經營預算計劃書范文

導語：如何才能寫好一篇經營預算計劃書，這就需要搜集整理更多的資料和文獻，歡迎閱讀由公務員之家整理的十篇范文，供你借鑒。

篇1

［關鍵詞］全面預算;經營計劃書;預算管理

1公司全面預算與經營計劃書概述

1.1主要內容概述

全面預算管理是指公司根據經營目標采取一定的方式對公司包括投資、籌資、經營等活動開展預算目標編制、過程管控以及激勵約束機制、評價反饋等，以此來實現公司各項資源的優化配置，促進經營目標實現。經營計劃書是指公司根據制定的經營目標，將公司各項經營活動以及所需的資源投入進行統籌安排，制訂詳盡的計劃，形成公司的經營計劃體系。

1.2全面預算和經營計劃書之間的關系

(1)兩者之間的不同點。一是兩者的側重點和表現形式不同。經營計劃書主要是側重制定公司的整體戰略目標、經營目標和整體方案，以指導公司未來的發展方向;而全面預算管理的側重點是用可量化的指標將公司經營計劃具體化和細分化，以幫助公司提高收益率。二是兩者的編制存在差異。首先，兩者的編制依據不同。經營計劃任務書是根據公司的戰略目標、組織架構等編制，而全面預算編制是以經營計劃為依據;其次，兩者的編制流程不同。經營計劃書是自上而下、自下而上編制，但全面預算是自下而上、自上而下編制;最后，兩者編制的方法不同。經營計劃書主要是根據內外部環境，采用例如SWOT分析法，而全面預算是采取零基預算、彈性預算、滾動預算法等。三是兩者的分類不同。經營計劃有很多種分類標準，根據類別可以分為人力資源計劃、采購計劃等，根據期限分為長期、中期和短期，根據廣度分為戰略計劃、業務計劃和工作作業計劃;而全面預算主要是分為業務預算和財務預算。四是具體程度不同。經營計劃是公司的一個指路燈，比較綜合、宏觀，而預算是更為具體、細化的指標體系。(2)兩者之間的關聯。全面預算管理和經營計劃兩者最終目標都是服務于公司的戰略經營目標，幫助公司更好地開展經營管理，兩者之間雖然不能畫等號，但存在著很大的關聯性。經營計劃書是公司開展全面預算管理的前提，全面預算是對公司經營計劃的再細化，也就是說全面預算管理的開展是以公司的經營計劃為標準和前提，公司先制訂經營計劃書，后開始編制全面預算并進行預算管理;全面預算是對經營計劃書的承接，將公司的各種戰略經營目標轉變為更加具象的可執行的指標計劃，為公司經營計劃書目標實現提供保障。全面預算管理和經營計劃兩者相互配合、相互銜接，共同促進企業戰略目標的實現。

2公司全面預算與經營計劃書管理中的重點事項及優化措施

2.1正確認識全面預算與經營計劃書之間的關系

要發揮全面預算管理和經營計劃書對公司實現戰略經營目標的重要價值，首要條件公司必須正確認識全面預算和經營計劃的重要性以及兩者之間的關系。一方面，公司必須充分認識到全面預算管理和經營計劃書對于公司的重要意義，在此基礎上才能重視這兩項工作的開展，確保工作的質量，以更好地服務于公司的發展規劃。同時公司還必須認識到全面預算和經營計劃書這兩項工作是企業經營管理的重要手段和工具，并不是計劃預算完成就萬事大吉了，不能純粹為了形成經營計劃書或是下達預算而工作，最終需要的是通過這些工作給公司帶來價值。另一方面，公司要認識到全面預算和經營計劃書之間的關聯，不能將兩者混為一談，經營計劃書代替不了精細的預算，全面預算也無法完全體現經營計劃的內容。因此，公司必須清晰掌握它們之間的區別和聯系，在確保各自工作做到極致的同時還要關注它們之間的關聯性，兩者之間相互依存，不能將它們完全割離，而是需要將它們相互融合、相互銜接，充分發揮協同效用，共同促進公司良好發展。

2.2充分調研，確保預算和計劃的可執行性

預算和經營計劃書都是對公司經營目標的反映，要實現對公司經營管理和發展的指導促進作用，制訂的預算和經營計劃必須具有可執行性才有意義。因此，公司在制訂經營計劃書以及分配各項預算計劃時，首先要進行充分的事前調研分析，只有在掌握大量內外部信息以及市場動態的基礎上，編制出的經營計劃才更符合公司的實際情況，指引正確的發展方向，下達的預算也才更契合實際，具有可執行性。其次，公司制訂或下發的計劃和預算要符合實際情況，不能假大空。如果制訂的計劃和預算脫離實際，不僅無法發揮作用，還會因為其缺乏可執行性打擊員工的積極性，甚至會起到反作用。最后，公司的經營計劃和全面預算之間要保持一致性，全面預算應該承接經營計劃，確保兩者之間的匹配度，通過層層傳遞、細化分解，實現公司既定目標。

