多元化經營戰略的分類范文

導語：如何才能寫好一篇多元化經營戰略的分類，這就需要搜集整理更多的資料和文獻，歡迎閱讀由公務員之家整理的十篇范文，供你借鑒。

篇1

關鍵詞：旅游；上市公司；多元化經營

一、多元化的發展思路和發展現狀

（一） 多元化戰略的定義

多元化經營戰略由美國著名學者，市場戰略大師伊戈爾?安索夫于二十世紀五十年代提出，是指公司為了分散風險，提高資本使用效率和實現公司擴張，開發有發展潛力的產品，或通過吸收、合并其他行業的公司，以充實系列產品結構，或者豐富產品組合結構的一種經營模式。

多元化經營戰略主要分為相關多元化和不相關多元化，在我國旅游上市企業中，一般運用的是相關多元化。而相關多元化又分為垂直多元化、水平多元化和多向多元化三種。

（二）旅游市場及企業多元化發展現狀

近些年來，旅游業逐漸成為了我國經濟發展的又一個著力點，它的發展優勢逐漸凸顯。我國經濟社會的發展面沒有發生本質的改變，居民收入也在穩步提升，我國的旅游消費需求也就保持著快速發展，加上我國改革開放以來的經濟發展，給旅游業奠定了堅實的基礎，國家的宏觀經濟政策也為旅游業提供了有力的支撐。而發展的局限也顯而易見。旅游業作為一個依托性很強的行業，它的生產和供給都由各項不同的服務組合成一個完整的綜合體，它的綜合性也就決定了它的脆弱性。多鏈條多環節就導致了它容易受到其中任何一環的影響。行業競爭加劇也就導致了行業平均利潤率的降低。相對于上市的其他行業公司，旅游板塊規模小利潤低，經營業績也明顯低于了其他行業的上市企業。因此，多元化的經營戰略便成為了旅游上市企業的一個最終選擇。

我國旅游上市公司一共有二十多家，他們的經營范圍基本上是飯店，旅行社和景點以及娛樂業等與旅游有著密切關系的旅游產品開發等方面。但我國的旅游上市公司規模都較小，利潤也較低，自身的實力也相對較弱。這樣有些盲目的追求多元化也就使得很多企業在發展的過程中一味的改善績效和擴大利潤，完全缺乏理性的認識。多元化的經營戰略其實不一定就能夠直接的提升企業的核心競爭力，也不能夠與企業的規模擴充和利潤增長直接掛鉤，它只是作為一種途徑，建立在企業與競爭優勢之間。它所要依托的一定是企業現存的優勢以及企業核心資源和企業的核心競爭力，同時也要通過企業自身的不斷探索和創造來展現它本身的優勢，這樣才能與企業的發展相結合產生出最大的經濟效用。

二、我國旅游上市公司多元化發展分析

（一） 我國旅游上市公司的多元化經營現狀

用專業化比率、相關性比率和垂直一體化比率將企業的經營戰略分為單一業務型，主導業務型，相關業務型和不相關業務型幾類，其中后三類都屬于多元化經營戰略。通過數據和資料，可將我國的旅游上市公司進行分類。

單一業務型公司只有ST東海A。主導業務型公司有西安旅游等五家，相關業務型公司有全聚德等11家。不相關業務型公司有金陵飯店等五家。通過他們的每股收益和資產負債率等的對比后發現，我國大多數的旅游上市公司選擇多元化經驗戰略，而在實行多元化戰略的企業中，又數相關業務型公司的經濟效益最好。

（二） 我國旅游上市公司多元化經營的原因

我國旅游上市公司多元化的發展不僅是公司本身發展的需要，也是整個旅游市場和外部大環境對其的刺激和影響。

其一，是由于旅游行業自身的特點所決定。旅游行業本身有著綜合性高，關聯性高的特點。為了滿足顧客群的需求，同時為了實現企業的最優配置，多元化經營戰略便成為了大多數上市公司的選擇。

其二，是由于公司的經營業績不佳。企業在尋找扭轉企業虧損業績，改善經營困境的前提下，通過和一些有發展前景和上升勢頭的企業或行業進行重組來改善這一狀況。

其三，是由于旅游業企業本身承擔著不小的風險。為了分散風險，旅游上市公司便利用企業的規模和資金等優勢來擴充自己的產業，使得多元化經營戰略層次更加深入。

其四，便是所有企業的共同目的，利潤的驅使。企業成立的目的就是為了獲取利潤。而在企業的發展過程中，不同行業不同領域經營的利潤也就不同。這也就成為旅游上市公司的多元化經營戰略的最基本的目的之一。

（三）以香港中旅集團為例

香港中旅集團作為優秀旅游上市企業的代表，在創建之處只經營旅游及其相關的貨運和倉儲業務，在改革開放后，結合國家發展方針，開始逐步成長為以旅游業為主，多元化經營的現代企業集團。在1990年代后期，遭受亞洲金融風暴的沖擊之下，加上自身存在盲目投資和債務過多等原因，公司的經營狀況一度惡化，出現了嚴重危機。公司在此情況下，對企業的整個狀況重新做出調研分析，調整公司的資產和項目。經過幾年努力之后，將公司從事的行業調整為旅游、港鐵、房地產和物流貿易四大板塊。所有的這些調整，都使得香港中旅集團剝離了很多非核心的業務，逐漸形成自身的核心競爭力，使自身的發展態勢得到扭轉，對市場反應的敏銳度得到提升，整體的利潤率明顯提高。

由香港中旅集團的例子可以看出，企業在多元化經營戰略的選擇中，一定不能盲目跟風，要根據企業自身的優勢和特點進行相應的選擇，將核心競爭力提升為企業發展的關鍵點。在自己擁有優勢的行業及其相關的產業進行多元化的經營，這樣才能夠規避其他產業的誘惑而盲目進入其他不相關產業進行經營所帶來的風險。

三、我國旅游上市公司的多元化經營戰略選擇

（一）我國旅游上市公司多元化戰略實施的路徑選擇

篇2

關鍵詞:多元化經營戰略 核心競爭力 整合 商貿企業

中圖分類號:F270 文獻標識碼:A

文章編號:1004-4914（2012）05-269-02

在市場競爭日趨激烈的環境下，企業只有積極提升核心競爭力，同時通過多元化經營戰略的合理應用，才能在激烈的市場競爭中立于不敗之地。杭州市土特產集團公司作為一家始創于上世紀50年代的商貿企業，進入21世紀，在銳意體制改革的基礎上，調整優化經營戰略，致力于通過發掘資源優勢，在多元化經營的過程中，注重主業優勢的打造，有效提升企業的綜合經濟效益和核心競爭力，目前集團公司已經發展成為一家具有較強競爭力的現代商貿企業，躋身于浙江省供銷社系統“十強社有企業”和全國供銷社系統“百強企業”行列。

一、企業核心競爭力

1.企業核心競爭力的內涵。企業核心競爭力是美國著名戰略學家帕拉哈德和哈默于1990年在《哈佛商業評論》上提出來的。它是指企業長期累積形成并特有的，能使企業在某一領域中持續具有的競爭優勢，是其他企業所沒有或不及的，能夠為企業獲得較大的差別利益、為企業帶來持續發展的能力的核心能力。其特點是：具有獨特性、領先性和持久性，同時具備自身的業務拓展能力和為客戶實現價值的能力。

2.本公司核心競爭力的體現。目前，杭州市土特產集團公司已擁有一支戰略眼光遠、決策能力強、業務素質高、協作精神好的優秀管理團隊。企業堅持以人為本、重視企業文化建設，為每位員工提供充分拓展自我價值的發展空間，并激發了全體員工尤其是廣大專業經營管理人員和一線員工學知識、學技能、比貢獻的積極性和主動性。通過不斷推進企業機制創新和管理創新，為打造和諧、可持續發展提供了可靠的保證。

獨特性。主要表現為有獨特的企業文化、有較強的市場開拓優勢、以及在經營管理、產品營銷等方面擁有一大批具有較高專業水平、豐富工作經驗的經營和管理人才，這些都是企業實現可持續發展、具有恒久活力的重要發展基礎。

領先性。主要表現為觀念的領先，企業人才儲備充足，還有一支訓練有素、技能嫻熟、能夠適應現代營銷和專業經營管理需要的員工隊伍；管理技術的領先，即指企業在經營領域已經形成了信息化管理的技術優勢；市場的領先，即指企業已經建立了覆蓋全國的銷售網絡和擁有的市場份額。

持久性。主要表現為企業在近10多年的經營發展過程中，與中石油、中石化、中策橡膠、娃哈哈等國內知名大企業集團，建立了旨在雙贏的長期戰略合作經營關系，積累了豐富的與國內知名大企業交往洽談和合作的經驗，因此企業具有長期與國內知名企業合作的優勢。

二、多元化經營戰略含義及其優勢

1.企業多元化經營戰略的定義及其優勢。多元化經營最早是由美國著名的產品市場戰略專家安索夫于20世紀50年代提出來的。到了20世紀70年代，多元化經營戰略在西方各國廣泛應用。多元化經營是指企業在現有產品和業務的基礎上，向本行業以外發展，擴大業務范圍，向其他行業投資，使企業的人力、物力、財力等資源得到充分利用。

實施多元化經營，商貿企業能取得以下優勢：

首先，形成范圍經濟。范圍經濟是指企業在擴大經營范圍，增加商品種類后使得單位成本的降低。多元化經營，能使企業降低成本，具備商品差異化優勢，還可利用原來的營銷資源銷售多種商品，憑借企業原有的品牌優勢，為新品種開拓市場。

其次，降低企業風險。隨著社會經濟的發展變化，消費者需求呈現多樣性、層次性、流行性特點。現代科技迅速發展，產品更新換代和消費升級加快，企業的經營風險加大。企業實施多元化經營，調整經營結構，向新興行業、新成長領域拓展，能降低企業整體風險。

最后，挖掘企業潛力。一些企業多少存在資源利用不足的現象。采取多元化經營則可充分挖掘這部分潛能，合理配置資源，提高資源利用效率，提高企業整體盈利能力。

當然，多元化經營也有不足之處，如專業人才缺乏、管理難度增加、經營特色不鮮明和因經營戰線過長導致的風險等。

2.本公司多元化經營戰略的演化。伴隨著國家由計劃經濟向社會主義市場經濟轉變和發展的歷程，杭州市土特產公司自上世紀80年代以來，公司多元化經營戰略演化經歷了三個發展階段：

第一，1980年～2000年，拓展渠道，多元出擊，主要是依靠經營渠道、成本優勢，以市場為導向，一方面在傳統的專業化經營上挖掘潛力，穩固經營；另一方面，在開發經營新領域新品種上加大力度，為實施多元化經營打下基礎。杭州市土特產公司由專業經營竹木柴炭等日用雜品和棉麻茶繭等農副產品，逐步開拓并形成炊事機具、裝飾材料、摩托車、輕紡化纖原料、辦公自動化設備等多門類經營格局。進入90年代以后，隨著市場經濟體制的建立，公司多門類經營受到市場多渠道競爭的沖擊，幾經沉浮。

第二，2001年～2008年，整固主業，適當拓展。主要是適應市場流通格局的變化，通過調整經營結構，有進有退，果斷收縮退出傳統的土特產日用雜品經營，整合資源加大對生產資料經營的投入，逐步做大做強，形成了以棉花、橡膠和合成樹脂等生產資料為經營優勢主業三足鼎立局面。在專業化經營已經確立優勢和領先地位的同時，實施多元化經營，拓展經營方式，由單一的商品經營向資產經營和多元化項目投資領域跨越。憑借自身積累和不動產優勢，開展對外合作和招商引資，謀求投入發展具備市場潛力和良好勢頭的項目。先后成功合作開發了20萬平方米的住宅樓盤、土特產展銷中心、經濟型商務酒店、餐飲酒店、工業園區生產基地等項目。

第三，2009年～至今，穩健經營，主業延展。主要是應對國際金融危機沖擊和國內市場的變化，修正多元化經營發展方向，為企業新一輪發展做好充分準備，著力練好內功，夯實基礎。堅持穩健經營，理性投資的理念，穩固現有經營基礎，著力培育和發展優質客戶資源，深化戰略合作，依托和發掘上游優質資源平臺的優勢，開拓相關連帶延伸的多元石化產品經營，同時尋求在現代服務業領域的投資發展商機。

三、核心競爭力與多元化經營的相互關系

1.核心競爭力是實施多元化經營的根本依托。（1）核心競爭力是企業實施多元化經營戰略的根本依托。企業進行多元化經營，應是其核心競爭力的運用與延伸。因此，開展多元化經營，必須充分考慮其核心競爭力的營造。（2）核心能力是新業務拓展的基礎和內在依靠，是新業務發展的源泉。采取多元化戰略時，正確利用企業已經建立起的核心能力，有助于企業以更低的成本，更迅速地占領市場，擴大份額，進而維持或擴大競爭優勢。

2.企業多元化經營是培養企業核心競爭力的重要手段。（1）不同的經營業務之間可以通過共享同一戰略性資源或核心能力，從而獲得共享優勢。（2）戰略相關性的多元化有助于增強現有的核心能力，因為在發展新業務的實施過程中，企業能學到新的技能、經驗，實現更多的收入。這反過來又會提高其現有業務的戰略性資源的質量，使核心能力得以增值。（3）企業如果將經營僅局限于某一特定領域，這可能會造成資源的閑置、浪費。因此，適度、適時地推進多元化戰略能充分發揮企業優勢，有效利用資源，稀釋經營風險，有利于進一步提高企業的核心競爭力。

