國有企業考核指標體系范文

導語：如何才能寫好一篇國有企業考核指標體系，這就需要搜集整理更多的資料和文獻，歡迎閱讀由公務員之家整理的十篇范文，供你借鑒。

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摘 要 國有企業預算管理是一個系統的管理體系，是國有企業實施有效內部控制的一種重要手段和方法，能夠明顯推動國有企業管理水平的提高。本文作者通過分析國有企業預算與考核的關系，分析其在預算編制中存在的問題，考核指標的選擇并探討預算考核體系的建立意義，通過以上問題的討論，進而提出了一些合理化的建議，希望通過本文的分析及建議的給出使國有企業的預算管理工作能夠上一個臺階，實現國有企業預算管理的規范化和科學化。

關鍵詞 國有企業 預算 考核 建議

一、預算編制中的博弈問題

企業預算在編制預算過程中從上到下布置，從下到上匯總，并實行兩上兩下的編制程序，預算最終由集團敲定后，以此預算的收入、利潤、成本費用利潤率等關鍵指標作為對基層單位的考核指標，并于年終決算后考核及兌現獎金。因此預算的編制需要自上而下，自下而上的幾個反復的過程，最終達到上下一致的結果，得出確定的預算考核指標。在這種情況下，集團和基層部門就成為博弈活動的雙方，通常情況下作為企業管理者來說希望收入、利潤等指標逐年增長，企業效益和規模不斷擴大，而執行預算的基層單位卻按照謹慎性原則充分考慮預算年度的各種不利因素，將預算做的保守些。這中間就存在著二者的博弈與矛盾，如果指標過高，基層執行部門就會看不到希望，缺少執行的動力，而如果指標過低，基層執行部門就會缺少減少支出的壓力與動力，這樣既不利于調動基層工作的積極性，還會嚴重浪費企業的資源。

對于這種矛盾，矛盾雙方分屬于不同的利益群體，都為能夠使各自利益最大化而努力。要解決以上矛盾有以下幾點建議：第一，制定合理的指標定額，進行扎實的計量驗收工作，建立相關的責任制度，涉及原始資料記錄、財務資料的編審、檔案資料的管理等。第二，對于企業的預算編制人員，我們要經過培訓等方式提高預算編制人員的專業知識，使得其在于基層單位溝通的過程中減少由于信息不對稱而對預算編制產生的阻礙。第三，建立科學合理的預算管理制度。預算管理制度應包括預算編制和審批、預算監控、預算考核等主要制度內容。

二、預算編制過程中存在的問題

目前在國有企業中的預算管理存在的編制問題主要表現在其編制依據以及編制內容和方法三個方面：

第一，預算編制依據不充分且缺乏靈活性。企業編制預算時所依據的數據相對過于陳舊和原始，其中還有許多地方不夠合理。

第二，預算編制內容不夠全面，也就是說企業在編制預算時所涉及的范圍太窄。大多數企業的主要預算內容都只包括財務收支和投資，從而沒有很好的體現全面預算的要求。

第三，預算編制方法不合理。有調查顯示大約35%的國有企業當前仍沿用以前的水平法，并且預算成本也都是按照歷史成本水平壓縮一定比例的辦法而得出的。因此我們在編制預算的過程中應多注意以上問題。

三、預算考核指標的選擇

當今，在我國國有企業中預算考核指標也存在諸多問題，一是考核的指標過于陳舊，有40%左右的國有企業只注重成本利潤指標而忽略了其他具有重要決定意義的非財務指標如企業的品牌價值以及設備價值等；二是預算期期的指標編制更多的注重與上期的業績比較，而較少的考慮到企業實際的經營周期情況。由于傳統成本利潤指標的缺陷，很多國有企業都選擇引入EVA作為其考核收益的指標，兩者相比最本質的區別就在于EVA的計算引入了資本成本并考慮了股本資本的機會成本，因此其是就公司真正的經濟利潤的一種評價，評價從股東所有者角度來進行，并且全面評價了公司的真實利潤。公司的EVA值為正就表示其使公司的股東財富增加了，而相對的，當 EVA值為負時就說明公司股東所擁有的財富量有所減少。國資委目前規定的EVA推導公式如下：經濟增加值 = 稅后凈營業利潤 - 資本成本 = 稅后凈營業利潤- 調整后資本×平均資本成本率。其核心理念是“資本獲得的收益至少要能補償投資者承擔的風險”。

四、預算考核體系的作用

建立健全科學合理的考核指標體系在國有企業中，其預算考核是對預算執行結果的有效評價。如果企業的考核指標完善，則將對提高員工的積極性和國有企業業績有很大幫助。如不然，預算工作的實施就無法起到其應有的作用。因此，為了使國有企業立于不敗之地，就應該建立健全科學合理的考核指標體系，這樣才能使國有企業進一步發展。針對我國國有企業在考核指標上存在的問題，應該在嚴格的考核指標體系的基礎上，實施對現以及加強考核的落實。如此可以將工資薪金與績效相掛鉤，也就是把預算執行結果和企業的獎勵制度相結合，從而達到定期考核的目的。另外，在國有企業中的考核指標體系可以分為兩個層次，其一可以稱為否決性指標，主要包括財務成本上的指標；其二，就屬于輔的指標。這樣就可以很明確的了解到否決性指標的重要性了，即財務成本指標完成才能保證輔指標的進行及完成。總之，建立健全科學合理的考核指標體系的同時，保證指標的嚴格落實，從而最大限度的調動管理者的工作積極性。

五、完善企業預算管理的建議

在國有企業的經營過程中，預算管理是相當的重要的，因此對經營管理中對預算管理提出以下建議：

1．加強對預算管理的重視。加強國有企業中管理者對預算管理的重視，調動企業全體的工作積極性搞好全面的預算管理。

2．預算執行。首先，國有企業要根據企業自身的特點設置相應的執行組織，而執行組織一般包括業務性執行組織和管理性執行組織。其次，國有企業必須建立相應的責任制度，從而保證預算管理的實施以及預算目標的實現。

3．建立健全科學合理的考核指標體系。國有企業中，企業的考核指標的完善，可對預算執行結果進行有效評價，將對提高員工的積極性和國有企業業績都產生著巨大效果。如不然，國企的預算實施就起不到應其應有的效果。

4．建立規范的預算管理流程。預算管理是一個系統性的管理工作，這就要求在進行預算管理時按照合理科學的工作流程，才能使預算工作高效有序的進行。

參考文獻：

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一、國有企業負責人經營業績考核指標體系特點

(一)注重考察企業的綜合經營狀況國有企業負責人經營業績考核體系中的指標主要分為基礎指標和分類指標兩大類，前者又包括年度利潤總額、凈資產收益率、國有資產保值增值率、三年主營業務收入平均增長率四個指標。其中年度利潤總額指標體現了企業經營利潤最大化的原則，主要反映國有企業經營規模；凈資產收益率指標體現了經營效率最優化原則，主要反映國有企業管理經營效率；國有資產保值增值率則反映了國資委作為出資人所關心的國有企業保值增值問題；三年主營業務收入平均增長率主要體現了可持續發展的原則，反映出國有企業長期核心競爭力的強弱，這些指標都充分體現了國有企業基本經營狀況，并且有利于不同國有企業之間進行比較。

在此基礎上，考核體系中也根據不同行業特點設計了不同的分類指標以體現行業特點，如工業企業的分類指標主要包括三個指標，一是成本費用總額占主營業務的比重，二是流動資產周轉率，三是主要產品產量的指標。通過基本指標和分類指標的設置，既體現了國有企業基本狀況，又比較科學地體現不同行業和企業經營特點，從而合理地評價國有企業負責人的經營業績，體現了企業的綜合經營狀況。

(二)企業經營考核的長短期結合國有企業負責人經營業績考核體系將年度考核與任期考核相結合，年度考核指標主要包括基本指標中的年度利潤總額、凈資產收益率，注重對企業的獲利能力進行考核評價，同時注重考核企業負責人的經營管理水平。而任期考核指標基本指標中的國有資產保值增值率、三年主營業務收入平均增長率，則注重對企業的長期發展能力的考核，側重于考核企業的可持續發展能力和核心競爭力。將國有企業的經營業績考核長短期相結合后，對于負責人的考核就不僅是短期盈利能力的考核，而是將近期利益與長遠目標結合起來，并且注重從長遠的角度對企業綜合發展能力進行考核。這符合企業發展的長期目標，保證了國有資產長期、持續的保值和增值。

(三)考核指標規范且實用國有企業負責人經營業績考核體系中的基本指標多為企業財務核算中經常用到的指標，表達方式簡單易懂，也較容易從企業財務報告中獲得原始數據，且易于計算。如基本指標中的凈資產收益率=企業考核當期的凈利潤，平均凈資產，其中企業考核當期的凈利潤通過企業的年度利潤加上經核準的當期企業消化以前年度潛虧即可計算得出，而平均凈資產則可以通過資產負債表得到。另外，分類指標在選取時也大多選取財務指標，盡可能少地選用統計指標，如上文提到的工業企業分類指標中成本費用總額占主營業務的比重和流動資產周轉率等都是財務指標，只有主要產品產量指標是統計指標。因此，指標體系設置體現了考核的規范性和可量化原則。

在考核標準的選擇上，考慮到國有企業個體差異大，即使是同行業企業的產品結構也不完全相同，因此把各企業預先確定的業績考核目標值作為業績考核標準，保證了業績考核指標的規范性和實用性。盡管當前的國有企業負責人經營業績考核體系實現了國資委要求的國有資產保值與增值的目標，并且提高了企業核心競爭力、抗風險能力和可持續發展能力，大力增強國有經濟的影響力、帶動力和控制力，但是經過三年的實踐，也暴露出當前國有企業負責人經營業績考核體系的一些問題。

二、國有企業負責人經營業績考核體系存在的問題

(一)缺乏與行業內相關公司的橫向對比由于國有企業負責人經營業績考核將預先確定的業績考核目標值作為業績考核的標準，有可能導致國有企業負責人經營管理目的只是完成既定的目標，缺乏與國內同行業優秀企業甚至是大型跨國企業進行競爭的動力，從而喪失了企業快速發展的機遇。目前絕大多數國有企業資產經營質量和效率雖有所提高，但遠未達到市場經濟的要求，通過與行業相關公司進行橫向比較，才能真實充分地反映企業在動態發展環境下的企業資本盈利狀況、資產運營狀況和長期發展能力狀況等內容。在當前市場經濟日益成熟的條件下，只有通過日益激烈的市場競爭才能推動國有企業提高生產效率，壯大國有企業規模。與行業內相關公司的橫向比較，有利于企業負責人了解國內外行業發展狀況，并通過全面系統地分析影響企業生產經營和發展中存在的問題，全方位地判斷企業經營和發展的真實狀況，改進企業經營管理中的薄弱環節。

(二)過分依賴財務指標財務指標盡管有其易取得、易計算等優越性，但是其缺陷也很明顯。一是作為計算財務指標基礎的財務數據在權責發生制下較易受到人為影響，特別是在目前國有企業負責人經營業績考核結果與其薪酬掛鉤的情況下，有可能出現企業負責人為了應對考核，人為操縱企業利潤的情況。另外，財務指標是一個比較滯后的指標，只能說明企業過去取得的經營成果，至于驅動企業向前發展的一些關鍵因素卻沒有得到體現。如傳統的財務數據過分注重企業經營業績中可直接計價的因素，忽視不可計價的因素；又如企業在長期經營中獲得的無形資產、人力資本等有利于提高企業長期競爭力的關鍵因素都沒有在考核指標中體現，從而沒有能夠全面地反映企業負責人的經營業績。此外對于市場占有率、質量與服務、生產管理、顧客滿意度等這些在當前競爭環境中能夠反映企業經營狀況的非可計價因素，亦不在企業負責人經營業績考核的范圍內，因而沒有能夠科學合理、真實地反映企業負責人經營業績和企業長期競爭力。

