人力資源管理理論知識范文
時間:2023-08-04 17:37:48
導語:如何才能寫好一篇人力資源管理理論知識,這就需要搜集整理更多的資料和文獻,歡迎閱讀由公務員之家整理的十篇范文,供你借鑒。
篇1
關鍵詞:知識型員工 激勵 人性化管理
1.前言
1959年,世界著名管理大師、被美國《商業周刊》譽為“我們時代最久盛不衰的管理思想家”彼得?德魯克(Peter F.Drucker)在《明天的里程碑》中最早提出了“知識工作者”的概念。在倡導終身學習崇尚創新的新時代,知識作為資本所產生的影響已成為社會共識,“知識就是力量”的理念有了時代的內涵,對擁有知識和創新技能的知識型員工的管理引起社會和組織關注。因此如何管理和 開發知識型員工,了解他們的需求,激發他們的干勁,成為新經濟時代的管理者們首先要考慮的問題。本文力圖通過全面論述,為企業進行知識型員工的人力資源管理與開發活動提供指導和借鑒。
2.知識型員工的激勵因素分析
2.1什么是知識型員工
“知識型員工”(Knowledge Workers) ,又稱之為“知識工作者”、“知識員工”或“知識工人”。它是隨著知識經濟浪潮和知識管理革命而興起的一個概念,至今學術界對此沒有一個統一的定義。現在被大家普遍接受的知識型員工的概念是:“本身具備較強的學習知識和創新知識的能力,并能充分利用現代科學技術知識提高工作效率的腦力勞動者。”知識型員工的工作主要是一種思維性活動。
2.2瑪漢.坦姆仆模型
知識管理專家瑪漢?坦姆仆經過大量實證研究后認為:激勵知識型員工的前四個因素依次為個體成長、工作自主、業務成就和金錢財富。
瑪漢?坦姆仆的研究發現,激勵知識型員工的前四個因素分別為:個體成長(約占總量的34%)、工作自主(約占31%)、業務成就(約占28%)、金錢財富(約占7%)。瑪漢?坦姆仆的研究成果論證了這樣一個事實:知識型員工對內在薪酬因素的重視,遠遠超過金錢帶來的激勵。因此,在對知識型員工的激勵管理中,對其創造欲、成就欲、尊重欲和自我實現欲的滿足是激發其潛能的重要方面。
2.3知識型員工的激勵因素分析
要對知識型員工進行有效的激勵,關鍵在于把握知識型員工的激勵因素,即組織中的什么樣的報酬、條件和環境能夠對知識型員工形成有效的激勵。
3.知識型員工的人力資源管理與開發策略
通過對以上知識型員工激勵因素的分析,我們可以總結出如下科學的人力資源管理與開發策略
3.1對知識型員工采取人性化的人力資源管理策略
人性化管理是管理科學性與藝術性的完美結合。人性化管理是在東方文化基礎上生長起來的,強調對人性的尊重和關懷,體現了以“情”為紐帶的“柔性管理”的特色,突出了管理的高度藝術性。
3.2知識型員工的人力資源開發策略
3.2.1完善職業培訓機制。美國哈佛商學院學者詹姆斯?利克特說:“注重員工的培訓,是企業最有意義的投資,最有效果的人力資源整合。”可見對員工進行培訓教育,是企業與知識型員工共同發展的需要。企業應根據市場變化和技術發展的需要,結合企業自身的特點和實力來建立有計劃、有組織、有目的、有特色的人才培訓機制,為知識型員工提供受教育和不斷提高自身技能的學習機會,使其具備一種終身就業的能力。
3.2.2運用現代激勵政策。美國著名學者詹姆斯認為:“個人發展的機會是最大限度激勵員工的方法之一,它有助于員工取得更好的業績。”作為一名優秀的管理者應為每一位知識型員工設計個人事業發展計劃,將個人在企業中的工作和個人的發展前途即職業生涯的發展緊密聯系起來,從而使員工不懈地進行自我激勵。
3.2.3建立綜合測評體系。為了貫徹“以人為本”的管理理念,讓知識型員工最大限度的發揮潛力,創造效益,在完成組織目標的同時實現自我價值,對知識型員工的考核測評就必須加以創新。首先,必須明確考核標準。本著公平、公正的原則,制定科學、實用、可操作、導向性的綜合測評體系。其次,多方位的收集信息,進行立體考核。考評與自評相結合,把定量結果與定性分析結合起來,更全面地觀測測評對象。最后,測評小組與知識型員工之間進行及時反饋溝通,適時調整改進,同時給員工一個申訴的機會,并且提倡“允許失敗”的精神。杰克?韋爾奇認為:“難事和錯事往往最能造就人才。”新型的綜合測評體系要敢于打破傳統的績效考核標準,將個人考核與團隊考核相結合,更好地達到對知識型員工測評的目的。
4.結語
知識型員工的人力資源管理和開發是企業不得不面對的重要的管理問題,這是關系企業是否具有競爭力,是否能長盛不衰的重要因素。企業對知識型員工的管理,既要基于高深的科學理論,又要具有藝術性。對知識型員工進行管理時要結合其工作和心理特征,以合理地使用人才、開發人才,使知識型員工能在良好向上的工作環境中,自我引導、自我管理,充分發揮其工作創造力,提高企業活力。實現知識型員工、企業,以及社會和諧、雙贏甚至是多贏局面的形成。
參考文獻:
篇2
1.來源范圍窄,部分學科人才資源短缺。高職院校的專業教師,應主要來源于企業,是文武雙修的“雙師型”人才,但目前青年教師隊伍“從校門到校門”的現象仍沒有根本的改變。很多年輕教師是從本科高校畢業后直接進入到高職院校任教,這些人缺乏實踐鍛煉,動手能力普遍較差,難以教出技能型應用人才。同時,這些教師因社會及自身各種原因,經濟壓力比較大,承擔了比較多的教學任務,課時量大,工作超負荷,根本沒有時間和精力去參加培訓和實踐鍛煉,這樣“雙師型”素質教師的培養就出現了較大的困難。
2.招聘時過分強調物質方面的待遇,但效果往往差強人意。高職院校尤其是其中公辦的院校仍以舊有的“鐵打的營盤流水的兵”的觀念對待新進教師的選聘,在招聘甄選環節將自己定位的高高在上,等著優秀人才盡收囊中。特別是重學歷輕技能,導致在教學中,面對技能課程,不能勝任教學改革要求,需進一步培訓,另方面再去花大資金外聘技能型教師。這是對人力資源的浪費,同時也增加了人力成本。