因此，以核心競爭力為基礎，實施多元化經營才是企業獲得競爭優勢的源泉。在實踐上，杭州市土特產集團公司較好地處理了核心競爭力與多元化經營的關系，在多元化的過程中，始終致力于將企業的主業務做強、做大，積極打造、壯大了自己的核心競爭力，并以此為基礎，量力而行，審慎實施適度的多元化戰略，保持企業經營的穩健發展態勢。

四、基于核心能力的多元化經營整合策略

基于核心能力的多元化經營整合是多元化經營中維持、提升核心競爭力的重要策略。在多元化過程中如果一味地盲目擴張,沒有整合，不注重經營業務的整合，不突出核心主業，往往會陷入發展的困境。企業必須調整和優化產品結構和行業結構，適時向核心業務回歸和集中資源，以提高企業的可持續發展能力。

面對激烈競爭的市場，杭州市土特產集團公司實施基于核心能力的多元化經營整合策略，在強化核心競爭力、擴大競爭優勢上取得了較好的成績。具體策略措施如下：

1.基于核心能力的現有業務結構優化。在經營多元化實施過程中，圍繞核心能力的構建，進行多元化業務的結構優化與重組工作，積極優化業務組合。

上世紀90年代以后，國內市場流通格局發生了重大變化。杭州市土特產集團公司積極應對市場變化，大刀闊斧地調整經營結構，收縮退出傳統的日益萎縮的消費品經營，整合經營要素資源，集中力量加大對生產資料經營的投入，以市場需求為導向，以做大做強為目標，一步一個腳印扎實努力，逐步形成了以合成樹脂、合成橡膠、棉花等生產資料為經營主業三足鼎立的局面。突出主導業務，發展核心能力，爭取核心產品的市場份額最大化，培育競爭優勢。加強和延伸核心能力的開發，取得了行業領先地位和競爭優勢。

在經營整合的過程中，公司著眼于長遠持續發展需要，著力構建、精心培育與相關行業大型骨干企業集團的戰略合作關系，精誠合作，相互支持提攜，十年磨一劍，結成了牢固的經濟共同體。依托戰略合作伙伴提供的平臺，著力發掘資源優勢，不斷完善對接服務，努力滿足客戶需求，借以拓展市場份額，快速壯大經營規模，市場認知優勢和行業領先地位逐步顯現。

2.基于核心能力的新業務擴張增值。企業在整固原有主業優勢的基礎上，根據形勢變化，充分發揮資源優勢，抓住新能力和新業務開發的機會，進行新業務擴展，以培育、開發和利用核心能力。

近年來，杭州市土特產集團公司推進集團化發展戰略，在擴大主營業務規模，強化主業優勢的基礎上，憑借自身積累和融資、不動產等優勢，適當拓展新的經營領域，開展對外合作和招商引資，謀求投入發展具備市場潛力和良好勢頭的項目，同時，以城市改造、企業網點設施拆遷為契機，加大投入擴充優質資產，為發展現代服務業項目積累資源。公司特別重視堅持穩健經營，理性投資的理念，穩固現有經營基礎，著力培育和發展優質客戶資源，深化戰略合作，依托和發掘上游優質資源平臺的優勢，開拓相關連帶延伸的多元化產品經營，使得公司綜合實力顯著提升。

五、總結

商貿企業實施多元化經營可以增強核心競爭力，以更好地應對復雜多變的市場環境。但要掌握好“度”，應以核心競爭力為基礎。如果撇開企業自身長期累積形成的獨有優勢，盲目擴展，最終將拖累企業的發展。通過有效實施基于核心競爭力的多元化經營戰略，積極整合、優化業務，將企業的主業做強、做大，并在此過程中不斷壯大自己的核心競爭力，這是企業保持成功的重要策略。

參考文獻：

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2.安德魯?坎貝爾，凱瑟琳?薩莫斯?盧斯.核心能力戰略[M].大連：東北財經大學出版社，1999

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7.毛煜祥.淺談企業核心競爭力與多元化經營戰略.海峽科學，2011（10）

篇3

關鍵詞:多元化;專業化;協同效應

中圖分類號:C93

文獻標識碼:A

文章編號:1672-3198(2010)12-0041-01

1 企業多元化戰略的概念以及國內外發展歷程

多元化(diversification)又稱多角化或多樣化經營。最初是由著名的產品-戰略專家安索夫在50年代提出的,此后,尤其在70年代,多元化風靡一時,各國企業爭相采用。劇統計,1970年美國的500家企業中有94%的公司采用多元化經營戰略。同一時期,日本經濟企劃廳做的調查表明,日本制造業中有74.7%,商業、服務業中有58.7%的企業在實施多元化。英國最大的100家企業中,從事單一部門的生產僅占1%。全世界最大的50家石油公司中,有46家實施多元化戰略。目前,我國許多的大中型企業,甚至相當一批中小企業也都采取了多元化的戰略。

為什么多元化戰略會受到世界范圍內企業的推崇呢?難道它適用于所有的企業類型嗎?帶著這些問題,文章將一一展開分析討論,在分析之前讓我們先回顧一下多元化戰略的發展歷程。

20世紀50~60年代,人們普遍認為經驗管理不能再滿足現代企業管理的需要,企業的發展必須采取科學的管理知識,科學的管理知識促進了企業多元化的發展卻在公司的治理上造成了難題。

20世紀70年代,眾多企業采用業務組合計劃。1979年《財富》雜志所列的500家大公司中,有45%的企業采用了某種形式的業務組合,但也暴露了許多問題。因為不同的業務有著不同的目標,因而要求有不同的管理方式,這對唯一的管理層來言,是不可能的,因此造成了諸多多元化業務的衰退。由此引發了80年代企業分立、并購的狂潮,1981~1987年間大約50%的《財富》500強企業由返回了主營業務上。

盡管在20世紀90年代,企業核心能力的概念被廣泛的接受,但關于企業是多元化還是專業化更能提高企業績效的爭論并沒有停止過,有學者認為,在西方發達國家奉為經營準則的專業化并不適合新興的市場環境,因為新興的行業需要付出更多的代價來占領市場,而原已經多元化的企業卻可以利用原有的品牌和聲譽來迅速的占領市場。在這樣的市場環境中,多元化經營的企業往往向投資者展示自己以往的業績,因而更容易得到投資,拿到更多的訂單以及其他幫助。

2 正確看待多元化戰略的作用

企業多元化戰略的作用主要有以下幾個方面:

(1)有利于分散企業的風險,“避免把所有的雞蛋放在一個籃子里”。謹慎的公司規劃者在制定多元化戰略時,會極力避免公司因某一產品的崩潰而元氣大傷。因此,許多企業通過加強自身的開創力和應變力,沖破行業壁壘,向新的行業和領域開拓以規避風險,努力做到“東方不亮西方亮”。

(2)多元化可以擴大企業的品牌優勢,增強市場的影響力。企業的產品使用同一商標會造成一種聲勢,擴大了市場卻節約了促銷費用。

(3)能夠充分利用現有的營銷網絡,從而降低營銷費用,使消費者得到更好的售后服務。中國企業界的有句話:得渠道者得天下。因此,許多的中國企業對銷售渠道非常重視。2005年一汽豐田花冠上市,并且繼續采用原有的銷售渠道,即各地區的4S服務店。這樣一方面節約了銷售成本,一方面卻提高了銷售量。

(4)能夠充分的利用企業現有的資源,達到資源的優化配置,提高經營效益,挖掘企業潛力。企業在生產的過程當中可能會產生閑置設備或廢物,多元化的經營恰恰能發掘和調動該潛能,提高資源的優化配置。

(5)能夠產生協同效應。所謂協同,是指實行業務多元化戰略的企業,通過各業務單元的相互協作,使用較少的投入資源完成同樣的,甚至更多的業務量,使企業整體的價值大于各獨立組成部分價值的簡單總和。“1+1>2”是對協同效應最通俗的解釋。從長期看,多元化經營的企業可以獲得一定程度上的經營協同效應,如銷售協同效應,企業的各個業務部門可以共享倉庫、廣告、以及商譽等。

此外,企業實施多元化經營戰略還有利于主導產品的多樣化,以及集團增長的實際優勢。

3 企業多元化發展戰略的科學實施

哈佛大學教授莫斯•坎特指出:多元化公司存在的唯一理由就是獲取協同效應。筆者認為,權衡多元化戰略的優劣勢,如何在當中選擇一條適合的本企業的多元化道路,取得多元化的協同效果必須從以下方面著手:

3.1 實施多元化戰略,應該注重把握其時機性、節奏性和適度性

時機性,既看企業是否具備了從專業化轉移到多元化的條件,比如是否積累了足夠的資金,原有主業的管理水平是否能跟上新行業的需要。

節奏性,即多元化戰略的實施不能急于求成,否則會出現“熊瞎子掰玉米,掰一個丟一個”的現象,應當采取循序漸進的策略。回顧日本本田公司的發展,我們可以看到:當本田為打入歐美的摩托車市場時,將資產負債率從1:0.5調到1:3,在順利進入歐美市場后又調回1:0.5。此后,本田進入汽車行業,這一比例再次調回1:3,本田的成功經營取決于它成功的把握了多元化推進的節奏。企業的能力應當與多元化節奏相配合,一般說來,能力高時,節奏就快一些,能力一般時就適當的慢一些。

適度性,既多元化戰略在實施的過程中不能“多多益善”,而應該有個適當的度,否則容易損傷主業。

3.2 客觀的選擇多元化經營范圍、行業

多元化經營的成功率取決于各“元”之間在技術、生產、銷售等要素上的相關性。而相關性又可分有形關聯和無形關聯。有形關聯是建立在共同的市場、渠道、生產、技術、采購、信息、人才等方面,相關業務之間的價值活動能夠共享。無形關聯則指建立在管理、品牌、商譽等方面的共享。當企業將多元化經營建立有形關聯而不是無形關聯時,其多元化的成功機會較大些。有形關聯之所以成功,主要是因為企業的競爭優勢可以擴展到新領域,實現資源轉移和共享,在新行業容易站穩腳跟,發展壯大。

因此,企業決策要以自身優勢為基礎,多元化經營也應以新的行業或產品能否使自己充分發揮并增強優勢為標準,判斷自身現有優勢能否延伸到目標行業或產品中。選擇好適合市場需求的經營范圍是多元化戰略成功的前提和基礎,企業在進行多元化經營時不能過度的分散企業的資源,應力求選擇與本企業核心技術正相關的行業,并對擬進入行業的進入壁壘有清醒的認識,對行業的獲利機會及其關鍵成功因素有準確的把握,以避免不顧自身條件的盲目多元化。

3.3 綜合考慮企業所處的外部環境

企業的外部環境包括宏觀的經濟環境和微觀的行業環境。

宏觀的經濟環境是指國際和國內等各種經濟環境。企業多元化戰略的推進應當與整個經濟環境的發展相適應,積極利用各種外部的有利因素,促進多元化的進步。韓國的現代、三星、大宇、LG和鮮京5大企業集團在亞洲金融風暴的沖擊下,決定放棄弱勢行業和多元化經營,加強各自核心業務和專業化經營戰略,1998年底,這5大企業決定在1999年前把資產負債率調低到百分之二百,清理扭虧無望的企業,實現了核心產業的專業化。成功的減少了金融危機對本企業的不利影響。

微觀的行業環境主要是指行業供求矛盾與市場競爭程度。如果準備進入的行業和產品供不應求,行業內競爭不太激烈,對于這樣的行業和產品就應該及時進入,以搶占市場先機。但是我們必須看到今天的市場環境發生了巨大的變化,已不同與改革開放初期的短缺經濟時代。在此情況下,企業如果無視環境的變化,一味為了多元化而多元化,不但達不到目的,反而會給企業帶來更大風險。近些年,多元化經營企業失敗率的大幅提高,就證明了這個道理。

參考文獻

[1]林葉.戰略選擇和管理模式是如何決定企業成敗的[J].經濟導刊,2005,(7).

[2]劉德欽等.企業多元化經營的利弊分析[J].當代經濟,2005,(3).

