全面預算的問題及對策范文

導語：如何才能寫好一篇全面預算的問題及對策，這就需要搜集整理更多的資料和文獻，歡迎閱讀由公務員之家整理的十篇范文，供你借鑒。

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關鍵詞：全面預算管理 問題 對策

全面預算管理是企業對未來內部生產經營的計劃、控制及協調。目前我國有不少大型企業己經實施全面預算管理。但目前在企業實施全面預算管理過程中，還存在許多問題。如何將西方企業的全面預算管理為我國企業所用，形成適合我國國情、體現我國企業管理特色的全面預算管理理論及模式，己經成為我國企業適應市場經濟發展需要、提高企業管理效率的緊迫任務。

一、企業全面預算管理存在的問題

（一）企業戰略不清，預算授權不充分

企業預算從根本上說源于企業戰略，受企業戰略方向的引導預算管理問題，可是目前很多企業對企業戰略認識不清，有的企業干脆沒有明確企業戰略，這都直接影響了預算尤其是長期預算的編制。我國企業絕大多數采取高度集權的管理模式，而全面預算管理實際上是分權管理模式的產物，因此很多企業推行預算管理遭到種種阻力。

（二）全面預算，過分依賴財務數據

預算獨立于企業管理之外，成為一個封閉的系統，沒有充分發揮預算的管理職能。許多企業僅僅把預算的重點放在了數字計劃上，使得預算編成以后，只是一些單純的數字和表格，起不到管理的作用，使預算的編制流于形式。

（三）只注重編制預算，忽視執行落實

編制預算時轟轟烈烈，編制完畢仿佛大功告成，執行成了走過場。即使對預算執行相對重視的企業，也是僅僅將預算的執行放到財務部門，由財務部門執行預算的審批和控制。由于財務部門工作的局限性，它無法對所有企業支出的合理性和必要性做出正確的判斷，只能單純根據預算額度決定是否批準支出，大大影響了企業管理效率。

二、完善全面預算管理的對策

（一）樹立全員參與全面預算管理的意識

企業應該在進行全面預算管理之前，強化全體職工的全面預算管理觀念，要讓每一位職工認識到全面預算管理的目的和意義，全體員工都要直接或者間接地參與預算管理過程。企業預算涉及企業生產經營活動的方方面面、各個環節，而這些方方面面、各個環節的工作都是由企業不同部門和個人分擔的，所以應調動各級員工的主觀能動性，培養他們的主人翁意識，為實現企業的目標而努力之外，還要 讓每一位員工都認識到全面預算管理是企業的法律，是一種硬性約束，預算目標是考核工作業績的尺度，每個人都必須為實現預算目標而努力工作；同時也使得每一位職工、每一個經營單位都能認識到自己在全面預算管理體系中的地位與重要性，認識到只有通過大家的共同努力才能夠實現全面預算的目標。

（二）選擇合適的預算編制方法

現在企業面臨的是一個多變的社會經濟環境，企業預算時所預計編制的工作量會因為經濟環境的變化而與實際達到的工作量存在差異，因此企業有必要采用彈性預算，編制多目標預算，企業根據實際的環境和市場狀況確定采用何種預算。編制彈性預算，既能夠適應不同市場環境的變化，以免在市場發生較大波動時使編制的預算失效，而且還能夠使預算對業績的評價與考核更客觀合理。

為保證預算管理規范有效地執行，強化對預算的保障作用，不僅需要建立全面的預算管理制度，還應采取有力的監督手段和保障措施，通過會計和審計等部門履行相應的職責，對資金管理、預算編制與調整的監督審計，將有關信息及時反饋到集團決策部門，客觀、真實反映預算管理的全過程，并及時進行比較和糾偏。

預算是帶有前瞻性的，但經濟環境是不斷變化的，所以根據市場環境的變動進行預算調整就變得十分必要。但預算的調整一定要嚴格其權限與流程，一般不做調整，確實要進行調整時，應提出申請，依照相應的規程審批。預算的及時調整是預算執行過程中一項非常重要的工作，可以避免原來失誤的預算編制給企業帶來更大的損失。

（三） 建立合理的預算考評體系

要有效地確保預算管理落實到位，必須將全面預算管理與經濟責任制有機結合。在期末，要對預算執行和完成情況通過合理的程序進行考評，獎優罰劣，體現客觀公正，發揮預算的激勵和約束作用。為此，建立合理的預算考評體系是十分必要的。預算考評體系應包括預算考評指標的設立、預算考評的組織領導機構以及預算考評的結果和用途等。應明確的是，考核不僅是為了將預算與實際執行結果進行比較，找出問題，便于改進工作，也是為了調動職工的積極性，確保企業戰略目標的最終實現。合理的考評制度對企業的預算推行和預算管理非常重要，必須體現客觀性、嚴肅性和權威性。

（四）建立合理的預算考評體系，強化考評與激勵

考核和獎懲措施落實不到位已經成為影響企業預算目標無法實現的重要原因。在企業預算管理過程中，以預算標準考核責任單位和責任人，并以考核結果對他們執行獎懲時，被考核方過多地強調客觀因素對活動績效的影響，故意回避主觀方面的原因，而考核方則常常有濃重的個人情感去評價被考核方；或者考核后沒有配套的獎懲措施，缺乏應有的激勵，使考核工作流于形式。因此，預算考評體系，強化考評與激勵，是發揮預算約束與激勵作用的必要措施。

預算考評應分兩個層次進行，一是對全面預算管理系統進行考評，根據各項預算指標的完成情況對各部門經營業績進行考評。二是對預算執行者進行考評，要劃分不同的層次對總經理、部門經理以及每一個員工進行考評。考評應采用動態考評和綜合考評相結合的方法。

預算考評應以關鍵業績指標作為考核的主要內容，企業應當以戰略規劃為基礎，設置關鍵業績指標。考評指標的設置應遵循可控性原則來考慮責任單位的控制力，即各責任單位以其責任范圍為限，僅對其可控的預算差異負責。還應注意到整體利益與個別利益、財務指標與非財務指標的兼顧。考評指標應該清晰明確，做到每個部門都有責任中心，人人都有業績指標。

要建立與考評結果相對應的激勵機制，要具有足夠的激勵作用和吸引力，充分發揮員工的創造性和主動性。即要建立既有先進性又可以通過一定程度的努力實現的預算指標，一方面可以形成一種精神的動力，另一方面鼓勵實現目標的獎勵制度，形成一種物質的動力。激發職工提高自己的能力、充分發揮自己的潛能。還要注意激勵中的約束問題，對于沒有實現預算目標而需要承擔責任的相關部門和個人應采取有力度的懲罰措施，以促進企業組織內部的橫向競爭。通過預算目標的細化分解與激勵措施的付諸實施，使人人肩上有指標、項項指標聯收入，最大限度地調動員工的積極性和創造性，確保企業經營管理目標的最終實現。

參考文獻：

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關鍵詞：全面預算管理 醫院 現狀 對策

2010年財政部和衛生部聯合頒發的《醫院財務制度》明確規定：國家對醫院實行“核定收支、定項補助、超支不補、結余按規定使用”的預算管理辦法，并規定地方可結合實際，對有條件的醫院開展“核定收支，以收抵支、超收上繳、差額補助、獎懲分明”等多種管理辦法的試點。

隨著醫療體制改革的不斷深化，醫院要在日益激烈的市場競爭中立于不敗之地，開展全面預算工作顯得尤為重要。它對實現醫院總體戰略目標，加強醫院內部各部門之問的協調和溝通，強化醫院內部控制，促進醫院改善未來經營狀況，對降低醫療成本，加強成本核算具有極積的促進作用。也為醫院績效評價，部門考核提供重要參考依據。

一、目前醫院預算管理存住的問題

預算管理在醫院財務管理工作中十分溥弱。近幾年財政及審計部門也加大了對各事業單位預算執行情況的監督和檢查，傳統的醫院預算管理模式已不能適應當前新形勢發展需要，主要存在以下問題：

(一)缺乏全面預算管理意識

目前大部分醫院編制預算僅是為向上級主管部門申請經費，以滿足財政、衛生部門統計與資金支出預算要求，并非立足于醫院經營管理需要而編制全面收入、成本、費用整體預算。預算工作基本是財務部門根據主管部門要求在上一年末編制當年預算。預算與醫院戰略目標聯系不緊密，預算編制缺乏全員性，實際工作與預算脫節，僅靠財務部門來執行，造成醫院財務管理工作缺乏計劃及合理性。