3.管理手段仍比較落后。許多高職院校仍采用“以事為中心”的管理方式,傳統的人事管理手段像新進教師對崗位的自我適應、打卡的硬性考勤制度、無過就等于有功的獎懲體制、無期限的勞動合同等,挫傷了新教師的積極性和熱情。隨年齡增加,學習和創新的熱情逐漸消退。
4.未能很好推廣終身學習的理念。目前,高職院校青年教師實際工作經歷和經驗少,指導學生的實踐能力缺乏,教師自身又缺少實踐鍛煉的平臺。院校本身對其提供到企業實踐的機會也不重視,對個別教師通過努力實現的繼續教育和培訓也無任何的獎勵和減免費用等鼓勵措施,寧愿招聘高資歷高條件的人才也不愿花功夫去培養已有的人才。另外,公辦院校教師的“退出通道”基本上缺失的,其職稱基本上是能上不能下,因此,也很少有解聘的現象,很多青年教師工作幾年后就激情漸減,不求進步了。
5.用老套的考核方式應對所有崗位,所有人。高職院校對教師通用的考評方式是大組互評也即360度考評,每年如出一轍,打分波瀾不驚,無刺激效果。在例行的學生打分環節中,反饋又極少。年復一年,只剩例行程序。
6.未能體現薪酬結構的合理、公平和公開。高校教師的薪酬結構設計簡單,主要由財政的統發工資和院校的結構工資兩部分構成,在設計時,沒有考慮到本校教師薪酬的對外競爭性、對內公平性等特點。大多教師至始至終不理解自己的薪酬怎么得來,課時工資如何計算,一切都是稀里糊涂。
二、高職院校青年教師人力資源管理構想
青年教師是高職院校的未來和希望,是搞好高職教學工作的主導力量,是高職院校能夠長遠穩定發展的根基,搞好青年教師的培養和管理必須轉變舊有觀念,從人力資源管理的各個環節入手,為青年教師創造一個好的環境和氛圍,使其將青春的力量和熱情揮灑在事業上。
1.把好入口關,創新人才引進機制。打破舊有的唯學歷、職稱論。學校應該在“從校門到校門”的必然選擇中,端正高高在上的思想和態度,不能只是一味的等待,放低姿態,主動出擊,在師資引進中嚴格把好“實踐技能”關,在社會和企業中尋找符合專業技能要求的“專家”,讓這些“專家”把真正的實踐帶入學校,帶上課堂。同時,計劃好其之后的培養路線,多提供企業培訓和學習實踐的機會,對主動參與的培訓和提升給予不同層次的獎勵和支持。
2.做好“工作分析”,縮短青年教師的適應期和磨合期。很多高職院校都存在任職者一人擔負多種崗位職責,相互交叉的情況。很多領導認為,能者多勞,更是將繁重的工作壓到部門個別幾個教師尤其是年輕教師的身上,認為其他老教師或是能力差的教師用了還不如不用,是在重復做無用功。殊不知,這反而造成了工作量的不平衡,大家忙閑不均,心有怨言。工作分析可以相對解決該情況,而且對于新進青年教師,可以以此熟知自己的工作和崗位要求,彌補差距,縮短其適應期和磨合期。
3.用好管理中的“蘑菇定律”,幫助青年教師盡快成長。“蘑菇管理”指的是組織或個人對待新進者的一種管理的心態。現在有許多青年教師放不下大學生的架子或研究生的身份,不愿委屈做些端茶倒水、跑腿送報的小事,忍受不了做這些平凡的工作,因此態度消極頻繁跳槽。新人需要在“蘑菇”的環境中鍛煉自己。當然,蘑菇管理是一種特殊狀態下的臨時管理方式,管理者要把握使用的度,被管理者也要誠心領會,早受益。
4.實行“以人為本”的軟性管理制度。高職院校很大程度上沿用傳統的人事管理模式,單以職稱、工資等物質刺激來獲得士氣與積極性,這在某種程度上否定了青年教師的主體地位。“巴掌與甜棗”的硬性制度會否定人才的主體地位和社會性,破壞人力資源發揮作用,應該結合高職院校特點與實際,將硬性制度柔和化或予以適度的彈性。
5.加強培訓,鼓勵學習。教師培訓應是終身制的。特別對于青年教師,不僅應在知識、技能領域提供在職培訓,在思想行為及職業道德上也應有相應的教育措施,降低教師們來自各方面的巨大壓力。投入大量資金,鼓勵在職教師攻讀更高的學位,通過定期培訓有力促進師資隊伍結構的良性變化和健康發展。
6.科學考核,加強溝通與反饋。高職教師更要有“雙師”的職稱資格,因此須建立完善的績效評價體系。建立科學合理的考核體制,拉開績效差距,加強溝通反饋,更注重實際的考核內容,在薪酬中加以體現。
篇3
關鍵詞:人力資源管理;知識經濟;創新模式;人力資源優化 Abstract: In the era of knowledge economy, the innovation of human resource management there are many obstacles, such as the development of modern strategy and human resource management are separated, so human resource management is referred to a strategic height, to strengthen the research on human resource management in the era of knowledge economy is the ten essential. Combined with the author's many years of experience, to the human resources management in the knowledge economy era is studied, which has important reference significance.