2.3抓好過程管控，做好動態調整

整個市場環境是不斷變化的，因此公司經營所面臨的各類因素也是不斷變化的，而公司的經營計劃和全面預算是公司根據各類影響因素綜合分析后制定的，因此它們也不應該是一成不變的，公司需要做好動態管理和調整。一方面，公司應該監控經營計劃和全面預算的執行情況，根據執行結果分析計劃或預算中可能存在的不足之處，也可以及時發現執行過程中是否偏離了預期目標，然后深層次的挖掘出現問題背后的原因，及時修整，確保經營計劃和全面預算的可執行性。另一方面，公司應該做好經營計劃和全面預算的動態調整。計劃預算的調整一方面是由于外部影響因素的變化，還有可能是因為公司戰略規劃的變化，公司應該隨機應變，及時根據具體情況做好動態調整工作，使得經營計劃和全面預算符合公司戰略，才能真正起到對公司經營管理的推動作用。

2.4強化監督，落實計劃預算的執行

很多公司存在重編制輕執行的問題，或者是在經營計劃和全面預算編制制定后就等同于完工了，這樣則失去了它們的價值。雖說計劃和預算編制工作非常重要，但是如果對于實際執行情況不管不顧，方案中的事項沒有落實到位，則再完善的經營計劃和預算方案都成為了廢紙。因此，公司應該加強對執行過程的監督，提高經營計劃和預算目標的執行力。一是公司應該加強對于預算和計劃執行的內部控制監督。通過內部控制體系的不斷完善，切實加強對各工作環節的監督和控制，讓所有工作在制度規定下開展，保證執行效果。二是公司應對執行過程做好分析。在預算和經營計劃執行過程中，公司需要跟進工作開展情況，并做好執行過程分析，包括執行偏差的原因分析，通過深入的分析查找出需要改進的事項，并積極探討解決問題的方法，及時糾偏，保證預算計劃順利進行。

2.5做好配套的考核評價機制

公司應該做好對應的績效考評機制，督促全面預算管理和經營計劃高效進行。公司可以根據預算管理和經營計劃工作設置相關的考核評價指標，有定量的和定性的，綜合評價工作執行效果。并設置專門的考評崗位和人員，保證他們的獨立性，以確保考評結果的公正性。同時，需要將考評結果及時反饋給有關人員，幫助其分析工作中存在的不足，讓其了解自己工作中存在的差距，以便在今后的工作中加以改正和完善，共同促進預算管理和經營計劃工作更有效地運行。

篇2

財務預算管理作為企業內部預算管理結構體系的重要分支，在預算管理結構中占據著重要的作用，屬于核心組成內容。企業內部的預算屬于系統性的財務規劃，內容涵蓋經營、資本以及財務這三大內容的預算，其中經營預算涉及的對象是企業內部收支以及利潤，對這些內容進行相應的預算計劃；資本預算涉及的對象以資本投資為主要內容的投資規劃方案，主要對這些方案開展相應的規劃和評價活動；財務預算主要以前兩項預算工作為前提，針對現金的流量情況給予預測、評估和安排，包括制定出特定時期的損益表以及資產負債表。

二、企業運營過程中關于財務預算管理環節的應用探究

（一）財務預算的現狀簡析

現代化企業對財務管理的認識已經上升到新的層面，能夠正確認識其對企業經濟發展的重要意義。想要實現財務管理水平的提升則必須做好作為組成財務管理結構體系中最基礎的工作——預算管理。開展預算管理必須以企業本身的實際發展狀況為出發點，將企業經濟戰略發展目標作為指導方向，有效對內部各大部門的生產與經營工作進行指導，企業在內部開展財務預算工作涉及利潤預算、現金預算等。想要不斷提高內部財務預算管理的質量與水平，必須找出適合本企業發展的財務方向，確定管理目標，查出問題和漏洞并及時解決。

（二）財務預算管理環節的弊端

企業在推進財務預算管理體系的建設仍停留在探索階段，管理環節仍存在多種弊端，預算結果的準確性不高。預算耗時長，預算成效低等問題成為目前國內企業預算管理重要的難題，主要體現在如下幾大方面:

1.企業內部領導層未能準確認識財務預算對企業經濟發展的重要性

未能給予足夠的重視，使得財務預算管理在整個企業內部管理體系中處于弱勢，沒有把它視為中心環節處理好。

2.管理體系不成熟。

由于關于財務預算的管理體系缺乏成熟，未能建立起相適應的管控制度與評價標準，在執行時未能有專門的審核制度進行評審。

3.預算缺乏成效。

在財務預算的初步方案設計并執行后，負責實施的部門人員僅注重實施的行為，而忽視了預算資金的控制。究其原因主要一是他們手上沒有相應的權力對資金進行處理和配置，二是在實施環節，一旦資金大于預算標準他們無權力實施控制，只可遵從上級部門的統一安排；三是預算管控的制度不夠嚴密，執行人員缺乏強烈的預算觀念，未能根據實際情況準確分配資金，對預算方案認識不夠深入，使得難以充分將企業財務預算發揮至最大。

4.財務預算涉及的內容不廣、不全。

部分企業制定相應的財務預算過程中，通常只注重日常營業的收支方面，較少涉及應收賬款、應付賬款以及現金流量的評估等方面。

5.預算實施成效低。

主要體現在有些企業實施財務預算時未能嚴格根據預算方案對內部的日常經濟活動開展相應的管控措施，使得大于預算的現象時常發生，預算考核制度未能嚴格執行，獎罰制度未能得到嚴格執行。

三、企業運營中優化財務預算管理環節的對策

（一）構建完整的組織體系，推進預算管理體系的完善

企業應以自身實際為出發點，設置公司預算管理委員會，并根據相關制度要求展開編制預算計劃書、審核與管控計劃執行的全部過程，為優化預算管理奠定堅實的組織基礎。通過推進預算管理體系的完善，確立財務管理在日常管理中的基礎與主導地位，嚴格監督財務組織人員修訂與完善管控制度的基本工作，積極執行監督職能與評價職能，然后根據財務的預算計劃以及執行的效果進行及時的記錄和評價，并編寫綜合報告，以最直觀的方式呈現預算項目的整體效益。

（二）凝聚全體人員的力量

財務預算的管理環節涉及企業生產經營活動的方方面面、各個環節，而這些環節的工作都是由企業不同的部門和個人分擔的。就所承擔的工作而言，預算的實際執行者應當是最熟悉情況的。所以開展預算管理時應積極凝聚內部全體人員的綜合力量，呼吁各部門積極參加和配合預算編制工作，并嚴格按照自身崗位的工作內容和相關制度標準給予高效執行。假如某項目涉及的資金數額較大，屬于重大經濟事務的應需在內部全體人員中開展討論會，充分尊重每位成員的意見和建議，實行民主綜合決策。財務預算管理環節中應構建合理層級式的管控模式，以全局視角為出發點，尊重各層級部門人員的意見，綜合多方建議實行科學預算決策。此外，還應對各大部門的權責進行劃分，實現權利與職責的聯系與制衡，有效地對預算環節給予相應的管理，協調和密切內部員工和企業雙方的關系，不斷強化員工的責任意識與歸屬感。

（三）實現財務預算的全過程管理

實現財務預算的全面管理不僅需要企業內部全體人員的參與，還需要對預算的全過程進行高效管理。企業的經濟發展無論是處于哪個階段，都會涉及資金的使用。所以，不論是生產階段還是管理階段，都需要對使用的資金進行科學的預算，保障企業開展生產或是經營活動均能有足夠的資金支持，避免受資金因素的影響而導致生產停滯或經營不暢等問題，導致企業經濟效益受損。

（四）按照規范科學的編制方法，有效設置預算指標

預算目標主要是企業對戰略目標進行細分后所得，設置相應的預算目標應以企業年度內總體目標為核心指標以指導設置方向。開展預算編制活動應以分級式的自上而下方式，綜合各部門人員的力量參與至討論中，確定關鍵性的重要指標，切忌指標空泛無中心，首先需關注剛性的企業項目，而后綜合次要項目，做到主次清晰；另外應注重對現金預算的管理與控制，協調應收與應付賬款的預算平衡，綜合外界因素對內部財務預算管理造成的影響，協調好動態預算和年度總預算間的關系。

（五）構建預算專門的控制體系，實行推行預算評價

根據不同季度預算規劃與實施情況，通過對開展的情況進行相應的比較評價，選擇差異的分析方法，查找出存在差異的致因，并提出相應的解決辦法；構建預警機制，針對超額預算情況進行及時的預警報告，針對超額的項目需上呈至總經理，交由相應的集體管理者進行審批。

（六）引入績效管理，構建全面的考核與獎懲機制與績效管理相結合

預算管理屬于一項龐大的系統工程，涉及的經濟活動內容繁雜廣泛，需要企業全體人員的力量才能高效執行預算指標，確保預算目標的順利實現，這就依靠于嚴密的預算評價制度體系。設計績效體系時應遵照制約性與聯系性、合作促進的原則，將自身崗位的績效指標同企業年度總體目標相互聯系，以增強各大崗位人員執行預算要求的能動性，實現對高效化的預算管理。

四、結束語