(二)預算管理體系不完善

完善的預算管理體系包括：預算編制、執行、分析與評價、考核與激勵等，它們相輔相承，不可或缺。其中預算編制是預算管理的起點和關健，預算執行是預算管理核心，預算分析評價和考核是保障預算管理目標順利實現的重要手段。現大多數醫院未建立完善的全面預算管理體系，預算管理各環節不能較好銜接。預算組織機構不完備，未設置承擔預算管理的專門機構(或人員)，各職能部門職責不明確，同時也未將預算管理工作分解到各部門。由于財務部門職能權限有限，難以把握全院各方面情況，致使預算流于形式，監督落實不到位。

(三)預算編制內容不完整

個別醫院預算內容只停留在院級收支預算及投資項目預算上，未編制部門及科室業務預算；預算項目既不明確又欠準確。也缺乏必要的事前論證和事后評價過程。即使醫院有的項目預算基礎可靠，數據可信，實施可行，但其他的預算則是閉門造車，隨意編制，有的醫院雖然編制了資金預算，但未編制采購預算、成本預算、費用及資本預算等，由于醫院未劃分各責任中心職責，明確其責、權、利，導致各部門問協調不夠，醫院經營效率不高。

(四)預算編制方法和程序不規范

現醫院編制預算主要由財務部門基本上是采用“基數法”編制預算，即根據基期(上年)數據，結余本年業務變動情況的增量，來預計未來的預算收支規模。這種編制方法其弊端：彈性較少，靈活性差，收或支往往是在基數上進行增加而非減少。這樣不能充分考慮醫院發展狀況，分析影響預算增減因素。致使編制出的預算缺乏科學性、合理性、真實性。隨著醫院投資規模、收入及支出的不斷提高，應根據實際情況，針對不同的預算內容，采取相適宜的預算編制方法。

(五)未建立有效的預算執行考核、評價制度

大部分醫院預算執行結果與預算相差較大，預算執行中隨意性大，預算收支目標實現得不到保障。除客觀原因之外，主要原因是醫院在執行預算過程中控制與監督不力，未有效實施對執行預算的考核與評價。按規定醫院預算一經確定，在醫院內部就具有“法律效力”，各部門和科室應嚴格遵守。準確、合理的預算其本身雖并不能改善醫院經營管理，提高經濟效益，但只有認真貫徹執行，并將每一項業務的發生都與相應的預算項目緊密相聯，才能真正達到預算管理目的。

二、加強預算管理的對策

(一)樹立全面預算管理理念

首先要在管理層樹立運用全面預算管理對醫院進行目標管理的理念，醫院可通過職能科室會議、院周會、職代會等多種形式將這一管理理念往下輻射和滲透，由上及下，由點到面，不斷地強化各部門的全面預算管理理念，從面使全院上下達成共識。通過開展全面預算管理，明確奮斗目標，提高醫院核心競爭力，協助和指導衛生監管部門評價和確定方案，費率和價格，以確保向群眾提供高效、低廉的高質量醫療服務，以實現預期經營效果。達到規劃醫院未來發展，提高衛生資源的利用效率。

(二)建立全面預算管理體系、明確各部門職責

醫院要全面實行預算管理，建立健全預算管理制度，包括預算編制、審批、執行、調整、決算、分析和考核。院領導高度重視和各職能部門積極參與是醫院預算管理能否實施且有效的關鍵所在。因此，醫院首先應成立以院長總負責的預算管理委員會，其成員由院領導及相關職能部門負責人組成。財務科為預算管理委員會常設辦事機構，并配備專職預算管理員，以保證預算工作的順利實施。

為有效地編制和執行預算，醫院預算工作分為三個層次：

一級醫院總預算，其管理職責部門――預算管理委員會(院長辦公會)是預算管理最高決策層。職責為：根據醫院發展規劃制定醫院總體經營目標，決定本年度預算控制指標，審核醫院預算方案及預算調整事項，并對預算執行情況進行監督檢查。其具體工作由財務部門執行。

二級職能部門預算，其管理職責部門――具有預算經費使用權的行政管理職能部門。主要包括：人事科、科教科、經濟核算科、醫務科、護理部、藥劑科、設備科、總務科、基建科、保衛科、醫保科、院辦、網絡中心、財務科等部門。其職責為：按醫院預算編制的基本要求和方法，與臨床、醫技科室充分溝通，匯總本部門歸口職權范圍的預算經費送至財務科匯總，并定期與財務科溝通，了解預算的執行情況，制定改進方案。

三級基層預算單位，其管理職責部門――醫技、臨床科室，職責為：按醫院預算編制的基本要求和方法，預算本科室的年度業務量，醫療業務收入以及各項費用支出預算計劃，在醫院下達的預算額度和使用范圍內，根據本科室實際需要使用預算額度。

(三)規范醫院預算編制的流程和方法

新《醫院財務制度》要求醫院在編制收支預算時必須堅持以收定支、收支平衡、統籌兼顧、保證重點的原則。由于預算編制工作是一項工作量大，涉及面廣，時間強，牽涉醫院各個部門。因此，正確選擇預算編制方法和程序是保證醫院預算合理性、科學性、可行性的重要前提。醫院預算編制方法有：固定預算、彈性預算、零基預算、滾動預算和概率預算等。這些方法各有利弊，在具體應用中往往結合使用。預算編制的程序主要有自上而下式、自下而上式和上下結合三種。醫院應根據

自身的管理模式選擇確定。目前，多數醫院采用“上下結合、分級編制、逐級匯總”的程序進行，不斷調整和修正，最后由醫院預算管理委員會綜合平衡，并以書面開式上交財政及衛生主管部門審批。

(四)加大預算執行力度，完善預算管理基礎工作

預算執行是預算管理的重中之重。預算一經批復下達，即具有指令性，各預算執行部門必須認真組織實施。醫院應建立健全定期檢查，考核和分析制度，由預算管理委員會檢查、分析、考核各項收支預算執行的進度是否與醫院計劃進度相協調；各項費用支出是否按預算管理的規范程序執行；各項收入及費用支出是否嚴格執行國家的有關財務制度及各項法規。對預算執行情況要全程跟蹤、實施監控，對預算執行中出現的問題及偏差要及時查找原因，以確保預算控制指標和經營目標的順利完成。

然而，財務基礎管理工作的好壞對預算工作的推進作用及最終收效不同，預算管理工作必須以日常各種業務核算為基礎，而業務核算則又要求各種業務活動的開展必須規范，流程必須科學。因此，我們首先要合理確定各項費用開支標準和定額。如對醫用耗材、辦用費、水電費、人員經費、設備利用、病床周轉等。其次，要制定一套切實可行的預算管理制度，包括；預算編制、審批、執行、調整、分析、考核等內容的《醫院預算管理辦法》及《醫院預算管理實施細則》等文件，為醫院預算管理提供制度上的保證。

(五)健全溝通機制，加強信息化建設

醫院預算管理的質量和效果有賴于財務會計信息的真實、準確、及時、完整、合法。而預算的編制及執行過程中卻又涉及大量的醫療市場及業務活動信息，因此沒有各部門的通力配合，通暢的內部信息反饋網絡，預算管理難以實現。因此，為加強部門問溝通，暢通信息渠道。醫院應加強信息化建設，依靠先進電腦軟件系統，達到對各部門預算執行情況的監控，以保證預算整體目標的順利完成。

(六)開展對預算執行情況分析

財務部門應定期向預算管理委員會報告預算執行情況。要把分析的重點放在增收(或未完成)、超支(節支措施落實)、重點基本建設項目、大型設備購置、重點學科建設、人才培養等方面的預算執行情況。對未完成預算的項目，要從政策變化、客觀因素、決策是否失誤、責任人履行職責、管理是否到位等方面進行分析、研究、落實預算執行中存在的問題，提出解決辦法，糾正預算執行偏差。同時，通過對財務報表的分析，成本費用的測算等以加強對預算執行情況的日常監控。

(七)建立科學的預算考評制度，加強預算績效考核

預算考核控制是預算管理的組成部分，醫院預算管理委員會應制定科學、嚴謹的預算考評制度，將預算執行結果、成本控制目標實現情況和業務工作效率等作為內部業務綜合考核的主要內容。具體做法如下：

1、建立各科室的預算執行情況與科室利益、科主任目標考核掛鉤制度，可按季度或年度評比預算執行效果好的先進科室及個人，給予一定的獎勵。

2、應定期對責任單位的實際與預算的差異進行分析、評估。按增加收入、節約成本金額的一定比例確定獎勵額度；對因主觀過失造成的損失，按收入減少、超支額度酌情確定責罰額度。

