效管理觀念，提升績效管理能力，充分理解績效管理方案，組織員工實(shí)施績效管理。對基層員工而言，通過績效管理，要及時(shí)了解自己工作中存在的問題和不足，明確改進(jìn)的方向和目標(biāo)，從而讓個(gè)人的能力隨著績效考核的推行而不斷得到提高。

績效管理要“以人為本”。在對員工進(jìn)行績效考核時(shí)不能只依據(jù)業(yè)績，還需考察其工作態(tài)度，還有工作專長等進(jìn)行綜合評價(jià)。通過這些評價(jià)再考慮其是否適合這個(gè)崗位，如果不是可予以調(diào)動，盡量充分發(fā)揮員工本身的特長，以促進(jìn)員工成長。

提高績效考核參與者的主動性。讓參與者享受到績效考核帶來的效益是提高他們主動性最有效的途徑。然而績效考核的益處并不會在短時(shí)間內(nèi)就能體現(xiàn)出來，這就需要企業(yè)耗費(fèi)很大的精力在績效評估的初始實(shí)施過程中讓員工親身體會到了績效考核系統(tǒng)給自己帶來好處，這樣就會起到事半功倍的效果。公司可以通過設(shè)定一些激勵約束措施來提高主動性，如明確規(guī)定管理績效考核中的責(zé)任歸屬問題。在良好的績效考核體系中，績效考核是每個(gè)人的責(zé)任，而不僅僅是人力資源部和管理者的責(zé)任。責(zé)任歸屬到人不會讓員工有替別人承擔(dān)承擔(dān)責(zé)任的心理壓力，這在一定程度上提高他們的主動性。

準(zhǔn)確定位績效管理，提升績效管理水平。績效管理的定位即績效管理的目標(biāo)與方向的問題。績效管理以評價(jià)當(dāng)前工作業(yè)績?yōu)橹攸c(diǎn)，兼顧未來績效改進(jìn)與戰(zhàn)略目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)，其根本目的是為了持續(xù)改善個(gè)人和組織的績效，最終實(shí)現(xiàn)企業(yè)目標(biāo)。因此，企業(yè)要根據(jù)自己發(fā)展的階段和業(yè)務(wù)的特點(diǎn)、企業(yè)文化等來組織實(shí)施績效管理，努力確保員工的工作行為和工作成果與組織目標(biāo)保持一致。

篇10

關(guān)鍵詞：績效考核；用人機(jī)制；激勵

中圖分類號：F272 文獻(xiàn)識別碼：A 文章編號：1001-828X（2016）08-0000-01

石油企業(yè)是促進(jìn)國民經(jīng)濟(jì)增長的重要力量，但由于受多種因素影響，石油企業(yè)人力資源管理方面也存在一些問題，尤其是員工績效考核能力差，很多員工的工作積極性并不高，針對這種情況，本文將從用人管理中存在的問題入手，探討績效考核對用人機(jī)制的激勵作用。

一、石油企業(yè)人力資源管理存在的問題

（一）人才流失嚴(yán)重

隨著國家政策改革，國外石油企業(yè)以及眾多私營企業(yè)參與到石油化工領(lǐng)域，不同性質(zhì)的石油企業(yè)競爭激烈，這樣的宏觀環(huán)境為人才的流動提供了動力，再加上人們觀念價(jià)值觀更趨多樣性，部分石油企業(yè)由于其內(nèi)部體制、管理理念受到長期以來的制約，用人機(jī)制相對處于弱勢。缺乏激勵性和個(gè)性化的企業(yè)文化的引導(dǎo)，企業(yè)凝聚力不足，員工對企業(yè)沒有歸屬感，受到豐厚的工資待遇和相對寬松的工作環(huán)境的吸引或者其他因素的誘惑，隨之導(dǎo)致企業(yè)人才大量流失，給企業(yè)帶來不可估計(jì)的損失。

（二）石油企業(yè)人力資源管理存在的誤區(qū)

人力資源的開發(fā)和培訓(xùn)考核制度不完善。企業(yè)對培訓(xùn)的管理比較粗放，既無科學(xué)“系統(tǒng)的計(jì)劃”又缺乏針對性的考核方式，企業(yè)對培訓(xùn)效果進(jìn)行考核的制度不完善，開發(fā)和培訓(xùn)考核制度的不足導(dǎo)致很大一部分受訓(xùn)人員的知識、技能、態(tài)度、績效改善情況不顯著，石油企業(yè)在員工培訓(xùn)方面傾注的大量投資回報(bào)不高。

不善于營造企業(yè)趕超文化。僅僅是將績效考核的結(jié)果與職工績效工資聯(lián)系起來，作為單位職工選拔、任用、職位升降還是獎懲的依據(jù)。而不注意相應(yīng)考核目標(biāo)和指標(biāo)的科學(xué)合理化，缺乏科學(xué)公平的分工和激勵標(biāo)準(zhǔn)。

缺乏有效的績效考核及激勵機(jī)制。績效考核的體系不夠健全，考核指標(biāo)的設(shè)定與評價(jià)標(biāo)準(zhǔn)的確立不夠科學(xué)、合理，考核流程不當(dāng)。考核指標(biāo)主要圍繞崗位職責(zé)和職責(zé)標(biāo)準(zhǔn)兩方面設(shè)計(jì)，但很多考核制定者就沒有真正理解績效考核的理念，僅僅是看作對員工的考評，甚至是變成了考勤。績效考核的不足直接影響了激勵機(jī)制的正常施行，加之石油企業(yè)人力薪資報(bào)酬、激勵機(jī)制單一，缺乏活力。用人機(jī)制不活，激勵手段無力，嚴(yán)重地挫傷了職工工作積極性的發(fā)揮和創(chuàng)造熱情。