篇4

關鍵詞：多元化投資；相關性；企業核心競爭力

中圖分類號：F014.39 文獻標識碼：A 文章編號：1672-3198（2007）07-0049-02

1 多元化投資戰略應用現狀

風險與收益的選擇是多元化投資的核心問題。馬克維茨投資組合理論認為，若干種證券組成的投資組合，其收益是這些證券收益的加權平均數，但是其風險不是這些證券風險的加權平均風險，投資組合能降低風險。表面上這只是“證券”投資理論。但如果我們把這里的證券看成是資產的代名詞，它就可以是任何產生現金流的東西，例如一項生產性實物資產或者是一個企業。這樣看來，如果上面的論斷是成立的話，多元化投資戰略便是一個理想的戰略，但實踐中真的如此么？

IBM從一家大型機等計算機硬件廠商成功轉型為集硬件、軟件、服務三架馬車于一體的IT霸主有力的佐證了“多元化投資戰略”的有效性。但是，實達集團兵敗PC，聯想集團在互聯網領域大撤退，卻又從反面對“多元化投資戰略”的有效性提出了置疑。

實踐的矛盾至少說明了一個問題，那就是不能將馬克維茨投資理論中的“證券”簡單的替換成任意的“資產”。但是中國的許多企業卻并不這么認為，“不要把雞蛋放在一個籃子里”這句話，成為他們多元化經營的最好理由。所以，我們有必要對多元化投資戰略做一下分析，好讓中國企業看清，我們是不是已經到了需要普遍多元化的地步，多元化是不是真的可以分散風險呢？

2 多元化投資的特點及分析

企業多元化戰略是指企業不只生產或提供某種類的產品或服務。一般而言，只要一個企業的經營領域能夠覆蓋兩個及兩個以上的不同質的產品和市場，即可視為多元化經營企業。與多元化經營相對的概念是專業化經營。關于專業化與多元化經營的討論已曠日持久，至今沒有一個明確的結論。因此我們有必要分別對他們的利弊進行分析。

2.1 多元化經營戰略的利弊分析

(1)多元化的優點。

多元化可以分散風險。正如產品發展周期所分析的那樣:每一產業都有一個由幼稚期、成長期、成熟期到衰退期的生命周期。如果企業過于依賴某單一產品，企業就要面對較高的經營風險，實現多元化經營，可以使企業及時的轉向，取得一定程度的風險互補。

同時，多元化可迅速擴大企業規模。多元化發展往往是通過一系列的兼并、重組、聯合方式展開的，它能夠使企業在某一行業發展的初期，就占得先機，獲得超額利潤。

(2)多元化的缺點。

若企業盲目搞不相關多元化，則可能喪失規模經濟和核心競爭力，非但起不到風險分散化的作用，反而會增大風險。這也是證券投資分散化選擇與企業多元化經營戰略選擇的最大的不同。

此外，過多的多元化經營，使企業的決策者進入一個陌生的新領域，隔行如隔山，由于對新產業不熟悉，在業務方向的把握上，在危機事件的處理上常常難以達到準確。

2.2 專業化經營戰略的利弊分析

(1)專業化的優點。

專業化，企業可以集中資源，心無旁鶩地專注于單一業務，資源的集中意味著企業在特定的市場上優勢的集中，有利于形成企業的核心競爭力。形成、強化、持續發展核心競爭力是任何一個企業孜孜以求的。而要想實現這一點，就必須集中有限的火力，專攻一點，使規模效應發揮的淋漓盡致。

顯然，專業化企業易于管理。由于企業的各個相關部分相互聯系，用戶相對集中。

(2)專業化的缺點。

企業風險大，一旦該行業出現動蕩，企業將面臨巨大的經營風險。特定產業與市場的容量有限，本行業的發展若已經進入成熟期或衰退期則發展前景會受阻，企業的發展也將隨之陷入不良的境地。

從以上的分析，我們可以看到，多元化與專業化各有利弊。但是同樣搞多元化，為什么有的企業增加了股東財富，而有的卻摧毀了股東的價值呢？事實上，企業多元化投資成功與失敗的原因很多。尤其是，任何一個原因都有可能導致失敗，而成功卻需要具備多種條件。

任何一種原因都可能導致多元化投資失敗，并不是說多元化投資無章可循。如果我們找到我國企業多元化的盲點，抓住多元化投資成敗的關鍵，選擇好多元化投資的模式和程度，我們還是可以尋找到一些多元化投資成敗的規律。

3 中國企業多元化投資的特點

總的來說，我國的經濟發展水平是比較低的，各個產業的發展也很不平衡。在這種大氣候的影響下，我們的經營者普遍存在著的浮躁心理。不少企業，在不具備多元化投資實力的情況下，就昂首挺胸地進入了，結果是企業力不從心，剛剛并購后就重新剝離資產。可見很多的企業本身只是一個雞蛋，如果要硬分的話，只能是將僅有的一個雞蛋打破。

目光短淺也是我們企業常犯的一個毛病。這些企業把多元化看稱是一種新潮流，認為只有搞多元化，企業才能做大作強。這種單一的價值取向，把我們的企業的發展方向鎖定在狹窄的發展道路上，限制了企業的成長途徑的選擇。其實，企業發展的途徑很多，比如企業內部的有價值的創新，健全的內部管理控制等等。

正是由于以上浮躁和狹隘心理的存在，我國許多企業在走多元化之路的過程中，陷入了一個怪圈。

4 多元化投資成敗的關鍵

既然多元化戰略本身并無優劣之分。那其成敗的關鍵在于什么呢？籠統地說，企業所處的外部環境及所具備的內部條件是否符合多元化經營的要求決定著多元化對企業是“餡餅”還是“陷阱”。那么，影響多元化經營成敗的具體因素有哪些呢？

產品所處的生命周期階段是企業外部環境的重要方面。產品生命周期的不同階段，企業經營的難易程度是不同的。只有選擇了適當的產品方向以及相應的良好競爭的環境，企業的多元化成功才可能變得順理成章。

拋開多元化投資的外殼，就多元化戰略本身，成敗的關鍵往往在于多元化的相關性。而相關性又可以分有形關聯和無形關聯。有形關聯是建立在共同的市場、渠道、生產、技術、采購、信息、人才等方面，相關業務之間的價值活動能夠共享。無形關聯則指建立在管理、品牌、商譽等方面的共享。實踐表明，當企業將多元化經營建立有形關聯時，其多元化的成功機會較大些。有形關聯之所以成功，主要是企業的競爭優勢可以擴展到新領域，實現資源轉移和共享。因此，企業多元化經營應以新的行業或產品能否使自己充分發揮并增強優勢為標準。同時，無形關聯也不能忽視。有的專家甚至說：多元化勝在管理，其成功重要的一點，在于找到適合管理新的業務領域的管理團隊。

無論企業的戰略如何，都必須涉及到企業核心競爭力的問題。國外成功的企業，大多數只投資一個行業，在這行業里逐步培養自身的核心競爭力，再以此為基礎逐步考慮多元化經營。穩定而具有相當競爭優勢的主營業務，是企業利潤的主要源泉和生存基礎。所以，企業在經營領域的選擇上，應首先確定自己的主營業務，再以此為基礎，考慮多元化經營。科學的多元化思路是在突出核心競爭力的基礎上，重點發展2-3個具有一定規模和相當實力的項目，形成對主業的強大支持，主業與多元化經營協調發展才是正確的發展思路。

5 我國企業多元化投資的方向

在中國的現階段，對于大多數企業來說，相關多元化是優于非相關多元化的，這一結論得到了我國學者實證研究的印證。比如，張衛國、袁芳、陳宇(2002)選取了深圳證券交易所和上海證券交易所72家上市公司作為樣本，進行實證研究，研究結果表明:實施相關多元化戰略企業的經濟績效普遍好于實施非相關多元化戰略的企業；雷良海(2003)選取44家上市集團公司作為研究樣本，對其多元化經營與償債能力之間的關系進行研究，研究結果表明，相關多元化程度高的企業的長期償債能力比非相關多元化程度高的企業強，實施高度多元化經營企業集團的負債水平要顯著高于實施相關多元化經營的企業集團。

同時，我國企業開展多元化經營并不是無限度的。國外有諺“偉大變為可笑只有一步”，“比人多跑一步的人是圣人，比人多跑兩步的是瘋子”；國內有諺“欲速則小達”，“貪多嚼不爛”――這些都是在講“度”的。麥肯錫兩位資深顧問NELL W.C. HARPER和SPATRICK VIGUERI在一次實證研究中，選取了標準普爾成分股的412家公司，并且根據業務收入來源，將他們劃分為三組：專業化（單一業務部門的營收≥總收入的67％）；適度多元化（兩個業務部門的營收相加≥67％）；多元化（任何兩部門收入之和

6 結語

投資活動是企業財務活動的核心，本文從企業的角度對投資結構的多元化進行了詳細的論述，同時分析了中國多元化投資的盲目性，并提出投資項目的相關性，企業的核心競爭力以及多元化程度的把握是企業多元化經營成敗的關鍵。

當然，本文存在一些有待于進一步研究的問題。本文側重于理論上的闡述，并沒有進行充分的經驗驗證。因此，筆者認為進一步的研究應該通過實地研究的方法和案例研究的方法對本文的結論在中國的環境下的適用性進行驗證。

參考文獻

［1］威廉F.夏普〔美〕著，胡堅譯.投資組合理論與資本市場［M］.大連：機械工業出版社，2001.

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關鍵詞：股權結構 多元化經營 企業績效 理論

一、引言

關于多元化經營的含義，在國外以往的研究文獻中主要包括市場多元化、產品或行業多元化和資本運營的多元化。目前國內關于多元化經營的實證研究基本針對的是第二種解釋，即行業多元化。所謂行業多元化是指一家企業同時在兩個或兩個以上行業從事經營活動，同時向不同的行業市場提品或服務。通常企業實施多元化經營是基于以下原因：最大限度地利用市場機會，獲取最大利潤；充分合理地利用企業資源，發揮企業能力優勢；分散企業經營風險，保持企業取得穩定收益；實現企業持續穩定地成長，擺脫某一種產品市場的有限性對企業發展的限制以及增強企業競爭實力等。從西方企業多元化經營的實際情況看，在20世紀80年代以前，企業曾熱衷于多元化經營，大肆并購與企業主業不相關的業務，但自20世紀90年代以后，許多企業在實施多元化戰略尤其是不相關多元化戰略時因資源配置過于分散、運作費用過大、產業選擇誤導、人才難以支撐、時機選擇難以把握等弊端而陷入了“多元化陷阱”。因此，許多原先實施多元化經營的企業大刀闊斧地進行了資產剝離重組，削減規模。同樣的情況也在我國出現，20世紀80年代末、90年代初也曾經掀起了多元化經營的熱潮，許多企業都熱衷于實施多元化經營，從而大舉進行相關和非相關的并購重組。但在90年代末，越來越多的企業也開始重視強化主業、削減副業的業務重組，特別是巨人集團、德隆集團和三九集團因多元化失敗后，這種趨勢更加明顯。現實情況使得人們不得不思考多元化經營到底會對企業績效帶來怎樣的影響。本文首先從多元化經營的結果，即多元化經營與企業績效之間關系的研究開始展開綜述，然后再追溯多元化經營的原因，從公司治理的角度，依據理論，對國內外文獻關于股權結構與多元化經營的相關研究進行綜述，并得出相關結論。

二、多元化經營與企業績效的國內外文獻綜述

(一)國外文獻綜述

理論上講，多元化經營對公司績效有利有弊，因此，多元化經營對公司績效的影響取決于其收益與成本的綜合比較。多元化經營對公司績效的正面效應體現在：多元化經營能增強企業的戰略競爭能力；多元化經營可以創造內部資本市場，降低信息不對稱所帶來的公司價值的減少；也可以通過債務的免稅功能來提高公司績效；也可以導致產業間的協同效應和范圍經濟；還能夠幫助企業尋找到與自身能力相匹配的最優經營領域。負面效應主要有：多元化經營增加控制成本并容易引起過度投資；多元化經營還會帶來更多的成本等。國外研究者們使用了不同的多元化衡量指標和績效衡量指標進行了較為廣泛的實證研究，部分研究表明多元化與企業績效不相關或相關不顯著(Raverscraft，1983)。但多數的實證研究表明多元化會降低企業績效(1ang和Stulz，1994；Servaes，1996；Denis等，1997；Claessens等，2000)，一些學者還對多元化的折價程度進行了考察：Berger和Ofek(1995)對3600多家美國企業在1986年至1991年間的財務數據進行了分析，其研究發現多元化可以減少公司價值的13％-15％。Lins和Servaes(1999)研究發現，多元化折價比例在日本公司為10％，英國公司為15％。盡管如此，仍然還有部分研究表明多元化程度與企業績效成倒“U”型關系，或兩者表現出正相關關系。

上述實證研究多以發達國家資本市場的數據為研究依據。而最近一些研究新興市場的多元化問題的重要文獻開始涌現。Lins和Servaes(2002)采用7個亞洲國家和地區(印度、印度尼西亞、馬來西亞、新加坡、韓國、泰國和中國香港)股市上的1 195家公司作為樣本，發現相對單一行業公司，多元化公司價值較低(平均導致7％的價值損失)，盈利能力較低。1999年Claessens等采用更大的樣本，研究了9個亞洲國家和地區(日本、菲律賓、印度尼西亞、馬來西亞、新加坡、韓國、泰國、中國臺灣和香港)上市公司的多元化行為。也發現多元化對企業價值有負面的影響；與2002年的Lins和Servaes不同，當多元化的企業屬于大型產業集團時，多元化對企業價值反而有正面作用，這一特別現象在不發達地區尤為突出。這些研究表明，在新興市場中多元化有著與美國等成熟市場不同的機理，多元化與企業業績有著更為復雜的關系。

(二)國文獻綜述

我國關于多元化經營與企業績效關系的研究最早從劉力(1997)開始，他以21家紡織行業的企業和29家家用電器行業的企業為樣本進行研究，結果顯示，企業多元化程度與企業的經營績效和資產負債率之間基本上不存在相關關系。其后，朱江(1999)利用1997年度146家上市公司分行業的財務數據進行研究，也發現多元化經營與凈資產收益率、每股盈余及營業毛利率等業績指標之間沒有顯著的因果關系。馬洪偉、藍海林(2001)利用總資產盈利率衡量公司經營業績，用熵指數衡量公司多元化水平，研究發現，樣本公司總體多元化程度與績效之間不存在顯著相關關系，但企業的非相關多元化程度與績效之間具有顯著的負相關關系。之后，與國外學者的研究結果類似，我國的多數研究也都表明多元化經營與企業績效之間存在負相關關系。雷良海、杜小娟(2003)認為隨著多元化程度的上升，公司的盈利水平會下降。周曉艷和王凌云(2003)、傅繼波和楊朝軍(2006)認為，多元化程度與公司績效呈負相關。姚俊、呂源、藍海林(2004)用ROE和ROA衡量公司的績效，其研究結果表明公司多元化程度雖然與ROE無顯著的相關關系，但與ROA顯著負相關。石水平、周英頂、黃郡(2006)采用Tobin’Q值來衡量企業的價值，研究得出多元化經營戰略與公司的業績顯著負相關；多元化經營戰略與公司的價值不存在顯著的相關關系，認為其原因可能是Tobin’Q值不適應我國的證券市場環境。也有部分學者在采用了Tobin’Q值之后，發現多元化經營能增加企業價值。蘇冬蔚(2005)研究了主營業務利潤比重與公司價值的關系，結果發現主營業務利潤比重與公司價值呈正相關。姜付秀、劉志彪、陸正飛(2006)研究了多元化與企業價值以及收益波動之間的關系，結果表明：我國上市公司多元化對企業價值具有正效應，多元化經營可以提高企業的價值；企業的多元化對企業收益的波動具有負效應，即多元化降低了企業收益的波動程度。