(三)沒有充分體現企業創新能力作為國民經濟發展中的主導力量的國有企業，應該加強企業技術創新能力。但技術創新在較長時間內要付出較大的成本，影響當期經濟效益，另外，對新技術的研發投入有一定的周期和風險，有若干年見不到成果的可能，也有失敗的可能。但是從戰略眼光來看，創新則是企業保持長期核心競爭力的關鍵。特別是在市場競爭激烈的今天，在技術創新上的投入比簡單的有形資產投入更為有效，但是這些重要的因素沒有通過相應的經營業績考核指標表現出來。這就有可能導致企業負責人為了保證短期內的經營業績而減少長期的技術投入和創新，從而與企業的長遠利益相違背。

(四)國有企業所承擔的社會責任沒有充分體現企業社會責

任的概念起源于歐洲，現在西方社會在對企業進行業績評估時已經將社會責任作為一項重要指標。由于國有企業的出資人是國家，決定了國有企業不僅僅要完成一定的經營業績，也要承擔一定社會責任。這里的社會責任并不是指國有企業在改革前所承擔的一部分社會功能，而是在對諸如消費者權利的保護、企業利益相關者的保護、環境保護和新技術新方法應用等方面所承擔的責任。國有企業更能夠發揮體現國家政策的“窗口”作用，做以人為本，創建和諧企業的表率，保證國家各項宏觀經濟政策的有效實施。如果國有企業所做出的貢獻不能通過當前的經營業績考核體系體現出來，就可能導致國有企業負責人為了應付經營業績考核而忽視企業應該承擔的社會責任。

三、國有企業負責人經營業績考核體系改進方法

(一)增加衡量相關行業發展狀況的橫向比較指標選取國內同行業、產品結構類似的優秀企業作為目標，選擇能夠反映企業盈利狀況、資產運營狀況和長期發展能力狀況的重要財務數據進行橫向對比，對國有企業的出資人和負責人確定本企業在當前經濟環境中的發展狀況十分重要。通過和優秀企業的比較更有利于國有企業負責人明確本企業在經營管理中所存在的問題，找出低效率運營的癥結所在，確立經營管理的“目標”。由于對比指標體系側重反映企業的盈利能力、運營能力和發展能力，具體的對比指標體系如圖1所示。在收集了國內同行業、產品結構類似的企業或者部門的數據后(國內沒有相類似的企業可以采用國外企業的數據)，根據相關數據計算出行業平均水平和行業領先者的水平，然后將國有企業的相關指標與之對比，明確國有企業在動態環境下的位置，找到國有企業和國內外優秀企業的差距所在，為國有企業負責人提高經營業績提供方向。

(二)提高非財務指標在考核體系中的比重許多與企業長期發展密切相關的非財務指標，盡管帶有很大程度的不確定性，但是對于正確評價企業的長期發展能力十分重要。除此之外，一些非財務指標更為出資人評價企業經營提供了一個對企業當前盈利能力的側面驗證，為企業盈利的可持續性和增長能力的估計提供了依據。筆者認為，應將以下幾個非財務指標加入到相關考核體系中：

(1)營銷能力評價指標。一是市場占有率。市場占有率=企業某產品銷售量／某產品市場年銷售總量。該指標反映企業所經營的產品對市場的影響程度，市場占有率高意味著公司的競爭能力較強，對企業的投資回報有較大影響。二是顧客滿意度，該指標反映企業產品在質量、性能、售后服務等方面對消費者需求的滿意程度。關注顧客滿意度有利于企業產品質量的提高和企業競爭力的增強。

(2)企業內部生產管理評價指標。一是產品合格率，該指標主要反映產品的生產質量。二是單位產品生產時間，完工速度等，該指標注重反映企業的生產效率。三是新產品研究開發時間，該指標主要反映企業研究與開發新產品的效率。

(3)無形資產與人力資源評價指標。一是無形資產投資率，“無形資產投資率=年度無形資產投資總額÷年度息稅前利潤”。該指標反映投資于無形資產的資金占企業息稅前利潤程度，一般來說，無形資產投資能為企業提供較為穩定和超過同行業一般水平的盈利能力。二是人力資產投資率，“人力資產投資率=年度人力資產投資總額，年度息稅前利潤”。該指標反映企業在人力資產上的投資與年度收益的關系，企業的人力資產投資能夠提升企業的生產技術及經營管理水平。

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關鍵詞：國有企業；績效管理；對策中國論文職稱論文

【摘要】本文以某石化企業為例，對當前國有企業績效管理現狀及所存在的問題進行了深入分析，并提出了相應對策。績效管理是人力資源管理的重點與核心，已成為中國企業培育世界級競爭力的重要管理方法，也是引導中國企業從粗放型發展轉向精益化發展的重要手段和工具。

作為人力資源管理的一項重要職能，績效管理在我國企業經營管理實踐中得到了普遍重視和廣泛應用。同時，績效考核在實際操作中暴露出了許多問題，大大降低了績效考核的有效性。根據本文對武漢、長沙等地的200多家企業的調查顯示，有82%的人力資源經理認為自己企業的績效考核在很大程度上流于形式，起不到應有的作用。本文以某特大型石化企業為例，就國有企業績效管理中的常見問題進行分析，并就如何走出績效管理窘境進行了對策性思考。

一、國有企業績效管理的重要性

績效管理的核心是促進企業獲利能力的提高及綜合實力的增強。Campbell等人認為績效不是活動的結果，而是活動本身，對組織進行績效管理的目的是為了實現組織目標。事實上績效管理它是人員任用的依據，是決定人員調配和職務升降的依據，是進行人員培訓的依據，是確定勞動報酬的依據，是對員工進行激勵的手段，也是平等競爭的前提。只有將績效考核發揮到最大的功效，人盡其才，事盡其功，經濟才能持續發展，國有企業才能立于不敗之林。

國有企業作為國民經濟的重要支柱，是全面建設小康社會的重要力量；建立國有企業績效管理制度，是國有資產管理體制改革的一項重要創新，也是國有企業作為市場主體接受出資人監管的一項重要舉措?？冃Ч芾砼c考核將成為未來中國企業培育世界級競爭力最為重要的管理方法體系，也是引導中國企業從粗放型發展轉向精益化發展的重要手段和工具。

二、國有企業績效管理的現狀

國有企業如何增強企業的競爭優勢、如何留住優秀人才成為當今一大難題?？冃Ч芾碜鳛橐环N有效的企業管理手段，也越來越得到企業管理層的關注，很多企業已經建立績效管理制度，并利用了績效考核結果?？冃Э己说膶嵤┙Y束了國有企業“有任命沒有明確任期，有職務沒有嚴格考核，薪酬同業績不掛鉤”的歷史，初步建立起了自上而下的“考核層層落實、責任層層傳遞、激勵層層連接”的國有資產保值增值責任體系，增強了企業創造價值和資產回報意識；形成了“重業績、講回報、強激勵、硬約束”的激勵約束機制，將業績考核與獎懲掛鉤，初步解決了過去國有企業負責人自定薪酬、薪酬與業績脫節、薪酬增長過快和薪酬只能升不能降等問題；有效提升了國有企業的管理水平，促進了經濟增長質量的提高和經濟增長方式的轉變，增強了國有企業的內在動力，加快了企業經營效益的增長。

從目前國有企業績效管理水平來看，建立規范化、制度化的國有企業經營績效管理體系還需要深入與不斷探索，許多企業的績效考核形同虛設，流于形式，績效考核的作用沒有真正發揮出來。當前多數國有企業績效考核實行中存在困難，績效考核與發展戰略脫節，績效考核時間僵化，各級管理者和職工的參與度不夠，考核缺乏量化，明確的工作績效評價指標，考核指標脫離崗位職責、工作任務、績效考核不現實，未形成有效的反饋機制等，使得企業考核達不到預期的目標，甚至還導致人才流失。

三、國有企業績效管理中常見的問題

長期以來受傳統管理體制和思想的影響，國有企業的績效管理意識淡薄，考核方式落后，考核過程流于形式，考核結果的應用單一，績效考核僅僅停留在簡單評估的層面，還沒有真正上升到“績效管理”的高度。隨著近年來國有企業體制改革轟轟烈烈的展開，國有企業正在經歷一場理念與制度的全面更新，BL公司作為國有特大型石化企業，在推行績效管理過程中遭遇的困境，具有典型的代表性。

1、績效管理的目的與作用存在理解誤區

通過在BL公司調研時發現，超過一半的員工認為“考核的作用在于提供獎金分配的依據”。這種認識直接導致“績效考核成了薪酬制度的補充”，從而使績效管理誤入歧途。此外，國有企業長期以來執行“扣獎”制度，只要不違反各項紀律或規定，員工就可按其所在崗級拿到相應獎金。顯然這樣的考核形同虛設，獎金額度不能體現績效貢獻的多少。通過績效考核就是要打破這種隱性的“平均主義”，績效優者多得，績效劣者少得，真正實現酬顯其績。

2、考核對象局限于個人

企業整體績效的提升依賴于各部門的密切配合。但是由于部門之間專業區別較大、可比性差，在構建績效考核體系時，往往將考評的重點局限于個人，將針對部門或作業小組的考評活動排除在外，勢必使員工養成“個人英雄主義”思想，忽視對團隊與部門績效的責任感，最終削弱整個部門的凝聚力和戰斗力。特別是當個人績效與部門績效產生沖突的情況下，員工很難做出正確選擇。這樣不僅增加了部門內、部門間的矛盾，而且也與現代管理所提倡的團隊合作精神不符。

為此，企業應該充分重視在公司與員工績效管理中起到承上啟下關鍵作用的部門績效管理，綜合運用平衡記分卡與目標管理等方法，在戰略指引下建立公司級、部門級指標庫，科學構建公司—部門—個人的三級考核體系，并將部門、個人配合滿意度納入考核指標體系，努力實現團隊績效與個人績效的共同提升。

3、考核內容與企業戰略脫節，考核指標設計缺乏科學性

考核指標的設定不夠科學合理，主要表現在：處室軟指標太多，不好考核；不同工種和部門之間沒有可比性；指標以外的工作太多，也很重要，難以考核，有些指標與目標關系不大，設計不合理；被考核者討價還價，有意壓低績效指標等。

BL公司的績效考核也是從“德、能、勤、績”四個方面，由評價委員按照評分標準對員工進行打分并綜合排序，從而最終確定員工的績效等級。這樣的考核指標與企業發展戰略完全脫節，考核指標的設計難以體現企業發展要求。同時由于個別績效指標難以真正區分績效優劣層次，評價者極易在衡量員工績效表現的過程中產生從眾心理或者不自覺的夾雜其他因素，從而影響績效考核的公信力。

4、考核執行難、考核結果的應用不到位

具體表現為績效基礎數據不準確，考核者和考核方法不易確定；績效考核中的主觀誤差，如打分中間化傾向，考核周期不確定，考核執行不嚴格，執行時有些員工不愿配合，甚至反感；在結果運用上無明顯激勵，導致績效好的與一般的拉不開距離；考核結果很難與薪酬合理掛鉤等。

