保險公司預算管理范文

導語：如何才能寫好一篇保險公司預算管理，這就需要搜集整理更多的資料和文獻，歡迎閱讀由公務員之家整理的十篇范文，供你借鑒。

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關鍵詞：保險公司；預算管理；績效；措施

隨著市場環境的變化，我國保險公司面臨的市場競爭日益激烈，在這種激烈的競爭中，保險公司除了要不斷提高業務服務水平，還需要加強內部管理。而開展預算管理可有效提高保險公司的內部管理水平。但預算管理工作并非那么簡單，在實踐中仍然存在很多問題。

一、保險公司預算管理概述

（一）預算管理的涵義

預算管理是公司實現戰略目標的有效手段。具體指的是，籌劃公司的未來經營活動，預測財務結果，并通過監控來對預算執行過程進行合理的調整，從而促進目標預算的實現，并提高公司經營水平。

（二）保險公司預算管理的重要性

1.提高保險公司的經營效益保險公司預算管理主要從業務發展和成本管控兩個方面著手，業務發展包含保費規模、險種分類以及渠道分類等進行預算。而成本管控包含對日常運營成本、職場費用、市場費用、理賠費用及人力成本進行預算。通過預算管理，可使保險公司朝著目標預算進行經營，通過有效的監控，來提高保險公司業務水平，保證業務達到預算目標，并通過監管來對該階段的經營成本進行有效控制，避免出現資金浪費等現象的發生，從而提高保險公司的經營效益。2.優化保險公司的資源配置在現如今保險行業激烈的市場競爭下，保險公司做好資源配置有利于經營效率的提高，并促進保險公司的發展。而通過預算管理，可對目前保險公司擁有的資源進行統一調配，根據實際業務需求和經營需要來配置資源，避免過去階段中資源配置不合理導致的資源閑置以及浪費等行為的發生。3.提高保險公司各部門之間協調的一致性在保險公司開展預算管理的同時，還需要所有部門和全體員工共同參與進行，在全體員工共同參與進來的同時，會明確各崗位職工在預算管理中的權責，并通過績效考核以及獎懲機制來把自身利益和公司利益綁在一起，促進了保險公司內部凝聚力的提高。同時，通過預算管理，可促進保險公司內部各部門之間的交流和溝通，并在預算管理過程中積極配合，并通過努力來實現目標預算。4.提高保險公司的績效管理水平過去中，保險公司開展績效管理存在很多問題，其主要問題就是缺乏一個統一合理的考核標準，這樣就導致無法客觀真實的評價各部門和各崗位的實際績效情況。而開展內部控制，可提高保險公司績效管理水平。以目標預算作為績效考核的標準，便于績效考核工作的開展，并建立完善的績效考核體系，從而提高績效考核結果的真實性、合理性。5.有利于激勵機制的實施基于績效管理水平的提高，開展預算管理有利于保險公司激勵機制的有效實施。根據績效考核結果開展獎懲，通過物質層面以及精神層面的雙重激勵，來提高員工的工作熱情，使員工意識到自身利益是和公司利益綁在一起的。同時，通過激勵機制有利于員工自身價值的實現，提高員工對公司的歸屬感。通過激勵機制還可以促進公司內部良性競爭風氣的構建，促進員工業務水平的提高。

二、保險公司預算管理體系

預算管理體系指的是將各項預算管理工作組織在一個框架下運行的管理體系，包含預算編制、預算執行以及預算考核等要素，具體如下：1.預算編制。預算編制指的是對目標預算調整和編制的過程，主要內容包含對未來經營成果的預測、預算資金的分配等。保險公司的預算編制工作，首先需要各部門上報預算計劃，由財務部門進行審核，并根據歷史經營成果以及未來市場變化來進行相應的調整。2.預算執行。預算執行指的是預算的實施過程，主要目標就是為了實現目標預算。通常通過自我控制和外部控制來提高預算執行力度，如建立相匹配的責任制度和監督機制。3.預算考核。預算考核指的是對預算執行結果的評價，包含對保險公司經營成果以及預算執行者執行結果這兩個部分。前者目的在于讓保險公司管理者掌握本公司的經營現狀、市場環境、未來發展趨勢等等，后者目的在于評價執行者業績，從而為激勵、約束工作提供依據。

三、保險公司實施預算管理面臨的問題

（一）保險公司對預算管理的認識程度不高目前，很多保險公司對預算管理的認識程度不高，具體體現在以下幾個方面：1.保險公司決策層對預算管理的認識程度不高，很多保險公司決策層認為提高公司市場競爭力的關鍵是提高業務服務水平，而并非加強內部管理，忽視了預算管理對于提高公司經驗效益的作用。認為開展預算管理是沒必要的工作，不僅浪費資源以及精力，還起不到實際的功效。2.各部門領導對預算管理的認識程度不高，在預算執行中，存在消極執行或不執行的現狀，難以保證預算管理有條不紊的開展。同時，在預算編制過程中，一些部門根本沒有積極參與進來，或參與過程中，存在討價還價等現象，阻礙預算編制工作的進行。3.保險公司員工對預算管理的認識程度不高，由于公司未能有效的開導員工，導致很多員工產生了較為嚴重的抵觸心理，使公司凝聚力瓦解，不利于公司的發展。（二）保費收入方面的預算管理不完善保費收入是預算管理中的重要內容。而目前，很多保險公司在開展預算管理過程中，保費收入方面的預算管理并沒有做到位。具體體現在以下幾個方面：1.保費收入方面的預算不夠合理，制定的目標脫離實際。沒有考慮到未來市場變化以及自身的發展需要，這樣一來，編制的預算自然難以有效執行。2.不合理的目標預算還會導致保險公司業務人員一味的追求業績的提升，而忽視了服務質量方面，這樣就導致保險公司逐漸喪失市場競爭力，對公司發展有很大的阻礙。（三）預算執行過程中的偏差沒有及時調節在保險公司預算執行過程中，會存在很多不定因素導致執行結果偏離預期軌道。如保險公司保費業績會隨著市場環境變化而變化，同時也會隨著季節的變化而變化，這種不定因素，都會導致實際業績和預期目標出現一點偏差。而如果在出現這種偏差時，保險公司未能有效的進行調整，那么該階段的預算執行結果就會難以達到目標預算。目前，很多保險公司都是較長時間才進行以此預算方面的調整，這種調整機制，難以滿足實際預算管理的需要，使預算管理的作用難以有效發揮。（四）未能建立完善的考核體系績效考核是預算管理中的重要環節，可評價出該預算階段各部門及全體員工的實際預算執行情況。而目前，很多保險公司未能建立起較為完善的考核體系，導致實際考核工作的開展未能實現預期效果，不能客觀、公平公正的評價各員工的績效情況。一方面，很多保險公司績效考核側重點在于保費業績方面，而對成本方面的績效考核沒有提高重視，這樣一來，很難提高保險公司的經營效益。另一方面，很多保險公司僅僅只是針對主營業務來展開績效考核，而忽視了管理方面和其他業務的績效考核。同時，在現有的考核體系中，往往不會對員工進行業績考核，這樣一來，無法提高員工的積極性，使員工認為績效考核和自己沒有關系，難以實現全員參與這一標準。（五）預算管理工作缺乏有效的協調配合目前，很多保險公司認為預算管理只是財務一個部門的工作，而忽視了其他部門在預算管理中的權責。同時，未能建立起完善的預算管理組織構架。如預算編制和執行監管工作都由一組員工負責，而這樣一來，很難提高預算管理的效率和質量，使預算管理難以實現應有的作用。

四、改進保險公司預算管理效果的措施

（一）加強保險公司對預算管理的認識想要改進保險公司預算管理工作，首先需要加強保險公司對預算管理的認識。一方面，加強決策層對于預算管理的重要性認識，加強資源及精力投入。另一方面，提高各部門領導和員工對于預算管理的認識，消除員工抵觸心理，積極開展激勵工作，提高員工參與并執行預算的積極性。（二）建立科學的保費收入預算體系建立科學的保險收入預算體系首先需要建立合理地預算編制辦法。在預算編制過程中，需要集合保險行業未來市場變化，找準市場變化規律，并結合自身的經營需求和發展需要，來制定出符合實際的保費收入預算。（三）優化預算調整機制保險公司可建立動態的預算調整機制，移除過去那種定期進行預算調整的模式。開展對預算執行結果實時分析，嚴格把控好預算執行方向，對預算執行結果和目標預算出現的偏差進行有效分析，找到存在的問題，并制定有效的方法來改善這些問題，必要時可通過調整預算來保證目標預算的實現。（四）改善考核體系改善考核體系可從以下幾個方面出發：1.建立起崗位責任制度，明確全體員工在預算管理中的不同權責。2.提高考核標準的科學合理性，如在開展保費業務時，不僅需要考慮保費業績，還需要考量成本方面，評價出綜合效益。（五）加強預算執行力度建立獨立的預算執行監督崗位，并開展對預算執行過程的實時監督，從而全面掌握公司內部的預算執行情況，并為調整舉措提供良好的依據。同時，還需要加強業務各環節的相互制約，通過相互制約來提高整條業務鏈的經營效率，提高預算的執行力度，從而促進保險公司實現目標預算。

作者:甘春 單位:紫金財產保險股份有限公司廣西分公司

參考文獻：

[1]李秀麗.淺析全面預算管理在人壽保險公司的應用[J].企業研究,2014(06).