Keywords: human resources management; knowledge economy; innovation model; optimization of human resources
F062.3
一、知識經濟時代對我國社會人力資源管理提出的新要求
(1)具備一定的專業技能。在知識經濟時代,個人的個性和自身需求得到了前所未有的釋放,個人的潛力也得到了積極的發展,他們在經濟社會中的獨立性和獨立作用也得到了不同程度的增強。甚至在一些關鍵的社會領域,一個人創造的財富或者社會價值要超過多個人創造價值或者社會財富的總和,那些并不具備一定專業技能的個體并不能在經濟社會的發展中獲得更多的財富和價值的實現,那些具備已經技術本領、特別是擁有高技術或者技能的個人將會在知識經濟社會中獲得更多的社會的認可。
(2)具備一定的創新能力。創新一個民族進步發展的靈魂,尤其是在知識經濟時代,只有創新才能實現科學技術的發展、經濟社會的進步,才能實現國富民強的美好愿望。因此,在知識經濟時代中,人力資源的發展應該緊跟世界科技進步的步伐和節奏,全方位的提高全民族的創新意識與創新能力,最大限度的加快知識的創新和理論革新,積極的將各個創新機制有機的結合在一起,形成一種全新的創新體系,只有這樣,勞動者或者人力資源才能在全球經濟的競爭中獲得和保持持久的競爭優勢。
(3)具有快速反應信息的能力。隨著知識經濟發展的速度越來越快,在經濟社會發展的不同領域,信息化的程度也得到了不同程度的提高。在這種情況下,新的勞動者需要具備靈活的頭腦和敏銳的眼光,在思維方面應該更具開放性。在這一新的經濟背景下,要求人們能夠不斷的更新知識,通過最新的技術手段獲取自己所需的信息,以便從不斷變化的世界中把握時代的發展動向。因此,在知識經濟時代,人力資源應該注重迎合時代的發展特征,以強烈的信息需求意識及時了解信息的變化,能夠果斷、迅速、準確的辨別與處理各種信息。
(4)具備較高的科學文化素質。在傳統的經濟社會中,勞動者并不需要太多的科學文化知識,更多的是使用體力勞動進行。但是,當時代的發展進入到了知識經濟時代之后,人們的勞動方式已經發生了極大的轉變,傳統的以體力勞動為主的勞動模式逐漸轉變為主要依靠腦力勞動為主的模式,人的智力和知識在社會發展中的重要性被前所未有的提及和重視。所以,在這樣的一個社會中,個人科學文化知識的豐富程度和實用程度,就具有了十分重要的意義。在知識經濟時代,對“文盲”的認識已經超越了以往,那些不能較好的掌握現代技術、難以應用現代科學知識進行社會實踐的個人,已經逐漸的被社會邊緣化。
二、知識經濟時代對人力資源進行優化和創新模式的必要性
(1)能夠提高社會組織的競爭力。在知識經濟時代,數據庫、通信以及網絡技術已經取得了巨大的成就,人們能夠快速方便、實時地共享信息,了解以往潛藏在現代組織各個文件柜中的數據,從而在物質上保證能夠打破勞動分工,創造更高的生產效率,形成有效的競爭點。因此,在這種情況下,人力資源管理的優化,能有效配置人才結構,能夠提高社會組織的競爭力,提高員工素質和管理效益,促進現代組織在和諧的環境中獲得可持續發展的機會。(2)能夠有效的調動人力資源積極性。在當前情況下,對人力資源進行優化和創新能夠有效的調動人力資源的積極性和主體性。比如現代組織的一些職能部門的負責人的權力傾向發生了重要的變化甚至是質的變化,從傳統的只注重制訂戰略、培訓和管理人員,已經逐漸的轉向了向員工直接服務的模式,變上司為同事。在實際運作當中,員工也被分為具有領導能力和溝通能力的管理者或者各級、各類的應用專家,任何人都能夠依據自身的特點選擇自己的發展方向,提高現代組織的競爭能力。(3)能夠部分的降低成本。作為一種稀缺性的資源,人力資源在經濟社會發展中的作用越來越明顯,而為了實現這一點,就需要進行必要的人力資源或者人力資本的投資。而隨著我國新的會計制度的建立,人力資源成本的范圍被越來越合理的界定了。尤其在知識經濟時代,已經規范了現代組織的人力資源成本列支制度,人力資源成本的管理已經進入到了一個新的階段。所以,對人力資源的管理進行優化,就能夠減少不必要的經費開支或者人力資本投資。
三、知識經濟時代人力資源管理的創新模式選擇
(1)構建多元化的教育模式。當今世界,由于知識價值的迅速提高,使人才受到空前的重視。在世界經濟合作發展組織成員中,技術熟練的勞動力最具優勢,教育程度低的人平均失業率較高。從發展趨勢看,不僅要抓好基礎教育和高等教育,還要大力開展多種形式的職業教育,以提高廣大勞動者的素質。(2)培養專家型的員工隊伍。在知識時代,人力資源的能力向著專業化,智能化發展,而組織的內部成員也以專家為主,專家型員工應具備較高的智力;較高的情商;較高的逆境商數;基礎知識與基本技能;掌握專業領域內系統、廣泛、前沿的理論知識與相關應用領域內全面、較高的各項技能;擁有專業領域與相關應用領域全面、豐富的經驗等。(3)注重人的全面發展。所謂人的全面發展,從歷史的眼光來看,就是一個擴大向個人提供可能性的過程。這個可能性隨著時間的變化不斷擴大,但對個人來講,可能性最基本的內容是健康、擁有體面生活所需的資源和獲取知識;而從社會來講,則是高度重視人的生存、發展和自由,包括提供表現個人創造力的機會,使人享有基本尊嚴的權利。發展應超越經濟范疇,更多地考慮人文的含義,讓每個人的潛在才干和能力得到充分發展,這既符合人道的觀點,又是社會發展的政策依據。
結語
在知識經濟時代,人力資源管理的創新有很多阻礙因素,比如現代的發展戰略與人力資源管理相脫節,這樣人力資源管理就難以提到戰略高度,依然是日常行政事務的管理;現代組織人力資源管理模式僵硬,只重視領導階層的意志和需求,忽視員工的感情和愿望,這樣會挫傷員工的工作積極性和創造性;現代組織的文化建設目標難以實現,人力資源管理的組織結構存在缺陷,以及沒有有效的人力資源管理機制等,都嚴重阻礙了人力資源管理的創新。因此,獲得人力資源管理的創新模式,在知識經濟時代顯得異常重要。
參 考 文 獻
[1]杜惠峰,季大偉.從知識經濟視野看我國的人力資源[J].內蒙古社會科學(漢文版).2002(6):83~84
[2]夏濤.新經濟時代下的人力資源管理[J].科技創新與應用.2012(9):285
[3]李小虎.知識經濟時代企業強化人力資源管理的探索[J].人力資源開發.2009(4):12~13