四、國有企業走出績效管理窘境的策略分析

績效管理是一項需要企業全體員工共同參與的管理活動，它與員工的切身利益息息相關。在績效管理方案制定與實施過程中，企業應充分考慮到員工當前的思想狀況及承受能力，積極開展宣傳培訓工作，幫助員工排除思想障礙，使其明確績效管理不是為了硬性將員工分出等級，獎優罰劣，而是旨在通過正確的指導，強化員工已有的正確行為，克服低效行為并不斷改進，為日后績效管理體系持續、健康、有效的運行奠定基礎。

為了保證公司績效管理制度的有效執行，應成立績效管理專門機構，其主要職能是負責公司績效管理體系的建立、評審與完善；監督、維護績效管理體系的公平與公正。機構可設最高領導小組和常務辦公室。通過將企業高層全部納入最高領導小組，使各位領導都能夠親自參與到績效管理中，從而取得高層領導的高度重視和支持。常務辦公室則是績效管理的職能服務部門，負責公司日?？己说慕M織、技術支持和指導等事務。

1、建立公示制度

公示制度是讓員工了解考核結果的最有效手段，員工通過正常渠道了解到考核結果，才可能正確地發表自己的看法，進而參與到考核過程當中。員工的積極參與是績效管理制度公平、公正實施的重要保障。將考核結果進行公示，一方面可以接受群眾的監督，增加評選透明度；另一方面能激發優秀者的榮譽感，滿足其獲得尊重的需求，也為其他員工樹立學習的榜樣和努力的目標。

2、建立績效考核申訴制度

在實際的考評工作中，總會因為各種各樣的原因出現一些不公正、非客觀的考核結果，或者被考核人對考核結果有不同意見和看法。企業應有暢通的渠道，讓員工申訴，這樣企業既能掌握員工思想，對確有偏差的考核進行補救，又能及時將可能出現的問題消滅在萌芽狀態，徹底解決員工的不滿與問題?？冃Э己说膶蛐允峭ㄟ^績效考核指標來實現的，要使績效考核體現戰略導向，就必須通過戰略導向的績效考核指標的設計來實現。

績效考核指標的設置必須科學，是指績效指標應該遵循SMART原則：明確具體，不能模棱兩可；指標應該可以測量，同時盡可能量化；設置的指標員工應該可以達到，指標的設置應該與員工的職責相匹配，不能設置過高或過低；指標應該具有相關性，與員工的主要職責相關，而不應把重點放在與員工職責關系不大的指標上；指標應該有時效性，應該根據員工職責的變化不斷進行調整。

此外，企業績效考核指標的制定，還要注意以下幾點。首先，應當遵守20/80原則：即抓住能夠體現企業80%的目標的20%的指標，否則，有可能會因小失大；其次，考核指標的壓力要適中，標準不能定得過高或過低，應是大多數人經過努力可以達到的；再次，考核指標應有一定的穩定性，一般一經制訂，其基本框架不應再有變化，以保證考核標準的權威性。

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【關鍵詞】國有企業 績效管理 對策

作為人力資源管理的一項重要職能,績效管理在我國企業經營管理實踐中得到普遍重視和廣泛應用。同時,績效考核在實際操作中也暴露出了許多問題,大大降低了績效考核的有效性。根據本文對武漢、長沙等地的200多家企業的調查顯示,有82%的人力資源經理認為自己企業的績效考核在很大程度上流于形式,起不到應有的作用。本文以某特大型石化企業為例,就國有企業績效管理中常見的問題進行分析,并就如何走出績效管理窘境進行了對策性思考。

一、國有企業績效管理的重要性

績效管理的核心是促進企業獲利能力的提高及綜合實力的增強。Campbell等人認為績效不是活動的結果,而是活動本身,對組織進行績效管理的目的是為了實現組織目標。事實上績效管理它是人員任用的依據,是決定人員調配和職務升降的依據,是進行人員培訓的依據,是確定勞動報酬的依據,是對員工進行激勵的手段,也是平等競爭的前提。只有將績效考核發揮到最大的功效,人盡其才,事盡其功,經濟才能持續發展,國有企業才能立于不敗之地。

國有企業作為國民經濟的重要支柱,是全面建設小康社會的重要力量。建立國有企業績效管理制度,是國有資產管理體制改革的一項重要創新,也是國有企業作為市場主體接受出資人監管的一項重要舉措?？冃Ч芾砼c考核將成為未來中國企業培育世界級競爭力最為重要的管理方法體系,也是引導中國企業從粗放型發展轉向精益化發展的重要手段和工具。

二、國有企業績效管理的現狀

國有企業如何增強企業的競爭優勢、如何留住優秀人才已成為當今一大難題?？冃Ч芾碜鳛橐环N有效的企業管理手段,也越來越得到企業管理層的關注,很多企業已經建立績效管理制度,并利用了績效考核結果?？冃Э己说膶嵤┙Y束了國有企業“有任命沒有明確任期,有職務沒有嚴格考核,薪酬同業績不掛鉤”的歷史,初步建立起了自上而下的“考核層層落實、責任層層傳遞、激勵層層連接”的國有資產保值增值責任體系,增強了企業創造價值和資產回報意識;形成了“重業績、講回報、強激勵、硬約束”的激勵約束機制,將業績考核與獎懲掛鉤,初步解決了過去國有企業負責人自定薪酬、薪酬與業績脫節、薪酬增長過快和薪酬只能升不能降等問題;有效提升了國有企業的管理水平,促進了經濟增長質量的提高和經濟增長方式的轉變,增強了國有企業的內在動力,加快了企業經營效益的增長。

從目前國有企業績效管理水平來看,建立規范化、制度化的國有企業經營績效管理體系還需要深入與不斷探索。許多企業的績效考核形同虛設,流于形式,績效考核的作用沒有真正發揮出來。當前多數國有企業在績效考核實行中存在困難,績效考核與發展戰略脫節,績效考核時間僵化,各級管理者和職工的參與度不夠,考核缺乏量化,明確的工作績效評價指標,考核指標脫離崗位職責、工作任務、績效考核不現實,未形成有效的反饋機制等,使得企業考核達不到預期的目標,甚至還導致人才流失。

三、國有企業績效管理中常見的問題

長期以來受傳統管理體制和思想的影響,國有企業的績效管理意識淡薄,考核方式落后,考核過程流于形式,考核結果的應用單一,績效考核僅僅停留在簡單評估的層面,還沒有真正上升到績效管理的高度。隨著近年來國有企業體制改革轟轟烈烈的展開,國有企業正在經歷一場理念與制度的全面更新,BL公司作為國有特大型石化企業,在推行績效管理過程中遭遇的困境,具有典型的代表性。

1、績效管理的目的與作用存在理解誤區

通過在BL公司調研時發現,超過一半的員工認為“考核的作用在于提供獎金分配的依據”。這種認識直接導致“績效考核成了薪酬制度的補充”,從而使績效管理誤入歧途。此外,國有企業長期以來執行“扣獎”制度,只要不違反各項紀律或規定,員工就可按其所在崗級拿到相應獎金。顯然這樣的考核形同虛設,獎金額度不能體現績效貢獻的多少。通過績效考核就是要打破這種隱性的“平均主義”,績效優者多得,績效劣者少得,真正實現酬顯其績。

2、考核對象局限于個人

企業整體績效的提升依賴于各部門的密切配合。但是由于部門之間專業區別較大、可比性差,在構建績效考核體系時,往往將考評的重點局限于個人,將針對部門或作業小組的考評活動排除在外,勢必使員工養成“個人英雄主義”思想,忽視對團隊與部門績效的責任感,最終削弱整個部門的凝聚力和戰斗力。特別是當個人績效與部門績效產生沖突的情況下,員工很難做出正確選擇。這樣不僅增加了部門內、部門間的矛盾,而且也與現代管理所提倡的團隊合作精神不符。

為此,企業應該充分重視在公司與員工績效管理中起到承上啟下關鍵作用的部門績效管理,綜合運用平衡記分卡與目標管理等方法,在戰略指引下建立公司級、部門級指標庫,科學構建公司――部門――個人的三級考核體系,并將部門、個人配合滿意度納入考核指標體系,努力實現團隊績效與個人績效的共同提升。

3、考核內容與企業戰略脫節,考核指標設計缺乏科學性

考核指標的設定不夠科學合理,主要表現在:處室軟指標太多,不好考核;不同工種和部門之間沒有可比性;指標以外的工作太多,也很重要,難以考核,有些指標與目標關系不大,設計不合理;被考核者討價還價,有意壓低績效指標等。

BL公司的績效考核也是從“德、能、勤、績”四個方面,由評價委員按照評分標準對員工進行打分并綜合排序,從而最終確定員工的績效等級。這樣的考核指標與企業發展戰略完全脫節,考核指標的設計難以體現企業發展要求。同時,由于個別績效指標難以真正區分績效優劣層次,評價者極易在衡量員工績效表現的過程中產生從眾心理或者不自覺的夾雜其他因素,從而影響績效考核的公信力。

4、考核執行難、考核結果的應用不到位

具體表現為績效基礎數據不準確,考核者和考核方法不易確定;績效考核中的主觀誤差,如打分中間化傾向,考核周期不確定,考核執行不嚴格,執行時有些員工不愿配合,甚至反感;在結果運用上無明顯激勵,導致績效好的與一般的拉不開距離,考核結果很難與薪酬合理掛鉤等。

四、國有企業走出績效管理窘境的策略分析

績效管理是一項需要企業全體員工共同參與的管理活動,它與員工的切身利益息息相關。在績效管理方案制定與實施過程中,企業應充分考慮到員工當前的思想狀況及承受能力,積極開展宣傳培訓工作,幫助員工排除思想障礙,使其明確績效管理不是為了硬性將員工分出等級,獎優罰劣,而是旨在通過正確的指導,強化員工已有的正確行為,克服低效行為并不斷改進,為日后績效管理體系持續、健康、有效的運行奠定基礎。

為了保證公司績效管理制度的有效執行,應成立績效管理專門機構,其主要職能是負責公司績效管理體系的建立、評審與完善;監督、維護績效管理體系的公平與公正。機構可設最高領導小組和常務辦公室。通過將企業高層全部納入最高領導小組,使各位領導都能夠親自參與到績效管理中,從而取得高層領導的高度重視和支持。常務辦公室則是績效管理的職能服務部門,負責公司日?？己说慕M織、技術支持和指導等事務。

1、建立公示制度

公示制度是讓員工了解考核結果的最有效手段,員工通過正常渠道了解到考核結果,才可能正確地發表自己的看法,進而參與到考核過程當中。員工的積極參與是績效管理制度公平、公正實施的重要保障。將考核結果進行公示,一方面可以接受群眾的監督,增加評選透明度;另一方面能激發優秀者的榮譽感,滿足其獲得尊重的需求,也為其他員工樹立學習的榜樣和努力的目標。

2、建立績效考核申訴制度

在實際的考評工作中,總會因為各種各樣的原因出現一些不公正、非客觀的考核結果,或者被考核人對考核結果有不同意見和看法。企業應有暢通的渠道,讓員工申訴,這樣企業既能掌握員工思想,對確有偏差的考核進行補救,又能及時將可能出現的問題消滅在萌芽狀態,徹底解決員工的不滿與問題?？冃Э己说膶蛐允峭ㄟ^績效考核指標來實現的,要使績效考核體現戰略導向,就必須通過戰略導向的績效考核指標的設計來實現。