[2]梁沖.淺析保險公司的全面預算管理[J].時代金融,2014(29).

[3]崔玲玲.淺談保險公司的全面預算管理[J].經營管理者,2013(19).

[4]蘇衍慶.新時期保險公司全面預算管理問題研究[J].時代金融,2014(35).

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關鍵詞:財產保險公司;全面預算管理;問題;對策

當前全國范圍內財產險保險公司88家，中小財產保險公司占絕大多數，在身處產品同質化、商業車險三次費改、保單獲取成本逐步升高的場景下，要想在現有市場上立足，并保持平穩的盈利能力，在市場拓展、產品研發的同時，在內部管理上的深耕就顯得尤為重要。全面預算管理體系的構建和實施，能有效幫助中小財保險公司在內部管理處理好上戰略、計劃、業務模式與全面預算的關系、整合財務與非財務資源間的分配、考核和控制，有效提高公司的控制效果，提升公司經營管理能力。

一、保險公司全面預算管理的內涵和意義

全面預算管理的概念不再贅述，重點強調“全面”包括的三層含義:一是預算理念全員參與;二是業務范圍全面覆蓋;三是管理流程全程跟蹤。全國范圍的財產保險公司下設機構多、人員多，在經營管理上重視計劃性，同時存在控制面廣、組織難度大的特點。因此實施全面預算的控制，應在市場為導向下，對保險公司經營活動實施全方位、全過程、全動態管控，借此來挖掘企業發展的空間。

二、保險公司全面預算管理中存在的問題

(一)管理者認知有偏差有些財產保險公司對全面預算管理的認識不明確，認為全面預算管理是財務部門的事情，經營層把主要指標確定后，交由財務部門牽頭組織相關部門編制就可以確定年度預測數了;還有些公司認為預算沒必要過于復雜，預測年度的數據根據上年或近年實際數或加權平均數乘以一定的增長或控制比例就可以了。這些思想很大程度上阻礙了全面預算管理的有效開展。

(二)預算目標與戰略目標不一致或脫節一些財產保險公司在日常運營過程中，在對預算目標進行制定和具體落實時，過多關注公司的短期利益，側重力保利潤目標或保費收入目標，難以實現平衡發展，這樣往往就會導致預算目標在編制和具體應用過程中，無法與公司自身的發展戰略保持一致。還有一些財產保險發展戰略不明確、不清晰，則進一步影響預算目標的確定和落實。

(三)缺乏科學的全面預算編制方法以預測銷售成本為例，一些財產保險公司總公司在預測銷售成本時，僅憑歷史經驗數據和區域市場平均情況預估，以每個險種乘以一定的費用比例，加權匯總后下發給機構，并沒有深入分析所在地區的不同渠道不同險種的賠付水平、費用水平、實際人力成本等作為預算參考依據，導致總部銷售費用率投放之后出現資源投入了但未達到預期規模，或者是雖然保費收入達成了但賠付水平又沒控制住，直接影響經營結果。

(四)全面預算指標體系適用性不強有的財產保險公司雖然設定了較多預算控制指標，但由于指標針對性不強，使收入與成本、規模與利潤、業績與風控等指標在管理上相互失衡，產生矛盾，再如同級部門之間、上下級機構之間對于管控相互脫離，整個預算控制體系的作用受到嚴重制約，最終形成企業愿景與公司各部門及下屬各預算單位利益訴求差異較大，業務管理部門高度重視歸口預算目標，忽視與整體預算目標的聯系，預算單位重視短期目標的實現，忽視與中長期戰略目標的一致性，犧牲規模與質量間的平衡。

(五)全面預算管理執行不到位在有的財產保險公司中，通常變動費動、固定費用能由財務部門聯動歸口管理部門在年度預算額度內嚴格執行，但不由財務部門涉及管控的如人力成本、銷售成本、賠付成本的匹配和管控與預算目標聯動性不強，直接影響預算目標的達成。上述現象反映出:公司在下達和宣導預算管理目標時，通常只傳達到了總公司各部門和分公司負責人，但在其內部對預算宣導力度不夠，往往造成具體執行層和基礎員工對預算目標并不了解，對預算目標的管控對象從哪些維度進行入手，缺乏基本概念。

(六)全面預算管理的考核機制不健全有的財產保險公司缺乏科學的預算考核激勵機制;有的預算考核與業績評價結合不夠，預算作用不明顯;有的甚至缺失相關預算考核激勵機制，這樣一來，預算工作在財產險公司內部成為不受重視或略顯抵觸的工作，普遍會認為預算未起到控制作用，長此以往，公司的全面預算工作落不了地，預算相關制度形同虛設，預算成了財務層面的統計預算，而無法形成公司層面的管控工具。

(七)全面預算管理信息化建設水平有待加強中小財產保險公司由于資本金、業務規模和人才智庫等綜合實力與大公司存在一定差距，表現在信息化程度上也是高低不一，部分公司出于信息化成本考慮，全面預算管理信息化水平很低，預算編制過程基本上是以Excel表格手工進行，在預算控制階段，有的公司上線了預算控制模塊，但功能較單一，仍輔以手工控制，整體來說管理較為初級。

三、財產保險公司全面預算管理的應對措施

(一)樹立科學的全面預算管理理念財產保險公司在應用全面預算管理體系時，必須先要把全面預算體系的內涵及意義從上到下進行深入，即從決策層、經營管理層、總公司各部門、下屬各預算單位、到每個員工個體，要明確所有的員工都是風險把控者的基本原則。全司上下貫徹明確全面預算管理是由財務部門牽頭負責，其他職能管理部門相互協調配合才能完成的有機整體。當思想層面達成了共識和統一，并指導行動積極參與到全面預算的工作當中，才能為全面預算管理營造充分的內部條件。

(二)保證全面預算目標與財產保險公司發展戰略一致預算是落實戰略目標和戰略路徑的手段，公司可以運用SWOT方法對財產保險公司的內外部環境、資源等進行有效分析和結合，實現對公司發展戰略目標的確定，長期的發展戰略目標確定后，接著規劃出3～5年短期的經營計劃目標，再來實現對年度預算的制定和落實，確保經營計劃先行，再有預算目標，預算不能代替經營計劃，應與經營計劃保持高度一致。

(三)優化財產保險公司全面預算管理的編制方法對全面預算目標的確定建議考慮以下因素:股東對預算目標的預期、以前年度實際經營情況、預算期內重大事項的影響、公司所處發展階段特點、同行業財險公司的平均水平、地域差異、開業時間差異等。以承保利潤預算為例:對于承保利潤預算目標的確定可以采用利潤增長率法，以上年實際承保利潤和近年的增長幅度，綜合考慮上述有關因素的預期變動而確定公司及各預算單位的承保利潤目標;對于原保費收入預算目標的確定可以采用增量預算法，以上年的實際數為起點，結合公司戰略發展目標及行業平均增速、監管要求、市場變化的影響，合理確定;針對銷售費用預算，應充分考慮監管要求、區域、渠道、人力、險種及對應賠付水平對銷售費用率的影響，可以采用零基預算法，對銷售人力成本、業務推動費、手續費項目等進行分解和量化，編入預算科目后，按匯總金額除以對應險種保費收入，以確定險種的銷售費用率;針對固定類成本費用，可以采用彈性預算法，考慮與業務規模掛鉤來合理確定各項目的預算;對于賠付成本的預算可以綜合考慮承保政策、理賠管控水平、IBNR的發展水平等來科學確定各險種賠付水平，再對賠付成本構成項目的預算金額進行量化。

(四)構建適用性強的全面預算指標體系在確定預算指標時應遵循以下原則:一是預算指標的制定必須與企業戰略方向保持一致;二是預算指標必須在關注企業財務指標與業績的同時，還應重視企業運營過程的管控，合規經營的管控;三是關注責任與權利的平衡;四是注重長短期目標的有機結合。在操作層面，財產保險公司設定預算指標時，充分考慮公司戰略目標分解帶來的差異影響，合理制定預算指標體系，盡可能全面覆蓋經營目標的各個關鍵點以及管理過程中的關鍵環節。