[4]李中斌,丁宇.論知識經濟下人力資源的開發與人的現代化[J].價值工程.2005(10):99~102
[5]舒惠琴.探析現代企業人力資源管理[J].企業導報.2010(3):202
[6]達朝英.知識經濟與人力資源開發[J].經濟理論研究.2011(5):72~73
篇4
掌握知識經濟下人力資源開發管理趨勢,并借鑒國外成功模式與經營,進行人力資源開發管理的完善與改革。
1.管理方式的集成化發展
科技信息技術的全球化發展改變傳統的企業競爭環境和經營形勢。在工業經濟和農業經濟時代,由于缺乏創新,企業的市場經營能力、市場應變能力相對較低。1973年美國約瑟夫,哈林頓博士提出了計算機集成制造的概念,為知識經濟時代的人力資源管理奠定了基礎。所謂的集成管理是指思想與概念的有效結合并將其應用于實際的管理中,包括人力資源管理中。集成化的管理整體優化企業,使其吸收并消化各種管理手段與文化,而這正是企業未來發展所需要。
2.管理文化突破區域化
在知識經濟時代,全球經濟一體化,出現越來越多的世界性企業,推動各國管理文化之間的交流與融合,因此,跨文化管理將是人力資源開發與管理的一種必然的趨勢。跨文化管理并非管理文化的同—化,而是管理文化間的學習、借鑒、的包融,實現發展個性化、多元化發展的目的。
3.管理理念的轉變:注重長遠發展
在人力資源開發管理活動中,管理者的管理理念影響到企業的整體發展。管理理念的形成和社會經濟發展息息相關,知識經濟時代的到來,使生產力與生產關系發展巨大變化,必然引起人力資源管理理念上的變革。在知識經濟下,人力資源管理理念,從基礎型、理性型轉向發展型。
4.管理組織模式橫向網絡結構化
傳統的人力資源管理組織模式是根據物流過程而設計的,組織結構主要呈現“金字塔”的特點,組織協調監督難度大,問題突出。在知識經濟條件下,信息網絡化通過計算機實現信息的處理與共享,企業管理中的各項生產、技術、財務、勞動工資等都有條件實行電腦操作,對此,企業的組織模式必然要進行相應的調整:由集權為特征的金字塔型的組織結構,轉向分權為特征的橫向網絡型組織結構。
5.速度型的效益管理模式
知識經濟的市場需求特點決定了管理模式的發展趨勢:“從規模質量型轉向速度型效益”。工業經濟時代企業的發展強調規模和質量,所以當時的人力資源開發管理偏向規模、質量兩個方面。該效益管理模式適用于工業經濟時代,但不能解決在科技迅速發展和信息網絡化條件下的市場需求的個性化和對市場迅速反應問題。伴隨知識經濟的崛起,美國企業從90年代開始創造了以速度求效益的速度效益型模式。該模式能夠有效的降低企業生產經營的時間成本,滿足客戶的個性化需求。
6.人力資源價值鏈的管理核心
人力資源開發管理的核心問題是價值評價,指通過價值評價體系評價出真正做出奉獻的人才,使真正優秀的、為企業所需的人才脫穎而出,并以此確立人力資源管理機制。這就需要提供多元的價值分配體系,包括職權、機會、能力、工資、獎金、福利、股權的分配等。知識經濟時代,人力資源管理的核心就是如何通過價值鏈的管理,來實現人力資本價值的實現和增殖。
7.戰略性人力資源開發管理趨勢
傳統的人力資源開發管理重視對行政事物的管理,忽略對戰略層的人力資源管理。但在知識經濟條件下,企業面臨的環境變化速度加快,企業需要具備較強的適應能力與應變能力,因此人力資源的開發與管理工作需要不停的調整和完善。這樣才能提高人力資源管理的戰略性,為企業生產經營戰略的順利開展提供服務。
8.要求企業具備專業的、高技能的人力資源開發與管理者
當前的人力資源管理屬于一個職能部門,人力資源管理者多為專業的執行者。在知識經濟下,要求管理者熟悉掌握公司業務及專業人力資源管理知識,并具備現代化管理眼光和較強的管理運作能力。這就決定了人力資源開發管理角色的變化趨勢。
9.在人力資源開發與管理方面的投入增加
在知識經濟條件下,知識與技能在不停的更新換代,需要通過定期學習和培訓才能適應變化。此外,知識經濟條件下要求人力資源的開發與管理必須多層次、多形式、多渠道,以適應全球化的發展趨勢。所以企業在人力資源開發與管理方面的投入必定會增加。
10.人力資源的分配、酬薪變化趨勢
以人為本的管理理念打破了傳統人力資源管理中的特權門第、身份界限現象,更注重對人才的培養的合理分配在工資制度上,要求根據員工能力、學歷、崗位風險進行工資的分配。
二、總結
篇5
關鍵詞:人力資源 管理模式 有效機制 激勵措施
目前,大型企業人力資源管理模式仍然沒有完全擺脫傳統人事管理模式的禁錮,且對企業內外環境的變化和模式運作的具體條件也沒有過多地加以考慮。面對企業內外環境的激烈變化,企業要想長久保持競爭優勢并逐漸壯大,建立真正適合自己的人力資源管理模式迫在眉睫。
一、大型企業人力資源管理現狀及問題
1.“以人為本”的管理觀念未被完全接受。21世紀管理的核心是“以人為本”。但是大部分中小企業管理者由于自身素質的原因,以及對先進事物的接受能力不足,主要還停留在傳統的人事管理方法上。對人才的理解范圍也比較狹隘,往往只重視技術型人才、能夠馬上給企業帶來利潤的技術人才和員工,而忽視了綜合型人才和復合型管理人才。忽略了人才這個未來公司的核心,企業勢必得不到很好的發展。
2.人力資源管理制度不夠健全。許多企業主嘗試著制訂各種各樣的人力資源管理制度,并努力加以貫徹執行,但從企業的人力資源管理制度來看,更多的以規章制度為主,企業制訂的人力資源管理制度從其內容分析,大都是就員工考勤、獎懲制度、工資分配、工作規則等方面對員工加以限制,而不是從“以人為中心”、如何充分調動員工的積極性和創造性出發來規范企業和員工的行為,以求得員工發展和組織目標的實現。
3.缺乏與企業戰略規劃相協調的人力資源管理戰略。隨著市場環境的變化,不少企業也開始注重引進戰略管理,但由于人力資源是第一資源的觀念淡薄,大多數企業在制定市場戰略、產品戰略、投資戰略時,并沒有制定相應的人力資源管理戰略與其相配合。
4.缺乏人才培訓機制。多數企業沒有形成與企業發展戰略相匹配的系統性、持續性的培訓機制。企業對員工的培訓從總體上仍以實際工作鍛煉為主,專業培訓缺乏,培訓內容也多以企業的應急需求為主,少有人才的發展培訓。
二、企業人力資源管理模式發展的幾點思考
1.明確人力資源管理在企業管理中的戰略地位。企業的人力資源管理應在企業管理中形成“戰略地位”。