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關鍵詞：企業；全面預算管理；對策

中圖分類號：F23文獻標識碼：A

全面預算管理，是指以目標利潤為中心，以滿足客戶需求為導向，以市場預測為前提，對整個企業的所有經營活動實施全面的預算管理，通過編制全面的銷售預算、生產預算、采購預算、費用預算、成本預算、現金流量預算、損益預算和資產負債預算，并提供全面預算的編制、預警控制、預算追蹤及預算分析，從而有效地建立起一整套科學完整的指標管理控制體系，使整個企業的組織經營活動能沿著預算管理軌道科學合理地進行的管理系統。

1 企業實行全面預算管理存在的問題

1.1 對全面預算管理的認識不到位。有的企業為了在企業管理水平認定方面能得到有關部門的認同，紛紛實施全面預算管理，并制定一系列有關預算管理的制度性文件，出現了為預算而預算的現象；還有的企業認為預算是純財務行為，應由財務部門負責預算的制定和控制。這些都是對全面預算管理不正確的認識，必然導致全面預算管理無法發揮其真正的作用。

1.2 預算和企業發展戰略脫節。預算管理只注重企業短期活動，忽視長遠規劃，使短期的預算指標與企業長期發展戰略不相適應，預算管理更多圍繞短期經營目標，短期內或許能取得一定效果，但各年度、季度和月份預算的推行無助于企業長期發展目標的實現，這樣的預算管理就難以取得預期效果。

1.3 全面預算管理的績效評價體系不完善。績效評價是全面預算管理的重要環節，考核與獎罰是全面預算管理的生命線，只有通過科學合理的考核，做到獎罰分明，才能有效的做到全面預算管理。目前，部分企業“權責利”不明確，導致全面預算管理的控制效用不能得到充分發揮，對全面預算管理的評價指標往往局限于財務指標，不重視非財務指標的影響，不能全面反映企業的實際運行情況，導致業績評價不公平。

1.4 缺乏全面預算管理的組織體系保障。企業在全面預算管理過程中，普遍存在缺乏全面預算管理組織體系保障的問題。全面預算是在財務收支預算基礎上的延伸和擴展，以至于很多人都認為預算是財務計劃，應當由財務部門負責預算的人員制定和控制，許多企業的生產、銷售等基層業務部門并不參加預算的編制過程，這就削弱了預算的科學性和權威性，使預算缺乏可操作性。此外，沒有基層業務人員的參與，在預算執行過程中也會遇到很大的阻力。

1.5 全面預算管理執行不到位。預算的執行需定期提供分析報告，以考察預算數與實際數之間的差額。但在實際運行中，部分企業將預算編制與預算執行看成毫無關系的兩件事，大多認為預算管理是財務部門單方面的事情，執行都推到財務部，使得企業的預算管理沒有得到有效的執行。部分企業在預算管理過程中，只注重預算的編制，忽略對月度、季度等定期報告的提交和分析。

2 有效實行全面預算管理的對策及建議

2.1 樹立正確的全面預算管理理念。企業要有效實施全面預算管理，首先要樹立正確的理念。全面預算管理是一種以人為本式管理、系統管理、戰略管理和權力規制管理，具有全面約束控制的能力。預算管理的核心就在于對企業未來的行動進行事先安排和計劃，對企業內部的各種資源進行分配、考核和控制。預算管理作為一種全面管理行為，必須由公司的最高管理層進行組織和指揮，由各級業務及其他專業管理部門來編制并執行預算。

2.2 建立健全企業預算管理組織體系。組織體系是指具體承擔預算編制、調整、執行、分析和考核的主體。預算管理應當設置獨立的預算管理機構。在組織機構上，建立董事會領導下的專業委員會作為預算管理的決策機構，全面領導企業的預算工作。財務部門或計劃部門作為預算組織管理機構，負責日常的預算管理與控制；而內部生產、投資等職能部門以及所屬的各項目部門作為預算的編制和執行機構。同時預算的編制和執行機構也是預算的責任單位，必須對預算的執行結果負責，并分析偏差的原因，根據預算的考評體系明確相關的責任，決定相應的獎懲。

2.3 實現企業戰略與預算管理的對接。企業戰略必須具有指導性和可操作性，企業戰略與預算管理間的連接關系必須是清晰的。企業戰略決定年度預算導向和預算主指標，企業戰略決定年度預算目標，企業戰略確定預算控制邊界。企業戰略與全面預算管理之間應是一種互動關系，戰略決定預算，預算支持和修正戰略。

2.4 合理選取預算編制方法。預算編制方法是否科學，預算指標是否銜接等，都直接影響著預算的效果，企業在編制預算的過程中應該考慮采用新的、行之有效的預算編制辦法。例如，為了避免單一預算編制方法的缺點，提高預算的可控性和準確性，可采取零基預算、滾動預算、彈性預算等相結合的編制方法，為企業的預算提供制度保障。

2.5 切實加強預算的執行和控制。推行企業預算管理的關鍵是預算的執行，在實施全面預算管理的過程中，要加強預算管理的執行力度。一是建立責任中心，保障預算目標的實現；二是建立預算定期分析制度，通過對預算情況進行分析，全面掌握企業預算管理的執行情況，才能及時發現問題，進而解決問題。

2.6 完善全面預算管理的績效考核體系。要建立一套適合本企業發展的預算管理考核制度，把全面預算管理實施過程和結果納入到企業績效評價體系中來，確定具體的預算管理考核指標，對其執行和完成情況，通過合理的程序進行考評，做到考核的公平、公開、公正。并將預算考核制度化、規范化，并根據考核結果實施獎懲，形成長效的考核激勵機制。

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關鍵詞：全面預算管理；預算管理；對策

一、企業全面預算管理中存在的問題

（一）管理認識不到位，缺乏預算意識

目前，企業全面預算管理中存在的主要問題就是對全面預算管理認識不到位，缺乏預算意識，企業預算的編制與企業的戰略目標不相貼合。多數企業的員工都認為預算本身沒有什么實質作用，只是用來給領導看的；還有的員工認為企業的預算與實際很難契合，因為市場會隨時發生變化，突況也很多，預算根本就沒什么用。

（二）管理組織體系不健全，缺乏預算權威性

全面預算是企業財務部門在對財務總收支進行發展和延伸的基礎上產生的，當前很多企業在運用過程中根本沒有完善的預算管理體系，僅僅讓財務部門來進行預算管理缺乏和預算配套的績效評價體系，預算無法得到重視。雖然財務部門比較了解企業的預算制定情況和企業經濟活動運行情況，但僅靠財務部門進行預算管理，缺少其他部門的配合，這會使各職能部門之間協調不暢，全員不能有效地參與預算管理。致使企業預算的權威性受到挑戰，規范性也會降低，對科學編制企業預算會產生不利的影響，降低預算管理的成效。

（三）管理目標不明確，缺乏預算編制戰略導向性

目前，一些企業對制定企業戰略目標的重要意義還沒有清楚的認識。很多企業僅依據短期的發展目標進行預算編制，致使企業預算管理缺乏戰略導向性，企業的長期發展戰略缺乏與之相適應的預算指標。不同發展時期的預算編制沒有很好的銜接在一起，對實現企業長遠的發展目標是很不利的，會大大降低預算管理的有效性。預算管理如果沒有戰略導向性，很難對企業發展起到實際作用。

（四）管理分析不到位，缺乏有效的監控措施

在企業預算管理實踐中，多數企業都沒有制定完善的預算執行控制流程，預算執行的監控措施也相對薄弱，雖然事后控制力度尚可，但是事前控制和事中控制不到位。此外，由于監控措施不到位，使得企業對市場的預測和分析也不精準，預算計劃不能及時跟隨市場變化而變化，對市場環境缺乏及時的分析和動態的計劃，更談不上總結問題產生的原因作為調整后續預算的依據。預算監督措施的缺失使得企業預算的執行具有很強的隨意性。 （五）管理考核體系不完善，缺乏有效的激勵措施

在企業管理中，激勵員工的有效手段之一就是建立全面預算管理考核體系。很多企業并沒有建立完善的全面預算管理考核體系。沒有與預算管理相匹配的獎懲機制，企業預算是否有效執行與員工利益沒有多大的關聯。而且，目前考核機制的不完善，使得員工對預算管理的重要性、權威性認識不清，不利于企業預算的有效控制。