(五)加強全面預算的執行和控制中小財產保險公司公司應加強全面預算管理的過程管控。建議以季度為單位安排專人專崗對公司全面預算執行情況進行動態化跟蹤和監控，進行數據匯總，將實際數和預算數進行對比，對偏差進行分析，找出偏差的原因，并將結果及時提供給決策層參考，有利于決策層適時把握經營管理的方向，圍繞目標精準施策。有條件的公司建議以月為單位，特別是在費用類和現金流的預算目標的管控上，應進行月度控制。

(六)全面落實預算執行考評機制預算考評機制是預算管理流程中不可或缺的關鍵環節，中小財產保險公司應逐步建立和完善嚴格的全面預算考評體系，對有關預算指標進行不斷細化并明確其清晰的指標釋義及科學的計算公式。根據預算執行的考核標準和考核辦法，有效落實各級預算管理責任單位及各個責任人的經濟目標責任制，切實做到獎罰分明，形成一套科學合理的綜合績效考評機制，通過對公司預算考評的獎優罰劣，以促進經營目標的達成。

(七)努力搭建預算管理信息平臺在互聯網時代，財產保險公司提升信息化水平的重要性不言而喻，建議中小財產保險公司平衡好各個信息化項目支出水平，重視全面預算管理信息化系統的建設，盡早提上日程，盡快實現預算管理由粗放型向內控集約型的轉變，助力公司早日實現全面預算管理，為實現公司的經營目標保駕護航。

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關鍵詞：財產保險公司 預算 管理

全面預算管理已經成為現代化企業不可或缺的重要管理模式。它通過對人、才、物的整合，明確適度的分權授權，進行業績評價，來實現企業的資源合理配置，進而對作業協同、戰略貫徹、經營現狀與價值增長等方面的最終決策提供支持。本文通過對財務預算管理概念的論述，提出財產保險公司的預算管理的實施及注意問題，引導財產保險預算管理逐步走向規范化、科學化，促進財產保險市場健康發展。

一、預算管理概念

由于受財產保險公司行業特點的影響，本文所指預算為財產保險公司的財務預算。預算管理可優化公司的財務資源配置，全方位地調動企業各個層面員工的積極性，是會計將企業內部的管理靈活運用于預算管理的全過程，是促使企業效益最大化的堅實的基礎。

預算是行為計劃的量化，是一種重要的管理工具。預算具有以下優點：一是制定計劃，有助于管理者確定可行的目標；二是促進管理者全盤考慮公司整體運營各機構、各部門之間的相互聯系；三是有助于業績評價，促進企業各項目標的實現；四是激勵員工，促進發展，完成企業的目標。企業預算管理是在企業戰略目標的指引下，通過預算編制、執行、控制、考評與激勵等一系列活動，全面提高企業管理水平和經營效率，實現企業效益最大化。

通過預算編制，把各項目標具體化，進一步將各項預算指標分解落實到各責任部門或責任人。預算編制為實際行動提供控制的標準；控制的目的是為了實現預期的目標。

二、預算管理的實施

（一）全面預算的分解

全面預算的分解是對預算指標的細化和落實過程，各經營機構、各部門應根據各自的基礎管理水平，盡可能地將各項預算指標細化，并制定相應的保證措施，保證全面預算管理目標的實現。

1、全面預算分解的步驟

一是預算一經批復下達，執行單位應當將預算作為組織、協調各項經營活動的基本依據，將年度預算細分，確保年度財務預算目標的實現。二是將全面預算分解為部門預算，明確各預算執行單位的工作目標。三是各預算執行單位將預算指標層層分解，形成全方位的預算執行責任體系。

2、全面預算分解的原則

一是以保費、費用、賠付率及利潤等為關鍵指標，保證指標的可衡量性；二是應分盡分，保證指標分解的徹底性；三是責任到人，保證責權利的有效統一；四是指標分解與保證措施相結合。

（二）預算制定主體的定位

1、參與制定預算的主體

預算管理有兩項職能，即管理決策和管理控制。如在保費收入銷售預算的制定過程中，根據產品線分工所造成的各產品線部門之間信息的不對稱性，銷售部門掌握著公司未來銷售情況，銷售部門為了發揮管理決策功能，就會毫無保留地拿出其掌握的信息，與各部門共享；否則，銷售部門就可能會有意低估未來的銷售收入，從而有利于其業績評價。然而，低估會相應造成業務規模的減少，公司就不能達到業務發展最快的狀態。再如在根據預算執行各產品線銷售費用時，各產品線為了在資金費用使用上有較大的自由，并且能控制更多的費用資源，可能會虛夸本產品線的資金需求量，從而造成財務資源的浪費，這顯然也有悖于預算管理進行溝通協調的本意。

因此，為了解決上述職能之間及部門之間的矛盾，在預算管理實踐中，一方面應當讓各部門參與到預算的制定中來，促進信息最大范圍的流動，增加預算的科學性和可操作性。另一方面，預算只是由財務部門完成并進行實施，降低了預算的權威性。應讓公司管理層參與制定預算并擁有最后決策權，制定出切實可行的預算方案。

2、設置預算委員會

預算委員會應由各產品線及職能部門負責人組成，由公司主要負責人任進行協調。預算委員會協調各部門信息的共享，使各部門就基礎假設達成一致。預算委員會具有絕對的審批權。預算管理組織形式的職能不僅僅是預算的制定，還包括預算的實施、調整、監督等后續環節。如解決預算實施過程中出現的各部門矛盾；隨時發現公司運營與預算的偏差并分析原因，如果保險市場或政策已發生重大變化，應盡快組織對預算進行調整。

預算委員會的人員組成應堅持權威原則、全面代表原則和效率原則。權威原則指制定預算的權威性，能在實際工作中得以切實貫徹，其成員也要對各自部門的活動具有絕對控制權。全面代表原則指能全面代表各部門、全層面的利益并使其在預算中都能得到合理的體現。效率原則指要保證委員會的工作效率。

（三）預算制定流程

預算制定流程包括以下幾個步驟。首先由預算委員會提出關鍵性指標，如保費收入規模、綜合成本、銷售及管理費用、利潤目標等；將這些指標交由各職能部門充分討論，形成一致意見；預算委員會據此確定預算總量指標，并初步分解到各職能部門；各職能部門根據分解的預算指標分別制定本部門的預算，并交預算委員會審核和匯總；預算委員會據以編制全面預算，并分發各職能部門。

（四）預算編制的基礎

預算一般以年度為基礎進行編制，易于理解及用于業績評價。公司根據長遠的發展狀況和戰略目標，應編制長期戰略預算。對長期的經濟環境及其對公司可能產生的影響和應采取的對策進行預測，將長遠計劃分解為具體指標，以防止短期行為對長遠目標的影響。

三、預算管理的注意問題

（一）防止目標偏離

預算目標從屬于、服從于公司目標，但在公司經營活動中常常會出現嚴格按預算規定，忽略了預算首要職責是實現公司目標的狀況。究其原因，一是沒有恰當掌握預算控制力度，二是預算指標沒有很好地體現公司目標的要求，或是經濟環境的變化造成預算目標和公司目標的偏離。因此，一方面應當使預算更好地體現計劃的要求，另一方面應適當掌握預算控制力度，使預算具有一定的靈活性。

（二）防止過于繁細

預算作為管理和控制的手段，應對公司未來經營的每一個細節都作出具體的規定，實際上這樣做會導致各職能部門缺乏應有的余地，不可避免地影響公司運營效率，所以預算并非越細越好。如何細化，必須對職能部門授權的程度進行認真酌定。

（三）防止因循守舊

預算制定通常采用基數法，即以歷史的情況作為評判現在和未來的依據。如職能部門用以前年度的費用支出作為預算編制標準，職能部門就有可能故意擴大支出，以便在以后年度獲得較大的預算支出標準。因此，必須采取有效的預算控制措施來避免這一現象，如通過詳盡報表內容，健全報表體系等方法減少人為因素，提高精確性和科學性。

（四）防止一成不變

預算制定后，應當對預算進行效能監察，促進預算的實施，根據當時的實際情況進行修訂和調整，以達到預期目標。

作為財產保險公司在此方面存在的以下問題：不做預算；只有預算編制，沒有執行控制分析考核等整個管理過程；虎頭蛇尾，開始振振有辭，未到年中就悄無聲息；走兩個極端：要么定得太高無法執行，要么定得太低沒有動力；只停留在財務預算，真正做到銷售、理賠、管理等全面預算的甚少；沒有很好的執行機制，預算的編制和管理過程隨意性很大，無法起到應有功效；管理層對預算管理的重視不夠，認識不足；沒有將預算作為公司經營管理的重要模式來看待和執行，而看作一個財務的局部工作；沒有建立起包括組織、流程、方法、工具、數據等要素在內的預算管理體制，導致預算最終不能很好地執行；沒有調動整個公司全部門全員參與和執行，而是簡單看作財務部門的事。