績效考核指標的設置必須科學,是指績效指標應該遵循SMART原則:明確具體,不能模棱兩可;指標應該可以測量,同時盡可能量化;設置的指標員工應該可以達到,指標的設置應該與員工的職責相匹配,不能設置過高或過低;指標應該具有相關性,與員工的主要職責相關,而不應把重點放在與員工職責關系不大的指標上;指標應該有時效性,應該根據員工職責的變化不斷進行調整。

此外,企業績效考核指標的制定,還要注意以下幾點。首先,應當遵守20/80原則:即抓住能夠體現企業80%的目標的20%的指標,否則,有可能會因小失大。其次,考核指標的壓力要適中,標準不能定得過高或過低,應是大多數人經過努力可以達到的。最后,考核指標應有一定的穩定性,一般一經制訂,其基本框架不應再有變化,以保證考核標準的權威性。

溝通是有效的績效管理中必不可少的環節?？冃Ч芾淼母鱾€環節,從績效指標和標準的制定,考核結果的反饋到績效改進,都需要通過良好的溝通來實現。如果不給員工反映自己想法或意見的機會,很可能導致員工在考核結果不理想時產生不滿,所以必須建立雙向的溝通機制。企業應當以制度化的形式將其規范下來,并通過不定期抽查、績效改進對照等方式對溝通效果做出檢查,確?？冃Х答伵c績效改進落到實處,從而真正實現績效管理的作用。

總之,建立先進的人力資源管理體系是必然選擇?？冃Ч芾硎瞧髽I突破經營瓶頸、提高經濟效益最強有力的手段。雖然不同行業、不同企業的績效管理實踐都各不相同,但最終目的都是為了最大限度的激發員工工作熱情與潛能,實現企業發展目標。只有通過不斷實踐、探索與完善,真正建立起一套科學合理又具操作性的績效管理體系,才能提高企業競爭力,使其在激烈的市場競爭中立于不敗之地。

(注:本文為湖南省教育廳2008年科研立項資助項目(08C367)。)

【參考文獻】

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[2] 胡楊、胡蓓:面向零時間企業的即時激勵機制研究[J].科研管理,2007(4).

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關鍵詞：國有企業 人力資源管理 問題 對策

隨著市場經濟的不斷發展與全球經濟一體化進程的加快，經濟對企業的人力資源管理提出了新的要求。當前的市場競爭，尤其表現為人才的競爭，人力資源管理已經成為企業提高核心競爭力的關鍵。我們大家正在日益認識到：人力資源是第一資源，必須優先發展，沒有人才的支撐，就沒有企業的未來。國有企業作為我國國民經濟的主導，加強對其人力資源的管理是當前形勢下現代企業發展的必然要求。事實上，我國國有企業的人力資源管理狀況參差不齊，特別是基層企業人力資源管理，不能適應經營發展需求的問題相對突出。因此，要促進國有企業在當前新形勢下的持續發展，就要不斷地提升和加強人力資源管理的理念和機制。對此，本論文將對國有企業的人力資源管理中的滯后問題進行分析總結，并在此基礎上有針對性對提出解決問題的可行性對策。

1.國企人力資源管理及其存在的問題

人力資源管理作為企業提高核心競爭力的關鍵因素，是指根據企業的發展戰略，有計劃地對人力資源進行合理的配置，通過一系列的系統管理活動調動員工的積極性、發揮員工的潛能，為企業創造價值，從而確保企業戰略目標的實現。[1]國有企業是我國國民經濟的主導，加強其人力資源管理是市場經濟下國有企業實現可持續發展的重要保證。人力資源管理體現的是以人為本的管理活動，反映企業發展的客觀需要。隨著員工工作方式由傳統模式向高度參與模式的轉變，國有企業人力資源管理部門逐步從原來非主流的部門，轉成企業經營部門的戰略伙伴。但是，在當前全球經濟疲軟，增速放緩，金融市場震蕩等不利因素影響下，國內市場同樣表現出市場需求下跌，成本上升的環境，企業人力資源管理機制也面臨著新的問題、新的挑戰：

1.1人才隊伍建設滯后于企業發展

實施《勞動法》和《勞動合同法》以來，給國有企業的人力資源管理帶來極大的挑戰和深遠影響，特別是近幾年，勞動力價格低廉的比較優勢開始遞減，國家引導、鼓勵企業創新以保持經濟持續增長，而不再鼓勵企業僅僅依靠勞動力價格比較優勢保持經濟增長。但是，對于企業人力資源管理而言，沒有從企業的戰略上去思考管理問題，還是停留在“人事管理”的觀念上，做自然減員、招聘員工、簽訂勞動合同等管理工作，跟不上企業戰略發展的需要去培養后備人才。國有企業成立較早，老職工多，舊有的思想在短時間內難以根除，因而總體素質不高，主要表現在行職責能力不夠，決策水平跟不上，發展思路不清晰，知識結構、個人素質滯后于企業新發展、新要求；人才結構不合理，反映在中高級人才、復合型管理人才、專業性急需人才缺乏，年齡老化突出，制約了企業的科技創新能力，與世界500強企業相比、相差太大，嚴重影響了國有企業的競爭力；后備人才的梯隊尚未形成，一方面，企業人員流失嚴重，另一方面，急需的人才難以引進。

1.2沒有形成健全的激勵機制

一直以來，國企的激勵機制都比較單一和傳統，往往只以物質與金錢上的獎勵為主，并輔以象征性的精神表彰。這種以物質為主的激勵方式，沒有把員工的精神需求考慮在內，這在很大程度上挫傷了員工工作的積極性，較少考慮人的智力開發和素質培養。而忽視人的勞動價值，按平均主義大鍋飯或單純以工齡為分配標準等分配制度上的不合理，也會導致員工因為投入與回報上的較大差異而影響了工作的積極性與工作效率。

1.3表現為績效管理機制上的不健全

1.3.1績效管理的概念模糊，常常把績效考核等同于績效管理，忽略了兩者之間的重要差別，績效管理應是企業考核評價全過程的管理，涉及到各個部門，包括戰略目標、經營指標、重點工作等在運行中事前的計劃、事中的指導、事后的溝通反饋；而績效考核只側重于“裁判”的角色。

1.3.2考核指標內容不全，往往顧此失彼，不能全面考核，影響了企業的綜合發展。

1.3.3考核方式單一、手段不科學?？冃Э己朔绞胶褪侄尾灰幏?、不合理，將直接影響考核的效果，在進行績效考核時，往往只關注考核結果，忽略了考核過程的現實和問題，缺乏對工作的有效掌控。此外，績效考核結果的應用乏力。在績效考核實施過程中往往只與獎金掛鉤，與激勵脫鉤，導致員工對考核不重視，應付了事，沒有發揮弘揚先進、鞭策后進以及調動員工工作積極性的作用。

1.4表現為缺乏對人力資源潛能的開發

我國國有企業普遍存在這樣的現象，即忽略對員工進行必要的職業培訓，缺乏對員工潛能的培養與開發。不能夠在企業內部為人才提供長期而有效的職業生涯規劃指導并缺乏投資，導致企業人才流失。

2.加強國有企業人力資源管理的可行性對策

由此可見，國有企業的人力資源管理已經不能夠適應現代企業發展的客觀要求。因此，必須通過以下措施，解決人力資源管理的短板問題，為國有企業的發展提供人才保證和智力支撐。

2.1規范制度，搶占先機

市場的競爭，就是人才的競爭，這已是我們的共識。國有企業要打好這場人才爭奪戰，首先，必須利用好國有企業市場份額、資金來源相對穩定的優勢，結合企業具體實際，制定有吸引力、有競爭性的政策，先人一步。對于急需人才盡可能讓他們有較大的職業發展空間，在引進人才方面要提高投資成本，加大培養力度，幫助員工建立起一份事業，而不是一份工作，在企業內人人有事業干，個個想干成事業，這就是用事業留人。另一方面，要制定好考核制度，將部分工資與業績掛鉤，調動起員工對工作最大程度的熱情。形成具有前瞻性與戰略性的人力資源管理理念。在全球經濟發展形勢下，人是最有潛能的資本，是企業發展最為關鍵的因素，是國有企業提高核心競爭力的關鍵所在。國有企業必須轉變過去的觀念，充分認識到當前經濟環境下人力資源管理的重要性。把以人為本、以用為先的管理觀念作為人力資源管理的根本，重視人的發展，提高國有企業的競爭力。

2.2建立并完善企業激勵機制，從多方面激發員工作積極性與創造性通過多種方式激發員工的工作積極性與創造性是人力資源管理中最為重要的內容，也是人力資源管理的目標。國有企業在建立和完善人力資源管理的激勵機制時，應當始終堅持以物質激勵與精神激勵相結合的原則，形成尊重人才、開發人才、培養人才、留住人才的工作氛圍，提供實現自我價值的舞臺。加強高技能人才隊伍建設，加大人才培養投入。探索建立國有企業支持知識產權創造和運用的獎勵制度，推進生產要素按貢獻大小參與分配的改革，建立技能型人才崗位最低工資標準，使員工的工作投入與回報形成正激勵，完善多種形式的國有企業人才激勵機制。在分配中要堅持用市場供求來調節收入的原則，采取低于市場指導價位的快速趨近，高于市場指導價位的放緩增幅。根據職位、職責的不同形成一定的薪金差距，但同時又既要關注外部的競爭性，兼顧內部公平性。在完善物質激勵的基礎上，企業還可以根據員工的心理需求，通過增進感情、職位發展等手段滿足員工在精神上的需求，從而充分調動員工的工作積極性。

2.3建立企業目標、部門管理、個人業績聯動的績效考核體系

績效考核是國有企業對企業員工進行綜合評價的主要方式，是人力資源管理的有效途徑。要充分地發揮員工的工作積極性與創造性，就要加強績效管理。對企業經營者而言，通過績效管理，調動企業各部門的主觀能動性，設計切合本企業實際的考核指標。而建立并完善績效考核與評價體系，有幾點是值得注意的。

2.3.1建立與企業戰略目標相融的績效考核體系。企業戰略是企業發展的方向、目標與追求，全面實施績效考核，要以企業戰略為主導，建立與企業戰略目標相融的，有利于推動企業戰略目標實現的績效考核體系。在具體考核內容上，要從經營指標、管理瓶頸、企業文化等入手，科學、系統地制定與企業發展總目標、子目標相匹配的考核指標體系，并通過系列考核指標的有機結合與有效量化，推動企業全面履行責任、個人全面履行職責。

2.3.2建立與部門管理相融的績效考核體系，企業的各項工作必須通過部門去組織并落實，績效考核指標體系的建立，要重視部門的作用，要設立與部門管理內容相統一、與部門利益相匹配的、具體的考核指標。部門之間的職能不同，考核的內容就應該有所區別，經營部門側重于業績指標；管理部門側重于職能的履行。把考核指標的內容盡可能與企業各方面工作聯系起來，與部門不同的類別工作聯系起來，特別要注意管理瓶頸的問題不能漏掉，并要視其不同的情況不斷修改瓶頸的問題，從而設立符合企業實際的、能牽動部門利益的考核指標，形成一個系統的、有機的考核循環鏈，真正調動部門的積極性并發揮其作用。