人力資源部門必須結合企業戰略的實施予以人力資源的支持和保證。在人力資源開發與管理活動中,應從戰略目標出發,以戰略為指導,確保人力資源政策的正確性與有效性。因此,企業要想在激烈的市場競爭中免遭淘汰,有實力參與國際競爭,就必須明確人力資源管理在企業管理中的戰略地位。
2.構建良好的企業文化,提升企業凝聚力。好的企業文化可以說是一個企業的靈魂、一個企業的性格和習慣,它不但可以有效地引導員工的工作行為,還能充分激發出員工的工作積極性和創造性,為企業的共同目標而努力。可以毫不夸張地講,企業文化的建設將是企業能夠長期穩定發展的一個重要保證。
3.規范、健全和實施企業人力資源管理制度。在企業發展的不同時期,企業發展的成效所取決的因素可能不一樣,但是任何時期,企業發展的成效都受企業管理制度的影響。因此,建立健全企業的人力資源管理制度是企業保持穩定健康發展的重要一環。
4.強化科學公正的用人意識。要建立科學、公正的用人機制,任人唯賢,按照制度規范招納賢才,充分發揮人力資本潛力,適應多層次、寬跨度的綜合性企業管理對人力資本的需求。一要推行招聘工作制度化,根據事業發展對不同層次人才的需求,面向社會吸取更有價值的人力資本;二要嚴格執行招聘制度,企業在招聘過程中必須將企業的利益最大化放在首位,擇優錄取,嚴格考核。
5.實行有效的激勵機制。行之有效的激勵機制,能夠把企業員工的工作熱情和潛能充分調動和挖掘出來,推動企業的發展和壯大。一般來說,激勵機制包括物質激勵和精神激勵兩個方面。物質激勵方面,企業可以通過工資、獎金、紅利、利潤分享、員工持股、股票期權等多種方式,使員工的知識、技能、勞動都能得到合理的環保,形成企業與員工的命運共同體;精神激勵方面,要把企業目標與員工利益結合起來,使其產生強烈的責任感和歸屬感,在提高員工的自我發展意識中從整體推動企業的發展。
任何企業,要想其人力資源管理的各個模塊建設都完美無缺是不可能的。作為我國企業,因為其具有規模不大、組織結構相對簡單、各種制度和流程不像大企業那樣齊備、規范,而且結構、制度、流程等處于動態、快速的變動之中的特點,在實施人力資源管理模式的過程之中更要抓住人力資源管理的關鍵環節。只有首先將核心技術規范化,并努力在企業實施,才有可能健全和完善其他人力資源管理制度,同時使企業的薪酬體系與激勵更加完善和科學化。
參考文獻
[1]房漢廷 科技型中小企業發展的問題與機遇期[j].中國創業投資與高科技,2009。
[2]張正堂 劉寧 戰略性人力資源管理及其理論基礎[j].財經問題研究,2010(1)。
篇6
論文摘要:高等職業院校傳統的人事管理已不適應形勢的發展和變化,因此必須打破傳統模式建立新型高職院校人事管理制度。通過分析高職院校傳統人事管理與現代人力資源管理的區別以及傳統人事管理存在的主要問題,筆者提出人事工作從傳統人事管理向現代人力資源管理轉變的實現途徑,以期提高學校的競爭力。
隨著近幾年高等教育的迅猛發展,高職院校也迅速擴大,從規模上看與普通高校有并駕齊驅之勢。在這種發展的前提下,高職院校將面臨著空前激烈的人才競爭,如何強化學校人事管理工作,使整個學校組織的目標、任務和人員有機地聯結成一個有序、高效運行的整體,是高職院校人事管理工作研究的一個重要課題。而傳統的人事管理制度明顯不適應目前高職教育發展的需要,因此向現代人力資源管理轉變已變得必要。
一現代人力資源管理與傳統人事管理的主要區別
現代人力資源管理通過各種手段達到人與人之間相互關系的最佳狀態,藉此最大限度地釋放人體內潛在的生產能力,從而產生最大化效益。與傳統人事管理相比有著幾個本質的區別:
(一)在管理內容上,傳統的人事管理以事為中心,主要是對員工進行“進、管、出”的管理。而現代人力資源管理則以人為中心,將人作為一種重要資源加以開發、利用和管理,力求使每個人都能積極、主動、創造性地開展工作[’1。
(二)在管理方法上,傳統的人事管理屬于靜態管理,現代的人力資源管理屬于動態管理,強調整體開發,對員工不僅安排工作,還要根據組織目標和個人狀況,為其作好職業生涯設計,不斷培訓,充分發揮個人才能,量才使用,人盡其才。
(三)在管理手段上,傳統的人事管理主要采取制度控制和物質刺激手段;現代人力資源采取人性化管理,考慮人的情感,自尊與價值,發揮特長,體現價值。
(四)在管理策略上,傳統的人事管理側重于近期或當前人事工作,發揮戰術性管理。現代人力資源管理更注重人力資源的整體開發、預測與規劃。根據組織的長遠目標,制定人力資源的開發措施。
(五)在管理技術上,傳統的人事管理照章辦事,機械呆板;而現代人力資源管理不斷采用新的技術和方法,完善考核系統、測評系統等科學手段。
(六)在管理體制上,傳統的人事管理屬被動反應型,手段單一,以人工為主,很難保證及時、準確,并浪費人力,物力和財力;現代人力資源管理屬主動開發型,根據組織的現狀、未來。有計劃有目標地開展工作.如制定人力資源規劃、實施人才引進培養、決定薪資報酬等,工作富有主動性、創造性(27。
(七)在管理地位上,傳統的人事部門往往只是上級的執行部門、操作部門,很少參與決策;現代人力資源管理進人決策層,直接參與計劃與決策,是具有戰略和決策意義的管理活動,它把人力資源管理與單位的目標緊緊地聯系在一起,成為單位發展不可缺少的一個重要方面。
由上可知,人力資源管理與人事管理不單是稱謂上的不同,它們代表了在對人的管理方面不同的歷史階段的不同特點。從人事管理轉向人力資源管理,是歷史的必然。
二高職院校傳統人事管理中存在的主要問題
傳統的人事管理職責范圍較小,主要包括程序化的文件處理以及人員招聘、培訓、工資發放、職稱晉升、考核、人事檔案保管等方面的具體制度建立和事務性管理。這種人事管理具有機械被動性、計劃指令性和常規事務性等特點。其不利因素體現為:
(一)人事管理的觀念落后。傳統的高校人事管理是一種“以事為本”的人事行政管理,從人事管理的行為過程來看,傳統的管理過程較偏重于強調事而忽視人。
(二)編制不當,人浮于事,結構不合理,效益不高。
(三)缺乏崗位競爭、擇優選聘的用人機制。
(四)未形成良好的考核評價體系。目前的考核評價還存在以下問題:考核內容較含糊,籠統,沒有針對性;考核時吃“大鍋飯”,不能正確考評出績效高低且存在著輪流坐莊,主管考核存在“暈輪”效應或礙于人情,應付了事,考核變成了填表簽字的工作,過于關注短期結果,而忽視了長期或者過程績效。