預算管理是財產保險公司進一步深化企業內部管控的必然趨勢，通過預算管理，使公司內部資源配置更加科學、合理，促進財產保險市場健康發展。

參考文獻：

[1]李玉蘭.保險公司全面預算管理略論[J].企業導報，2010年06期

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關鍵詞：全面預算管理；財產保險；應用方法

引言

在社會經濟飛速發展之下，市場對保險業務的需求不斷增加，財險企業的業務量與規模也不斷提升，同行業的競爭日益激烈。在此背景下，財險企業若想獲得更大的發展空間，在提高服務水平之外，還應正確認識全面預算管理的重要性，針對當前財務方面存在的問題采取有效措施，使預算管理效率得到顯著提升。

一、全面預算管理的應用意義

全面預算管理是對企業經營中各項目、各環節的收支情況進行計劃安排的活動。在有效預算的基礎上，對企業特定時期內的運行情況進行綜合分析，以表格的形式對企業未來財務狀態與經營成果進行體現。首先，預算理論立足企業整體情況，對企業內部各環節進行精細化管理，要求靈活運用數據分析方式，對企業發展的需求進行估算；其次，對企業各項工作進行預算編制，并對預算細節進行考核，根據以往經營經驗與同行業平均水平，對自身的預算管理進行編制。當前，全面預算管理主要包括財務、業務、資本三大內容，可通過精準的預算分析，使企業主要收支情況得到充分體現，對財險企業穩健發展具有重要意義。一是有助于財務資源配置。通過預算管理的應用，使關鍵財務資源應用到重要環節，例如業務創新、市場拓展、服務升級等等，提高資金利用效率與資源利用率。二是解決資金分配中存在的問題。由于財險企業的業務類型眾多、工作強度較大，以往缺乏有效的制度支持，在資金分配、使用與往來等環節中存在些許問題，容易引發資金安全隱患與內控漏洞，進而給企業帶來風險。在全面預算管理應用下，對內部各個部門、環節進行高效管理，特別是在人工支出、業務拓展、宣傳營銷等方面，使企業財務管理更加安全高效。三是促進企業合規經營。當前銀保監會對保險行業的監管日益嚴格，財險企業面臨著較大的合規經營壓力，通過全面預算管理的應用，使預算管理中的制約、審計、監督等方法充分發揮，有助于解決合規經營方面的問題，使企業能夠在法律允許范圍內穩健高效的經營[1]。

二、財險公司全面預算管理存在的問題

在新時期背景下，全面預算管理成為財險企業發展的重要助力，可提高企業的市場掌控力與內部協調能力。雖然當前越來越多的財險企業意識到預算管理的重要性，但在內部管控中仍然存在諸多不足，主要體現在預算編制、管理制度、監督執行、預算考核等方面，具體如下。

（一）預算編制不科學在財險企業經營中，全面預算管理方面的突出問題便是預算控制力較弱，主要體現在編制單調、靈活性差等方面，年度執行預算過于固定，缺乏充足的調整空間，與市場實際需求不相符合，具體為：一是企業預算編制脫離市場環境，與市場時間節點不相符合，無法充分體現出各個時期的市場需求，導致編制與實際“兩張皮”；二是財險市場競爭加劇，短期業務出現巨大改變，與以往相比業務量增加，不利于預算管理目標達成；三是財險企業各項預算之間的聯系不夠緊密，每年度的預算與決算之間相差較大。

（二）預算管理制度不完善在財險企業經營過程中，預算管理政策與制度起到重要作用。但是，部分企業的制度內容更新不及時，滯后于時代和企業發展速度，與實際情況存在較大差距；在制度剛性執行方面也缺乏力度，導致規章制度成為一紙空文，流于形式。此外，激勵機制短缺，現有績效考核指標無法體現非財務類指標價值，導致員工忽視客戶服務與售后工作，影響客戶滿意度提升，制約企業長遠發展；部分企業未設置明確的獎懲制度，無法激發基層人員工作熱情，預算管理突出的部門也沒有獎勵，不利于全面預算的長期開展。

（三）預算監管不到位部分財險企業存在預算監管不力等情況，一些企業尚未制定明確的預算管理制度，導致部門無法充分參與到預算管理之中，還有些企業雖然制定了管理制度，但是因缺乏長遠眼光，未實現全面統籌，實施效果也不夠理想。總體來看，預算監管方面的問題主要體現在：一是執行力度不足，部分企業分支機構未能貫徹落實編制方案，導致超支、收支不平等問題發生；二是現有管理制度較為固定，且嚴重落后于時代和企業的發展步伐，進而成為企業發展的“絆腳石”；三是預算分析單純注重表面，未能深入剖析財險市場的內涵，無法準確地定位病灶，導致預算失誤時常發生，預算管理效率始終難以顯著提升[2]。

（四）預算考評不合理當前部分企業的預算考評不夠合理，無法滿足預算管理需求，不但難以正確體現預算實際價值，還會對后續全面預算實施帶來阻礙。此類問題主要體現在以下兩個方面，一方面，財險行業以保費收入作為績效考核的指標，忽視了客戶服務、理賠與售后服務等方面，因此當前考評方式較為片面，導致工作人員將重心放在保費收入方面，忽視業務質量的提升，長此以往，企業很容易出現畸形發展，賠付不斷增加，對預算和績效產生不良影響；另一方面，一些企業以年保費收入量作為衡量標準發放績效，導致不同部門的業務增長量不盡相同，未根據部門性質與特點制定針對性考核方法，使一些部門的工作熱情受到打擊，預算目標難以實現。

三、財險公司全面預算管理的應用方法

針對全面預算管理中存在的缺陷和不足，應站在整體的角度采取優化措施，然后自上而下、科學有序地展開，堅持具體問題具體分析的原則，使優化措施直擊病灶，從根本上解決預算管理工作存在的問題，實現財險企業的穩健長遠發展。對此，本文以H省某財險企業為例，采集該企業2019年的財務數據，對預算管理的應用方法加以闡述。

（一）提高預算編制科學性在全面預算工作開展時，應結合企業戰略規劃，以年為單位制定預算管理目標，設定預算管理計劃，確保預算編制與企業長期發展趨勢相符，二者相互統一，共同進步。作為預算管理人員，應對企業的內外部環境進行全面考察和分析，立足企業實際情況，合理選擇財務與非財務指標，構建指標體系，雖然要涵蓋各個部門，但不要過分煩瑣細致，以免為執行帶來不便，這樣便可使預算管理作用得到充分發揮。此外，還應通過制定預算編制制度，使編制流程得到精簡和優化，對預算管理者的意識和行為進行規范，確定嚴格的時間節點，采用恰當的編制方式，編制科學細致的手冊，做好相關培訓工作。在編制過程中，應與各部門之間加強溝通，了解多方主體的需求與想法，調動全員參與欲望，使預算編制更加科學規范。

（二）建立健全預算管理體系科學完整的全面預算體系中蘊含諸多內容，包括成本、經營、籌資等多個方面，可見該項工作較為復雜，需要設置專門的部門負責管理，以免流于形式。在預算管理體系制定時，需要制定嚴格的規章制度，對各個部門、人員的職責進行劃分，確保各項職責落實到個人，內部人力資源得到充分利用。例如，財務預算是財險企業中的重要內容，同時具有較強的復雜性，單純依靠財務部門無法高效完成，需要與其他部門相互協調配合。對此，企業應提前對各個部門的職責進行劃分，減少因無序辦公而產生糾紛，使內部財務預算效率得以提升。

（三）提高預算監管水平1.提高全員參與意識為了全面落實預算管理方法，充分體現預算管理價值，應與目標責任體系相結合，鼓勵全員參與到預算監管工作中，具體如下：首先，在企業內部加大宣傳，使員工深刻認識到預算管理的作用與意義，激發其參與熱情；其次，落實預算管理責任制度，做好財務、資本與業務預算等工作，并構建預算報表體系，使預算資源得到合理分配；三是采用科學的預算管理方法，通過制定獎懲制度，鼓勵基層員工積極參與預算監督工作中，使預算管理作用在企業經營中得到充分發揮；四是強化內控力度，落實各項預算管理職責，使不同層次的員工均能承擔起相應的職責，高效完成本職目標[3]。2.強化預算執行力度為了徹底解決預算管理應用中存在的問題，應根據企業經營進行系統化調整，使各個部門均參與到預算管理之中，可采取的措施為：一是以企業核心業務為中心，提高監督約束力度，對主營業務成本進行分析，分析項目收益與成本間的差距，增強主營業務的預算執行力度；二是堅持剛柔并濟的原則，在總體戰略目標方面采用剛性，在具體業務方面采用柔性，立足實際情況，將預算與成本的偏差控制在合理范圍，促進企業資源合理利用，使資產結構得以優化；三是通過制定激勵機制，增強預算執行力度，使員工利益與企業利益相統一。在企業上下的共同努力下，全面預算管理效率勢必得到顯著增強。