2.3.3建立與員工個人任務相融的績效考核體系，人是考核的主體。既要考慮員工的作用與個人需求，又要結合員工的利益和個人成長的因素聯系起來，激勵員工發揮積極性，實現自我價值的提升，同時，促進企業整體目標的實現，確保企業與員工共同發展。需要提到的是考核指標的設計并不是一成不變的，而是隨著時代的前進需要不斷地更新考核指標與內容。

2.4建立選人以用為先、用人以激勵為主的機制，加大對人力資源開發與培養的投資力度

現在各行各業，包括政府部門都在選人用人，培養后備人才，國有企業如何挑選，一方面，國有企業要根據企業特點，制定科學的用人機制。對外要堅持用人為先的原則，切勿求全責備，如果在用人或選拔后備人才上也要求“十全十美”，那就會碰壁。只要突出企業特點，優化招聘工作流程，完善服務保障體系，大力吸引專業技術人才，建立鍵全與重點院校、政府部門聯系制度，拓寬引進的渠道使企業的各類人才后繼有人；在企業內就要引入競爭上崗機制，創新人才選拔制度，把人才的引進、培養、使用與升職各個環節與競爭上崗結合起來。另一方面，國有企業要加大投資力度，加強對人力資源的開發與培養。除了大膽創新方法、引進企業急需的高級人才外，還要通過合適的方式對企業現有的員工進行潛能的開發與培養。了解員工的興趣與特點，并結合企業發展戰略為員工制定合理的職業規劃；通過制定培訓計劃與繼續教育，開發員工的工作潛能，使每個員工都能在其崗位上各盡其才。國有企業的領導要有求才之心，識才之眼，愛才之德，用才之膽，育才之道，容才之量。在工作實踐中培養、發現人才，用好人才，凸顯新時期國有企業的用人機制。

3.結語

總而言之，人力資源已經成為當前現代企業增加核心競爭力的關鍵，是國有企業生存與發展的重要因素。國有企業要提高核心競爭力，實現持續發展，就要充分地認識到人力資源之于企業發展的重要性?？偨Y分析管理中存在的問題，探索新的人力資源管理方案。不僅要創新觀念，更要結合國有企業實際，不斷地改善人力資源管理的方法、手段，開發并完善有效的人力資源管理機制，制定出科學合理的人才戰略，實現人力資源的優化配置，以促進企業的可持續發展。

參考文獻：

[1]來國方.淺析國有企業人力資源管理中存在的問題及改革思路[J].經濟師,2010,(08).

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摘 要 企業經營業績考核對促進我國建立現代企業制度，平衡企業的短期效益與長期發展有著重要的作用。本文通過對國資委鼓勵使用的經濟增加值（EVA）、平衡計分卡（BSC）、360度反饋評價、關鍵績效指標（KPI）等考核方法進行了比較研究，為國企選擇科學的業績考核方法提供參考。

關鍵詞 業績考核 經營業績 國有企業

企業經營業績考核制度是一項對企業進行管理監督的新制度，該制度在經濟發達國家已經有了一定的實踐，但在我國，無論是在理論上還是在實踐上都還處于起步階段。1999年6月，財政部等四部委出臺了《國有資本金效績評價規則》和 《國有資本金經營業績評價操作細則》，而國務院國有資產監督管理委員會也于2010年1月1日開始施行修訂后的《中央企業負責人經營業績考核暫行辦法》，這些措施的出臺表明了我國企業在經營業績考核管理實踐方面的進步。但是，我國目前還未建立起一套系統科學、行之有效的業績考核體系。國有企業在我國經濟建設中占有主導地位，所以對國企來說，建立一套有效的業績考核體系意義重大。

一、企業經營業績考核方法綜述

2009年十月的《關于進一步加強中央企業全員業績考核工作的指導意見》中提到“各中央企業要積極借鑒國內外先進的考核方法和理念，鼓勵使用經濟增加值（EVA）、平衡計分卡（BSC）、360度反饋評價、關鍵績效指標（KPI）等先進的考核方法，解放思想，開拓創新，積極應對企業改革發展和經營管理中出現的新問題和新挑戰，不斷探索符合本企業實際的全員業績考核方法和途徑?！蔽募刑岬降乃姆N考核方法，是近年來在國內外比較流行的業績考核方法，越來越多的國內企業也開始運用這些方法。

1、經濟增加值（EVA）

經濟增加值（（Economic Value Add））即經營產生的經濟利潤，是在扣除資本占用費用后企業經營所產生的剩余價值，核心理念是股東投資有機會成本。（維基百科）其計算公式為：

經濟增加值（EVA）=稅后凈營業利潤-資本成本=稅后凈營業利潤-資本占用×加權平均資本成本率

EVA通過把市場和公司內部行為結合在一起，從而幫助企業建立一個統一的價值指標。這種評價方法包括了企業戰略、營運方針和績效指標，能夠使得管理層通過該指標進行決策，合理安排客戶、產品、生產能力，而且還能提高運營效率。

國資委從第三任期考核（2010-2012）開始全面推行EVA考核，EVA指標占到整個考核的40%的權重。

2、平衡記分卡（BSC）

平衡計分卡（the Balanced Scorecard）是一種以信息為基礎的管理工具，是一系列與企業關鍵因素有關的財務與非財務指標的有機組合，在業績考核系統里，它主要用于設計考核指標體系，通過四個層面：財務、顧客、內部運營和員工學習與成長來實施戰略管理。（維基百科）

平衡計分卡的核心思想就是通過四個指標之間的因果關系，實現績效考核與改進，戰略實施與修正的目標。

國外許多大型企業，都采用了這一管理系統。近年來，平衡計分卡作為戰略管理工具的理念和方法，在中國受到許多企業的重視并被運用。

3、關鍵績效指標（KPI）

關鍵績效指標（Key Performance Indicators）是通過對組織內部流程的輸入端、輸出端的關鍵參數進行設置、取樣、計算、分析，衡量流程績效的一種目標式量化管理指標，是把企業的戰略目標分解為可操作的工作目標的工具，是企業績效管理的基礎。（維基百科）通過KPI，部門經理可以明確自己部門的主要責任，并確定內部人員的業績指標，從而讓員工有了具體的工作目標與方向。

KPI體系的優點被國內外許多企業認識到，并被運用到企業業績考核中。

4、360度績效評估

360度績效評估，又稱“360度績效反饋”或“全方位評估”，是指從與被考核者發生工作關系的多方主體那里獲得被考核者的信息，以此對被考核者進行全方位、多維度的績效評估的過程。（維基百科）這些信息的來源包括：上下級、平級同事、本人，以及企業內部的支持部門的反饋（支持者）；來自公司內、外部的客戶的反饋（服務對象）。

360度績效評估系統被國內一些高新技術企業嘗試使用，但是，效果不是太好，有的甚至帶來了一定的負面效果。

二、業績考核方法的比較

上述幾種考核工具各有其優缺點，也有其適用領域，以下作簡要的對照分析（見下表）。

經濟增加值 能將業績評估與企業戰略結合，能給企業帶來長期效益的投資決策被鼓勵；能夠引導經營者像股東那樣思維和行動，讓企業的資本增值和長期經濟效益被經營者充分關注；結束了多目標管理引起的混亂；考核結果不容易被管理層影響和操縱；適用于所有行業的業績評價，能對不同資本規模和資本結構、不同投資風險的企業進行統一的業績評價 僅僅反映企業當期的經營效益，不能預測企業未來的經營效益；對企業的有形資產重點關注，但對無形資產、非財務因素在企業價值創造中的巨大作用被忽視了；由于國內資本市場不健全以及企業財務數據真實性較差，國內企業使用效果較差；沒有反映管理者的技能和素質因素，不利于對關鍵管理者的培養 適用于對盈虧和資產使用有完全控制權的高級經理

平衡計分卡 將業績考核指標與企業戰略目標聯系在一起，是一種將企業戰略轉化為具體行動的很好的工具；為企業提供了各個角度的有效信息，從而有利于企業對日常經營進行全面系統的監控；對組織中的每個人都適用：提供了一個可以實施KPI和EVA的平臺 某些非財務指標難以用貨幣來衡量，很難量化出這些指標的改進對企業經濟上的影響程度；需收集、整理各個角度的數據，對基礎管理和信息數據的要求比較高；信息的精度與質量達對實施平衡計分的效果有著巨大的影響；企業與供應商、經銷商、政府之間的關系不能被很好的反映。這點在現代企業競爭中也顯得非常重要，尤其是在我國這樣一個經濟體制還不健全的市場中，與政府的關系起著舉足輕重的位置 可以和KPI和EVA配合使用

關鍵績效指標 是一種容易理解，方便推行的績效評價方法；通過控制指標，能夠讓員工績效行為與企業目標要求的行為保持一致，使公司戰略目標得于實現；通過層層分解公司戰略目標，使員工在實現個人績效目標的同時，也使公司總體的戰略目標得到實現，從而實現雙贏 容易關注定量化的指標，很難界定這些定量化的指標對企業績效是否產生真正關鍵性的影響；對一些支持性的部門難以進行考核；難以反映員工的技能、素質和的實際表現；僅反映企業的當期業績，難以反映長期業績；容易使考核者過多運用機械的考核方式，對考核指標過度依賴，對人為因素欠考慮 適合生產型企業、中小型企業和成長性較快的企業

360度績效評估 可以有效避免傳統考核中上級考核者帶來的人為影響因素；可以得到較為全面的反饋信息；防止被考核者的短期行為；對被考核者全方位的能力提升非常有利 需要大量收集、處理信息，考核的時間比較長，成本相對較高；與財務指標缺少直接聯系 適合對中小企業的中高層管理者的考核

三、國企業績考核方法的選擇

1、目前我國國有企業業績考核方法存在的問題

與西方先進的業績考核體系相比，目前我國企業業績考核還處于起步階段，國有資本金績效評價指標體系及國資委頒布的《中央企業負責人經營業績考核暫行辦法》還存在明顯的缺陷。如，沒有將指標體系的設置與評價方法的選擇配套進行；企業核心競爭力的形成和保持狀況未能通過業績考核制度反映出來。具體表現為以下幾方面：

（1）考核指標體系設置的指導思想沒有將業績考核與企業戰略緊密聯系起來。西方先進的指標體系設置的指導思想是戰略管理理論，而我國現行的考核指標體系設置的指導思想是委托理論下政府 （或所有者）對經營者控制監督，目的是對企業經營者的工作業績進行評估，劃分出檔次，并據此來決定對經營者的獎懲。因此該指導思想沒有將業績考核和企業戰略緊密結合。

（2）財務指標與非財務指標沒有緊密結合。我國現行考核指標體系的財務指標與非財務指標的結合是一種分散型結合，而且過分重視財務指標，以效益指標作為考核的核心，一味強調利潤，追求短期目標，沒有充分體現企業的戰略目標和管理要求。

（3）我國現行的業績考核體系沒有起到引導企業經營行為的作用?，F行考核體系是對企業經營決策活動最終結果的一種綜合性的事后評價，無法反映出業績提升或下降的原因。那些影響企業經營業績卻又難以量化的因素無法被現行考核體系涵蓋，因此無法引導企業經營行為。

（4）沒有充分考慮經營風險控制問題。由于我國的特殊國情，許多企業通過高風險的證券市場，獲得了豐厚的投資收益，企業利潤得到了增加。但管理者們同時要考慮到，企業的經營風險已經加大了，而且資金的大量占用可能會導致企業難以擴展生產經營規模，不利于企業長期發展。