二、完善企業全面預算管理的對策

（一）建立健全的全面預算管理體系

企業應當開展全面預算管理工作，盡快實現預算管理體系的建立和完善，對授權批準程序和不同執行單位的職責做出明確規定。此外，企業還應當更為緊缺的進行預算管理工作流程的編制與細化，將預算管理的崗位職能具體到每一個部門和崗位中，對預算編制、執行、分析、考核等具體環節進行流程化規定，在企業組織結構及管理特點基礎上，對企業內部生產環境和外部經營環境進行系統分析，對各部門實施預算編制和執行控制。

（二）有效協調企業戰略與預算管理

細化和分解后的戰略目標就是預算目標，作為一種工具和手段，預算目標能夠幫助企業將戰略意圖變為現實。要協調預算管理和企業戰略之間的關系，就要做到以下兩點：首先，要制定具有較強可操作性及指導性的企業戰略。其次，要清楚的明確企業戰略和預算二者之間的協調關系。企業預算目標的制定取決于企業的總體戰略，在確定企業發展的戰略方向和大致需要的預算之后，企業戰略還要幫助制定初步的年度預算目標。企業戰略與預算兩者之間是相互制約的關系，企業的預算是有企業的戰略規劃決定的，而企業的戰略規劃需要預算的支持、受到預算的限制。所以，企業應該以企業資源和市場調研分析為依據進行企業預算管理，制定長遠的發展規劃，并以此為依據制定企業不同發展時期的預算目標。

（三）顯著提升預算編制水平

企業應該采用合理、科學的編制方法來編制企業的全面預算。在編制企業預算的過程中，企業還要將影響企業環境因素考慮在內。因為環境因素極易發生改變，一旦出現突發問題，就會打亂企業的預算。所以，企業應該用彈性編制的方式制定企業的預算，為了有效降低企業的風險，可以將預算周期調整為半年、一季度或者一個月，保證預算目標與企業的實際發展想貼合，提高企業預算的質量。

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關鍵詞：全面預算管理　方法　考評

隨著世界經濟一體化和知識經濟的到來，任何一個企業要想保持持續的競爭優勢，靠單一的管理模式進行管理，“頭痛醫頭，腳痛醫腳，治標不治本”，已不能滿足企業日益變化的需要。現代企業的管理應該是系統化、戰略化、人本化的管理，而全面預算管理正是這樣一種集系統化、戰略化、人本化理念為一體的現代企業管理模式，它通過對公司的治理結構、業務流、資金流、信息流和人力資源流的有效整合，明確、適度的分權和授權，戰略驅動的業績評價等，來實現資源合理配置、戰略有效貫徹、經營持續改善、企業價值穩步增加的目標。

一、企業全面預算管理存在的問題

(一)全面預算管理組織機構不完善

全面預算一般應建立最高管理機構預算管理委員會，在企業法定代表人或董事會領導下工作。而我國大多數企業雖然設置了預算管理委員會。但預算的編制、審核和執行均由財務部門或預算管理辦公室負責，預算管理委員會的職能形同虛設。這一方面降低了預算的權威性，影響預算的可執行性。

在預算編制過程中，有的企業一方面由財務部門根據企業年度經營目標，結合企業歷史的經營數據，編制年度預算，各業務部門未參與或者僅僅是應付性的參與預算的編制工作，導致預算的準確性相對較差，從而影響了預算的可執行性。另一方面，在預算的執行過程中。由于會計的職能而掌握企業經濟活動中各種預算項目的實際情況。因此財務部門又成為預算執行情況的首選跟蹤調查機構。使全面預算管理負責部門在執行過程中作用不大，這種情況不利于當期預算的有效執行和以后預算的科學制定。

(二)預算編制方法單一

目前我國大多數企業在預算的編制上只采用固定預算、增量預算和定期預算的方法編制。在預算實踐中，習慣于在基年的基礎上考慮預算年度的變量因素權衡預算。固定預算就是以前期的實際執行結果為基礎的預算編制方法，是指在編制預算時，只根據預算期內正常的、可實現的某一固定業務量(如生產量、銷售量)水平作為惟一基礎來編制預算的一種方法。但這種方法容易使新的預算受到既成事實的影響，過于機械呆板，可比性差，并容易使某些不合理因素得以長期沿襲。

這些編制方法承認歷史水平的合理性，有可能造成預算責任單位在上年實際工作中對預算完成情況進行人為調整，以便形成有利于自己的本年度預算指標。而且，在基準水平下如何確定預算指標的增減量，很大程度上具有較強主觀性，這種情況下得出的預算指標常常缺乏科學性和準確性。

(三)預算管理考評機制不合理

預算管理考評機制一般的做法是按照預算目標制定各項考核指標。根據考核指標的完成情況進行考核，然后綜合評分。這種做法的不合理之處有以下幾個方面：

1、預算目標的準確性。由于多種原因形成的預算目標與其經營業務存在較大的差異性，按考核表計算出來的目標任務完成情況的數據相應存在差異。如某股份有限公司，業務經理為了不想下一年度的考核指標給自己帶來麻煩，往往會在預算目標的設定過程中，總是爭取最低的目標和最高的獎勵，由于預算目標的準確性失真導致制定的考核目標失去意義。因此，考評指標的不合理引起考評機制的不合理，嚴重地損傷了工作積極性，影響了預算管理工作的深入開展。

2、權重確定的合理性。考核指標通常偏重于財務指標的完成，其權重相對其他指標較高，而諸如人事、生產、質量、安全等方面的管理指標、客戶滿意度指標所占權重相對較低，故最后加權平均后的財務指標仍占據較大的分值，這樣的考核指標沒有兼顧長期行為，制約公司良性、健康發展，最后導致考核體系存在不合理性。

二、完善企業全面預算管理的對策

(一)以有效、適用為原則科學設計企業預算管理組織體系

預算編制的組織形式、編制程序和編制方法的設計問題，決定著預算組織工作的效率。

1、科學設計企業預算管理組織體系

預算管理的循環應該包括授權、編制、審批、執行、考評五個環節。“授權”既包括對預算管理過程中預算編制、預算審批、預算協調等預算管理權限與責任的界定。這是預算管理機制性的關鍵點。而這一關鍵環節運作的順利與否，取決于預算管理機構設置和運作的有效。

設立了預算管理機構，這是預算機制運行所必不可少的，預算管理的組織、協調工作將由該機構全面負責。具體而言，其主要權責如下：審議、確定預算目標、預算政策和程序：審定、下達正式預算；根據需要。調整或修訂預算；收集、研究、分析有關預算與執行的業績報告，制定相關控制政策和獎罰制度；仲裁有關預算沖突等。在預算管理委員會之下，可以根據企業的具體情況設立預算編制委員會、預算協調委員會等常設或非常設的預算管理組織，負責預算的編制等具體工作。

2、建立適宜的預算數據形成程序。

由于預算目標的激勵、約束作用必然在一定程度上導致預算執行者和目標下達者之間的利益沖突，從而決定了責任預算編制是一個復雜而繁瑣的過程。無論是自上而下、自下而上、上下并行等何種編制程序，它們適應于不同的管理體制，各自具有優缺點，人本管理思想的運作便顯得尤為重要。

(二)改進預算編制的內容與方法

傳統預算管理，因為缺乏企業整體戰略的指導，企業預算管理重視短期行為，預算關注的重點局限于生產領域。現代化市場經濟條件下，企業實行戰略預算管理應該從全方位人手，將財務、生產質量、顧客、流程、人力資源以及制度等各方面結合起來，深刻而系統地描述企業戰略在企業各個層面的具體體現，從而使企業戰略處于管理體系的核心位置。

在選擇全面預算編制方法上，要改變過去預算編制中簡單的增量或減量編制方法，靈活運用彈性預算、零基預算和滾動預算的編制方法。

1、為提高預算的科學性、合理性和可執行性，在不能準確預測預期業務量的情況下，根據成本形態及業務量、成本和利潤之間的依存關系，按預算期內可能發生的業務量編制彈性預算。

2、為了使預算更切合實際，有利地壓縮各項可控費用，調動申報單位的積極性和創造性，合理使用資金，企業管理費用等可控費用應采取零基預算的編制方法。

3、為了保持預算的連續性和完整性，在動態中把握企業的未來，使管理人員對未來的生產經營活動做出周詳的計劃，使預算與實際情況密切地結合，企業的整個預算要采用滾動預算的編制方法。

(三)建立基于企業戰略的全面預算管理考評

1、根據戰略不同來確定考評指標和權重。戰略不同，企業業績因素及其重要性各不相同，考評中的指標可以相對固定，但各指標在考評中所占的權重必須隨戰略的變動而調整。其考核指標應進行多方位的考評。