綜上所述，目前關于多元化經營與公司績效之間關系的研究依然存在許多爭論。但其中不管是國外還是國內的大多數研究結果，存在一個比較趨同的觀點，即多元化經營會降低企業績效。既然多元化經營與企業績效減少相關，為何我國大多數的上市公司都

還正在從事著多元化經營。Hill和Hanson(1991)指出，如果不考慮到企業多元化經營的初始動機，多元化對企業績效的影響是難以得到很好的理解。因此，從企業多元化經營的初始動機來考察，多元化戰略作為公司戰略的重要組成部分，其采取與否必然受到公司治理結構的制約，而股權結構又是決定公司治理有效性的最重要因素。因為股權結構決定了公司控制權的分布，決定了股權所有者對管理者實施控制和監管的能力及動機，因而會影響到公司的決策行為。所以，多元化經營會受到股權結構的影響。兩者之間關系假設的理論依據是理論。理論認為企業維持價值減少的多元化經營是因為：管理者從多元化經營中獲得的私人利益超過他們的私人成本，即使多元化經營會減少股東財富，管理者仍有動機保持或實施多元化經營戰略。不過理論也認為，當管理者遇到來自企業內部或外部的監督壓力時，有可能減少多元化經營戰略。因此，如果股權持有者在公司治理中發揮積極的監管作用，將降低管理者從個人效用最大化角度出發確定的多元化經營水平。

三、股權結構與多元化經營的國內外文獻綜述

(一)國外文獻綜述

從Berle and Means到Jensen and Meckling，都認為公共交易的公司中，管理層一般都致力于尋求個人收益的最大化，而不是與外部股東的目標相一致。諸如，管理層廣泛存在的“帝國建造”、聲譽和職業生涯的考慮、自我保護、短期主義等，都有可能使公司經理通過趨于公司多元化來實現個人的各種利益目標。具體表現在：通過公司多元化可以提高其報酬、權力和地位；通過專有投資獲得的特定管理技術，提升其人力資本期權價值，從而獲得更高的“塹壕效應”和未來職業生涯預期；通過多元化分散公司整體風險，來達到削弱個人投資組合的風險。因此，管理者的持股比例越高，其與外部股東的利益越趨于一致，因而其實施多元化的動機就會越小，企業就越不可能進行多元化經營；反之，企業則更容易采用多元化戰略。Denis和Satin(1997)利用1984年933家ValueLine公司的橫截面數據研究公司多元化程度和股權結構的關系，研究結果表明公司多元化水平與管理者(包括董事和經理人員)持股比例呈顯著的負相關關系。Andersen ct a1(2000)發現，相對于單一公司來講，多元化公司經理具有較低的股票所有權。Aggarwal and Samwick(2003)通過模型分析，認為公司多元化折價主要來自于公司經理個人收益的攫取，往往較高的公司多元化程度伴隨著較低的股權比例。正因為經理人有著強烈的實施多元化的動機，只有通過內在或外在監督機制的壓力，管理者才會減少多元化，因此股權持有者在公司治理中發揮的監管作用如何，勢必會影響企業的多元化決策。國外文獻表明，外部大股東的持股比例越高，其對管理者的監管力度越強，就越有可能抑制其實施多元化戰略；反之，股權越分散，管理者的行為缺乏有效的監督，則公司會更傾向于采用多元化經營。Amihud和1Cv(1981)通過對1961年至1970年間“財富500強”公司的多元化兼并案例進行分析，結果表明：管理者控制型公司中的管理者比在股東控制型公司中更頻繁采用多元化經營戰略；股權分散型的公司比股權集中型的公司管理者更傾向于采用多元化經營戰略。公司多元化經營戰略與股權結構和管理者激勵負相關。Liebeskind、Opler(1994)研究發現，公眾公司比私人公司有更高的多元化程度，他們認為其中的原因在于私人公司由于較高的股權集中度而減少了成本。Denis和Satin(1997)的研究表明公司多元化水平與外部大股東持股比例呈顯著的負相關關系。通過考察公司控股股東股權。Claessens ct a1(1999)和Linsand Servaes(2002)經過實證發現，公司控股股東所有權與公司多元化程度呈現倒“U”型的曲線關系。然而，也有部分文獻認為多元化程度與管理層持股比例無關。Sheng-Syan Chen和Kim Wai Ho(2000)對1995年新加坡145個公司的實證分析得到：多元化程度與外部大股東持股比例呈負相關關系但與管理層持股比例無關；多元化的公司比專業化公司具有更低的公司價值，并且管理層持股較低的公司，比那些管理層持股較高的公司實施多元化所帶來的損失要嚴重。Stefan和Markus(2005)通過對159家瑞士公司進行了分析，得出：公司外部股東持股比例能有效地影響多元化經營戰略；公司管理者持股比例對多元化水平和多元化價值沒有影響。

(二)國文獻綜述

我國的股權結構較之西方國家，尤其是美國上市公司的股權結構完全不同，在我國，上市公司大多數是由原國有企業改制而來的，在改制過程中我國的大多數國有企業并未真正實現從國有企業制向公司制的轉變，使得我國上市公司股權結構主要有以下幾個特點：一是存在流通股與非流通股。二是國有股權比重大。三是股權過于集中。由于大股東之間持股比例的懸殊，第一大股東在公司的股東大會上對公司的重大決策擁有絕對的控制權，從而控制了公司的運營。在股市上流通交易的股票所占比重比較小，且股東較為分散。股市作為一種社會監督和激勵機制的作用被大大弱化。我國上市公司這種缺乏制衡機制的特殊股權結構導致了嚴重的委托――問題。針對我國不合理的股權結構所引發的各種問題，我國于2005年實施了股權分置改革，以實現非流通股向流通股的轉變。基于數據的可得性，我國學者關于股權結構與多元化經營之間關系的實證研究進行得比較晚，所選擇的樣本主要集中在股改之前2000至2004年間，具有代表性觀點有：饒茜、唐柳等(2004)認為股權集中度(第一大股東持股比例)、國家股比例和法人股比例與公司多元化經營程度均呈顯著性倒“U”型相關；流通股比例與公司多元化經營程度正相關；并且國有控股型公司比法人控股型公司更傾向于采用多元化經營戰略，法人控股型公司與不具有控股股東公司多元化經營程度并沒有顯著性差異。周曉燕(2004)選取2000至2002年長江三角洲地區的149家上市公司三年間共429個樣本，研究得出：國家股、股權集中度和多元化呈顯著的倒“U”型曲線關系；流通A股比例和公司多元化呈“U”型曲線關系；法人股比例和公司多元化關系不顯著。王化成、胡國柳(2005)認為股權集中度，包括第一大股東持股比例與企業投資多元化水平顯著負相關；國有股比例與企業投資多元化水平負相關，但相關性不顯著；法人股比例與企業投資多元化水平基本無關；流通A股(社會公眾股的替代)比例與企業投資多元化水平顯著正相關；流通B股對企業投資多元化水平的影響可能是負向的。余鵬翼、李善民和張曉斌(2005)發現管理者(經理和董事)持股比例與公司多元化程度呈“U”型非線性關系。張翼、李習、許德音(2005)認為在國有控制的上市公司中多元化程度與國有股權比例呈“U”型曲線關系，但在非國有控制公司中這種關系并不明確。并且，上市公司中，由地方政府控制和地方國有企業控制的上市公司多元化經營會顯著降低企業績效，但由中央政府控制和非國有控制的上市公司多元化經營并沒有顯著降低企業績效。倪桂平、張暉(2005)發現多元化與法人股比例成正相關，與國家股比例成負相關，然而，在大型企業中多元化與股權結構的關系并不顯著。韓忠雪、朱榮林、王寧(2006)研究發現，國有股權與公司多元化程度呈現負相關關系，法人股與多元化程度呈倒“U”形曲線關系，流通股與多元化程度呈正比例關系；股權集中度、機構持股比例和管理層持股與多元化程度呈負相關關系。艾健明(2006)研究發現多元化經營損害公司價值。同時，發現第一大股東對多元化有一定的約束作用，其持股比例越高，公司多元化程度越低，公司績效也越好。按第一大股東持股比例分類控制權結構后的分析結果也顯示，與絕對控股情況下的結論恰好相反，相對控股及股權制衡均與公司的多元化程度正相關、與公司績效負相關。即股權集中有利于降低多元化程度，提升公司績效。

由此可見，相對于國外的研究而言，由于我國股權結構的特殊性，關于股權結構與多元化經營的實證研究結論比較模糊，有的甚至相反，并且幾乎包括了不相關、正相關、負相關，正“U”型和倒“U”型等所有可能的結果。

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[關鍵詞] 多元化經營 行業特點 動因 西部農業上市公司

一、西部農業上市公司多元化經營行業情況

多元化經營是指企業在多個相關或不相關的產業領域同時經營多項不同業務的一種經營方式。據調查，目前在滬深兩市A股掛牌交易的西部13家農業上市公司均存在不同程度的多元化經營。西部農業上市公司是指在滬深兩市A股上市交易的、屬于“農林牧漁類”的公司，其股票簡稱分別為新中基、G新希望、ST秦豐、ST禾嘉、香梨股份、新疆天業、新農開發、景谷林業、亞盛集團、冠農股份、新賽股份、通威股份和敦煌種業等13家公司。

結合中國證監會頒布的《行業分類指引》，本研究整理了西部13家農業上市公司在各業務部門的經營情況，下表給出了它們在大類（單字母加兩位數字編碼）行業的多元化經營情況。可以看出，西部農業上市公司生產經營范圍涉及的行業數最少是3個,最多是10個，平均行業數是5個。從整體看，多元化經營程度是比較高的，形成了跨多個行業提供多種產品或服務的多元化經營格局。業務范圍以涉農業務為基礎，以農林牧漁產品為原料的食品加工業、食品制造業、紡織業和化學原料及化學制品制造業是主導，以向農林牧漁服務業提供服務的塑料制造業和綜合類業務為補充，公司每項業務幾乎都與農業緊密相聯，這是多元化經營的共同特征。為了提高盈利能力、有效規避風險，還在一定程度上涉及了投資回報較高的房地產開發與經營業和旅館/酒店業的經營。這就形成了以涉農業務為主，兼營其他行業的多元化經營格局。

表 西部農業上市公司多元化經營情況

資料來源：本研究根據2003年～2006年度報告數據整理

二、西部農業上市公司涉農經營行業特點

1.農業生產過程客觀規律的固有限制

農業生產過程是自然再生產和經濟再生產相互交織的過程，農業上市公司的涉農經營項目要受這一客觀規律的制約。農業生產對象具有其固有的生長、發育、繁殖的規律。農業上市公司新技術的開發和應用、新產品的試驗和推廣都要受這一客觀自然規律的約束。從農業生產的經濟再生產過程看，它是人類以有生命的動植物和微生物為對象所進行的經濟方面的投入和產出的周而復始的、不斷更新的過程。西部農業上市公司要想通過經營農業持續的獲利，就必須在涉農項目上進行持續的經濟投入。

2.農業生產自然風險大

農業是一個弱質產業，受氣候、土壤、降水量等外界自然環境變量的影響大。在自然環境中，這些影響因素常常又是不確定的，自然風險大。西部農業上市公司涉農經營項目的收益具有較大的波動性和不確定性，承擔風險的壓力大。

3.農業項目資金需求多，財務風險大

農業項目建設、生產周期長，農業上市公司涉農經營項目需要大量的資金投入，資金積壓大。農業生產的季節性和周期性特征使農業上市公司涉農經營業務季節性和周期性資金需求大，季節性和周期性籌資壓力也大。農業生產的季節性要求農業上市公司必須注意季節的交替，涉及農業種植的公司必須籌足資金保證農業種植和采摘，而涉及農副產品加工、制造的公司則必須有良好的季節性現金流量以保證季節性收購，并注意季節性的存貨保管和市場的季節周期性預測。綜上，農業項目資金需求大的同時資金積壓也大，周轉緩慢，盈利性不高，收益不穩定，直接導致財務風險大。

4.農業經營優惠政策與政策限制同時存在

現階段，國家出臺了一系列支農優惠政策，特別是對西部大開發中的涉農經營企業給予了優惠。而作為國家級農業產業化龍頭企業的西部農業上市公司，更是享受到了國家諸多惠農政策的好處，這主要表現在稅收減免優惠、價格補貼、信貸優惠和農業產業化資金支持上。同時，國家對農業產業的價格政策對農業上市公司的市場經營有一定的限制。2005年，農業宏觀物價政策向農民傾斜，對水稻等農作物種子實行限價銷售和定價收購政策。這一價格政策增加了種子經營類上市公司的收購成本，導致部分公司銷售毛利減少。

三、西部農業上市公司多元化經營動因分析

1.涉農經營的風險性特征促使西部農業上市公司實行多元化經營，分散經營風險

西部自然條件較其他地區更加惡劣，西部農業上市公司涉農經營項目面臨的自然風險也更大。農產品市場部分原材料供應受自然災害和資源條件的約束較不穩定，加上國家對農業行業實行保護的限價和最高定價政策不利于公司盈利目標的實現，增加了涉農業務經營的市場風險。農產品生產的季節性與周期性特征要求西部農業類上市公司必須具有良好的現金流量，以滿足季節性收購和存貨季節性存儲的需要，其涉農經營業務面臨季節性籌資壓力和資金的季節性積壓問題。農業項目建設期長、資金周轉緩慢、投資回報期不穩定，公司涉農項目經營的財務風險大。所以，西部農業上市公司要面對涉農經營業務的自然風險、市場風險、財務風險，甚至技術風險，要有效分散這些風險，進行分散化的多元化投資是規避風險常用的一種方法。