(五)管理人員綜合素質欠缺。一些管理人員只注重應付日常的人事工作,忽視了對高等教育發展的研究、政策理論的學習、人事制度改革的探索、自身綜合素質的提高,在工作中出現開拓性和創新性不足的現象。
正是這些不利因素,導致了高職院校的師資隊伍存在著學歷結構、專業結構、職稱結構、年齡結構等諸多不合理現象,嚴重制約著教職工素質的提高及教學質量的提高,不利于高職院校的健康發展。因此,轉變傳統的人事管理已經成為必然。
三高職院校人事工作轉變的實現途徑
(一)解放思想,轉變觀念,牢固樹立人力資源是第一資源的觀念
提高觀念創新能力,實現由傳統人事管理向現代人力資源管理的飛躍,必須突破傳統觀念的束縛,實現觀念上的創新,樹立以“人”為核心的觀念、人才資源配置的市場化觀念、人才資源開發的觀念、人才資源管理法制化的觀念和人才競爭國際化觀念。充分認識到人的社會屬性,尊重個人優勢的發揮,認同個性化的追求,謀求組織與個人價值最大的交集。
《二)促進高職院校機構編制改革,規范高職院校內部組織結構
推動高職院校人事制度改革的宗旨是用有效的編制手段建設一支精干的教職工隊伍。第一,各高職院校要根據教學、科研、行政管理和后勤服務等各方面的不同職能,在穩定規模、提高水平、保證質量、兼顧一般的原則下,建立符合教學、管理及科研實際要求的組織形式,合理調配各類人員比例。第二,要抓住有利時機,創造條件,穩步推進高職院校后勤社會化的改革‘第三,就編制改革的目的而言,不能只是單純地精簡人員,而應是對高職院校內部組織結構的調整、教職工隊伍的優化和辦學效益的提高,逐漸改革單一的編制管理模式,建立事業編制與企業編制、固定編制與流動編制、教學編制與科研編制等多種編制相結合的編制管理體制,有效控制事業編制和固定編制,逐步增加流動編制和企業編制[[3]。只有這樣,才能形成比較合理的教職工隊伍結構和靈活多樣的用人方式,更好地促進高職院校辦學效益和辦學水平的提高。這是高職院校人事制度改革的重點。
(三)建立符合高職院校辦學規律,動態、有序、科學的用人制度
高職院校人事制度改革的核心是全面推行聘任制,其基本原則是“按需設崗、公開招聘、平等競爭、擇優聘任、嚴格考核、合約管理”。對校內不同類型人員,應實行不同的聘任辦法,教師等專業技術人員職務聘任制應繼續在職改實踐中改革完善,有條件的學校可自主進行職務砰聘,應大力提倡向全社會公開招聘,引進高層次人才;校行政管理人員要實行職員制度,進行考核聘任;校辦企業和后勤服務人員要實行全員勞動合同制等企業用工形式;實驗室和企業中的高級技術工人要實行技師和高級技師聘任制。聘任制要實行有領導的雙向選擇,聘任單位與受聘人員均享有同等的權利,并有共同遵守聘約的義務。總之,我們必須進一步深化改革,在現有工作的基礎上,實行真正意義上的聘用制,打破“一聘定終身,按職聘任”的模式,完善管理制度,轉換運行機制,促使教育人才資源的合理配置。崗位管理作為現代行政管理是科學的管理模式之一,是高職院校人事管理要努力實現的方向。這是高職院校科學用人制度改革的關鍵舉措。
(四)創新機制,建立以戰略為導向的績效考評機制,確保人力資源高效運作
作為高校人力資源管理體系的重要核心內容,績效考評應是學校整體發展戰略的傳遞系統,要通過科學、合理的績效考評體系把學校的發展戰略思想、目標和核心價值觀層層傳遞給全體教職工,使為實現學校戰略目標而努力成為教職員工的自覺行為。高職院校要在作分析和職位評價的基礎上,確定各專業教師應具備的能力和完成教學所應具備的條件,作為工作績效考核的依據[’]。建立科學嚴密的績效評估考核體系,制定嚴格細致的考核標準和考核程序,考核結果做到客觀、公正,使人力資源的價值得到正確的評價和體現。
篇7
關鍵詞:人力資源管理 醫院文化 醫院管理
一、醫院文化
醫院文化是指在長期的醫療服務過程中形成的被全體醫護人員共同認可和遵守的、具有自身特色的的價值取向、管理理念、服務準則、醫院精神的總和。其最核心的內容即是以人為本,突出人的作用與價值。人力資源管理是將醫護人員的個人需要與組織需要結合起來,把醫護人員的個體行為與組織行為結合起來,確立三種職能:樹立以人為本的管理理念;培養、建立和完善組織文化;重視提高組織績效。人力資源管理核心是尊重人、關心人、培養人、實現人的人本管理理念。基于醫院文化的人力資源管理,不僅體現了人力資源管理獨特的文化方式,同時也為人力資源管理提供相應依據。醫院文化的形成在很大程度上要與醫院的人力資源管理相結合,才能將核心價值觀通過具體的管理行為相結合,真正得到員工的認同,并由員工的行為傳達到外界,形成在醫院內、外部獲得廣泛認同的醫院文化。
二、醫院文化與人力資源管理的關系
醫院能否充分挖掘人力資源的潛能決定了醫院文化建設是否能夠成功,而能否合理發揮人的主觀能動性,是現代人力資源管理的核心價值重要指標。醫院人力資源管理體系是通過把醫院在發展中逐步形成的管理理念、價值取向、行為模式、醫院精神、發展目標等整合、凝練、完善形成的。醫院文化決定人力資源管理方向,而人力資源管理是醫院文化的承擔者。因此,在醫院為患者提供醫療服務的全程中,要重視人力資源管理工作與醫院文化建設的有機結合,使人力資源工作和醫院文化建設相輔相成。
三、文化內涵在醫院人力資源管理體系中的體現
人力資源管理主要由六大模塊組成,分別是:人力資源規劃、人員的招聘與配置、培訓與開發、績效管理、薪酬管理、勞動關系管理。明晰醫院文化在人力資源管理的中的體現,就要從這六個方面分別分析。
第一,人力資源規劃是從全盤出發,對于組織機構進行設置和對人力資源相關制度的制定,這些都要與醫院的戰略、文化相契合。
第二,人員的招聘與配置。在進行人員招聘的時候,要尋找與醫院倡導的價值觀一致、認同醫院文化及發展戰略的人才。
第三,培訓與開發的過程中,要針對醫院文化進行宣導貫徹,使醫護人員對醫院文化的核心深入認知,并以其影響、指導自己的行為習慣;
第四,績效管理和薪酬管理主要強調衡量人才的關鍵點在于什么,硬的是業績,軟的就是對醫院核心價值觀的踐行,能否將醫院倡導的價值觀和人文精神在個人的行為中有所體現。
第五,勞動關系管理中,對于醫護人員權利的維護等,是醫院對醫院使命的踐行,而使命就是醫院文化最主要的組成部分。
四、醫院文化和人力資源管理的相互作用