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關鍵詞：存在問題 企業 解決對策 全面預算管理

自上個世紀末，國家經貿委就已經下發了在國企中進行全面預算管理的命令并頒發了相關文件。隨后這近二十年間，全面預算管理被推廣至政府、企業甚至是學術界中進一步實施。盡管全面預算管理的普及范圍已較之前有了很大的進步，但無論是落實的程度還是企業對其所采取的重視程度，都很難與發達國家進行比較。好在經濟市場化使得企業開始不得不面對競爭更加激烈的發展局面，為了提高競爭力、平緩風險，企業開始對全面預算管理重視起來，并將其作為進行內部控制的重要工具，全面預算管理愈加完善。

一、所謂“全面預算管理”

（一）基本內涵

企業的預算主要是指基于預測，借助數量或金額等多種形式對企業在未來一個期間內的生產經營狀況進行科學的計劃與決策。而全面預算管理則是于企業內部實施的、主要針對內部進行控制管理的科學管理方式，它對企業的財力、物力與人力等諸多資源進行優化分配，以使企業的發展目標得以更快、更容易的實現。同時，它還可以將企業各部門存在的諸多關鍵問題整合到一個綜合性的整體中，進行統一的管理控制。

（二）基本內容

全面預算管理對于現代企業的發展來說是不可或缺的，作為實現企業戰略目標的強有力手段之一，企業在實行全面預算管理時，需要考察市場的實際需求并對其進行深入研究，以銷售預算作為出發點，向生產、成本等環節進行延伸，對企業的重大決策進行科學的預測。

（三）特點

顧名思義，全面預算管理最大的特點就在“全”。在覆蓋面積上，“全”既包括了上至管理層下至基層員工所有部門的職員，也包括人力、物力與財力等所有資源。而在覆蓋時間上，全面預算管理更是貫穿于整個生產經營周期的始終，從收集市場需求開始，到分析數據，到作出決策，再到整個生產經營過程，都少不得全面預算管理的參與。綜上所述，全面預算管理表現出全額、全員、全程這三項“全面”特色。

二、在企業內部實行全面預算管理的必要性

全面預算管理針對的對象是企業的所有部門，如生產、銷售、工程、財務等部門。由于這個特點，全面預算管理在企業內部形成了一條有機鏈，通過鏈式管理，企業整體與各部門的宏觀、微觀目標得以被有機整合為一個整體，在企業整個生產經營的過程中達到對各部門全程監管。由于眾多主觀、客觀因素的干擾，全面預算管理的實際執行情況總會與預期有所不同，這時可以將這些不同進行全面分析，并以此為依據得出如調整預算等具有實踐意義的解決措施，并在進行績效考核時以此為評價依據來對各部門采取科學合理的獎懲措施。

（一）全面預算管理是促進公司各部門間達成暢通交流的有效手段

由于其具有整體控制的特點，因此企業組織得以通過全面預算管理向各部門及部門內的全部人員下發要求。借助全面預算管理，企業總預算目標與下級部門職能達成了一致，這種最佳匹配狀態可以大大地提高企業的生產經營效率。

（二）全面預算管理是企業量化與指標化業績的有力證據

企業通過全面的預算管理將生產經營計劃指標化，并將生產經營所得量化，并以此為員工在期末進行績效考核的重要依據。而量化的考核結果更加準確、公平，也能更好地調動起員工的工作積極性，使企業的生產經營效率更高。

（三）全面預算管理是節約企業成本、協調資源分配的科學手段

通過全面預算管理，企業將生產經營過程中所需的各種資源和要素得以更加準確、協調地配送至具有真正需要的部門，避免了資源的浪費。同時，編制更加合理、平衡，生產經營活動中所耗費的成本更加節省，企業也因此得到了更高的收益。

三、全面預算管理在實行過程中被發現的漏洞

（一）企業預算管理意識薄弱

我國經濟高速增長期始于改革開放，這使得企業整體起步都比較晚，發展時間較歐美企業有很大的差距，大部分企業不是處于創業的新生期，就是剛有起步的成長期。這導致管理者在發展企業、制定企業發展目標時，缺乏長遠的眼光與全局觀念。企業的發展目標局限于眼前的利益，而不是面向未來，放長線釣大魚。這就導致全面預算管理難以獲得管理者的重視，全面預算管理的實施沒有積極性，實行的過程就會舉步維艱。部分企業管理者雖然進行了預算管理，卻僅僅是針對有問題的部分進行獨立的預算，而沒有進行全局預算，這使得預算管理難以充分發揮其職能。

（二）編制隨意

預算編制的是否合理，直接關系到預算管理實現的最終結果。由于重視度不夠等原因，大部分企業在編制預算時，或是沒有進行科學的數據采集及分析，僅僅是按照一般標準進行適量的調節就作為新的預算方案交予實施，使得理論與實際脫節;或是僅僅依靠上級的需求做預算編制，而沒有與下級進行溝通;更有一部分企業使用固定預算，不根據客觀情況進行靈活安排，這都會導致預算方案缺乏合理性與可行性。

（三）執行力度不夠

重理論、輕實踐是導致全面預算管理在執行過程中缺乏足夠力度的重要原因。由于僅僅浮于理論層面，政令無法徹底下達，責任無法明確，監督機制不完善，一旦發生問題只會相互推諉，使得預算執行難以獲得應有的效果。

四、解決對策

（一）保證“全面參與”以實現對執行力度的強化

1、全額參與

企業在經過一個經營周期后，會綜合成本與利潤、收入與支出核算出一種最終金額，全面預算管理通過財務、業務、資本三種預算對這個金額進行管理。此外，企業參與日常經營活動與資本運營活動，為了在這些活動中獲得更高的經濟利益，就需要從銷售和生產等運營環節進行全面預算。于是，進行預算的依據就是前文所提到的金額及總結出金額所需的財務報表。由此得出結論，全額參與預算，可以使得全面預算管理更加科學地統籌安排未來企業生產經營計劃。

2、全員參與

全面預算管理的全員性不只是指基層的員工與各部門的管理者，更包含了起到領導決策作用的最高管理者。由于這一階層的管理者一舉一動、所思所想都會對企業發展方向造成嚴重影響，因此最高管理者對全面預算管理的重視與否將會影響到全面預算管理在企業內部的落實程度。基層員工雖然看似不會對企業重大戰略目標造成顯著影響，但積少成多，量變會引起質變，因此基層員工對全面預算管理的參與度也要重視起來。為了保證任務下單的過程中全員都能分擔起各自的責任，需要借助全面預算管理對基層員工進行成本效益意識的培養，這樣可以使全面預算管理調配的資源暢通地到達有所需要的部門，從而達到資源的最充分利用。

3、全程參與

對全面預算管理認識不深的人，會認為預算僅僅停留在會計核算環節。實際上，會計核算僅僅是全面預算管理的一個環節，全面預算環節從生產開始，延伸至銷售、財務核算等企業的所有環節。會計核算僅僅是全面預算管理的多個環節中最容易發現企業生產經營中存在的問題的環節。全面預算管理通過在各生產經營環節發現問題，并逐個擊破，可以降低解決問題的難度，有利于企業利益最大化的實現。

（二）從思想層面扭轉管理者、基層員工對全面預算管理的不當認識

對于全面預算管理抱持著“無用論”或“工具論”這對企業管理者來說都是不可取的。隨著經濟體制、財政體制、金融體制的改革，全面預算管理的優越性愈加可見。為了提高企業的競爭實力，在白熱化的競爭市場中獲得更高的利益，企業必須扭轉管理者的不當認識，同時培養基層員工關于參與全面預算管理的積極性，使全面預算管理執行的更加暢通無阻。

（三）科學合理地進行編制

影響編制水平的原因上文已經提到，對于這些原因，可以采取上下充分交流、科學考據措施進行企業信息的采集，并安排高素質人才進行科學合理的分析，以編制出更加符合企業發展情況的預算方案。

五、結束語

全面預算管理對于企業生產經營發展具有非常重要的意義，自實行以來已經獲得了一定成就，但在實行過程中也出現了許多阻礙因素，本文對此進行了探討，并基于企業情況和預算特點總結出了幾條可供使用的建議。

參考文獻：

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[關鍵詞] 全面預算管理 預算控制 激勵

全面預算管理產生于第一次世界大戰后的美國，正式形成于20世紀50年代。我國在20世紀90年代很多大中型集團企業如寶鋼集團、華潤、長虹等開始重視預算管理，但至今無論是理論上還是實踐中，其研究成果并不顯著。