（四）創新預算考核方法1.完善預算考核體系一方面，應根據各個部門的性質特點，采用定性與定量相結合的方式，有差異的制定考核指標，確保績效考核公平公正。例如，在部門績效考核時，以不同部門在企業戰略目標達成中貢獻的力量和作用，制定績效指標；在對機構績效進行考核時，應對機構業務發展現狀進行深入分析，根據當前市場排名情況制定第二年的增速。對于相同的超市場目標來說，前期發展快可增加提成，如若發展較慢則減少提成；另一方面，考核指標可為員工指明奮斗的方向，在考核體系中對員工薪酬與績效進行有效管理，使各個層次的績效指標均得以明確，可充分激發員工的工作熱情，促進企業戰略目標的順利達成。2.采用多種評價方法在全面預算管理考評中，為了提高考評效果，可采用多種評價方法，如層次分析法、模糊綜合評價等等。前者是利用目標決策分析法，按照特定關系對決策目標的影響因素進行排序，并利用定量分析的方式，賦予各層次的權重，將各因素前后聯系起來，形成一種高效的系統分析方法。該方法可對各個層次的因素進行對比，最終形成由高至低的優劣順序，便于計算權重，使綜合評價精準度得到顯著提升。在模糊綜合評價中，主要借助矩陣計算、函數管理等，將模糊復雜的問題具體化，使定性評價朝著定量評價轉變。在此方式下，將各個影響因素集合中的m個元素與任意因素狀態集合中的n個元素形成映射關系，利用函數計算得出m×n矩陣，與權重相乘后形成因素判斷矩陣，可對影響因素進行綜合評價，使模糊信息轉變為具體的數字[4]。

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關鍵詞：預算 財務預算 財務預算管理 保險公司

一、財務預算管理的概念

財務預算管理是企業預算管理的一個分支，也是預算管理的核心部分。企業的預算是一個綜合性的財務計劃，包括經營預算、資本預算和財務預算。經營預算是對企業收入、費用和利潤作出的預計；資本預算是對企業的資本性投資方案所進行的計劃和評價；財務預算則是在經營預算和資本預算的基礎上所作出的現金流量的安排，以及一定時期內的損益表和一定時期末的資產負債表的預計。

二、保險公司財務預算管理中的問題

（一）財務預算管理概念模糊不清，決策層不夠重視

雖然許多公司也都設立有財務預算管理制度，但是對其執行的水平卻大相徑庭。究其原因，不同的公司對于財務預算管理的概念也多有不同之處，還存在著公司決策層對該制度不夠重視等問題。比如，部分保險公司用簡單的公司財務工作計劃就代替了專業的財務預算管理制度；其他公司錯誤的認為該制度就是把決策層的指示一級一級的落實下去；也有的認為財務預算管理僅僅是財務部門的工作；還有的認為該制度會耗費大量的人力物力，不值得專門設立。 這些不正確的想法會阻礙財務預算工作的順利進行。究其原因，在于決策層的財務預算管理意識淡薄，對該制度存在諸多錯誤的理解。

（二）缺少明確的戰略指導

保險公司缺少明確的戰略指導時，就不能及時的制定出有效的財務預算管理制度。及時制定出來，也會因為外界的沖擊而不能發揮實效。第一，保險公司在編制財務預算時，既要關注公司短線發展，也要關注公司長線發展，以便公司的短線發展符合公司的長線發展。否則，制定出的財務預算管理制度難以長久發展。第二，公司在制定財務預算時，要結合市場的需求，順應大時代背景。由于市場是不斷變化發展的，因此，財務預算管理制度的編制也應考慮到不確定情況，制定具有彈性變化的制度，從而提高市場應變能力。

（三）缺少完備的執行監督措施

任何制度發揮良好的效果都離不開有效的執行監督措施。同樣，在保險公司中，財務預算管理制度只有同時制定有效的執行監督措施才能最大限度的發揮其作用，從而為本公司的順利發展保駕護航。在保險公司的基層管理工作中，同樣缺少對員工的鼓勵機制，不能夠激發員工的最大潛力。伴隨著財務預算管理制度重要性的提高，越來越多的公司設立了財務預算管理制度。但是在已經設立的制度中很多公司只是簡單的財務預算管理文件，或者是做出的季度財務報表等。對財務預算管理制度設立的不及時、不科學，都很大程度的降低了財務預算管理制度的有效性。

（四）財務預算管理人員專業素質低

財務預算管理人員較低的素質，不能有效的發揮該制度的效果。財務預算管理部門在保險公司中占據舉足輕重的地位，該部門中專業人員業務素質的高低就直接影響公司財務預算工作的開展。財務預算管理部門的主要任務通常是負責公司日常的財務預算編制，跟蹤監督財務預算的執行情況，結合實際工作分析理論與現實的差異，并提出改進措施。由于，對財務預算管理人員的綜合能力要求較高，更需要公司對這方面加以重視，以使能力與工作相適。

三、保險公司財務預算管理中問題的解決

（一）決策層更加重視

公司的決策層在公司的發展中占有很重要的地位，是一個公司發展的核心。通常來講，公司的決策層多是公司的領導者，其作出的每一個決定都關乎公司的發展大局。因此，只有提高領導對財務預算管理的認識，必要時予以親力親為，同時人財物多方面協調發展，處理好公司員工之間的工作分配與協調，從而調動所有部門工作的積極性，更好的貫徹公司的財務管理預算制度。

（二）以市場為導向

市場就是社會發展的風向標。我國實行市場經濟為主體，多種所有制經濟共同發展的經濟制度。保險公司基于其與市場的緊密關系，其公司發展戰略和各項制度的制定也必定與市場相一致。所以，制定一個科學合理的財務預算管理制度需要建立在公司決策層理性的分析市場做出的決策智商，并且該制度的制定必須圍繞公司的戰略目標。由此取得的資金收入和成果再做出二次科學決策。公司的財務管理制度是面向未來所進行的管理，具有導向性。換言之，具有未來目光，建立在公司戰略基礎之上，財務預算管理制度才會不斷的成長。

（三）建立專門的財務預算管理部門

建立專門的財務預算管理部門，可以引進具有專業的財務預算管理知識或者具有豐富財務預算管理經驗的人才。該部門的設立是的財務預算工作的開展更加專業。換言之，如果一個公司沒有基本的財務預算管理部門，那么其財務工作是否能科學合理的開展都值得懷疑。所以，根據財政部2002年4月頒布的《關于企業財務預算管理的指導意見》相關規定，公司可以結合實際工作情況，建立相應的財務預算管理機構，專門負責公司的財務預算管理工作。

（四）建立權責明確的財務預算管理機制

公司作為典型的以盈利為目的的組織，其利潤的分配會牽涉多個部門。為了在公司內部也盡量達到一種相互制約、合理分配的局面，可以分權制衡，將公司內部的每個事項都進行劃分。其一，公司需要根據公司的實際發展情況建立專門的財務預算管理部門，并且分工配合、職責明確，進而不斷完善財務預算管理制度。財務預算的設立、監督、執行的權力分配給不同的部門、使其相互監督、相互制約。其二，保險公司也需要定期對財務預算執行情況進行分析，找出不足，進行改正。其三，對基層員工定期鼓勵。

（五）定期培訓財務預算人員

定期培訓財務預算人員，可以更新其財務預算管理知識，為其補充精神的食糧。通過定期的職業培訓，不僅僅增加其專業知識，還可以有效的提高其應變能力。財務預算人員的專業化才能保持財務預算管理部門的專業化。財務預算人員處理問題能力的提高才能不斷提高該部門在公司的地位。財務預算工作的開展應該是實質性的，而不應該僅僅在形式上的完善。因此，公司的財務預算人員不僅是專業知識的載體，更應該具備多種技能，利用現代科學技術，實現財務預算管理的信息化。例如，德國作為發達打過，其國內企業普遍應用了SAP軟件。具體體現在公司的每個環節都是原始信息的錄入者。信息一般一次性錄入，但可以重復組合提取。該項技術可以讓公司的員工根據自己的預算授權登錄和使用相關信息。正因為科技在公司財務預算管理工作中的運用，很好的提高了公司的效率和效益，實現了各個方面的協調統一。

四、結束語

保險公司的良好運行，離不開科學合理的財務預算管理制度。值得一提的是，保險公司決策層越來越認識到該制度的重要性以及設置其的必要性對于保險公司財務預算管理制度的完備打下了基礎。隨著公司管理模式的不斷創新和財務預算專員的培養，財務預算管理部門在公司中的建立和財務預算管理機制的設立都將為保險公司財務預算管理制度問題的解決和完善做出巨大貢獻，為保險公司的發展營造一個健康有序的環境。