2.農業產業盈利性不高

農業盈利水平低下，農業生產的各環節尤其是生產環節，還難以獲得社會平均利潤水平。搞農業產業經營需要增加管理、協調成本，如果最終產品沒有較高的附加值和盈利水平，則從事農業產業經營的公司將在市場競爭中不具備優勢，并加大了公司從事農業行業經營的風險。為了降低涉農業務經營風險的同時獲得更高的成長性和收益性，西部農業上市公司紛紛采用多元化經營戰略。

3.農業產業市場競爭激烈，發展空間小

農業是弱質性基礎產業，農產品的市場需求彈性和價格彈性都較低。現階段，該行業市場競爭相當激烈，發展空間較小。西部農業上市公司就其涉農經營的范圍、經營環節和經營手段看，都帶有競爭的性質。為了追求更高的成長性，多數公司往往試圖開拓或者進入新領域。同時，如果一家公司在新行業或者開辟新領域取得成功時，其他公司出于競爭戰略的考慮，也會跟著模仿，采取多元化經營戰略。

4.借助農業“殼”資源，謀取便利和優惠政策

目前，政府對西部農業類上市政策扶持的主要措施有所得稅減免或返還、出口退稅和補貼、增值稅返還、價格補貼，以及銀行信貸支持等。這些扶持政策中，有的對業績產業直接的影響，如所得稅減免和返還、出口退稅和補貼、增值稅返還、價格補貼等；有些則對業績產生間接的影響，如銀行信貸支持政策。西部農業上市公司作為享受這些優惠政策的扶持對象，借助農業“殼”資源不僅能夠實現上市融資目的，而且能夠“合法的”利用這些優惠政策所籌集到的資金投資非農項目，謀取便利。

正是基于以上原因，使得西部農業類上市公司紛紛實施多元化經營戰略，設法擴大企業的經營領域和規模，以降低經營風險。

參考文獻：

[1]姜付秀:我國上市公司多元化經營的決定因素研究[J]，管理世界，2006（5）：128－135

[2]金曉斌陳代云路穎聯蒙柯:公司特質、市場激勵與上市公司多元化[J].經濟研究，2002（9）：67－73

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關鍵詞:城市;廣播電視;發展趨勢;政策需求

中圖分類號:G22文獻標識碼:A文章編號:1672-8122(2010)11-0056-02

隨著我國廣播電視事業的繁榮和發展,我國城市廣播電視機構猶如雨后春筍般在全國各地迅速成長壯大。在迅猛發展的態勢下,我國城市廣播電視也面臨著來自國內外巨大的競爭壓力,在發展中遇到諸多障礙和困難。為了應對來自國內外的挑戰,需要對我國城市廣播電視業進行系統分析,制定科學的發展戰略,還要依靠政府相關政策的支持以及法律和制度的完善。

一、我國城市廣播電視未來發展趨勢

(一)廣播電視欄目品牌化和節目本土化趨勢

廣播電視品牌,是媒體品質和價值的標識化體現,是一個媒體區別于另一個媒體的重要標志。廣播電視品牌的特點是社會性強而穩定性弱。因此,打造廣播電視品牌的關鍵是建設品牌欄目。可以從四個方面來努力打造我國城市廣播電視的品牌欄目:首先,必須對欄目的受眾進行定位,并根據受眾定位來決定節目的風格和內容,進而確定相應的廣告商;其次根據受眾需求,用受眾喜歡和容易接受的方式對欄目進行人性化的包裝;再次,在欄目的播出時段上要處理好黃金時段與非黃金時段的關系,在充分利用有利因素的同時盡量避免不利因素;最后,要保持欄目的新穎性,不斷創新。這樣,才能保證獲得較好的收視效果,進而鞏固欄目的品牌地位。

廣播電視本土化戰略是城市廣播電視以內容生產和服務上的地方特色來滿足地域意義上的當地受眾。廣播電視的優勢在于其本土影響力、本土資源和本土文化,這三個優勢也決定了本土化戰略的內涵。實施本土化戰略,實際上就是要努力抓住當地受眾群體非常關注自己所生存的環境及相關信息的心理。本土化要求在廣播電視服務中做到:第一,必須加大力度改進會議報道,少說套話和空話,避免浪費大量人力、物力和財力;第二,強化廣播電視新聞的民生意識和平民意識,關注社會熱點和現實問題,多報道與普通市民衣食住行密切相關的事;第三,根據當地文化和受眾需求,打造本土化品牌節目,如適度地推出方言類節目等。

(二)多元化經營戰略和聯合發展道路

多元化經營即多樣化經營,是一種企業在多個相關或不相關的領域同時經營多項不同業務的戰略。多元化經營能夠充分發揮企業優勢,有效分散或者降低經營風險,有利于快速擴張,實現規模經濟。在傳媒產業尚不發達的當前階段,城市廣播電視多元化經營戰略的理性選擇是在核心產品與核心產業支撐下的有限相關多元化經營戰略。所謂“有限相關多元化”,就是建立在共同生產技術和共同市場基礎之上的,相關業務活動之間能夠共享的互相關聯的多元化。畢竟,我國城市廣播電視的發展還不夠充分,其多元化經營也還處于起步階段,如果盲目地進入其他領域,很容易出現各種經營風險。其結果是,既分散了精力,沒有搞好主業,又要承擔嚴重的經濟社會責任。因此,堅持以廣播影視為主,不斷增強核心競爭力,在此基礎上大力拓展其他相關產業,逐步實現跨媒體、跨行業、跨地區的多元化經營,這是實施中國廣播電視多元化經營戰略的正確路徑。

2005年5月18日,中國城市廣播聯盟在北京宣告成立,共有來自全國29個省、自治區、直轄市的85家城市電臺參加了成立大會,并共同簽署了聯盟章程。城市廣播電視打破“割據”困境、實行跨地區聯合經營已經勢不可擋。實踐證明,走聯合發展道路,有助于提高媒體整合程度,實現資源共享,降低制作成本,促進頻率專業化和頻道專業化,有利于提高傳媒的競爭力,城市廣播電視的規模效應才會顯現,城市廣播電視的節目質量和競爭力才能得到提升。

(三)城市廣播電視的數字化趨勢

《國家中長期科學和技術發展規劃綱要》、《國民經濟與社會發展第十一個五年規劃綱要》、《國家“十一五”時期文化發展規劃綱要》,都明確要求加快廣播電視數字化進程,國務院連續三年將廣播影視數字化納人了國務院工作要點。2006年,李長春、曾培炎、陳至立等分別到深圳、杭州、青島視察有線數字電視,廣播電視數字化已列入國家“十一五”發展規劃,成為國家規劃的重要組成部分。

目前,全國大約30個城市已經完成整體轉換任務。顯然,距離全面實現城市廣播電視數字化的目標還有很大差距。同時,在推進城市廣播電視數字化的進程中,還存在著一些問題,如收費價格調整超出了群眾的承受能力,保留的模擬節目過少,信號質量不穩定等。

在實現城市廣播電視數字化進程中,要努力做到群眾接受、用戶滿意、社會支持、平穩轉換。要將社會責任與可持續發展結合起來,既要切實擔負起社會責任,確保公益,又要從當地實際出發,建立起可持續發展的運營模式,走本地化服務、規模化經營、產業化發展之路,逐步實現雙向、交互、多功能、多業務發展。要按照市場經濟規律的要求,充分調動各方面的積極性,依照法律推進網絡整合,走共贏發展的道路。

二、我國城市廣播電視發展的政策需求

我國的城市廣播電臺、電視臺雖然尚未完成轉企改制,但其市場主體特征已經日益凸顯。通過分析可以看到,我國城市廣播電視的發展面臨著不少難題。要確保城市廣播電視發展戰略的有效實施,還要依靠政府相關政策的支持。

(一)相關法律法規和制度的完善

第一,加強廣播電視法制建設。制度決定著經濟績效,而我國傳媒制度的供給則嚴重不足,法制建設嚴重滯后。這不僅削弱了政府規制傳媒產業的合法性,而且嚴重阻礙了傳媒業的健康發展。因而要盡快建立以《新聞法》、《廣播電視法》為主體,以行政法規、部門規章以及地方性法規和規章為補充的傳媒產業法律法規體系。

第二,建立廣播電視產業經營許可證制度。在越來越強調廣播電視產業屬性,鼓勵廣電業參與市場競爭的今天,應該實現我國廣播電視產業經營許可制度的規范化、公開化。在確保國有經濟在廣電業占主體地位的前提下,政府應放松廣電產業的進入規制,取消電臺、電視臺的行政級別,鼓勵公平競爭,激發民間資本與外資的活力,為業外資本進入廣播電視產業提供良好的機遇。同時,在投融資制度等方面也要堅持創新,以保持廣播電視業的生機和活力。

第三,建立現代產權制度和現代企業制度。對廣播電視業來說,解放生產力的關鍵在于從制度上確立產業主體的市場地位,從體制上完成廣播電視生產和流通方式向市場經濟模式的轉型。其中體制層面的法律規范需解決的核心問題是“兩個制度”的問題,即建立現代產權制度和現代企業制度。現代產權制度就是要建立歸屬清晰、產權明確、保護嚴格、流轉順暢的經濟制度。現代企業制度是指在產權制度的基礎上,打破行業、地域的界限,對優質資源優化配置。它的主要特征是產權清晰、權責明確、政企分開、管理科學。

第四,加強知識產權的保護力度。從整體上來講,廣電業屬于版權產業,不僅要培養創新能力,而且要保護創新的成果。要加大廣電業知識產權保護,對于我國政府來說,應該適應網絡發展和高科技應用的需要,加強版權條例等相關法律法規的立法,健全運行機制和配套政策,內容要詳細清楚。司法上要讓侵權方承擔更多的舉證責任,減除一些被侵權方的舉證責任,將民事侵權行為刑事化,加大懲罰力度,這對版權侵權有很大的威懾作用。

(二)調整產業布局,整合廣電資源

隨著我國傳媒業的發展,惡性競爭帶來的不良后果已經是有目共睹,加強媒體間合作的呼聲也越來越高。要想謀求城市廣播電視更大的發展,必須打破廣播電視領域自成體系、各自為戰的局面,整合媒體資源。各城市電臺、電視臺要在共同利益的基礎上,按照自愿互利、優勢互補的原則,在資源開發、內容生產、市場開拓等方面加大合作力度,擴大合作領域,創新合作方式。政府要通過政策引導,推進城市電臺、電視臺之間的合作,使之形成規范化的談判與協商機制、利益分享與利益補償機制、監督與糾紛裁決機制等。同時要厘清政府職能,要有所為有所不為,堅持讓市場在資源優化配置中發揮基礎性作用的原則,避免用行政手段強行干預。

(三)成立行業自律組織,規范競爭秩序

行業協會具有獨特的職能,而且是行政管理部門所不能替代的。其職能主要是貫徹政府的有關政策法規、制定行業自律規則、協調行業經濟效益和社會效益之間的矛盾、進行行業內的互助與協作、進行專業技術方面的交流和培訓、產業內信息統計及產業發展預測等,政府還要對行業協會給予必要的支持。

當前我國城市廣播電視的市場結構基本屬于寡頭壟斷型。隨著規制的放松,兼并、集中的趨勢越趨明顯。出于保護公眾利益的需要以及對超大傳媒集團妨礙自由競爭的考慮,西方國家政府對超大型的傳媒集團都有嚴格的規模標準限制和分拆的處理辦法。當前,我國城市廣播電視之間的不良競爭日益嚴重,在內容競爭、廣告競爭、受眾競爭等方面表現得尤為突出。及時規范競爭秩序,遏制惡性競爭,是政府相關部門的重要職責。在放松規制的同時,政府也應該認真考慮《反不正當競爭法》、《反壟斷法》等法律法規在城市廣播電視領域的適用性,及時制定并嚴格執行相關的法規,維護傳媒市場自由、公正的競爭秩序。

由于時代的變革,城市廣播電視的生存環境發生了顯著變化。為面對國內外巨大的競爭壓力,應對來自各方面的挑戰,城市廣電媒體必須審時度勢,進一步深化城市廣播電視體制改革,開創新的發展格局,探索新的發展戰略。城市廣播電視的健康快速發展還要依靠政府相關政策的大力支持,需要不斷加強和完善法律、法規和制度建設,不斷創新發展思路,通過不斷的制度革新來保持城市廣播電視競爭優勢。

參考文獻:

[1] 黎斌,李懷亮.中國電視媒體運營管理實務[M].中國國際廣播出版社,2007.