一、全面預算管理及其原則

全面預算管理，就是將集團企業的決策目標及其資源配置規劃加以定量化并使之得以實現的內部管理活動或過程。全面預算管理的預算體系包括業務預算、資本預算、籌資預算和財務預算等所有各方面的預算，它需要實施單位上下配合、全員參與。全面預算管理涉及到集團企業生產經營活動全過程的控制及其結果的評價考核，它一經確定就不得隨意調整。

全面預算管理具有以下原則:(1)動態性。全面預算不僅僅是某個時點的預算，而且是一個滾動式的概念，是持續不斷的。全面預算管理必須分析各種動態環境變化如集團企業的生命周期等，不同的時期其預算管理也各不相同;(2)機制性。全面預算本身是個機制化的過程，具有鮮明的程序性，需要立項、編制、審批、執行、監督、考評等，它是自我約束、自我管理的一種機制;(3)市場性。財務預算本身是圍繞市場運作調控集團企業的經營，因此全面預算管理是以效益為出發點，以市場為導向，以集團企業財務管理體系為保障進而全面控制集團企業生產經營活動的市場化的計劃管理模式;(4)應用性。集團企業財務預算管理具有明顯的實際應用性，目的明確。它不僅僅是一種理念，還是工作的具體規劃，根本目的是提高行業工作效率，促進集團企業的發展。

二、我國集團企業實施全面預算管理過程中存在的問題

1.預算編制方法過于模式化

預算編制是集團企業實施預算管理的起點，也是預算管理的關鍵環節。集團企業采用什么方法編制預算，對預算目標的實現有著至關重要的影響，從而直接影響到預算管理的效果。我國多數集團企業在實際工作中多采用增量或減量預算編制方法。原因主要有三個方面：(1)增量或減量預算的編制簡便，只是對上一年實際數據進行增減調整形成本期預算，不需要花費太多的工作量也能使預算指標接近實際；(2)給預算指標確定中的討價還價行為留下空間;(3)承認歷史水平的合理性。盡管增量或減量已經考慮了某些非正常因索，但確立增量或減量的幅度在很大程度上具有主觀性，致使預算的編制未能真正起到提高效率的作用。

2.預算管理組織機構不完善

由于機構的不完善，公司管理在審核預算草案時，多以預算結果作為是否批準該預算的主要依據，只要預算結果在管理層可接受的滿意程度之內，預算就會被批準，這明顯不符合預算管理的本質要求，因為滿意度的高低無法衡量，帶有很大的主觀成分，容易造成預算的偏差，預算考評、控制也無法客觀地進行。

3.集團企業全面預算管理的控制力度不夠

編制預算，一方面要對集團企業的經濟活動和資源進行事前的安排，另一方面要對集團企業的經濟活動和資源運用情況進行事中和事后的控制，以避免或減少不必要的偏差。全面預算控制是預算的實際執行與操作階段，也是全面預算管理的核心階段,只有加強控制力度并建立專門的監控體系，才能確保預算目標在執行過程的真正實現。然而從總體上看，我國在實行全面預算管理的集團企業當中，77%的集團企業選擇由財務部門對預算執行情況進行跟蹤調查，而專門的預算機構在中國運用較少，沒有建立起預算管理所必須的責任會計核算體系，預算反饋信息質量較差。

4.缺乏必要的考評措施

西方有句諺語：“在管理活動中，如果沒有監督與考核，再美麗的天使都會變成可怕的魔鬼。”用此來形容考核、監督工作的重要性十分恰當。嚴格考評不僅是為了將預算指標值與預算的實際執行結果進行比較、肯定成績、找出問題、分析原因、改進以后的工作，也是為了對員工實施公正的獎懲，確保集團企業戰略目標的最終實現。在集團企業管理實踐中，考評與獎懲是預算管理工作的生命線。但我國大部分集團企業集團的監督考核都流于形式，沒有落實到實處。

三、完善集團企業全面預算管理的對策

1.優化集團企業的組織結構

使組織“變瘦”：適當合并關系密切的部門，即在傳統金字塔型組織結構形式上將橫向長度變短，使組織變瘦。在現代即時生產與零庫存管理的要求下，生產與銷售的關系需要重新定位，生產多少產品，必須根據銷售的多少來定，否則生產多了便是浪費。因此，生產與銷售部門比以往更需要加強溝通和合作。生產與銷售部門的合作能夠縮小它們在工作中的矛盾，形成共同的利益，易于從對方角度出發全面考慮如何完成戰略任務，綜合考慮面臨的機遇及問題。組織扁平化：減少中間管理層次。計算機管理信息系統和集團企業資源計劃系統以及網絡系統在集團企業中的建立為集團企業組織扁平化改革提供了條件。

2.改進預算編制工作上的方法

第一，建立預算編制基本流程。將條文式預算管理制度流程化，有助于預算管理制度的落實，預算編制基本流程可以反映董事會、預算管理委員會、預算管理部門和各責任中心在預算編制中的主要職責、相互關系和工作程序。第二，健全預算編制基礎資料和數據。預算編制的基礎資料和數據是預算編制的前提和保障，這些資料和數據主要來源于各責任中心。各責任中心提供的預算編制基礎資料和數據主要包括如下內容:(1)集團企業戰略規劃和年度預算目標;(2)外部環境和內部條件分析；(3)集團企業歷史和上年數據分析;(4)經營及時務預測;(5)經營計劃及各責任中心工作計劃;(6)各責任中心預算執行情況分析;(7)定額管理制度及定額核定水平等。第三，完善預算編制方法。國內集團企業在預算編制過程中正如有些財務人員描述的“上年實際加估計就等于預算”，這種模式化和簡單化的編制方法必然會使預算指標的可行性大打折扣，所以建議更多地采用彈性預算、零基預算、滾動預算、概率預算和作業預算等編制方法，并結合各種不同預算指標確定具體計算方法。

3.對預算管理進行有效的控制

全面預算管理中的預算控制是將編制好的預算作為業績管理的依據和標準，在預算的執行過程中定期將實際業績與預算進行對比，分析差異結果并采取改進措施。在占有信息的基礎上，各責任單位要對預算完成情況進行動態跟蹤控制，不斷糾錯，確保預算目標實現。

(1)預算執行過程進行監控。預算執行過程的監控是非常重要的，及時有效的監控可確保全面預算管理實現目標，真正消除隱患，防范風險，規范經營，提高效益。進行有效的預算監督應注意以下問題：①加強對重點環節的監控，除了通過下達的預算目標來實施事前控制以外，還應對經營活動中的重點環節進行監控，尤其是一些被一貫認為是難以控制的環節；②對于集團企業各類費用的控制可以通過費用控制卡或類似工具來進行，通過費用的控制，預算監控機構可以對預算的執行實現實時的監控。對于非費用項目如材料領用也可以使用類似辦法;③在預算實施的過程中，出于各種不同目的，每個責任中心有可能會因自己執行業務的特殊性，而借口預算管理剛性太強，不堅持原來的預算目標，經營業務和財務收支十分隨意，導致預算管理虎頭蛇尾。因此，要嚴格按照程序來調整，一般必須保證預算目標權威性和預算控制有效性。

(2)定期分析差異，及時查準原因。差異分析是通過將實際執行數據與參數相比較，找出產生差異的原因，以便為控制該差異提供幫助。全面預算管理所選用的參數往往為預算的數據，通過將實際執行的數據和預算的數據進行比較分析，找出預算管理過程中出現的差異，確認其發生原因并給予其正確處理，能夠確保預算執行的質量和預算控制的效果。通過詳細的差異分析，可以幫助集團企業發現執行過程或預算期末時出現偏差的原因，排除其它因素的干擾，以便于集團企業在接下來或下一個預算期內改進工作，這樣才能保證預算控制的效果。

4.盡快建立與預算掛鉤的激勵約束機制

預算考評激勵是對全員的預算執行情況及工作業績進行考察和審核，并按其優劣給予獎罰的管理活動。全面預算考評包括兩大方面，即預算考核評價制度和獎懲制度。預算考評應堅持可控性原則、風險收益對等原則、總體優化原則、公平、公開原則。預算考評指標應與預算目標相對應。通常，對于成本費用中心，考核指標應是成本費用增減額和升降率；對于利潤中心，宜采用貢獻毛益、營業利潤為主要評價指標；對于投資中心，主要考核其投資報酬率和剩余收益；而對整個集團企業，則用經濟增加值、市場增加值等作為其考評指標。獎罰制度是預算激勵機制的具體表現。通過建立科學的獎懲制度，一方面能使預算考評落到實處，真正實現權責利的結合；另一方面能夠有效引導人的行為，實現目標一致。獎懲制度的基本原則：一是注重獎懲標準的公正、公開和明確性；二是注重獎懲落實的嚴肅性。獎懲制度的設計與運用：首先是獎懲計算要簡明。即獎懲計算的理論與方法，必須使一般員工容易理解。其次是選擇大家熟悉的成果指標。再次是注意與員工的密切程度。成果與員工密切度越高，員工對其關注程度越高，其激勵和約束機制作用越強。