參考文獻：

[1]，李乃文.集團財務預算管理實踐探索[J].中國西部科學，2005（10）：67

[2]彭玉秀.企業財務預算管理之我見[J].財政監督，2005（9）：57

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關鍵詞：保險公司 財務管理 問題 對策

保險公司的財務管理工作是通過一系列的理財活動來提升公司的經濟效益。在保險公司的發展過程中，財務管理工作與公司運行的各個方面都存在著密切的聯系，在促進公司健康發展的過程中發揮著重要的作用。保險公司所處的行業本身相比于其他的行業具有更大的風險性和不確定性，因此完善的財務管理體系對于實現公司的穩定發展具有重要的意義。解決好財務管理工作中存在的問題，進一步健全財務管理制度是當前保險公司在發展過程中面臨的一個重要的問題。

一、當前保險公司財務管理工作中存在的問題分析

（一）財務預算管理體制有待進一步健全

完善的預算管理體系是保證公司順利實現各項發展計劃、合理配置資金、促進企業進一步發展的重要保證，同時也是公司財務管理工作水平的具體體現。目前我國的保險公司的機構組成十分復雜，各個部門設置的是否規范合理還有待進一步考證，層級機構的復雜性使得財務管理工作的難度大大增加，公司各個職能部門之間的信息溝通不暢等因素直接導致了財務預算管理工作無法有效地開展，公司在發展的過程中無法建立起一套完善的財務預算管理體系，在很大程度上制約了公司財務管理水平的提高。

（二）財務管理制度不完善

當前我國保險公司的財務管理部門在財務管理工作中，財務報告制度與財務檢查制度都存在著不同程度的缺陷。保險業務中產生的一些單據以及憑證的管理十分混亂，作為保險公司進行財務管理工作的原始憑據，其管理上存在的問題直接導致了公司財務管理水平的低下；其次，各種財務信息的真實性還存在著很大的問題，財務報告甚至沒有經過會計工作人員的獨立審計，在進行財務管理工作中還未形成有效的財務監督體系，從而使得公司的財務管理工作整體水平不高。

（三）保險公司內部各部分之間的職責分工不明確

受到傳統的公司運營模式的影響，當前很多保險公司在部門設置的過程中還存在著很多不合理的地方，各個部門之間的分工也不是很明確，致使公司的財務部門與業務部門之間因為各自的權責不明而無法形成合力，很難把公司的財務管理工作落實到公司運行的各個工作環節之中。對于保險公司來說，各個職能部門之間的任務分配以及部門的績效考核等都是有上一級的管理部門來統一安排的，并沒有對各自的權利責任進行明確的劃分，致使公司發展的目標沒有真正融入到公司的各個部門的工作之中，同時業務部門進一步擴大自身的業務范圍，往往采用重量輕質的發展經營模式，致使財務部門的規范和調節職能不能得到有效的發揮。

二、推動保險公司財務管理工作質量提高的具體措施分析

（一）進一步完善公司的預算管理體系

保險公司在發展的過程中一項最重要的工作就是公司的資金管理工作，資金管理的水平不僅僅是公司財務管理水平的一個重要體現，同時對于提高公司的經濟效益，實現公司的長遠發展具有重要的意義。因此，保險公司在發展的過程中必須建立起一套完善的資金預算管理體系，加強公司對于資金使用和管理的水平，降低公司的運營成本，進而提升公司的經濟效益。在進一步完善公司預算管理體系的進程中，首先要編制出科學規范的預算表，進一步推動預算審批制度的實施，同時加強對于資金預算管理工作的監督。此外，還要加強對于公司預算執行情況的動態監控，規范公司的各類支出，將預算工作落實在公司運營的各個環節之中。

（二）提高公司財務管理人員的素質和水平

作為直接從事保險公司財務管理工作的人員，公司要加強對于相關的財務管理人員的職業道德教育和專業技能的培訓，使得公司財務管理人員的能力和水平不斷提高，在公司財務管理工作中能夠充分發揮自己的作用，同時依據公司自身的實際情況來引進高水平的財務管理人才，為財務管理工作提供優質的人力資源保障。

（三）明確各部門的職責，進一步完善財務管理制度

針對當前保險公司各部門之間的權利職責還沒有明確劃分的現狀，公司要不斷完善自身的管理體系，科學合理地進行人員和部門的設置，對于各個部門的職責進行明確的劃分，進一步推動財務管理工作在各個部門之間的落實工作。同時公司要進一步完善財務管理制度，加強公司內部控制，依據公司實際的財務管理工作的需要來對公司的組織架構進行合理的優化。再者，要進一步完善公司的財務風險管理體系。對于一些潛在的風險能夠及時的發現并采取有效的規避措施，將企業面臨的財務風險降到最低；最后，要進一步完善公司的財務管理監督體系，通過科學合理的監督體系來進一步規范公司的財務管理工作，提高公司財務管理的水平。

三、結束語

財務管理工作在保險公司運營和發展的過程中發揮著重要的作用。在公司發展的進程中，要加強對于財務管理工作的重視，及時解決好財務管理中存在的問題，進一步完善公司的財務管理制度，從而為保險公司的穩定發展提供財務管理上的保障。

參考文獻：

[1]唐艷.淺談保險公司財務管理現存問題的成因及治理方法[J].消費導刊，2009，05：69-70

[2]湯倩穎.淺析我國保險公司財務管理存在問題的對策[J].科技資訊，2010，28：147-148

[3]代慧芳.對保險公司財務管理的思考[J].經營管理者，2012，07：97

[4]楊廣帥.探討保險公司中的財務管理[J].企業導報，2012，13：71-72

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比如業務部門作為保費收入、賠付支出、承保理賠費用預算的責任中心，應授予其相應的費率、賠付各流程政策制定權和手續費管理權；人事部作為薪資和人事責任中心，應由其在公司預算范圍內，制定相應的薪資和人事配置方案；各基層部門作為預算執行部門，可結合實際情況，在一定范圍內進行適當的調整和考核。

編制合理的指標體系。預算管理的有效性需要通過相關指標的完成程度來表達，而一個合理的指標體系和評價體系不僅能直觀地反映公司的運營狀態，還能充分調動員工的工作熱情。就財產保險公司而言，具體的指標包括綜合賠付率、綜合費用率、綜合成本率、市場占有率、結案率、續保率、人均產能、直接業務比率等。

在這些指標的設置過程中，要注意避免一個責任中心存在多個小指標，保證日常評價監控的可操作性；另外預算管理部門要確認相關控制部門的責任，要及時分析并評價指標的執行情況，實時掌握市場政策變化并給出修改意見等，最后由決策者決策評價結果，保證預算管理的客觀、公正、實時、有效。對具體預算指標標準的確定，則要通過科學合理的計算模型。在建立各計算模型之前，要仔細分析哪些因素會對指標造成影響，再以過去幾年的歷史數據為依據，來確定具體的計算方法和模型。

編制合理的評價體系。要想讓預算結果按照公司預想的發展，還需要定期對預算結果進行評價，并根據公司發展總目標以及預算管理子目標為中心，制定一套科學合理的評價體系。通過評價表，直觀反映預算管理的效果及所出現的異常情況，以便各相關責任體及時進行跟蹤和改進。比如對于綜合賠付率、綜合費用率、綜合成本率，當其實際指標小于預算的-2％，即可評為優，應繼續保持；介于-2％和+2％間的，可評為良；若超出預算+2％，則表示需改進。

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關鍵詞：財務管理 問題 對策

隨著我國國民經濟的發展和人民生活水平的提高，保險行業獲得了前所未有的發展機遇，目前已經迅速成長為我國經濟的重要貢獻力量。盡管保險行業的發展已經有了長足的進步，但是處于金融領域，并且資本運動特點獨特的保險行業財務管理工作卻不盡如人意。本文將就保險行業的財務管理工作進行規范研究，分析當前存在的問題，試圖從中找出解決問題的方法和值得借鑒的經驗。

一、保險行業財務管理工作中存在問題的分析

（一）會計主觀操作混亂

保險公司要進行財務管理工作，必須要以會計人員提供的財務信息為基礎。由于保險行業存在極大的特殊性：收取保費在前、費用支出賠付在后，有時兩者的時間差距很大，導致各個會計期間的收益費用分配不合理。此外，保險行業對于會計人員的未來預期性要求很高，必須以自身會計工作經驗進行操作等等因素，導致會計人員主觀的隨意操作，會計信息嚴重失實。加之，雖然財政部頒布了新的會計準則和相應的會計制度，但是沒有硬性規定碰到具體的業務應該采取什么操作方法，會計準則只是規定碰到類似于準備金提取、資產計提折舊等業務時，應該根據自身的實際情況做出選擇。這表明了我國會計準則在原有的規則性導向的基礎上，部分業務操作轉向了原則性導向，雖然會讓保險公司體現出一定質量的會計信息，但是我國會計人員的素質參差不齊，導致會計處理比較隨意，判斷容易出現失誤。所有這些都會導致保險公司的會計信息質量受到了嚴重的沖擊，進而影響公司的財務管理決策。