篇8

關鍵詞：人力資源管理結構 多元化 內部創業機制 聯邦分權制

中圖分類號：F270.7

文獻標識碼：A

文章編號：1004-4914(2011)03-266-02

20世紀70年代開始，全球興起了一股多元化浪潮。多元化經營作為一種戰略選擇，為許多國際大型企業成功應用，帶動了企業的高速發展。20世紀B0年代，中國企業也躍躍欲試，在各個行業紛紛開展多元化擴張。20世紀90年代以后，不少通過多元化經營形成的大企業開始出現問題，許多企業在多元化的道路上付出了巨大的代價。為數不少的企業因實施多元化戰略折戟而歸，多元化戰略的熱潮也開始消退。中國企業聯合會2007年公布一份關于中國失敗企業的原因分析的研究報告。這份報送國務院有關領導和中央財經領導小組辦公室的報告說，在所搜集的失敗企業案例中，絕大多數敗于多元化。筆者認為多元化戰略本身并沒有錯，失敗的根本原因在于大多數企業在實施多元化戰略時忽視了落實與多元化戰略相適應的人力資源管理工作和建立相對成熟的人力資源管理結構。本文對這方面進行了―些新的探索。

一、我國企業多元化經營失敗的原因分析

1．選擇實施多元化進展的時機不當。企業實施多元化經營戰略，不僅選擇要進入的產業領域。還需要把握多元化的發展時機。只有當企業在單一領域地位非常穩固，已具備良好專長。并有剩余資源尋求更大投資收益時才予以考慮是否能在多元化中獲得收益。否則，時機不成熟過早地進行多元化經營。不僅會削弱原有主營業務的競爭力，而且由于多元化初期新業務往往需要大量投入，同時又不能很快帶來利潤流。從而造成企業總體競爭力和利潤的下降。

2．缺乏科學的分析論證，盲目進行多元化。20世紀90年代中期以來。我國經濟環境發生了重大變化，隨著市場經濟的逐漸發展和完善，以及對外開放的擴大與“過剩經濟”的形成，企業間的競爭空前激烈，市場縫隙明顯減少，市場運作也更加規范和成熟，市場對企業的競爭優勢和核心能力有了嚴格的要求，沒有一定的資金實力和技術實力，很難擠進一個新的行業并站穩腳跟。一些企業在沒有對所處的環境條件進行科學分析論證的情況下，采取大規模的“非相關多元化經營”，不僅使企業所有者與高層經理由于進人全新領域易產生決策的失誤，而且相應組織機構的變革也加大了管理和協調的難度和成本，使企業在實施多元化戰略后由于資源的分散直接造成財務危機，繼而導致全線潰敗。

3．忽視企業核心競爭力的培育與提高。造成我國企業多元化戰略失敗的具體原因很多，而忽視企業核心競爭力的培育是其中的主要的原因之一，多元化的最終結果是原來的優勢被削弱了或者是沒有了，而新的核心競爭力又沒有形成，以至于使我國很多企業都走上了覆滅的道路。

4．多元化經營的速度過快，資金鏈越繃越緊直至斷裂。我國的許多企業都向往多元化，認為多元化經營是一個賺錢的良方，但大多數都沒有一個像樣的目標，控制不好企業發展的節奏，甚至利用現金流去搞其他的多元化投資，從而導致資金鏈問題，企業不能抵御風險，甚至出現滿盤皆輸的結局。

5-行業跨度加大，戰線拉長，企業管理逐漸失控。多元化經營的企業面對多個產業和多個市場，必須建立一個復雜的管理體系，企業的經營管理能力和水平應達到一定的高度，在管理上足以駕馭集團向多元化延伸和發展；需要較強資本運營能力、良好的集團管理機構、高效率的信息管理體系來支撐；必須將不同行業的管理模式、文化理念融合為一，以達到企業內部運作方式的統一；必須把不同行業對管理機制的要求以某種形式融合在一起，建立起適應業務系統管理的運營管理機制。但實踐證明，許多企業往往因為采取多元化戰略而大大超出企業的管理能力，缺乏有效的業務整合能力和管理能力，從而導致企業的裂變或衰敗。巨人集團總裁史玉柱在總結了巨人失敗的教訓時認為。管理的失誤是其內傷2：--，突出的問題是：責、權、利不配套，最終導致了管理失控；貸款管理混亂；抓管理面面俱到，沒有重點，最終導致巨人的管理流于形式。

6．小結。企業之所以在多元化經營方面出現以上結局，主要原因在于忽視落實與多元化戰略相適應的人力資源管理工作。由于內部因素這方面的缺失，即使外部機遇如何難得，也要勇于放棄．而必須堅持攘外必先強內。否則，多元化戰略不可能取得最終成功。

二、多元化戰略傳統的實現方式與缺陷分析

1．并購。由于受管理當局專業知識的限制，并購企業一般是本行同業或與本業相近的領域，所以并購適用于相關多元化戰略。很多我國企業通過并購搞不相關多元化，結果大多數以失敗告終，這是因為他們對所并購的企業所在的行業并不熟悉，又沒有專業化的人力資源支撐進行專業化管理。

2．直接投資。這是一種危險的方式，要求決策者對企業的內外環境有一個客觀、準確地估計，企業本身要有很強的資源整合能力，尤其是要克服企業間的文化差異，企業必須量力而行，切不可急功近利。有些企業在發展初期，為了實現跨越式發展．直接進行多元化投資，往往造成資金鏈短缺，結果血本無歸。

3．通過共享活動搞多元化。通過使用共同的分銷與業務人力．降低成本與提高差異化，從而強化競爭優勢，但共享活動對企業的協調能力較高，在設計與執行活動上必須妥協，以便它能被共同使用。

4．通過企業間的合作實現多元化。這種方式可以實現企業間的優勢互補，借力用力，以提高產品的顧客滿意度，但在現實中，找到這樣恰當的合作伙伴則較為困難。全球化已使世界成為一個統一的市場，市場發展也越來越成熟，在這種情況下使多元化戰略的實施困難集中于既要在進行時集中精力又要在結果上實現分散風險，最終實現從優秀到卓越的飛躍。而上述多元化戰略在實行時都在一定程度上分散了企業的精力，在我國這樣一個發展中國家，真正意義上的大型跨國企業不多，市場有待進一步發掘，這四種方式仍有一定的施展空間，然而隨著我國市場的進一步開放．市場發展的空間進一步成熟，他們將不再適合實現多元化戰略，海爾多元化之路就是證明。

5．小結。傳統的實現方式，之所以不能確保多元化戰略的根本實現，就是因為它在總體上分散了企業的精力，沒有在多元化進行時集中精力和結果上分散風險之間取得統一，而要實現這個統一，就要首先建立與之相適應的人力資源管理結構。

三、實施多元化戰略的新策略

通過對我國企業多元化經營失敗的原因和多元化戰略傳統的實現方式和缺陷的分析得出了要想成功實施多元化戰略就必須落實和多元化戰略相適應的人力資源管理工作，必須建立與多元化戰略相適應的人力資源管理結構。

1．落實多元化戰略的人力資源管理工作。落實多元化戰略的人力資

源管理工作，就是要對企業中的人力資源管理工作做出相應調整使之服務于多元化戰略的實施。很多企業在進行多元化戰略時，將戰略和戰術割裂開來；很多人喜歡就多元化而談多元化，認為落實相應的人力資源管理工作和多元化戰略沒有關系；實質上，多元化戰略的失敗．恰恰就在于忽視看似和多元化戰略實施無關的人力資源管理工作。而落實多元化戰略的人力資源管理工作，關鍵要在以下四個方面進行一些變革：一是調整招聘制度。企業在確定了實施多元化戰略之后，就必須對招聘制度進行相應的調整。這叫做戰術必須為戰略服務，而這個調整必須是與多元化戰略相適應的調整，而不是別的調整。二是改進培訓制度。多元化經營需要一些能獨擋一面的經理人，如果這些人來源于外部招聘，則成本極大，效果甚微。所以企業在一開始就要著力培養一些有創業潛質的員工。為多元化戰略實施做好相應的人才儲備。這里進行改進的培訓制度和調整后的招聘制度相互協調，當招聘來具有創業潛質、符合多元化戰略實施要求的人才后，由于他們缺乏管理經驗，所以應當運用現代培訓制度對他們加強培訓，改進后的培訓制度不但有利于提高多元化實施所需要的核心人力資源素質．而且對于那些符合多元化戰略實施要求的人來說。也就是對于那些渴望干事業的人、不怕困難的人、喜歡挑戰的人、有創業精神的人、有創新思維的人來說是一種很好的激勵方式。改進后的培訓制度要針對多元化戰略的需要側重對管理知識和管理經驗的培訓，鼓勵管理層的相互交流。著力于增強管理人員解決問題的能力等等。三是改進績效管理，調整績效考核指標。改進績效管理。調整績效考核指標．建立一整套完善的關于創新思維的激勵、創意的評估和篩選、實驗條件的提供、資源保證等的績效管理制度。增加創新成果指標的考核權重。如果不改進績效管理，調整績效考核指標．使有創新思維、創業精神的人脫穎而出，一方面在戰略上強調多元化戰略，而對績效管理不做相應改進，對績效考核指標不做相應調整，多元化戰略是不可能取得最終成功的。四是建立內部創業文化，培育內部創業精神。創業文化的形成，創業精神的發揚，有利于解決多元化實施內部動力不足的問題。從而在根本上避免了多元化失敗的那些淺層原因的出現。多元化戰略的實施實質上也是企業的再次創業，通過建立內部創業文化，培育內部創業精神，在企業中形成一種艱苦奮斗、敢于創新、寬容挫折的氛圍，有利于創業型人才的成長進而有利于多元化戰略的實施。

2．與多元化戰略相適應的人力資源管理結構。企業實施多元化戰略失敗的根本原因在于沒有解決既要在多元化進行時集中精力又要在多元化結果上實現分散風險這一矛盾。而要解決這個矛盾就必須建立與之相適應的人力資源管理結構。因為人是一切問題的根本，沒有建立與之相適應的人力資源管理結構就決定了我國企業把多元化失敗歸結為一些淺層原因：選擇實施多元化進展的時機不當；缺乏科學的分析論證，盲目進行多元化；忽視企業核心競爭力的培育與提高；多元化經營的速度過快，企業規模過度膨脹，資金需求越來越大，資金鏈越繃越緊直至斷裂，導致企業瞬間坍塌；隨著行業跨度加大，戰線拉長，企業管理逐漸失控。導致企業的裂變或衰敗。

實踐證明，企業要想成功的實施多元化就必須以成熟的人力資源管理結構為支撐，而成熟的人力資源管理結構則一定是以聯邦分權制和內部創業機制為雙翼。(1)聯邦分權制的定義。聯邦分權制是指一個公司由若干自治的小單位組成，每個單位都對自己的工作績效和成果負責的一種人力資源管理結構。每個單位都有自己的管理層，這些管理層事實上在經營自己的“自治性企業”。之所以運用聯邦分權制，實在是因為多元化戰略使企業的管轄范圍擴大了很多。(2)聯邦分權制的優勢。前面提到很多企業實施多元化戰略失敗的根源在于沒有解決既要在多元化進行時集中精力又要在多元化結果上實現分散風險的這一矛盾，在進行時能不能集中精力在很大程度上取決于企業采用什么樣的人力資源管理結構。在聯邦分權制的結構下，每個單位都有自己的管理層．這些管理層事實上在經營自己的“自治性企業”。這樣一來，對于整個企業集團來說是多元化．但是將這種多元化分解給相應的各個“自治性企業”，對于這些“自治性企業”而言就是專一化，從而能夠使這些“自治性企業”集中精力搞專一化。這樣就能實現多元化和專一化的統一，集中精力和分散風險的統一。這和的運動戰：在總體上是敵強我弱，但是我通過避敵主力、誘敵深入。在局部造成我強敵弱，進而消滅敵人是一個道理。聯邦分權制的最大優點是易于培養管理人員。這一點對于擬實施多元化戰略的企業至關重要，因為隨著多元化戰略進一步實施。企業肯定會增加對事業部職業經理人的需要，而聯邦分權制在早期就開始為高級管理層準備后備人員。因為每位管理人員都同企業的成果密切相關，因而能把注意力集中在企業的績效和成果上。即使是一位從事職能工作的管理人員，他的工作也能反映在企業績效上。所以，如果沒有聯邦分權制做基礎。多元化戰略會使企業的管轄范圍擴大了很多。這樣就會增大企業的管理難度，很容易導致多元化失敗的那些淺層原因的出現。(3)建立聯邦分權制的必要條件。聯邦分權制對責任心和自律有嚴格的要求。分權不是削弱中心。而是幫助高級管理層專注于自己的工作。只有對高級管理層工作進行明確規定和深入思考，才能充分發揮聯邦分權制的作用。如果聯邦制運用得當．高級管理層就不必在日常作業上花費太多精力，而將更多地關注企業未來的方向、戰略、目標和關鍵決策。聯邦分權制是對高級管理層能力的有效考驗。高級管理層必須深人考慮應該保留哪些決策權。因為有些決策關乎企業的前途，必須由能對企業全局負責的人來作出。(4)內部創業機制的定義。內部創業機制．就是在企業內部推進人的全面發展，充分挖掘人力資本，創造條件扶植有能力的員工順利開展創業經營(這其實就是多元化戰略落實的過程)，以實現創業員工和現有企業組織的共同經濟利益的機制。這種機制是一種員工自我實現需要和企業成功實施多元化戰略的新型管理制度。(5)內部創業機制對多元化戰略實施的意義。有利于企業留住優秀人才。并在更高層次上挖掘人才潛能。只有留住優秀人才，才能保證多元化戰略的成功實施，無論企業采用什么樣的戰略，留住優秀人才對企業都非常重要。落實多元化戰略當然也不例外，但現實中往往會出現這樣的現象：企業發展了，給予優秀員工的薪酬水平和福利待遇也得到了足夠的提高，但這仍然不能留住優秀員工。美國行為科學家馬斯洛的需要層次理論認為，人的需要有五種層次，從低到高依次為生理、安全、社交、尊重和自我實現。這五種層次的需要自下往上依次對人產生激勵作用，而且當某一層次的需要滿足后。更高一層次的需要就會出現并產生激勵作用，在這種情況下，內部創業機制就成為滿足優秀員工自我實現需要的重要途徑，而且還可以將員工的創業經營才能導入有利于企業自身發展的軌道，是幫助企業解決如何挽留優秀人才這個問題的一個好辦法。有利于變革企業內部關系，增強企業活力。多元化戰略要求企業對市場的變化能作出靈活的應對，不同的事業部所面對的市場肯定不同，所以企業的內部關系也應當有所差異以適應外部市場。然而隨著企業的發展壯大和管理制度的完善，企業運營越來越朝向僵化官僚體制過渡，從而形成了企業進一步發展的障礙。內部創業機制的建立打破了企業組織內部已經形成的成熟化狀態，為制度創新帶來了新突破口。有利于建立適合外部市場的內部關系，從而最終有利于多元化戰略的實施。另外，創業員工在企業內積累的工作經驗。對于企業和市場環境都比較熟悉，更容易發現和把握市場機會，相對于多元化傳統的實現方式較易獲得成功，減少失敗的成本。