綜上所述，我國現行業績考核體系主要存在七個問題：重財務指標而輕非財務指標；重短期業績而輕長期業績；重過去財務成果而輕未來價值創造；重結果靜態考核而輕動態過程考核；重有形資產業績而輕無形資產業績；重局部業績考核而輕整體效益考核；重所有者利益評估而輕顧客導向評估。

2、國有企業選擇業績考核方法需把握的原則

（1）業績考核能與企業戰略目標相結合。業績考核從根本上來說不是目的，而只是一種手段，因此不能孤立地為考核而考核，而應該將業績考核與企業戰略目標結合起來，在企業戰略預算的基礎上制訂，通過業績考核來引導約束企業戰略的實施。具體實踐中，首先由戰略目標導出成功關鍵要素，再由各個運營單位闡述關鍵成功要素從而確定各自工作重點，最后制訂明確的考核標準。

（2）考核體系要簡單清晰，易于企業經營者和員工理解及執行。過于復雜的指標會有負面的影響，比如會導致企業的目標缺失或者發散，企業上下均迷失方向，從而造成企業經營者和員工工作路線錯誤，延長考核信息處理和評價的時間，最終降低考核效率。因此，考核指標的概念要清晰，表達方式要簡潔明了，數據要便于采集，從而使得業績考核不僅僅流于形式，而是真正能夠作為一種管理工具。

（3）定量考核和定性考核相結合。業績考核是一個多維系統，有些反映企業業績的因素并不能被量化，因此需要用定性指標予以反映，來彌補定量指標的不足。而且，過于強調定量指標會給企業長遠效益造成負面影響，定性指標能夠讓業績評價結果更具有導向性和綜合性。實踐中，定性指標包括經營者如何實現經營目標，如何與工作伙伴、客戶和工作環境發生交互聯系等。

（4）短期激勵和長期激勵相結合。雖然，有些指標雖然不能反映企業當前的績效，但是對企業的長期是有利的，對企業的未來發展會有深遠的影響，所以一定要既有短期績效指標，也要有長期績效指標。

四、結論

企業經營績效考核是一項極其復雜的系統工程，必須充分考慮企業的實際情況，在實際應用過程中應分析各種方法的有優缺點及適用性，選擇適合自己企業目前情況的考核方法，管理比較完善的企業，可以綜合運用EVA、KPI、平衡計分卡等考核方法，從而克服單一方法的缺陷，保證考核的科學性。

參考文獻：

[1]郝洪，楊令飛.國資委經濟增加值（EVA）考核指標解讀.國際石油經濟.2010.

[2]邢閃.基于平衡計分卡的城市商業銀行內部績效評價設計.學位論文.2010.

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關鍵詞：國有企業 績效考核 業績股權 激勵管理

一、國有企業績效考核

（一）早在計劃經濟時代，我國就已經出現了企業績效評價體系

在對企業進行評價時，人們也一直以財務效益作為評價的重要因素，而這也成為了不同時期最有效的政府部門對國有企業進行考核的方式，這對國有企業在改革和發展時有非常明顯的服務效果。具體來說，當前企業績效評價體系主要有以下優點：

（1）以財務效益評價考核為核心，根據經濟發展的需要和企業管理的需要，建立一個更為實用的評價考核指標體系；

（2）實現了由計劃時期的總量指標、改革初期的財務比率指標向市場經濟發展階段的企業績效評價體系的轉變，將企業凈資產收益率作為重點內容；

（3）評價指標體系更為完善，形成了以系統思想為指導，財務指標與非財務指標相結合的評價指標體系，使得評價時可以更好地評價企業的綜合業績；

（4）評價方法更為注重吸取國外經驗方法，這極大地促進了評價方法體系，使我國的評價方法與國際的評價方法更為接近、靠攏，這對我國的評價體系發展有著重要的促進作用。

（5）改變了過去單一的評價方式，而做到了可以同時評價多個國有企業，這不但提高了工作效率，更有利于對評價結果進行比較和分析。

（二）雖然我國的企業評價體系已經得到了完善

但是目前企業評價體系還是存在著很多的不足之處，以企業績效評價體系為例，其存在以下問題：

（1）績效評價并沒有較為廣泛深入的理論研究做基礎，這使得企業評價體系只能從實際出發，這造成了體系并沒有豐富的理論進行支撐；

（2）雖然從單純的財務評價發展為財務評價與非財務評價相結合的綜合評價，財務指標數量仍占絕大多數，評價結果的全面性和綜合性受到質疑；

（3）在對企業進行評價時，往往都是以評價企業的財務為主，這就使利潤指標對評價體系的影響力大大增加，使得企業更為注重追求利益，進而使企業更為重視短期經營行為，放棄對企業長遠利益和戰略發展求；

（4）評價需要有一個系統統一的標準，但是當前的評價體系只是以行業歷史標準作為評價企業的標尺，這使得評價時并沒有將年度預算納入評價指標中，使企業的發展要求與企業的戰略目標聯系不緊密，評價結果缺乏對企業未來發展的預測性和預見性；

（5）在對企業進行評價時，并沒有做到考慮所有的利益相關者，而只是過分重視企業出資人。事實上，像債權人、員工以及顧客等利益主體都應該納入到評價機制中，只有這樣，企業評價體系才會更為實用。

（三）由于我國經濟體制的不同，國有企業也呈現出了一定的特殊性

因此，在進行業績評價指標體系設計時，一定要充分考慮到國有企業的特殊性，應該注意以下因素：

權變因素。在權變理論看來：并沒有一種可以符合所有企業的方法，因此，要做到一切以條件為轉移。它強調環境的多變性和內部條件的特殊性。在業績評價中，如果采用權變理論的話，即：每個企業所處的生產經營環境是不同的，無論是所處的行業還是競爭環境等的不同，這都會造成企業的業績評價系統會呈現不同的情況。也正因為如此，并不能找到一種適用于任何企業的標準的業績評價系統的，使得在進行業績評價時，要充分結合企業的自身狀況來具體分析，要充分分析企業的內外部環境，然后再來決定業績評價指標的取舍和組合。

根據國有企業設立的目的不同，國有企業分為為提供公共產品和服務而設立的企業以及為實現國家戰略發展而設立的企業。對這兩類不同目的的國有企業進行評價時，應該要認識到在評價時要不同情況不同對待，評價的目標、評價內容、評價指標絕對不可以按相同的評價標準進行評價。在對這兩類企業進行評價時，對第一種企業要著重評價其為社會提供的社會公益產品與服務的數量和質量；對第二種企業要著重評價其企業利潤、政策性收入及其他社會貢獻。

在現實中，一些國有企業會相應地承擔政府部門的一些智能，這就使這些國有企業擁有了一定的政府性特征。在對這些企業進行業績評價時，一定要充分考慮企業經營者對指標構成要素的可控性。國有企業在生產經營過程中還會承擔一定的社會職能，這使得其會產生一些成本和費用等指標要素，這些指標要素是國有經營者并不能控制的。因此，在對國有企業進行業績評價時，要充分考慮到這部分發生額，要明白這部分發生額并不應該讓企業負責。除此之外，在國有企業的總收入中，由于政府的政策而形成的壟斷收益和政策收益也不能視為企業的經營成果。

在對國有企業經營業績評價指標體系進行設計時，要更為有效地平衡財務指標與非財務指標、前瞻性指標與滯后性指標、內部指標與外部指標、客觀指標與主觀指標。所設計的企業業績評價指標體系一定要能夠很充分地反映出企業業績的真實狀況，要能夠如實地表現出企業的戰略目標。只有這樣，才能夠更客觀、更全面地評價企業。

二、股權激勵機制

股權激勵作為長期激勵企業管理者的有效手段，在很多跨國公司與民營企業中業已推行很長時間，也取得了一定成效。然而，股權激勵機制作為一把雙刃劍，在推行的過程中因出現某些國企高管的違規違法經濟行為而備受爭議。目前我國對國有企業實施股權激勵的規定一直在完善更新，但還未真正發揮其應有的作用。

自20世紀90年代以來，我國就一直對國有企業進行改革，并試圖按照現代企業制度的治理模式，使國企往“產權清晰、權責明確、政企分開、管理科學”的方向轉變。但因制度中的“委托-”關系不夠完善而使政企分開問題沒有得到徹底解決。目前相當一部分國企管理者是仍然由代表出資人的政府部門或黨委直接任命產生，這種以政府行政任命授命為基礎的關系鏈，勢必導致現代企業制度建立的扭曲。因為在這種狀況下，管理者所重視的并非企業利潤最大化，而是如何完成政府行政任務，處理好上級行政部門關系，這便必然導致股權激勵不能發揮其應有的作用。

眾所周知，國企擁有特殊的地位。大型國有企業是我國國民經濟的主導力量，對我國的發展起著非常重要的作用?？梢哉f，關系到我國經濟命脈的石油產業、電力產業、通信產業都是國有企業壟斷的關鍵領域。這樣的市場條件使企業免于市場競爭的風險，豐厚的利潤依靠的是其壟斷地位，而非優秀的管理者和管理制度，管理者的職業素質與企業的績效無直接關聯。因此基于企業利潤的股權激勵難免無矢放的。而對基礎性產業投資特別是對不發達地區投資的公司，其投資大，收益小，效益問題難于由管理者素質左右，用這種激勵機制也基本上起不到激勵作用。股票期權是給予持有者對公司未來經營業績和利潤的期望，注意的是對管理層的長期激勵，然而由于管理者的任命并非通過市場機制進行選拔，其任期的不確定性容易導致多種短期行為，例如近期權力、聲譽、和在職消費等，股權的激勵作用名存實亡。

三、基于上述分析，筆者以為應從以下兩個途徑入手

探討引入職業經理人制度。職業經理人作為企業最具有戰略性價值的人力資本，是決定企業核心競爭力、持續競爭力的關鍵因素。優秀的職業經理人不但具有豐富的管理知識和實踐經驗，而且善于決策和戰略管理，能正確地制定企業的戰略發展目標，并有效地協調和改善企業經營的內部及外部環境。他們是市場經濟的產物。他們的產生與獲得也必須按照市場經濟的規則，在全社會公開招聘、甄選。只有把個人責任追究制度引入其考核機制，才能真正地提高企業效益、降低企業的風險。此外，從公開競爭的市場中引入職業經理人，能夠促使企業的所有權和經營權相分離，使管理者在為企業謀求發展的過程中獲得個人的報酬獎勵，十分符合現代企業管理制度。

配合使用企業高管的約束機制與激勵機制。目前國有企業的激勵措施缺乏對應的約束機制，股票期權的方式也無法解決任意放大企業風險投資、侵害企業利益的現象。此類現象在中國的許多國企，特別在上市公司中表現尤為突出。很多企業經理雖然持有一定的本企業股份，但很少考慮未來要從所持股份中取得增值上的收益，而是盲目追求多元化經營，抑或進行高風險性資本運營，追求短期收益，背離公司長期戰略目標。因此有必要在給予國企管理者一定激勵的同時，完善約束機制，接受來自企業和社會的內外部監督。

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隨著國有資產管理體制改革的不斷深入．如何加強對國有企業、國有資本營運的監督已成為理論上和實際工作中亟待解決的一個問題。為此，^們對國有資本營運的監督提出了許多切實可行的措施，譬如加強對國有企業的財稅檢查，加強審計審核等外部監督，向國有企業派出財務總監進行全方位監督等等。隨著國有資本營運監督的加強，國有資本的授權委托經營制度要求我們在做好對國有企業經營者監督工作的同時，還要注意對經營者的經營業績、經營能力、個人品行等作出正確評價。因而，建立和完善對國有企業經營者業績考評制度就成為一個非常迫切而現實的問題。