1.醫院文化通過派與成員的認同感和歸屬感,使人力資源得到充分的凝聚,發揮其最大作用。人力資源管理的重要職能之一是將醫院文化的核心價值觀融入到醫院的醫療服務中,在醫院文化的潛移默化下,醫護人員逐漸認同醫院的主體文化,并發揮主觀能動性,不斷地修正原有自身價值觀與思維方式,最終接納醫院的文化。在共同的目標、理想、價值取向的作用下,醫護人員努力工作,形成合力,推動醫院的發展。
2.醫院文化改變醫護人員的價值觀,建立新的價值觀念,使人力資源更好地適應組織。衛生人力資源是醫院文化的載體,醫院文化是醫院管理的最高境界,其主要通過心理管理來優化醫護人員的心智模式;在認知、行動、意志、情感、價值、目標等方面對員工進行深層次的引導,深化員工的自我開發意識。優秀的醫院文化能為醫護人員帶來團結和諧、富有激情的工作生活環境,能產生強烈的集體榮譽感,產生較高的期望目標和較大的動力,促使醫護人員不斷提高自身的素質和能力,向自己期望的目標努力奮進的同時更加適應醫院的需要。
3.醫院文化對人力資源管理具有導向作用和發展作用。以組織視角為基礎的人力資源管理,主要有三個功能:注入文化、打造隊伍、牽引行為,現代醫院人力資源管理更加關注:人、醫院系統和醫院文化。現代人力資源在管理的過程中更多地是強調管理的方式、方法和手段,同時借鑒相應的制度和流程進行管理。每家醫院都有自身的發展歷程、管理風格、人員素質和理念價值,這些都是影響人力資源管理的關鍵要素。人力資源管理的核心需要以醫院文化這個軟環境為基礎,通過凝練、牽引、規范的手段發揮現代人力資源的管理作用,才能使管理更有效。
4.人力資源管理對組織文化的形成具有塑造作用。通過加強醫院人力資源管理,可以形成對醫院文化的提升、凝練和再造。人力資源是醫院文化的基礎,沒有人力資源的協助、學習,不能形成系統、鮮明的醫院文化。醫院文化是人力資源表現的最高形式,醫院人力資源整合有效,形成合力,醫院特色鮮明,有利于醫院的快速發展。醫院文化與人力資源管理相輔相成、互相促進,缺一不可。醫院文化一般是通過無形的、潛移默化的價值觀,來塑造激發員工的潛能和創新,使醫護人員認同共同的價值取向。人力資源管理則通過具體的制度、程序、措施來影響、約束職工的行為方式,形成對醫院文化的再造。
五、基于醫院文化的人本管理模式
人本管理是一種把“人”作為管理活動的核心和組織的最重要的資源,把組織內全體成員作為管理的主體,圍繞如何充分利用和開發組織的人力資源,服務于組織內外的利益相關者,從而實現組織目標和組織成員個人目標的管理理論和管理實踐活動的總稱,是人力資源管理的核心。人本管理的核心價值觀是以人為本,即尊重人,關心人,激發人的熱情,滿足人的合理需要。“人本”理念要求在人才引進、使用和管理上建立“以能為本”為核心、“以情為本”為紐帶、“以德為本”為導向的“三維”管理模式。
1.以德為本。醫院文化引導每位職工追求高尚的道德修養和情操,這也是對人才的基本要求,缺乏職業道德修養的人不可能成為優秀的人才。特別是醫療行業的特殊性決定了醫務人員必須具備救死扶傷的人道主義精神,必須具備高尚的醫德。這也是在人才引進中嚴格把關的基本點。“以德為本”的理念著力點在于引進和培養德才兼備的高級衛生人才,與此同時培育富有鮮明時代特征的醫院文化,創建一個開放、平等、積極向上的軟環境,以最大限度地尊重人才、關心人才、凝聚人才、造就人才、培養人才為宗旨,以此引導人才的價值觀、意識、心理及行為取向,最終實現以德納才,以德治院。
2.以情為本。由于醫療衛生人才具有較高的素質,特別是被引進的人才,希望在新的工作環境中得到尊重和認可,這是他們能夠安心工作不可或缺的重要因素。以情為本,在于醫院為人才創建一種溝通無限的工作氛圍,讓人才樹立主人翁的心態,充分尊重他們的個性發展,切實關心員醫護人員的心理動向。營造尊重人才的輿論環境,以情感留人。通過以情促管,有效克服了管理制度剛性化的一面,增加了人性化,大大降低了人才外流、出走的風險,同時也體現了醫院文化的重要內涵。
3.以能為本。能力本位理念是當代中國發展的核心文化理念,主張把人的創造能力作為人的主導價值取向,消除權本位和錢本位的消極影響,把能力視為權利、金錢和人的價值本體。人的一切活動、一切關系和一切追求都要圍繞如何充分正確發揮人的能力進行,都要依靠人的能力的充分正確發揮來實現追求
醫院注重引導人才將注意力集中到釋放和提高自身的工作能力上,強調以能適崗,以人的能力為管理核心,在人才的使用上實行能者上、平者讓、庸者下的原則。處理好學歷與水平的關系,在重視博士、碩士的同時,對確有真才實學的醫學人才,要淡化年齡、學歷、職稱等身份背景,大膽任用,發揮作用。處理好現有人才與引進人才的關系,克服“外來的和尚好念經”的觀念,只要是人才,在工作上、待遇上就一視同仁;在報酬方面,貫徹按能分配的原則,滿足人才強烈自我實現的需求,使多勞多得、能者多得的觀念人人提倡,從而在醫院內形成重能力、講貢獻、論業績的良好管理氛圍。使尊才、愛才、容才、選才、用才、留才的氛圍成為醫院文化建設的重要組成部分,使人才觀念深入人心,并滲透到醫院管理的每個環節。
參考文獻
[1]張品南,馮國飛,鄭張帆.論提高醫院文化品位在促進醫院和諧中的作用[J].醫院管理論壇,2012(9)
[2]陶紅.公立醫院人事制度改革之我見[J].現代醫院管理,2005,3(1)
[3]廖紀穩,孫艷玲,王珊珊.關于加強醫院文化建設的思考[J].醫療裝備,2011(9)
[4]周萍,黃金星,常繼樂.員工個人特征對醫院文化感知的影響[J].中華醫院管理雜志,2011,27(6):437
[5]符牡方.加強醫院文化價值管理體系建設[J].現代醫院管理,2009,lO(5)
篇8
一知識經濟時代人力資源管理面臨的新挑戰
知識經濟時代支持經濟增長的核心生產要素已經由從前的自然資源、勞動力為主或以資本為主轉變為以知識含量高、信息量大的技術與創新為核心。傳統經濟中企業依賴的成本管理能力、品質管理能力、開發創新能力在新的環境下要加入新的內容,社會經濟發展所依賴的戰略資源重點已轉向人。因此,為了適應知識經濟時代對企業生存與發展的要求,人力資源管理也正在發生一些新的變化。
1知識型員工成為人力資源管理的重心。知識經濟時代。社會生產力中的智力成分正在變成社會經濟領域發展的決定性因素,掌握知識與信息的知識型員工已成為企業的主人,他們創造、支撐和發展著企業。知識型員工成為企業人力資源管理關注的重點,知識的創造、傳遞、應用和增值成為人力資源管理的主要內容。