（二）內部治理結構存在缺陷

財務管理工作是要有內部治理結構作為保障的，而保險公司的內部治理結構形同虛設，沒有相互牽制的作用，體現不出治理的績效。比如說，眾所周知，保險公司的利潤往往很高，每天收到的保費收入也非常高，致使公司每天增加的資金遠遠超過規定留存資金的限額，但是分公司或者支公司沒有按照規定存進銀行，反而隨意支取，用于臨時救急或者私自消費，因為第二天會有更多的資金用來彌補前一天的透支。對于這種現象。首先會計人員是應該予以制止的，因為操作違反了相關的規定；其次，公司的治理結構應該發揮相應的作用，在事前杜絕此類現象的發生。

（三）預算管理缺乏有效性

預算管理是將企業的決策目標及其資源配置方式以預算的方式量化，對與企業的存續相關的投資活動、經營活動和財務活動的未來情況進行預期并控制的管理行為及其制度安排，是預算編制、調整、執行、分析與考核的過程。我國現有的部分保險企業還沒有建立起預算管理體系，即使建立了預算體系的也沒有建立專門的預算管理部門，加之保險企業的層級建設較為復雜，遍布全國各地，部門設置繁多，預算管理的理念難以在各部門、各層級之間展開，信息傳遞效率低下，失去了預算管理的預算意義。此外，各部門之間為了爭奪預算，激發了很多矛盾，部門之間的協調也不順暢，預算管理難以有效的貫徹執行。

二、加強保險公司財務管理工作的建議

（一）提高員工素質。實施財務人員委派制度

人是一切因素中最積極活躍的因素，人的問題是解決一切問題的根本。提高員工的綜合素質，加強對基層公司員工的教育和培訓，充分調動員工的積極性，為公司發展提供人力保證。財務委派人員是指具有會計從業資格并經上一級公司招聘合格后委派的財務人員。首先，實行委派人員由上級公司管理為主和基層公司管理為輔的雙重考核管理機制。將基層財務人員薪酬納入支公司管理，并建立相適應的崗位考核和分配機制，使其薪酬直接與工作質量相掛鉤。其次，委派人員作為上級公司和基層公司溝通的橋梁，既掌握了公司財務的專業知識，又能了解和掌握基層公司的財務狀況，從而大大降低了溝通的時間成本。然后，定期召開委派人員座談會，來進一步提升財務服務質量和工作執行力，從而增強基層公司財務人員責任意識，建立高效的財務集中處理體系，從根本上扭轉財務工作的被動局面。

（二）全面實行預算管理制度

費用支出是公司運營成本的主要組成，是影響保險公司盈利能力的關鍵因素。而實行預算管理，則是有效降低成本支出的主要途徑第一，結合公司的實際，運用ABc控制法，編制預算表。細化預算科目，把費用分解為業務性、行政性和資本性三部分；編制月度、季度、年度長中短相結合的費用預算表。第二，實行預算報批制度。縣級公司費用預算除本級相關人員審核同意外，同時上一級公司根據上報單位經營情況給予批復意見，只有經過上一級公司審核同意后方可執行。在此基礎上，進行層層分解，并落實到每個職能部門和每個責任人。第三，上一級公司對預算執行實施過程監控，進行逐月考核：每月分月中、下旬、月末三個時點進行即時監控。對主要費用項目和偏差比較大的項目實行預警制度，及時分析問題存在的原因，利用資金杠桿確保預算的實

施。這樣既增強基層公司自我管控意識，降低運營成本，又提高了費用使用效益，確保公司費用預算管理落到實處。

（三）加強資金管理，確保資金安全

資金是公司的血液，資金管理貫穿公司經營的各個環節，資金的安全性是公司持續健康經營的基本保障。第一，加強銀行賬戶管理，實行銀行賬戶報批和備案制，非經上級公司同意，不得自行設立、變更和撤消銀行賬戶。同時對賬戶進行分類管理，基層公司不得在各類賬戶之間相互劃轉混用；通過網上銀行動態監控，將所有賬戶都納入監控的范圍。第二，嚴格執行“收支兩條線”的資金管理辦法。因現在實行車險“見費出單”制度，大大減少了應收保費的存在，縮短了保費資金回收期限。對于收入資金采取限時限額上劃制度，減少資金在基層公司的沉淀量和沉淀時間。對于費用資金嚴格按照預算項目撥付，對超預算的項目，財務部有權暫停撥付。對于賠款資金，財務部認真做好客戶信息的核對丁作，嚴把賠款支出關，確保賠款直接支付到客戶賬戶上。第三，嚴格銀行賬戶對賬制度，加強未達資金管理。要求將銀行對賬單、余額調節表于次月5號之前報上一級公司審核。嚴禁出現非正常和兩個月以上的未達賬項，如存在此類問題，必須上報產生原因和進行限時清理。

（四）加強制度體系建設，完善財務制度

“無以規矩、不成方圓”。制度建設始終是公司管理的關鍵，對公司管理起著主要支撐作用。在單證管理方面，對主要的有價財務單證(例：保費發票、賠款發票、代查勘收據等)的保管、領用、回銷等系列程序必須統一管理，制定《財務單證管理辦法》。要求單證管理員根據單證領用情況，分類別設置單證總登記薄，詳細記錄各類別單證的入庫、出庫、結存情況，并與庫存盤點核對一致；同時設置明細登記薄，詳細記錄明細的領用，回銷，未回銷情況，來保證財務信息的真實和資金的安全。在資金管理方面，設立總出納崗位，負責整個公司的資金調度。建立健全《銀行賬戶管理》《現金和銀行存款管理》《應收保費管理》《資金收付程序管理》等各項資金管理制度。要在保證賠款支出、業務支出和行政管理支出正常支付的前提下，對資金進行嚴格有效的統一管理；既要保證資金的流動性，又要保證資金的安全性。

同時財務基礎工作規范、固定資產、財務分析、會計檔案等其他方面也要建立與公司內外部發展相適應的管理制度。上述幾個方面的制度既相互獨立、又相互制約而成為一個有機的制度整體。

（五）加強內部稽核，完善內控制度

國際上一般對內部控制按職能劃分為內部會計控制和內部管理控制兩類。內部稽核制度不同于內部審計制度，前者是會計機構內部的一種工作制度；保險公司內部會計稽核包括涉及直接與財產保護和財務記錄可靠性有關的所有方法和程序。目前大部分公司僅有兼職內部稽核人員，無法保證此項工作的正常開展。為使各項制度有效實施，應嚴格監督制度的落實工作。要通過稽核人員的現場和非現場檢查的方式，建立事前、事中和事后為一體的全程監督。

參考文獻：

[1]劉金霞、齊青嬋：《我國國有控股保險集團公司治理結構研究》[J]．浙江金融，2008，(06)；

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一、保險企業全面預算管理中存在的問題

隨著市場經濟的不斷發展，保險企業也加入了市場經濟的自由競爭中，全面預算管理在保險企業的管理中起到了重要的作用，進一步提高了保險企業的管理水平，促進了保險企業的全面發展。但是，目前保險企業全面預算管理中還存在一些問題，主要體現在以下幾點：

（一）缺乏對全面預算管理的深入了解。近年來，由于保險企業的不斷發展，彼此之間的競爭進一步加劇，全面預算管理作為一種先進的管理手段，被很多保險企業應用到企業的管理中。但是，由于我國的保險企業引入全面預算管理的時間尚短，對全面預算管理還缺乏深入地理解，主要體現在以下幾個方面：第一，全面預算管理是一項復雜的管理手段，因此要求保險企業在短時間內能夠靈活運用到企業的實際管理中是非常困難的，保險企業的管理人員也尚未全面了解全面預算管理;第二，全面預算管理的構成內容非常復雜，不同的管理者理解的角度也不同，因此在利用全面預算管理進行企業管理的過程中，不同的人可能會出現意見不一致的情況。

（二）全面預算管理存在一定的道德風險。全面預算管理與保險企業的資金以及企業員工的業績息息相關，因此在保險企業全面預算管理的過程中，企業員工為了自身的利益，很可能會做出一些違反道德的問題，主要體現在以下幾點：第一，少數保險人員為了業績考核，采用拆分保單的形式;第二，一些管理人員將所有的費用全部用完，這樣才能在下次的預算中申請等額度或者是更高額度的費用，造成了預算資金的浪費。