一、建立和完善國有企業經營者業績考評制度的必要性

國有企業經營者的選擇對企業的興盛衰敗有著至美重要的影響，對國有企業經營者業績的正確評價更是關系到個人的榮譽和個人價值的實現過去，對國有企業經營者的任免選拔大多是通過主管部門或人事組織部門直接選拔任用，對經營者的考評獎懲也是依據年終審計結果，主管部門下達的計劃指標完成情況以及人事組織部門的考棱結果而定，而在實際工作中這種考評結果往往不能對經營者的經營業績作出正確的評價，這是因為：其一、年終審計結果由于種種因素的影響未必能作出正確的結論；其二、主管部門下達的計劃指標往往會因經營者采取步提步攤、不提不攤等種種弄虛作假的手段變得圓滿完成，另外主管部門下達的計劃指標是否符合實際、是否科學合理也值得考慮；其三、人事及組織部門年終短時問內的考核未必能對經營者作出全面的、客觀的評價。由于上述原因，過去對經營者業績的評價在某種程度上帶有一定的主觀性，這樣，就使得一部分經營者不能得到正確的評價，該獎的未獎、該罰的未罰，使一些經營者的業績與所付出的努力在考評這一環節受到影響，使得晝營者的積極性受到一定打擊，從而使他們走向消極的一面采取種種變相手段為自己獲取灰色收人，侵占國有資產因而建立一種良好的考評制度不但是整個監督工怍的延續，更是對經營者進行獎懲任免的依據。同時也有利于調動經營者的積極性，能給經營者帶來一種榮譽感、社會認同感，也有利于任免部門發現^才、挖掘人才因而，建立和完善規范的業績考評制度是完善國有資產管理、監督和運營體制的重要一環，也是國民經濟健康發展的需要。

二、建立以經濟效益為中心的國有企業經營者業績評價制度

資本的投人不僅僅只注重其社會效益而更重要的是其帶來的增值，這是資本的屬性，國家資本也不例外。國家資本所有者將國有資本授權給經營者是希望它充分發揮其經營能力，盡職盡責，忠誠努力地為所有者獲取更多的收益而一個企業所追求的目標也是以不斷追求所有者權益最大為目的?？梢哉f資本所有者和經營者之間共同目標是一致的，而資本的所有者更關心的是其投入資本的保值增值，并且采取種種監控和激勵措施來促使經營者臺法經營，努力獲取資本增值經濟效益綜合反映了一個企業獲得收益的程度。效益好的企業從側面也可說明其經營方式可行，市場銷售良好，發展潛力巨大，從這一點來看，作為資本的所有者衡量和砰價經營者能力大小、素質高低、是否努力的關鍵是要從其給企業帶來的效益出發而不能看企業規模的大小、資產的多少、行業的優劣等等。那么，如何對國有企業經營者的業績作出客觀、公正、全面的評價．筆者認為應從以下幾個方面進行：

1、是選取能反映企業效益的簡便易行．便于操作的指標體系，通過指標的計算全面衡量負債率、償債能力、獲利能力和資產營運能力。

2、是在考核初期，對所考接企業要求上報企業全面預算情況，并由考核部門對預算情況進行復核調整，根據預算情況計算出考核所需要的指標。

3、是利用企業經營年度結柬實際計算出的考核指標，進行縱向和橫向的比較．以求對企業作出準確的定位和拽出差距?？v向比較主要是將考核企業考核年度實際，得到的財務指標同本企業上年情況及預算指標相比較，找出其差異}橫向比較是將考按企業同奉行業先進企業相比較，比較時首先要選取比較的對象，比較對象可以選擇上市公司，因為上市公司是經過嚴格審查通過的，其經營業績良好，并且綜臺反映了所承受的客觀政策、市場變化等因素帶來的風險，比較具有代表性，從某種意義上說，上市公司可以代表一個地區、一個行業的先進水平。同時，股市又是經濟發展的晴雨表。上市公司效益的好壞，一定程度上可以反映出一個國家、一個地區經濟發展的走向。而上市公司中期、年終業績的審計和詹息的公開披囂叉為這種比較提供了可能經過橫向的比較，才能找出本地區企業與同行業同類先進企業的差距，才可能比較客觀、公正的評價一個經營者所付出的努力和所獲取的收益，寸能發現和挖掘出一批有經營能力和品行良好的職業企業家。

4、是利用事中監督所提供的信息和資料對經營者作出定性的評價事中監督所獲取的信息資料主要由派駐企業的監事或財務總監提供．監事或財務總監進駐企業對企業的生產經營活動和財務收支情況進行監督審查，并參與企業的重要會議，能夠掌握第一手材料，用來進行定性的評價是可行的。

5、是利用定性的評價和定量的考核指標的計算比較全面評價經營者的業績和品行，并把評定的結果作為獎懲任免的主要依據。

三、評價考核國有企業經營者考核指標的確定

前面提到，評價和考核國有企業經營者業績要從企業經濟效益人手。因此．對經營者考核指標的選擇要以能反映資本所帶來的增值及經營成果的大小為主。1994年原國家國有資產管理局頒布了《國有資產保值增值考核試行辦法》，用國有資產保值增值率作為評價經營者國有資產保值增值完成情況的指標但該指標從實際執行情況來看，有一些局限性。一是該指標的設計沒有考慮資金時間價值和物價上漲因索，在理論上不盡完菩；是計算該指標有許多別除因素，增加了人為的因素和操作上的繁瑣；三是期初確定該指標容易在利潤額的大小上扯皮，帶有一定的主觀性因此，我們應選擇當年凈利潤作為主要考核指標，這是因為在一個企業中，注A的資本金是按歷史成本A帳的，按照法律依照一定的程序認定的，它的增減不是經營者所能左右的，資本公積金的增減也不受人為因素的影響。盈余公積盤是按稅后利潤的一定比例提取的有專r用途．而只有本年利潤是經過一年經營后得到的投入資本的增喊或虧蝕。它和經營者的經營能力，努力程度，品行道德是聯系在一起的。企業有了利潤則說明投入資本經過運營帶來的增值，虧損則說明投入的資本受到侵蝕。因此，對經營者業績的考評應以當年實現凈利潤為主，并設置其它與上市公司業績評價相對應的輔助指標，如資本金利潤率．凈資產收益率等來全面考核經營者業績。

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雖然國有企業改革在不斷推進，但國有企業內部管理制度，特別是績效管理制度尚未跟上企業業務變化的步伐，難以適應企業業務發展的需要。本文選擇具有代表性的國有企業——A設計研究院作為案例進行研究，對目前我國國有企業的績效管理進行分析，并針對存在的問題提出相關的解決方法。

關鍵詞：

國企；績效管理；人力資源管理；改企建制

1國有企業績效管理改革背景及A設計院背景情況

黨的十報告指出“，要毫不動搖鞏固和發展公有制經濟，推行公有制多種實現形式，深化國有企業改革，完善各類國有資產管理體制，推動國有資本更多投向關系國家安全和國民經濟命脈的重要行業和關鍵領域，不斷增強國有經濟活力、控制力、影響力。”面對深化改革帶來的不確定性“、走出去”戰略造成的海外拓展的壓力與風險，國有企業發展面臨巨大挑戰，唯有建立現代企業管理制度方能有效應對。績效管理作為一個將企業戰略、資源、業務和行動有機結合的管理工具，對企業的戰略實施、質量管理、管理者的時間成本節約以及員工的個人發展都有著重要的影響作用，是企業人力資源管理系統中非常重要的一環，而且在應對“改企建制”“、走出去”等戰略的過程中，績效管理的問題在企業內部管理的各種問題中顯得尤為突出。因此，研究分析我國國有企業的績效管理，對我國國有企業深化改革“、走出去”的戰略落實具有十分重要的理論和實踐意義。A設計研究院是某央企集團旗下設計研究院之一，其企業特點和發展歷程在國有企業中具有很強的代表性，A設計研究院現有績效管理體系中存在的問題，實際上代表了我國很多國有企業現有績效管理體系的共性問題。因此，選擇A設計研究院為案例進行研究分析，對研究我國國有企業的績效管理具有重要的意義。

2A設計院績效管理現狀

A設計研究院成立院黨政領導聯席會作為績效管理的決策機構，設立考核領導小組作為決策支持機構，具體執行機構為人力資源部、院長工作部或企業發展部，從組織上保障了全院績效管理體系的正常有效運作。按照“績效計劃、績效實施、績效考核、績效溝通與反饋以及績效結果的應用”的績效管理循環，A設計研究院開展各項操作，但實際實施中存在不到位的問題。這也是國有企業的通病，沒有真正把考核的作用充分發揮起來。具體分析如下。將設計院年度工作目標一一分解，下達各部門、下屬單位目標任務，形成年度績效計劃；通過目標管理法，對企業戰略目標進行分解，構建全院考核指標體系；對直屬生產處、分公司和子公司、管理部門進行綜合目標考核，涉及部門自評、考評小組初評、院考評領導小組綜合考核等層面，涵蓋產值目標、收入目標、成本控制目標、質量目標、進度控制目標、安全生產目標、精神文明建設目標、部門履職情況、預算執行情況、工作效能等方面；成立院管理效能檢查小組，負責對職能管理部門、分支機構、子公司上半年工作計劃完成情況采取召集會議、聽取各部門匯報，逐個點評的方式進行考核，并根據考核結果對部門年度績效計劃進行調整或修訂；采取部門績效全院公布、中層管理人員正副職溝通面談、一般人員由主管面談等方式，開展績效面談、反饋；績效考核結果應用總體來說主要體現為員工獎金分配和薪酬調整主要依據、崗位的調整和晉升等方面，在培訓教育、制訂員工個人發展或績效改進計劃、激活人才沉淀、增強上下級交流溝通等方面，雖有所涉及，但缺乏具體化措施，尚未形成管理制度。

3A設計研究院績效管理存在的主要問題

通過以上對A設計研究院績效現狀的分析，我們發現了很多國有企業在績效管理方面存在的共性問題，從績效管理的流程來梳洗，可以分為以下幾點。

3.1績效設計當前，A設計研究院在績效指標設計方面存在部門考核指標不夠明確和具體、部門考核未分類、個人考核指標不夠明確和具體等問題?？己藰藴蔬^于寬泛，沒有分解出子指標，沒有設置具體的量化目標，導致無法準確衡量，使后續開展績效實施評測缺乏依據。

3.2績效實施當前，A設計研究院在績效實施方面存在績效管理和日常管理結合不緊密，績效獲得材料記錄不完整，績效收集材料不夠科學、準確等問題。直接造成績效實施準確性下降等問題，嚴重影響后續績效考核結果評估、反饋、應用等環節的開展。

3.3績效考核結果A設計研究院在績效評價實際操作過程中，績效評價的可行性和科學性受到各種主觀效應，諸如首因效應、趨中效應、類己效應和近因效應的影響，這些不足主要源于評價操作的不完整性和非客觀性，最終降低了績效評價的科學性和可信度。

3.4績效考核結果反饋良好績效監管工作的前提條件是完善互動與鼓勵機制的建立。當前，A設計研究院在貫徹績效監管過程中，互動機制存在大量問題。雖然績效評價的申訴和反映體系已經建立，但因為對績效過程管理中的檢查、督導工作重視程度不夠，管理者和員工之間缺乏有效溝通。績效考核工作基本上成為年度評價，缺乏階段性評價，沒有達到通過有效的激勵措施及時完善績效監管的宗旨，繼而阻礙了績效評價對企業個體導向功能的發揮。