四、結論

我國企業多元化戰略失敗的根本原因就在于，沒有解決多元化戰略在進行時集中精力和結果上分散風險的矛盾。

篇9

關鍵詞：多元化戰略；協同；競爭優勢

中圖分類號：F272.3 文獻標識碼： A 文章編號：1003－3890（2009）02－0049-06

自從著名的戰略管理大師安索夫于20世紀50年代提出了企業的多元化經營戰略以來（Ansoff，1957），伴隨著企業競爭戰略理論的發展，有關企業多元化戰略的主流理論亦經歷了幾個主要發展階段：第一，以產業組織層面的行業分析為重點的多元化戰略理論。如邁克爾?E?波特就十分強調產業組織層面中行業分析的重要性，認為選擇“正確的行業”應當成為企業開展多元化戰略的立足點（波特，1997）。第二，以核心競爭力和企業實力為分析基礎的多元化戰略理論。如普拉哈拉德和哈默爾等一些學者主張企業在研究和實施多元化戰略時應該更多地從內部核心競爭力和實力的角度展開，并認為根植于企業中的專有知識、共同經驗以及管理層運用這些知識和經驗的能力在多元化戰略的實施過程中是非常重要的（普拉哈拉德，哈默爾，1990）。第三，以資源分析為基礎的多元化戰略理論。如一些學者從資源的角度指出：企業推行多元化戰略的過程實質上就是將自身擁有的有效資源向新的行業移植，以重新獲取競爭優勢的過程。由于只有有價值的資源才能夠對此戰略的推進起關鍵作用，而且在不同的多元化情境下，不同形式的資源所起的作用是不同的，即使是同種資源所起的作用也往往不同，因此，只有充分了解自身資源的特性，企業的多元化戰略才可能取得成功（Barney，1991）。

雖然在不同時期各個企業推行多元化戰略的目的和動力不盡相同，多元化與績效間的關系（Diversity-Performance）至今也未獲得一致的證明，甚至在幾次并購浪潮中還間或地出現了些許“反多元化”的勢頭，但是在過去的50多年中，美國、歐洲及日本企業的多元化趨勢仍是較為明顯的（Grant，1998）。進入20世紀80年代后，多元化戰略的思想開始越來越多地滲入到了中國企業成長的路徑選擇之中。除了利用多元化經營所帶來的規模經濟、范圍經濟實現成本節約（Chandler，1990）、降低風險、以及利用更完備的內部信息、審計制度、激勵制度更加有效地分配資金的目的之外，作為發展中國家，中國企業還有著一些較為特殊的多元化動機。比如，由于相對購買力較低，中國企業在某一產品上的發展空間有限，企業為尋求發展就不得不開展多元化經營；由于政策的穩定性和連續性較差，中國企業將面臨更大的經營風險和不確定性，為了分散風險，企業也會趨向于選擇多元化；受傳統觀念的影響，為了方便資產的繼承和分割，中國的許多家族制企業往往會選擇多元化的成長方式（Nachum，1999）。與此同時，一些學者研究發現，在諸如中國等東亞國家，控制性股東的利益侵占也是多元化實施的動機之一（Claessens，Djankov，1999）。①中國一些學者從理論的視角指出，由于控制性股東在上市公司中的控制權比例較低，股權制衡作用較大，因此中國許多企業利用多元化經營這種隱蔽方式進行利益侵占的動機較強（辛，2006）。此外，中國一些地方政府一度熱衷的“拉郎配”行為也使得一些企業不得不走上了多元化的道路。

盡管各種多元化戰略理論已經為企業的多元化經營提供了不同的視角和分析方法，然而伴隨著企業多元化的歷史進程，我們也可以捕捉到貫穿于學者們在多元化戰略研究方面的一條重要線索――“協同”。無論以何種理論分析為基礎，在企業多元化經營的過程中，能否獲取真正的協同效應正是企業多元化戰略成功與否的諸多關鍵因素中的一個。由此，對多元化戰略的協同效應進行探討和分析不僅十分必要，而且，對于正處于快速成長階段且紛紛尋求多元化經營方式的眾多中國企業來說，這也是一個很有意義的課題。

一、對“協同”的認識和研究

1973年，聯邦德國的赫爾曼?哈肯因在對系統的研究中發現不同系統之間共同存在著同一系統要素之間的協同現象而創立了“協同論”。而美國的戰略管理大師安索夫則是從經濟學的角度較早地指出了協同的含義，他認為協同模式的有效性部分地源于規模經濟所帶來的收益，包括其他一些比較抽象的收益，如“經理的協同”（Ansoff，1957）。日本學者伊丹敬之對此提出了不同的看法，他認為通過提高實體資產或金融資產的使用效率來節約成本或增加銷售的方式不是真正的協同效應，而只是一種“互補效應”，只有當公司開始使用它的隱形資產時才有可能產生真正的“協同效應”，并且由于這種協同效應很難被對手復制，因而可以給公司帶來更為持久的競爭優勢（Hiroyuki Itami，1987）。1985年，波特在剛剛發表的《競爭優勢》一書中不僅重申了“協同”的重要性，而且用大量的篇幅分析和論述了各種“相關性”及如何實現“關聯”的問題。顯然，波特這種以價值鏈的分析為支點對業務單元之間的關聯進行研究的方法為企業準確識別組織內的協同機會奠定了基礎。到了20世紀80年代末，強調內部獨特能力的企業資源觀的盛行使得組織內部業務單元之間的協同關系再次成為戰略管理的焦點。與此同時，能力理論也強調，由于企業在競爭中取得優勢的關鍵是不斷培育出獨特的、難以模仿和替代的資源、技能和能力，并將它們應用到最終的產品和服務上，而這些效用的發揮又依賴于企業行為的整體協同，因此，以動態眼光來看待并建立不同業務單元之間可以共享的技術和能力就應當成為成功企業的主要戰略目標。

然而，目前人們對多元化戰略中協同效應的研究尚處于一種“范式前狀態”（pre-paradigmatic state）。由于對協同效應缺乏十分清晰的理解和一致的認識，不僅多元化的協同效應理論至今仍停留在社會學家默頓所指出的、介于抽象的統一性理論和具體的經驗型描述之間的“中層理論”（theories of the middle range）階段（Merton，1968），還無法對現實問題提出理論解決的終極辦法。而且，既然協同效應不同于將各獨立組成部分進行簡單匯總而形成的業務表現，而是一種通過相關性、共享等方式聯結起來的企業整體業務體現，因此，企業和學者仍需攜手對其進行更深入的分析。

二、在多元化戰略中獲取協同效應的源泉

從大多數企業目前的運營和發展來看，協同效應不但已愈來愈頻繁地成為了企業在推行多元化戰略時所關注的一項重點內容，而且也是許多企業在進行業務剝離、業務重心調整或重組等決策時所考慮的關鍵問題之一。雖然從協同效應的內外結構維度看，企業既需要與外界互動適應以實現內外協同，也需要獲得內部各業務單元之間相互匹配的內部協同。本文對多元化戰略的協同效應的研究重點則主要集中于對企業內部協同效應的分析上，而且在這一方面，很多學者也都從不同的角度進行了分析和探索。

（一）業務行為的共享能夠帶來協同效應

關于多元化戰略所產生的協同效應，一種常見的觀點是：由多元化經營所帶來的職能業務成本的分攤，如共享價值鏈上的設計、生產、銷售、送貨及服務，就是一種重要的協同。這種協同效應是一般意義上的協同，是一種在相似條件下通過共享資源而獲得的“類租金流”，如利用共享的營銷和分銷網絡以增加收入的銷售協同、通過統一采購以降低原料成本的采購協同、通過共享產品和加工工序的改進而產生的技術協同等。企業獲取這種協同效應的程度主要取決于：首先，價值鏈中的哪些環節最容易在多元化企業內部形成規模效益和競爭優勢；其次，每一個環節在價值鏈成本結構中的重要性；最后，職能業務成本在企業內各業務單元間的分攤程度。在《PLMS原則：戰略與績效》一書中，巴澤爾?羅伯特和加里?布拉德利指出，研究開發和市場營銷成本是最容易在企業的多元化經營中顯現出規模效應的，由此在企業實施多元化戰略的進程中較容易體現出營銷和研發費用的擴散效應。此外，由于生產和采購成本通常在成本結構中占有較大的權重，因此企業在這方面的協同效應也是較為明顯的（Buzzell，Gale，1987）。

（二）資源的共享能夠帶來協同效應

相當一批學者認為，對有形資源和無形資源進行共享往往能夠為多元化企業帶來運行成本的降低、個體創新能力的提高等益處。比如，利用規模經濟，企業可以通過不同業務單元在生產設備、研究開發或其他服務方面的資源共享來降低成本，實現協同效應；通過專業技能或專有知識的共享或轉讓，企業可以使各業務單元在生產、營銷、管理或其他領域獲得更新、更好的運作方法；通過沿縱向價值鏈發展起來的多元化，企業還可以憑借對原材料或銷售渠道的有效控制來獲取協同效應。這種因資源的共享而取得的協同既可以促使多元化企業更加高效地利用已有的資源，②也可以促使企業的積累性知識不斷循環、增強并得以平衡。因此，它體現了協同效應的價值創造維度，也是多元化企業保持創新和競爭活力的源泉。

然而，通過對組織資源協同機制的分析，我們不難看出，雖然企業內有形資源的協同將有助于多元化企業實現規模經濟效應和范圍經濟效應，無形資源的協同亦能在多元化企業中創造出學習效應，但是企業所擁有的各種有形和無形資源只是為多元化經營中協同效應的發揮提供了可能，而真正把各種資源運用于新業務單元中，從而實現低成本、高效率的擴張仍需依賴組織的協同能力（戈亞群，劉益，李垣，2003）。此外，在企業推行多元化戰略的進程中，并非所有的資源都能夠在企業的多元化經營中產生協同效應。總的來說，只有部分有形資產（如房地產公司獨具地理位置的土地）、無形資產（如品牌聲譽、企業形象和雇員的忠誠）及組織能力（如供應鏈）、管理經驗等才是能夠在企業的多元化進程中發揮協同效應的主要資源（Barney，1991）。而且，從長期競爭優勢的獲取來看，在多元化經營的過程中，除了應注意準確把握共享資源的價值以外，企業還應特別關注那些有價值的資源的移植問題。這是因為多元化企業的各個業務單元所處的競爭環境和行業特點往往不盡相同，即便是相同的資源，在移植之后其價值也可能會發生改變。與此同時，在新行業中開展業務所需的資源組合與企業原有行業的資源組合常常不同，因此實施多元化戰略所取得的協同效應也將會在一定程度上取決于移植資源的數量以及資源移入新行業后重新組合的有效性（張金華，2004）。

（三）內部資本市場的形成能夠帶來協同效應

如果我們從財務管理的角度對多元化戰略的協同效應進行分析，就會發現，當企業推行多元化戰略時，由于多個業務單元需要為爭奪資源而展開競爭，特別是當不同的業務單元都擁有一定的投資機會時，企業為追求整體的利益最大化，常常需要將各種投資機會可能產生的現金流集中起來進行重新分配，以提高內部投資效率。如此，資金的再分配使得企業內部實際上形成了一個資本市場。由于在內部資本市場上比較容易獲得質量較高的信息，因此企業完全可以對投資項目進行優選，靈活地實現內部資源的跨項目流動，從而提高企業內部資源配置的效率。通過對內部資本市場上的現金流進行有效的整合，這一資本市場的存在就可以使企業獲得整體的財務協同效應（周業安，2003）。

（四）基于核心能力的價值鏈管理能夠帶來協同效應

如果我們再換個角度――從價值鏈管理的視角對協同效應的來源進行分析，一個結論就會浮出水面：既然每一個企業都是由設計、生產、營銷以及對此起輔助作用的各種活動構成的集合，并且所有這些活動都可以用價值鏈表示出來，價值鏈的各個環節之間又是相互關聯、相互影響的，那么，在多元化的實施過程中，我們通過對價值鏈的分析和管理所獲得的業務單元之間的有益關連，不僅能夠提高個體業務單元的競爭力，而且也能夠進一步改善“集體”的競爭力，即因“網絡關系”的構建而形成的“結構性競爭力”（劉國光，張其仔，李俊，2001）。

因此，企業如能運用現代管理思想、方法及信息技術、網絡技術和集成技術，圍繞核心產品、核心技能、核心企業將內部的不同業務單元集成起來，以增加整個價值鏈的效率為目的，實現對整體價值鏈上的信息流、物流、資金流、商流、價值流和工作流的有效規劃和控制，那么，該企業的價值鏈不僅可以充分發揮出協同的優勢，而且這種協同還能夠幫助企業內的各業務單元共同演進，最終提升企業的整體競爭優勢（趙靈章，2006）。