二、人力資源管理措施與對策

（一）以績效考核作為員工培訓(xùn)依據(jù)

按照績效考核的指標(biāo)和細(xì)則對參與培訓(xùn)的員工進(jìn)行考核，有針對性地對員工工作技能方面和政治思想素質(zhì)等方面做出全面的評價(jià)，及時(shí)判斷本單位職工的實(shí)際工作能力與現(xiàn)實(shí)崗位的差距，以此為基礎(chǔ)，根據(jù)員工的能力和專長做出有針對性的后續(xù)培訓(xùn)計(jì)劃。石油企業(yè)培訓(xùn)必須要借鑒國內(nèi)外企業(yè)在人力資源管理方面的先進(jìn)經(jīng)驗(yàn)，改正自己的不足。充分開發(fā)員工的綜合素質(zhì)和潛在能力，實(shí)現(xiàn)企業(yè)的持續(xù)發(fā)展和個(gè)人的不斷進(jìn)步提供培訓(xùn)依據(jù)。

（二）提高員工對績效考核的支持力度

績效考核的精神實(shí)質(zhì)是一種人本主義的管理思想。它代表的不僅是要求或規(guī)則，更是一種文化。因此企業(yè)應(yīng)設(shè)法以各種渠道機(jī)會，營造趕超的企業(yè)文化，將企業(yè)文化貫穿于人力資源開發(fā)管理的所有環(huán)節(jié)，持續(xù)宣傳企業(yè)的績效考核制度，在管理上尊重理解員工，建立民主團(tuán)結(jié)的管理機(jī)制，提高員工的滿意度和增強(qiáng)員工的凝聚力，提高員工對績效考核的支持力度。

（三）建立有效的激勵機(jī)制，提高員工積極

合理地根據(jù)企業(yè)的發(fā)展規(guī)模、組織結(jié)構(gòu)，對各職位職責(zé)、重要程度、任職資格等進(jìn)行客觀分析，編制詳細(xì)的崗位說明書，根據(jù)“效率優(yōu)先”和“按勞分配”的原則，實(shí)施多元化分配，優(yōu)化薪酬分配體系。以企業(yè)效益為中心，把職工的責(zé)、權(quán)、利結(jié)合在一起，建立一個(gè)多層次、多維度、多方法的人力資源評價(jià)系統(tǒng)，按照內(nèi)部公平，外部具有競爭力，依據(jù)貢獻(xiàn)、效益、兼顧大局的基本原則，深化薪酬分配制度改革，既要拉開分配檔次，體現(xiàn)多勞多得的原則，又要合理控制工資差距，保持分配公平與激勵的平衡。同時(shí)可以采取新的科學(xué)考核方法，如平衡計(jì)分卡BSC、作業(yè)成本法ABC、整合績效管理IPM等方法的借鑒。而且要注意月度、季度、年度的考核應(yīng)與平常考核有機(jī)結(jié)合起來，隨時(shí)通過探討考核中的績效問題的原因，幫助員工制定績效改進(jìn)計(jì)劃，確定下一績效管理周期的目標(biāo)。

三、落實(shí)績效考核的策略

（一）考核原則

要做好員工績效考核工作，就要堅(jiān)持以下幾項(xiàng)原則：第一，公開民主原則，在制定考核標(biāo)準(zhǔn)的過程中，應(yīng)注意聽取職工意見，保證所制定的考核內(nèi)容與標(biāo)準(zhǔn)可以讓員工信服。第二，堅(jiān)持實(shí)用原則與可操作原則。在制定績效考核標(biāo)準(zhǔn)的過程中一定中注重實(shí)用性，確保考核可以發(fā)揮一定作用，做到公平合理，滿足大眾實(shí)際需求。第三，堅(jiān)持多角度原則。在利用員工績效考核的過程中，一定要注重多角度、多層次分析，將各個(gè)層次員工的意見匯集在一起，這樣才能讓所有人信服，減少偏差等情況的出現(xiàn)。

（二）考核指標(biāo)體系和指標(biāo)

在實(shí)際工作中，應(yīng)聯(lián)系實(shí)際情況制定科學(xué)合理的績效考核體系，保證考核作用良好，同時(shí)做好崗位分析，確定好各個(gè)崗位的職責(zé)，只有這樣才能發(fā)揮績效考核的作用。對于考核指標(biāo)的確定，離不開權(quán)重層次分析法的應(yīng)用，如果目標(biāo)較多，無法給主精準(zhǔn)的權(quán)重，可以先對目標(biāo)進(jìn)行分析，并利用相關(guān)軟件完成數(shù)值計(jì)算，進(jìn)而獲得考核指標(biāo)權(quán)重。所以，在制定考核指標(biāo)時(shí)應(yīng)將權(quán)重層次分析法應(yīng)用進(jìn)來，真正做好考核工作。

（三）不同考核主體指標(biāo)的權(quán)重

為強(qiáng)化公平性原則，就要給與實(shí)際相符的數(shù)據(jù)較大的權(quán)重，對于與實(shí)際相差較大的數(shù)據(jù)給予小權(quán)重，這樣的做法也是與人們實(shí)際心理是一致的。所以，在這一過程中，就會做好考核主體打分，通過依賴決策數(shù)據(jù)的方式，將權(quán)重與決策數(shù)據(jù)等聯(lián)系在一起，這樣也可以促進(jìn)考核結(jié)果的公平性與合理性，進(jìn)而滿足員工的需求，真正實(shí)現(xiàn)公平合理的績效考核。

參考文獻(xiàn)：