3.5績效考核結果應用考核結果運用看似處于績效管理末端，實則是承上啟下的橋梁，也是推動良性循環的關鍵。目前，A設計研究院績效考核結果應用普遍存在形式單一和流于形式的問題?？冃ЫY果運用不充分，績效監管的鼓勵功能就無法得到體現。績效監管效果不理想，繼而導致公司管理部門不能積極參與績效監管的改革與進步。

4A設計研究院績效管理改革方案

為有效構建現代績效管理體系，應堅持民主、科學、實事求是、公正科學的原則，遵循時間經濟性，重視反饋，做到分級分類開展績效管理。具體來看以下方面。

第一，建章立制，強化績效管理工作的機制保證。對績效管理(考核)制度進行認真清理并修訂完善，切實加大績效管理的力度、廣度和深度，徹底消除管理死角，真正實現管理工作的全方位覆蓋。要根據實際情況，對績效管理制度進行持續改進，確保制度正確的導向性、針對性、規范性和實效性。

第二，落實責任，進一步明確績效管理的組織與崗位職責。建立健全績效管理工作的組織機構和崗位設置，明確各級職責分工，各司其職、各負其責，強化全面績效管理的組織保障。

第三，規范程序，不斷完善績效管理工作流程。對不同步驟，例如目標設計、實施、考核、交流以及最終評價效果的運用進行閉環監管、以實現績效監管的科學發展，真正達到績效監管的功能，確保戰略目標責任落實到位且能夠順利實現。

第四，強化業績導向，逐步健全績效考核指標體系。做到考核標準明確、合理、有針對性，主次分明；遵循可評價、相關性、量化性、衡量性和時間經濟性的要求，實現公司與員工個人目標相銜接；不斷持續提升、有一定挑戰性；突出關鍵績效指標和主要短板指標，力求少而精。

第五，改進績效考核方式方法。將本單位的發展目標和年度生產經營任務層層分解、逐級落實，實行“分類考核”、“短板考核”“、對標考核”，使員工的職業生涯規劃和企業績效目標結為一體。遵循規范化、完善化的理念，逐步推進全面績效管理工作，促進全方位考核法、平衡記分卡(BSC)、經濟增加值(EVA)和關鍵績效指標(KPI)等眾多科學方法的使用，帶動企業績效評價方式發展。

第六，豐富考核結果應用。使評價結果和被評價人員的利益緊密聯系起來，使之成為制定薪金、崗位調動、職責分配、開發培訓和升職的關鍵指標。做到先考核后定績效薪酬，賞罰分明。合理確定績效考核結果的分級比例，避免考核等級的平均化傾向。強化績效面談效果，明確改進方案。有針對性地開展員工潛能開發和教育培訓工作，作為落實員工職業生涯發展規劃的依據。

參考文獻

[1]帕門特.關鍵績效指標:KPI的開發、實施和應用[M].北京:機械工業出版社,2008.

[2]付亞和,許玉林.績效管理[M].上海:復旦大學出版社,2008.

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【關鍵詞】國有企業；業績評價；指標

國有企業是我國國民經濟的支柱，其經營業績的好壞直接關系到我國的國民經濟發展和安全，正因為如此，如何建立科學有效的方法對其業績進行評價，是許多專家學者共同的話題。本文在借鑒前人研究的基礎上，指出現行國有企業業績評價體系的不足，提出一些對策，以利于國有企業做大做強！

一、國有企業業績評價存在的不足

（1）沒有考慮所有者權益的資本成本。國有企業的所有者是國家，正是因為國有企業的這一“公有”特殊性，就像唐僧肉一樣誰都想吃一口，導致企業經營者為了私利，虛增賬面價值并且人為地提高利潤率，以期取得較好業績評價結果，獲得更多的個人利益，究其根本是認為權益資本的來源是免費的，而經營者只負責打理，缺乏對所有者權益資本的確認和計量。同時還有可能導致國有企業不計成本的投資。（2）忽視對財務報表日后事項的評價。目前對國有企業績效的評價還是以財務指標為主，即主要考核5大報表，而他們均反映的是過去的事情，這對于當今信息異常發達的社會是遠遠不夠的，不能夠反映企業發展的現狀和未來。還會使企業經營者注重眼前評價獲得短期利益，破壞企業長遠目標的實現。（3）沒有對國有企業進行分行業考核。國企分行業評價相對業績在現有評價體系中雖有體現，但是卻忽略了國企所處領域的差異，對國企采用統一的以經濟業績為主進行評價。歐美發達國家的國有企業數量較少且基本處于公共服務領域，我國國有企業眾多，國有企業由于其自身所處的行業狀況不同，從而使企業的生命周期、賦稅、政策、市場狀況等不盡相同，進而企業的盈利能力狀況、資產質量狀況、債務風險狀況和經營增長狀況各不相同，采用同一種方法，對其進行考核，缺乏可比性。（4）指標之間缺乏獨立性。從業績評價方法上來看，所采用的功效系數法、綜合評價法實質上是一種加權的加法合成。運用這種方法時，要求各個評價指標之間應是相互獨立的。一個理想科學的評價體系應當是各指標之間相互獨立的。而現行評價體系中存在重疊、相乘的關系，缺乏科學性。本身銷售利潤率和總資產周轉率是同一層次上的兩個指標，但是，在國有企業業績評價指標中，把總資產報酬率和總資產周轉率置于同一層次， 而把銷售利潤率置于另外一層次，顯然不夠合理。（5）對高管的激勵方式不佳。目前國企高管的薪金構成為：基本工資+績效獎。激勵方式單一。（6）缺乏對企業戰略效果的考核。當今企業之間的競爭已經不再是產品之間的競爭，而是企業戰略之間的競爭，取得成功的企業得益于戰略對于周圍環境的適應能力以及良好的戰略目標的實現?，F有國有企業業績評價體系雖然也對企業的戰略規劃以及實施情況等進行考核，但都是原則性的，沒有可操作性。而且，目前的評價體系中國企經營者在長期競爭中獲得戰略優勢、環境與經濟協調、高層管理給企業帶來無形價值等方面都沒給予考核，這當然不利于企業戰略目標的實現。

二、國有企業業績評價體系的改進

（1）推廣以經濟增加值（EVA）為核心的業績評價方法。經濟增加值理論認為，傳統的財務業績評價指標，如凈利潤、每股收益、凈資產報酬率等，都沒有考慮股東投入資本的數量和所承擔的風險，因此它們不能反映企業的真實業績。使用EVA方法可以避免傳統會計操作方法對企業經營業績產生的不利影響，迫使被評價者采取與企業長期戰略目標一致的行動。EVA指標是在扣除了全部債務資本成本和權益資本成本的基礎上來衡量公司價值的。EVA大于零，則說明企業資產的增值，所以EVA在衡量股東財富增加值方面強于會計利潤指標。從經濟學的角度來講，企業的利潤取決于總收益扣除全部資本成本，這樣的利潤才會帶來企業價值的增加，從而增加股東的財富。采用這種方法，可以避免企業盲目增資、拼命圈錢、單純追求做大、不講投資回報率的現象，從而維護國家作為國企股東的利益，有利于國有資產增值保值。（2）建立起財務報表日后事項披露制度。首先，要披露企業的或有事項，尤其是或有負債，因為或有負債極有可能影響到企業的經營發展。其次，闡述企業以后的發展規劃，指出企業的發展潛力，為今后發展指明道路。最后，筆者建議可以構建企業日后事項評價指標體系，全面評價企業的過去、現在和將來，得出總分，科學評價，但有較大難度，尚須鉆研。（3）實行分行業的績效評價體系。筆者認為，可以有三種思路，其一，在現行的體系中，剔出行業差異對績效評價的影響，采用調研、實證、考核、問卷、數學模型等多種方法相結合的手段，計算出行業因素影響的數據，加以綜合考慮。其二，可以分行業對其進行業績評價。不同的行業在財務指標和非財務指標兩大塊，設置不同權重，區別對待，公平合理。其三，區分競爭性的和非競爭性的行業，像中石化、中石油、中海油在石化行業中處于壟斷地位，像寶鋼、攀鋼則處于相對壟斷的地位，像保利地產則處于競爭地位，處于壟斷地位的經營難度小，獲利容易。對于處于壟斷行業的國企是為了彌補市場失靈、向社會提供公共產品，或是為了保障國家經濟命脈而建立，評價此類企業要以社會效益為主，或者把社會效益和經濟效益放在同等重要的位置。對于處于競爭地位的國企，考核時要以資產保值增值為主，兼顧社會效益。（4）修正現有指標，降低關聯性，提高可靠性。一方面，我國國有企業業績評價指標體系的建立，可以說就是借鑒了杜邦財務分析體系，既然這樣，可以像修正后的杜邦分析法那樣，對現有的體系進行修正，降低重合率。另外一方面，可以嘗試進行創新，引入新的指標，例如建立賒銷率，用賒銷額除以銷售額，反映國企每一元銷售收入中收到現金的多少，指標越小越好，從而反映銷售質量。（5）設計基于價值創造的國企高管激勵模式。對國企高管實行物質和精神激勵，尤其物質激勵，能夠很好地促使其更好地管理經營公司?？梢栽圏c適當拓寬激勵模式來源。另外，在基本工資有保障的條件下，數額可以由國有資產業績評定委員會確定，加大激勵性報酬的比例。本文提出國企高管的報酬組成為：基本工資加上激勵性報酬。激勵性報酬分配機制，涉及剩余分享業績基礎的選擇、激勵性報酬總額的計算、績效獎金與股票期權比例的確定、股票期權數量和行權價格的確定，可以采用實證等合理方法并且根據企業的具體情況加以確定，制定合理的高管激勵模式。（6）把國企戰略管理業績納入業績評價體系。企業的戰略管理一般是全局性、前瞻性、目標性，而經營者在戰略中扮演著領導作用，鑒于此，企業經營業績評價應當和戰略管理相結合，迫使管理者關注長期戰略目標的實現。平衡計分卡業績評價體系以公司戰略作為業績評價的起點，全面考慮業績驅動因素，分析了財務、客戶、內部流程、學習四個維度的內容，優點就是一種將企業戰略目標與業績驅動因素相結合，把長遠目標轉化為具體階段的目標，從而實現長遠戰略目標。采用平衡計分卡法，可以真正實現評價指標體系中財務指標和非財務指標、定量指標和定性指標的結合。還可以吸收國外在運用平衡計分卡經驗，提高可操作性。

然而本文的論述仍有一些不足，第一，國有企業業績評價可以運用利益相關者理論，該理論本身仍處于發展中，同時如何均衡各方面利益在理論和實務中的仍是一個難題。第二，由于國有企業的財務等其他數據，很多涉及到國家經濟安全，有的甚至沒有對外公布，本文沒有進行實證研究，缺乏定量方面的分析，有待于進一步研究。

參 考 文 獻

[1]楊齊.國有企業績效評價模式改進研究[J].中國集體經濟.改革論壇.

2011（3）：63～64

[2]董超.我國財務業績評價指標體系的不足及改進[J].遼寧經濟.2009（7）：90

[3]大衛.格拉斯曼，華彬.EVA革命—以價值為核心的企業戰略與財務、薪酬管理體系[M].北京：社會科學文獻出版社，2003