（三）全面預算管理控制系統存在缺陷。由于全面預算管理與保險企業的財務和資金等息息相關，也與保險企業未來的發展密不可分，因此很多保險企業建立了全面預算管理控制系統。雖然控制系統發揮了一定的作用，但是還存在一定的缺陷，主要體現在以下幾點：第一，預算管理的調整不及時，對于保險企業的很多部門來講，預算一般是一年調整一次或者是一個季度調整一次，預算調整不及時造成資金預算缺乏彈性，很有可能造成預算與最后的決算差距很大，不利于全面預算管理的有效發揮;第二，全面預算的精度不夠，對于一些預算項目，對其中能夠定量預計的內容進行計算是非常容易的，但是還存在很多無法定量分析的內容，針對這些內容預算的計算比較困難，因此預算可能與實際需求相差很大;第三，保險公司管理系統眾多，但各系統間數據對接和數據最終歸集存在較多問題，導致數據不一致性。

（四）全面預算管理評價體系不合理。由于保險企業是具有營利性質的企業，因此保險企業非常重視保險收入，也將保險收入作為評價員工工作優劣的重要標準，但是僅僅將保險收入作為評價員工的標準，造成了評價體系不合理的現象，主要體現在以下幾點：第一，保險公司非常重視保險收入的相關部門，例如：保險的營銷部門、保單的處理部門等等。但是，卻忽視了保險核保部門、保險賠付部門以及人事財務等后援部門的工作，這些部門員工的工作積極性不高，因此無法正常發揮這些部門的作用，從而無法提高這些部門的服務質量;第二，由于保險企業過分重視保險收入，造成了很多營銷部門的員工之間產生惡意競爭的現象，例如：員工多要手續費、隱瞞保單的某些條款、制造虛假信息等等，這些都直接影響了保險公司全面預算管理的質量，不利于企業的進一步發展。

二、保險企業全面預算管理保障措施

通過以上的分析和論述可知，在保險企業全面預算管理中還存在很多問題，這些問題影響了保險企業的迅速發展，因此必須要采取一定的保障措施，積極發揮保險企業全面預算管理應有的作用，進而促進保險企業的可持續發展。為此，可以做到以下幾點：

（一）提高保險企業對全面預算管理的認識。全面預算管理是促進保險企業不斷發展的有效動力，因此為了更好地將全面預算管理運用到保險企業中，必須加深對全面預算管理的認識，為此應該做到以下幾點：第一，積極宣傳全面預算管理的重要作用，同時對全面預算管理的重要內容進行解釋，進而提高保險企業員工對全面預算管理的認識;第二，國外的一些保險企業全面預算管理獲得了很大的成功，我們可以借鑒國外保險企業全面預算管理的成功經驗，同時結合國內保險企業的實際情況，進而促進保險企業全面預算管理。

（二）加強對保險企業的成本預算管理。對于保險企業來講，其成本預算管理是企業管理非常重要的部分，也是全面預算管理的重要內容，因此為了進一步提高保險企業全面預算管理，必須加強對保險企業的成本預算管理，為此可以做到以下幾點：第一，加強對業務收入預算和賠付成本預算的管理，收入和賠付是保險公司的重要控制內容，必須要深入分析收入預算和賠付支出預算產生巨大差距的原因;第二，在保險企業的日常運作中，運營成本和獲取成本也是非常重要的預算部分，同樣需要深入分析這些成本預算與實際預算產生差距的原因。

（三）進一步完善全面預算管理控制系統。通過以上的分析和論述可知，保險企業全面預算管理控制系統還存在一定的缺陷，因此針對這些缺陷的原因和表現，可以采取一定的彌補措施，為此可以做到以下幾個方面：第一，保險企業預算管理的調整，可以根據不同的情況進行調節，例如：某些部門的預算變動比較大，預算調整可以變為一個月一次;另外的部門可能預算變動比較小，預算的調整可以是一個季度一次;第二，對于預算管理中一些無法定量的因素，需要對這些因素進行深入分析，然后使得對其的預算與實際預算的差距逐漸變小;第三，整合各管理系統建立互相完全對接的數據系統，以保證數據一致性，為預算管控提供最準確數據。

（四）建立合理的全面預算管理考核體系。對于保險企業來講，保險的收入和賠付都是保險企業的重要組成部分，都具有非常重要的地位。因此，不能夠單純地將保險收入作為員工考核的標準。為了保證對保險企業全面預算管理更好地考核，必須要建立合理的全面預算管理考核體系，為此可以做到以下幾點：第一，針對不同部門的員工，制定不同的考核內容，使得不同部門的員工能夠在各自的崗位上做出成績;第二，應該從多個方面對員工進行考核，只有這樣才能綜合性地評價一個員工的表現，才能建立更加公平合理的全面預算管理體系。

三、小結

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關鍵詞：財產保險公司；固定資產；管理

中圖分類號：F230 文獻識別碼：A 文章編號：1001-828X（2015）017-000-01

一、財產保險公司固定資產管理存在的問題

（一）固定資產購置管理不合規

由于財產保險公司各級機構職能與歸屬不同，導致其購置固定資產來源存在多樣性，普遍存在固定資產購置審批不嚴，超固定資產購置預算購置資產的現象。同時，財險保險公司對盜搶追回車輛管理不規范，不納入預算管理且部分未嚴格作為固定資產管理，易滋生商業賄賂和違法違規行為。

（二）固定資產配置不合理

財產保險公司缺乏合理同一的固定資產配置標準，未根據公司實際情況，制定適合公司經營發展的合理配置資產標準；有的公司已經制定了相應的標準，但是執行不嚴，結果造成總分公司之間、各部門之間資產配置不公。隨意乃至盲目購置固定資產易造成資產的重復配置、不合理配置，部分機構資產配置嚴重不足，而部分機構資產長期閑置。

（三）固定資產財務核算不規范

財產保險公司固定資產核算主要存在以下問題：一是申請專項資金購置固定資產未在“固定資產”科目中反映，在費用中列支；二是沒有根據相關規定將固定資產擴建增加部分計入固定資產價值中；沒有竣工決算但是已經投入使用的規定資產未根據相關規定進行賬務處理；四是接受捐贈等固定資產沒有根據規定進行賬務處理，導致這些資產長期游離賬外；五是固定資產對外出資等獲得的收益沒有納入公司預算中，沒有根據政府非稅收管理規定進行“收支兩條線”管理。

二、財產保險公司固定資產管理問題原因分析

（一）管理體制尚需完善

從管理制度方面看，一是現行預算制度重投入輕管理、重錢輕物，將工作重點放在預算執行情況和結果的資金流入和流出環節；二是當前現有的固定資產購置制度只是對購置行為起到規范作用，但沒有具體到購置原因、購置資產數量等；三是現行的財產保險公司會計核算制度規定無法通過數據體現固定資產完好程度，無法反應資產真實價值。

從職責權限方面看，財產保險公司本身權限過于集中，固定資產管理工作未得到重視，主管部門對各級機構固定資產實施監督管理力度不足，固定資產管理職能部門的綜合管理作用沒有得到很好的發揮。

（二）管理機制尚待健全

一是內部協調機制不健全，公司資產管理使用部門和管理使用人員職責分工不明確，資產管理使用部門和財務部門之間、部門資產管理使用人員之間存在相互推諉的現象，缺乏協調機制；二是約束機制不健全，未按內控制度設立不相容崗位，購置到處置全過程很容易出現違規現象；三是監督機制不健全，監督不全面、不具體，流程未走入規范化，導致監督工作流于形式，不能及時發現賬簿記錄中的問題，無法通過監督禁止固定資產形成“賬外賬”等嚴重違反財經紀律的行為。

三、財產保險公司固定資產管理改進建議

（一）建立健全固定資產管理制度

一是建立健全固定資產管理約束機制，設立不相容崗位，實行錢物分離，不相容崗位間相互牽制，固定資產購置到處理的過程不能有一個部門或者一個人來負責；二是明確崗位職責，由固定資產管理部門負責管理固定資產實物；三是嚴格履行審批制度，資產處置時應遵循公平、公開、共振的原則，健全審批手續，沒有經過批準的不能自作主張處理；四是規范財務核算制度，定期上報固定資產明細表，并及時進行成本核算，嚴格實行“收支兩條線”管理，對出租、出借、投資收益等有償使用收入和殘值處置收入進行統一核算；五是健全固定資產保管領用制度，建立固定資產管理使用臺賬，核對規定資產入庫時的完好程度、數量、規格等，領用時應及時登記，及時制作和修改固定資產卡片、標簽，做到賬卡、賬賬、賬實相符。

（二）提高固定資產預算管理意識

財產保險公司應根據年度公司預算目錄，結合各級機構職能和人員編制實際情況，做好規定資產年度購置計劃，具體制定固定資產配置標準，明確購置程序。編制規定資產預算前，各職能部門應結合自己部門的實際情況，合理提出購置需求，具體購置的類型、數量，上級部門根據需求，組織預算編制人員進行論證，根據實際需求情況確定是否購置。編制固定資產預算時要遵循勤儉節約的原則，設立公用經費與專項經費，優先選擇安排急需、必須的固定資產。在預算管理中將外借、出資等收益全部納入，避免出現賬外賬。