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【關鍵詞】全面預算；企業管理；實施過程；問題及對策

1.全面預算管理的概念

全面預算管理是指企業在戰略目標的指導下，對未來的經營活動和相應財務結果進行充分、全面的預測和籌劃，并通過對執行過程的監控，將實際完成情況與預算目標不斷對照和分析。

2.全面預算管理的職能作用

2．1計劃作用 為了保證企業預期目標的實現，就需要從企業全局出發進行綜合計劃，而全面預算就是編制這種綜合計劃，通過計劃為具體的操作指明方向，指出問題，并指出結果。

2．2促進溝通與協作企業在實現總目標的過程中，需要協作處理組織的總體利益，協調和平衡各部門之間的關系，通過編制全面預算，有助于溝通與協調組織內部不同職能部門之間的活動，以實現組織最終的預期目標。

2．3控制及降本增效的作用 全面預算管理在公司的經營管理中起著控制費用、降低成本開支、增加收入、目標激勵、過程控制及有效獎懲的主要作用，是實現降低成本這一目標最好的管理手段。

2．4提供業績標準 全面預算是考核評價企業及其內部各部門業績的標準，預算可以使員工明白其所要努力達到的目標，通過實際完成預算情況的考核，評價企業各個部門及員工的工作成績，并通過一定的激勵、約束機制，激勵員工的工作熱情。

3.全面預算管理的程序：

(1)下達目標：由企業董事會或經理辦公會議根據企業發展戰略和預算期的經濟形勢，在預測與決策的基礎上，擬定企業預算總方針，其中包括經營方針、各相關政策以及企業總目標和分目標，并下發到各有關部門；(2)編制上報：各業務部門按下達的預算目標和政策，結合自身的特點及預測的執行條件，編報其部門詳細預算草案；(3)審查平衡：由預算委員會平衡與協商調整各部門的預算草案，并進行初步的協調和匯總；(4)審議批準：由企業董事會或經理辦公會議，最后審議通過企業的綜合預算和部門預算；(5)下達執行：將經企業董事會或經理辦公會審議批準的年度總預算，分解成一系列的指標體系，由預算委員會逐級下達各預算執行部門執行。

4.全面預算管理實施過程中存在的問題

4．1對全面預算的認識不到位，重視不夠 長期以來，由于受原計劃經濟體制的影響，企業通常只重視預算編制而輕視預算的執行控制和調整，甚至更多的企業片面的認為全面預算是財務部門的事情，與其他部門、崗位的人員無關；相當一部分單位領導只重產出，不管投入，對預算管理的重要性認識不足，致使預算管理工作難以落到實處。

4．2經營行為短期化，全面預算缺乏企業戰略導向性 當前一些企業未意識到企業戰略的重要性，戰略目標的制定、戰略選擇與決策流于形式，核心競爭能力培育和遠景預測止步不前，容易導致經營行為短期化，忽視長期經營目標，使預算指標與公司長期的發展戰略和規劃相互沖突，各期編制的預算指標銜接性差，全面預算管理常常本末倒置，難以取得預期的效果。

4．3尚未建立完善的預算管理網絡和科學的管理程序 目前各企業、單位從預算編制到實際執行和控制以至最終的預算考核，還沒有一套系統的、切實可行的方法和程序可循，預算目標定位不正確、預算依據不足、預算過繁過細，缺乏靈活。

4．4預算管理的考核和評價體系不合理，缺乏有效的預算考核激勵約束機制 由于上級管理部門一般只在年終考核預算總體指標，又未形成定期或不定期的預算反饋制度，責、權、利不明確；成本控制的具體指標難以落到實處。

4．5預算管理人員業務素質不高 由于預算管理工作不僅需要豐富的專業技術知識，而且必須充分了解生產實際，掌握第一手資料。目前企業中這方面人員水平參差不齊，致使預算編制水平不高，管理不到位。

5.為了保證全面預算管理企業實施順利并取得預期效果，應做好以下幾方面工作：

5．1以企業發展戰略為基礎，以市場為導向 企業戰略與預算間是一種互動關系，戰略決定預算，預算支持和修正戰略。在企業全面預算的編制、監督、控制與考核等實施過程中，必須以企業發展戰略為基礎，牢牢樹立以市場為導向的管理意識，注意把握市場的特點和變動，揣摩市場規律，并在實際工作中較好地運用規律，才能實現企業價值最大化目標。

5．2強調全程控制 推行全面預算管理，不能僅停留在預算的編制和匯總、預算指標的下達上，更重要的是要通過預算的執行和監控、預算的分析和調整、預算的考核與評價，通過預算管理的全程化，真正發揮預算管理的權威性和對經營活動的指導作用。

5．3發動全員參與 發動全員參與預算管理，通過對經營所涉及的銷售、生產、投資、管理、安全、質量等各種經營指標進行層層分解、落實責任，并通過跟蹤、監控、分析、調整確保既定目標的完成。每一個員工都要建立“成本”、“效益”意識；要徹底改變職工中存在的“算賬是財務人員的事，降耗是管理人員的事，成本利潤是領導的事”的思想，樹立“職工是主人，主人要當家，當家要理財”的新的主人翁思想，激發職工降耗增效的主動性。

5．4建立嚴格有效的激勵約束機制 為了將預算控制的各項剛性指標具體落到實處，應盡快建立與預算掛鉤的企業經營者激勵機制，短期激勵與長期激勵相結合，提高企業對預算工作的重視程度，形成以效益為中心，以責權為紐帶的考核體系，把費用控制成果與企業效益及職工收入掛鉤，建立嚴格的獎懲制度，使預算真正成為約束企業生產經營活動的法則，這是保證全面預算管理順利實施的基本條件。

5.5加強培訓，提高全面預算管理人員水平，保證預算控制和執行順暢 全面預算管理人員素質必須與其要求相適應，企業應認識到提高預算管理人員水平的必要性和重要性，從高校等研究機構聘請一些相關領域的專家、學者舉辦講座、研討會等形式進行培訓，或者采取“送出去，請進來”的辦法等多種方式提高預算人員的水平。

隨著市場經濟體制改革不斷深入，企業經營范圍的不斷擴大，生產規模化、集團化、國際化，面臨著瞬息萬變的國內外市場，傳統的管理模式已經難以適應企業發展客觀要求，如果沒有全面的預算管理，就不可能在預測的基礎上，通過優化配置資源，來增強抵抗風險能力，更談不上掌握市場，控制市場，實現企業可持續發展。

參考文獻

[1]秦玉良.全面預算管理的作用及影響分析[J]. 時代經貿,2007(78)：15-16

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論文關鍵詞：企業，預算管理問題，對策

 

預算管理作為一種系統性的企業管理手段被越來越多的企業和企業家所接受，目前我國有不少大型企業己經實施全面預算管理。

1 實施全面預算管理的目的與作用

實施全面預算管理，能夠讓企業制定內部評價標準，以達到進一步建立規范合理的激勵機制，有利于人才的引進，培養，實現人才致勝的戰略目標。全面預算的有效推行將為單位各部門確定具體可行的努力目標，并通過控制和考核將目標責任落到實處。實施全面預算管理，有利于企業對日常經濟活動的控制，提高企業的管理水平，確保企業經營發展符合戰略決策方向。全面預算管理具有戰略性、價值導向性、牽引性的特點，能夠把企業的戰略目標和日常經濟活動有效的聯接起來，完善的全面預算管理可以使企業的戰略規劃得到有效的執行。全面預算管理作為全員，全過程的控制，通過落實各部門的責任，把以往的宏觀指導和各部門之間分工相聯系，可以使企業的控制力加強，從而達到提高企業管理水平。

2 企業預算管理中存在的問題

預算管理是目前很多企業普遍采用的一種主要管理方式，但是由于種種原因，在預算編制的實務工作中，仍然存在很多問題：

2.1 企業戰略不清，預算授權不充分。企業預算從根本上說源于企業戰略，受企業戰略方向的引導預算管理問題，可是目前很多企業對企業戰略認識不清，有的企業干脆沒有明確企業戰略，這都直接影響了預算尤其是長期預算的編制。我國企業絕大多數采取高度集權的管理模式，而全面預算管理實際上是分權管理模式的產物，因此很多企業推行預算管理遭到種種阻力。