三、協同效應的獲取也會產生成本和風險

盡管多元化戰略所帶來的協同效應不僅在學者們的理論探討中經得起一定的推敲，而且在相當一部分企業的實踐中也的確收到了預期的成效。然而，基于協同方式的多樣性及協同實踐的復雜性，協同效應的實現也并非唾手可得、易如反掌。在某些情況下，為了在多元化戰略的實踐過程中構建和落實所期望的協同效應，企業甚至要付出相當大的成本和代價。比如，為了共享資源、實現協同，企業內部各業務單位必須在作業計劃、確定工作重點及解決問題等方面進行協調，這就產生了時間、人員、資源等方面的協調成本；有時，為了共享一項活動，各業務單元將不得不按某種一致的方式進行運作，由此又產生了妥協成本；③在獲得協同效應的同時，多元化也會使得管理跨度加大，不同業務單位之間的關系趨于復雜，從而導致內部交易成本和信息不對稱程度的增加。由此，在對協同效應所取得的營業收入的增加、產品成本的降低等要素進行考量的同時，企業也不應該忽視協同成本的存在。

此外，鑒于協同效應所表現出來的“雙刃劍”的特點，在多元化戰略的推進過程中，當企業精心構建的協同不能產生正面效應的時候，反而有可能會產生負的協同效應。比如，基于企業多元化業務單元間已形成的網絡關系，某一業務單元的產品或服務的不良運營將會直接損害其他業務單元的產品或服務本來所具備的競爭力；再比如，如果企業誤將普通資源當作新業務單元中協同效應和競爭優勢的來源來開展多元化，那么企業就很有可能在“獲取協同”的自我陶醉中貿然進入自己根本無法獲得優勢的業務單元而損失慘重。

四、如何在多元化戰略中更好地獲取協同效應

實際上，為了在多元化戰略中更好地獲取協同效應，企業完全可以將各位戰略學家在多元化戰略協同方面的研究成果進行融合，從而找準努力的方向和實施要點。如在圖1中，戰略管理中的資源論、能力論及價值鏈的分析方法都體現出了一定的價值和作用，也就是說，在多元化戰略的推進過程中，企業必須關注戰略“情景驅動”（context-driven）的本質，將戰略主體與戰略客體、戰略理論與戰略實踐結合起來，并結合多元化戰略的不同階段，靈活地運用建構主義與實證主義的研究方法，以獲取令人滿意的協同優勢。

（一）客觀地評價可供多元化的資源，對有價值的資源進行持續投資

擁有有價值的剩余資源是企業實施多元化經營的前提條件，也是在多元化戰略中獲取真正的協同效應的基礎。因此，企業在實施多元化戰略前，必須對其剩余資源進行客觀、準確的評價，如貨幣資金、借款能力、設備利用率、現有技術的先進程度、品牌的知名度和美譽度、研發能力及管理經驗等，進而找出能為企業多元化諸業務單元帶來競爭優勢的資源。④而且，為了使企業在涉足多元化經營后仍能擁有持續的競爭優勢，預防資源貶值所導致的協同作用的削弱，企業還必須對有價值的資源進行持續投資。如果只將投資重點放在對當前部門的利潤優化上而不重視對企業資源的投資，那么，一旦當前利潤部門效益下滑，不僅該業務單元的發展將受到威脅，而且企業多元化戰略中的協同作用也將喪失存在的基礎。

意欲實施多元化戰略的企業還應該意識到，除協同能力外，影響企業競爭優勢的因素還有企業的控制能力和創新能力。因此，在實施多元化戰略的過程中，企業不僅要積極施展其控制才能，盡可能地使那些有價值的資源能夠在業務單元間順利移植，而且還要努力使這些資源在移植后能夠通過創新能力的發揮衍生出更高的價值。

（二）善于識別高回報的協同機會，選擇“正確”的協同方式

雖然在同一戰略業務單元內部也存在著業務流程不同環節間的協同，但是協同效應主要還是存在于多元化企業的各個業務單元之間。然而在實踐中，一些企業只是為“多元化”而多元化，他們總是急于擴大企業的業務范圍，而那些新開辟的業務單元與原先頗具優勢的業務單元往往并不存在價值鏈上的協同關系，甚至連最起碼的關聯也令人無處尋覓。可以預見，如此多元化的結果充其量只是暫時地、在一定程度上分散了企業的非系統風險，最終，對于企業所獨有的、具有競爭優勢的資源而言，協同效應的缺失將很容易使得新開辟的業務單元失去“扎根”的土壤。因此，在多元化的過程中，高層管理者必須練就“慧眼識金”的真功夫，善于識別高回報的協同機會。

當然，我們也能意識到，即便有了良好的協同機會，企業的新老業務單元之間也必須構筑起恰當的協同方式，才能使企業的多元化之路更加順暢。在一些傳統企業中，由于缺少對動態競爭態勢的分析和預見，各業務單元之間的協同網絡往往過于“密集”，以至于很難進行調整和變通。不難看出，這種已經被固化了的協同反而會限制企業各業務單元的的適應能力和靈活程度。而與之相反，一些對環境變化十分敏感并執著于“業務單元共同演進”的多元化企業的管理者們則常常樂于在業務單元之間頻繁地重構協同。由于協同持續的時間很短，多元化的優勢自然很難充分顯現，而且在此情形下，多元化戰略的穩定性要求也很容易遭到破壞。所以，對于大多數多元化企業來說，尋求正確的協同類型、確立恰當的協同程度與尋找高回報的協同機會幾乎是同等重要的戰略問題。

（三）實施科學的激勵，創造適宜的協同組織和文化氛圍

協同效應雖然能夠促使多元化企業整體利益的提高，但同時可能也意味著低收益部門利益的惡化。如果沒有科學的業績考核制度及適宜的協同氛圍作保障，企業各個業務單元經理參與協同的積極性必然難以被激發。因此，在對各業務單元的業績進行評價時，企業應以團隊能力、整體利益的構建為指導思想，盡量使用一些客觀的外部整體評價指標。

此外，由于協同效應在很大程度上要通過多元化企業內部的管理者、員工的溝通和協作來實現，因此多元化企業的高層管理者必須努力建設一個使各業務單元能夠共同發展、相互協同的組織架構和流程。例如，當他們在各事業部巡視時，就應該時刻牢記并充分發揮其“媒介”的作用，創造條件讓事業部級別的管理者們在一起進行討論，以便尋找協作機會并確定公司內部各業務單元之間的最優組合。

最后，由于企業文化可以同時且無成本地應用于多元化企業的其他各業務單元，而且組織文化所具備的價值性、稀缺性和難以模仿性等特征也能使企業在多元化經營的條件下獲取持續的競爭優勢，因此，企業在多元化戰略的推進中培育“追求和諧、崇尚協作”的文化是十分重要的。也就是說，即使是在日常管理中，企業也應在構建共同遠景目標的基礎之上，加強業務單元間的交流與學習、競爭與合作，從而使得企業各業務單元的內在價值在合作競爭的協同氛圍中被激發出來，以協同性的價值創造更好地實現多元化戰略的協同效應。

注釋：

①在企業集團中，由于控制性股東的絕對控制權造成了控制性股東與中小股東之間的問題，控制性股東會利用控制權與現金流權的分離，采用多元化經營等手段實現對中小股東利益的侵占。

②對此，學者彭羅斯曾經指出，由于企業內的職能分工設置要優先于資源的使用方式，因而當企業規模較小時，企業內資產的不可分割性與不平衡的使用會使得企業內部存有大量的未充分利用的的資源，隨著多元化戰略的實施、企業規模的擴大，這些未獲利用的資源潛力將在企業的成長過程中逐漸釋放，且資源的利用效率也將進一步提高（Penrose，1959）。

③例如，當各業務單位的產品規格、重量、交貨周期及對交貨時間的敏感性大不相同時，共享同一個后勤系統就可能導致每一業務單位都不適合的情況。

④巴尼認為，產生競爭優勢的資源必須具有四個特征：有價值、稀缺、不可完全模仿、不存在“戰略性同等替代物”。

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Analysis on Synergy Effects in Diversification Strategy of Enterprises

Shen Jie

（School of Management, Anhui University of Technology, Maanshan 243000， China）

篇10

關鍵詞：多元化；績效；因子分析

一、引言

隨著我國對旅游業越來越多的重視，打造一批具有競爭力的旅游集團作為帶動中國旅游業發展的中堅力量，也已成為我國整合旅游業發展的重要手段。但由于這些旅游集形式多樣、規模不一、經營業務有所區別，在發展和經營模式上存在很大的區別。

因此，本文就旅游企業集團要不要實行多元化的問題，通過選取我國已上市的20家實行多元化和未進行多元化的旅游集團進行了相關實證分析，以探索旅游企業集團多元化與其績效之間的關系，希望為我國旅游集團的經營和發展提供有用的建議和決策依據。

二、文獻回顧

如何衡量企業的多元化戰略是多元化與企業業績關系研究的一個首要的問題。雖然大多數研究者們都認為多元化是指企業經營兩種以上的行業，且這幾種行業都不是橫向整合，或縱向整合所形成，但對多元化戰略衡量的研究卻不一致。

（一）多元化分類方法綜述

實行多元化發展，會使人首先想到的是企業多元化戰略所涉及的行業數目。因此，安索夫和戈特（Ansoff，1985；Gort，1962）等最初研究多元化戰略時采用企業經營所涉及行業數目的多少來衡量企業進行多元化管理的水平。潘羅斯（E.T.Penrose，1959）認為多元化包括最終產品的增加、垂直一體化的增加以及企業運作的基本領域數量的增加。他的定義彌補了安索夫多元化定義中的不足，更接近企業多元化經營的實質。

（二）多元化與企業績效關系研究綜述

從國際研究狀況看，美國著名戰略管理學家Rumel（1974）首次將多元化戰略與企業績效結合起來，并對各種多元化類型企業的經營業績進行分析研究，贊成企業實行相關多元化經營。然而，Bettis和Hail（1982）對Rulnelt的結論提出了質疑，他們用總資產收益率和總資產收益率的標準方差，對企業多元化戰略和企業收益和風險的關系進行研究，發現多元化對企業的收益和風險的影響并不顯著。

從國內研究狀況看，朱江（1999）實證研究我國146家上市公司1997年的年報，發現多元化程度和企業的業績并沒有顯著的因果關系，但多元化企業的經營風險很低。馬洪偉和藍海林（2001）研究了我國工業企業多元化程度與公司業績之間的關系。結果表明，我國采用多元化戰略經營的企業較少，并且各個業務之間的相關性較弱，企業的多元化經營與經營績效之間沒有顯著的關系。

顯然，關于企業多元化發展模式與企業績效的關系學術依然是眾說紛紜，并未達成統一的意見，但是對企業多元化模式與企業績效的關系能夠給企業的在發展模式上的選擇提供指導性意見卻是一致的。

三、研究方法

在文獻回顧的基礎上，本文在結合行業分類指標，運用魯梅爾特對多元化和非多元化劃分的方法選取我國目前在滬市和深市上市的10家實施多元化發展和10家實施非多元化發展的家旅游集團，對其多元化、非多元化發展模式與其績效關系在SPSS17.0平臺上運用因子分析法進行了實證分析。

（一）指標選取

為了更全面、更完整地評價上市公司經營狀況，本文根據以下原則選擇了初步的財務指標：（1）指標以盡可能地多地反映上市公司經營業績為原則；（2）指標數量不應過多，以避免不必要的權衡和重復；（3）指標盡量為相對指標，而非絕對指標。

根據上述原則選擇了10項財務指標，分別如下：

（1）凈利潤增長率，是指企業當期凈利潤比上期凈利潤的增長幅度。

（2）每股收益，是指本年稅后利潤與流通在外的普通股股數的比值。

（3）凈資產收益率，是指企業凈利潤與平均凈資產的百分比。

（4）存貨周轉率，是指平均存貨與銷售成本所得到的比率。

（5）應收賬款周轉率，是指銷售收入除以平均應收賬款的比值。

（6）股東權益比率，是指股東權益與資產總額的比率。

（7）流動比率，是指流動資產除以流動負債的比值。

（8）總資產收益率，是指企業凈利潤與平均資產總額的百分比。

（9）主營業務利潤率，是指主營業務利潤與主營業務收入的百分比。

（10）主營業務收入增長率，是指本期主營業務收入與上期主營業務收入之差與上期主營業務收入的比值。

根據上述指標反映的財務特征，分為五大類：1）反映企業盈利能力的指標，如每股收益等；2）反映企業償債能力的指標，如流動比率等；3）反映企業資產營運能力的指標，如應收賬款周轉率；4）反映企業主營業務情況的主營業務收增長率；5）反映企業擴張能力的指標總資產收益率等。

從以上得分可得出這樣的結論：我國上市旅游企業集團多元化發展模式優于非多元化發展模式的經營績效。此結論與我國上市旅游集團目前的發展現狀基本相符，旅游集團的多元化戰略的確在現階段為我國旅游企業集團的績效發展做出了很大的貢獻，說明多元化策略在促進企業集團發展方面的確具有協同效應等很多優勢特點，但是同時也說明我國旅游企業集團還沒有充分的去挖掘旅游業的經濟效應，這與我國旅游業本身所具有極大經濟發展潛力的現狀不是很相符。在我國這樣一個旅游業經濟潛力巨大而旅游資源和市場開發又不完全的巨大市場，旅游企業集團完全有機會在旅游業本身大有所為，而且旅游企業集團對旅游業本來就很熟悉，因此，旅游企業集團可以在非多元化上，例如專業性和主導型這種模式上下功夫，深挖旅游行業的經濟效益，促進自身的發展。

五、結束語

本文就我國上市旅游企業集團是否實施多元化戰略與企業業績之間的關系進行了定量分析研究，并得出我國上市旅游企業集團實施多元化戰略優于實施非多元化戰略的結論。但由于數據源的限制、數量有限的樣本、研究方法等因素的影響，本文仍有很多不足之處，所以只能算是起到一個拋磚引玉的作用，還希望廣大有識之士對我國旅游集團實施多元化戰略與其績效之間的關系進行更深入的研究。（作者單位：北京工商大學）

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