2.2 全面預算，過分依賴財務數據。預算獨立于企業管理之外，成為一個封閉的系統，沒有充分發揮預算的管理職能。許多企業僅僅把預算的重點放在了數字計劃上，使得預算編成以后，只是一些單純的數字和表格，起不到管理的作用，使預算的編制流于形式。

2.3 只注重編制預算，忽視執行落實。編制預算時轟轟烈烈，編制完畢仿佛大功告成，執行成了走過場。即使對預算執行相對重視的企業，也是僅僅將預算的執行放到財務部門，由財務部門執行預算的審批和控制。由于財務部門工作的局限性，它無法對所有企業支出的合理性和必要性做出正確的判斷，只能單純根據預算額度決定是否批準支出，大大影響了企業管理效率畢業論文范文。

3 加強全面預算管理的對策分析

3.1科學正確的預算認識是實施預算管理的前提

全面預算管理不只是一種提升企業管理的有效工具，更是一種集系統化、戰略化、人本化理念于一體的現代企業管理模式。戰略與預算是一種互動的關系，預算管理本身就是一種戰略落實。企業在實施預算管理之前，應該認真地進行市場調研和企業資源的分析，明確自己的長期發展目標，以此為基礎編制各期的預算，使企業各期的預算前后銜接起來，避免了預算工作的盲目性，從而使日常的預算管理成為企業實現長期發展戰略的基石。

3.2 嚴格預算的執行與控制

預算執行過程是整個預算的關鍵環節，應強化預算的約束性，在整個企業樹立起預算一經確定，在企業內部即具有法律效力的觀念。把預算控制的責任落實到基層，各項預算指標下達后，各部門還要將預算責任逐級延伸，盡可能細化到執行科室、職能組和關鍵的管理人員。建立嚴格的授權批準制度，明確企業各級主管、各事業部和職能部部長審批的權限，使其分工負責、各司其職，在預算指標內進行審批，并承擔控制預算的經濟責任，企業經濟活動中的每筆對外支付的款項，都必須在預算管理的范圍內并經相關部門主管簽字，財務部門方可受理，做到權力和責任的統一。

3.3 全面預算要及時進行預算差異分析

預算差異分析一般發生在預算執行過程中和預算完成后。在分析時，要對預算差異進行深入的、定量的分析，確定差異產生的原因。把預算執行情況與企業經營狀況有機的聯系在一起，提出改進方案和補救措施，確保預算目標的實現。預算執行過程中的差異分析可以根據周圍環境和相關條件的變化來幫助調控預算合理而順利的執行預算管理問題，預算完成后的差異分析則可以總結預算完成情況，幫助評價預算期間工作的好壞，進而為企業考評激勵制度的公平有效提供數據依據。

3.4 重視預算的考評和激勵作用

對預算的執行情況進行考評，監督預算的執行、落實，建立起客觀公正、科學合理的考核指標和獎懲制度，可以加強和完善企業的內部控制，也對員工的激勵制度提供了科學可靠的基礎。應重視預算的考評和激勵作用，激發員工提高自己的能力，充分發揮潛能，從而從整體上提高企業的生產效率。

3.5 加快預算信息化建設

成功的預算要求經由技術分析的數據具有正確性和相當的精確性，這就要求企業應關注信息技術的發展，使企業擁有科學的內部信息系統，利用最先進的信息技術，實現預算信息及時傳遞與共享，及時監控和修正。一體化的信息處理能力，使預算更加科學、合理、準確，數據收集、趨勢分析更加可靠，也使全面預算管理提高到一個新高度。

總之，全面預算管理已成為國內外企業廣泛推廣的現代化管理方法。通過預算的運作和管理，全員、全額、全過程的參與，能使企業的現金流、物資流充分發揮其最大效應，還可以統率比較復雜的法人治理結構，促使企業從粗放型到集約型的轉變，也促使企業從經驗的管理走向科學化、標準化管理，起到正真提高企業管理水平的目的。

【參考文獻】

[1]張巧紅.淺談現代企業全面預算管理體系之構建[J].財政監督.2007.(08).

[4]霍全平，趙冬梅.淺談全面預算管理[J].河北理工大學學報(社會科學版).2006.(02).

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一、我國中小企業實施全面預算管理存在的問題

1、全面預算管理不全面

全面預算管理是預算管理的最高形式，以目標利潤為編制基礎，綜合考慮市場環境和生產營銷各因素進行編制的管理體系，是整體控制工程。它是有戰略、目標、計劃、預算等模塊組成一個系統。在推進全面預算管理過程中，應把握住“全員、全程、全額”這三個基本特征。然而許多中小企業在實施全面預算管理中是這樣做的：高層管理者確定預算總量，財務部門制定企業所有預算，其他部門也就是走走程序而已。等到實際執行時，各部門出現溝通不暢，甚至互相扯皮推脫責任，導致全面預算有其名無其實。

2、全面預算管理執行不到位

想必大家對這樣的情形并不陌生：預算編制了，產品成本也降下來，商品就是沒發出，原來是物流系統與財務信息系統不暢通；企業聲稱要通過研發新產品占領市場，實際操作過程中，卻把成本如何降下來當作首要任務，新產品何時見成果最后不了了之；高層管理者每年年底制定的戰略規劃，到頭來變成文件放在檔案室里。編制與執行兩張皮，各部門各吹各的號，沒有統一的調。這是因為企業管理者沒有真正把預算過程當作一個計劃過程和手段，在推進全面預算管理過程中，由少數人控制，管理中人為因素會導致職責不清，越權行事，執行難度大等各種現象出現。

3、控制權高度集中

中小企業管理難，控制權高度集中。比如，我國最具有代表性的家族企業，老板考慮到方方面面的關系，對其支出控制相對松懈，對不合理的開支最后也是聽之任之。還有企業高管中盡管高層有的是營銷出生，但我國中小企業中卻存在這么一種現象：企業文化即是老板文化，一人拍板說了算。他們認為，出現戰略的核心是市場，一切圍繞市場轉，活下來，堅持活下去，才是硬道理。重市場，輕預算這種理念不同程度上限制或阻礙了全面預算管理的順利進行。

4、全面預算管理數據不準確

全面預算是一種綜合預算，是用貨幣的多少來表示，最終可能表現為財務預算。中小企業由于資源有限，出現全面預算由財務人員來編制，由于對采購、生產、銷售等部門業務不熟悉，使得財務人員編制的預算與現實誤差很大，編制的預算結果永遠停留在計劃階段,“計劃趕不上變化”，讓數據說話也成為了一句空話。

二、全面預算管理的對策建議

1、全員參與，要有戰略眼光

全面預算管理是一種管理模式，它與企業每個員工息息相關，貫穿業務各方面。樹立沒有戰略就無預算的理念。企業管理者應有整體觀念，通過教育和培訓，統一企業及其員工的思想和行為。只有將全面預算管理提高到戰略高度，完善組織機構，明確職責和權限，才能真正調動員工參與管理的積極性。

2、建立全面預算管理體系

一個完整的全面預算管理體系一有任務，明確企業的戰略；二有目標，將一年的目標利潤數字化；三有責任，實行誰的預算誰來管，責任落實到人；四有利益，員工知道干好了有什么好處；五有考核，讓制度說話，確保考核力度；六有人員，用好人也是降低成本的一條捷近；八有權利，集權與分權是需要智慧的；九有思想，沒有思想的企業是愚蠢的。

3、構建一個戰略執行體系

全面預算管理重點在于提高成本和資金的使用效率，針對中小企業預算管理中執行難的難題，應構建一個戰略執行體系。企業的戰略能否得到有效執行，第一要看全體員工是否可以完全理解戰略。一家企業首先要有戰略眼光，因為你面對的是市場，市場是有潛在的危機，有危機可能會變成商機。只有組織所有成員支持企業的戰略，企業才能做大、做強。第二把戰略轉化為執行力，關鍵還是人的管理。企業必須倡導人人愛崗敬業，這叫三分管理，教育員工珍惜工作，干出自己的福分。企業要依靠人，教育人，組織人。反對見錢不見人，見權不見人等不健康現象。第三戰略任務的提煉與分解。戰略是面向未來的長遠規劃，應根據戰略任務進行層層分解，最終落實到供應、生產、市場各個環節。