2人力資源管理由戰術型管理轉向戰略管理。傳統的人事管理工作中的職務分析和工作設計、人員招募及配置、薪酬設計、員工培訓等事務性管理,屬于人力資源管理中戰術型管理。它通常關注企業現階段、現有人力資源的管理和使用,對企業人力資源的開發缺少長遠的規劃和統籌。
3人力資源管理轉變為全過程的動態管理。現代人力資源管理,強調以人為中心,把人當作一種可以保證組織在激烈的競爭中生存、發展的特殊資源。注重人力資源的開發和利用,為他們提供、創造各種條件,促使其主觀能動性和自身潛力充分發揮出來,并且這種管理思想貫穿員工的錄用、培訓、考核、使用、調動、激勵、升降等工作過程,對員工進行全過程的管理。
二知識經濟時代人力資源管理的創新
由于知識經濟的發展不再取決于物質、資本等生產要素的直接設人,而是依賴于知識的不斷創新、加工、傳播和應用,知識替代人成了企業獲取創新利潤的主要源泉,創新能力和創新知識的應用已成為企業生存和發展的靈魂。然而沒有高素質的員工,就沒有企業的創新利潤的主要源泉,創新能力和創新知識的應用已成為企業生存和發展的靈魂。
1、管理思想創新——知識管理成為人力資源管理的中心任務,知識經濟時代,知識以及獲取知識、運用知識和創新知識能力,已成為企業發展的關鍵。所以人力資源管理也由原來的對物質、資本的管理轉變為對知識進行全面、系統、綜合的管理和運用。所謂的知識管理是指企業對其所擁有的知識資源進行識別、獲取、開發、分解、儲存、傳遞的過程。知識管理的主要內容包括:
(1)系統分析員工業務能力,識別對企業知識增值貢獻具有潛力的員工,合理安排工作任務,使員工個體能力與工作相匹配。
(2)進行技能知識培訓,對員工進行能力開發,促進個人知識的積累和增值。
(3)引導組織學習及塑造組織文化氛圍,并通過員工工作態度的引導,鼓勵員工通過團隊協作分享知識,將個人擁有的隱性知識和轉化為企業知識,改善組織績效。
2、管理戰略創新——人力資源管理提高到戰略性管理水平。傳統的應急性人力資源管理總是只處理眼前急需解決的人員需求問題,但在今天充滿不確定性的社會環境中,未來競爭成敗的關鍵在于建立一個對變化的環境作出快速反應的組織,因此人力資源管理就轉變為通過人力資源戰略來幫助組織變化,確定組織變化的模式。并且通過人力資源規劃為企業提供未來戰略實施所需要人員,這就要求人力資源與組織戰略進行整合,成為戰略型人力資源管理。戰略型人力資源管理主要內容應包括:
(1)對企業外部環境分析,如對勞動力市場、政府政策變化的趨勢、經濟發展動態等進行監視和分析,發現外部環境中存在的機會和威脅,為人力資源管理戰略制定提供必需的信息依據。
(2)分析組織內部各類員工的規模、變動情況、上作能力、技術特長等,為人力資源管理戰略的實施提供可行性。
(3)將人力資源與組織戰略進行整合,確定人力資源管理的戰略目標,即在預測未來人力資源需求結構、需求量的基礎上,提出組織內部和外部供給人員的數量和來源。
(4)制定行動方案,即以(1)、(2)中的信息為依據,制定滿足現在和未來人員需求的各種政策、具體的人員維持、擴張和縮減等人事工作方案。
(5)戰略評估,由于環境、政府政策、技術、組織內部都在不斷變化,當行動方案實施以后,要定期對戰略的實施效果進行評估,通過反饋及時修正戰略目標和行動方案,使戰略不斷適應環境變化。
3、管理目標創新——建立職業生涯管理體系。根據馬斯洛德需求層次理論和知識型員工的人性特點,知識型員工更注重在工作中如何能夠最大限度地發揮自己的潛能,和地實現自我價值以取得事業上的更大成就。所以員工職業生涯的管理包含員工職業生涯管理要為員工提供必要的教育、訓練、崗位輪換等發展機會,并給予員工多方面的職業指導和咨詢,以促使員工職業目標的實現,主要內容包括:
(1)組織應了解員工的興趣、愛好和追求,并對員工的能力、潛力進行評估,依據評估結果對新員工進行職業定位,幫助員工進行職業生涯的再設計或調整。
(2)組織應在內部建立完善的信息管理系統,向員工提供公正、完整的信息,使個人目標與組織目標實現整合,并協助員工個人職業生涯目標的自我調整和實現。
(3)組織應結合自身的發展戰略和員工個人的職業發展規劃,為員工提供必要的職業培訓和咨詢。
(4)組織通過對人力資源的評價適時進行組織內的人事調整,使整個組織的人力資源結構合理優化,并且保持動態的平衡;同時,調節組織內部的人際關系和工作關系,激發員工的工作熱情,較好地實現組織對個人的職業生涯的管理。
4、管理方式創新——柔性管理成為人力資源管理的重要形式。知識經濟時代,知識型員工是人力資源管理的重心,他們一般都具有工段自主性、更強調工作中的自我引導,自我管理的能力越來越強。這就要求對他們的管理方式必須從行為約束型的剛性管理轉向“以人為中心”的業績激勵型柔性管理。柔性管理運用組織的共同價值觀和經營理念。柔性管理主要內容包括:
(1)為員工提供自主的工作環境,適當分權,使員工參與領導決策,讓員工感到自己在企業中的價值,注重員工的個人成長,加大人力資本投入,健全人才培養機制,為員工提供學習機會。
(2)建立全面的績效評估體系,公平、公正、公開地評價員工,為員工提供信息反饋,有助于員工自我發展。
(3)注重與員工特別是核心員工的交流,調動員工的工作積極性,培育員工對組織的認同感和參與意識,提高員工對工作的滿意度和安全感。
(4)激勵機制多樣化,根據不同層次員工的需求,采取物質激勵和精神激勵相結合、長期激勵和短期激勵相結合等方式。
篇9
一、我國煤炭企業人力資源管理急需破解的重要問題
(1)激勵機制仍需完善。當前,大多煤炭企業的激勵方式仍然主要以工資、獎金等物質薪酬激勵為主,集中在解決和提升員工的物質生活需求方面,而對于員工的職業發展追求及榮譽需求心理等精神方面的因素關注還很欠缺。(2)培訓實效有待提高。企業培訓是企業為了使員工具有能夠勝任某項特定工作所必需的知識、技能和觀念而開展的系列活動。但在具體員工培訓中仍普遍因培訓內容與工作實際需要脫節而使培訓最終只是敷衍了事、走個過程而已,大多達不到應有效果。(3)用人方式固定單一。根據我國《勞動合同法》的有關規定,企業的用工方式可以包括全日制用工、非全日制用工和勞務派遣用工等三種方式,其各有特點,各具優勢。
二、我國煤炭企業提升人力資源管理實效的必要舉措
(1)合理完善激勵機制。激勵機制是企業管理人員根據國家法律法規、方針政策及文化環境等因素,對員工從物質和精神兩個方面進行激發和鼓勵以使其行為繼續發展的機制。主要可以采用薪資激勵、福利激勵、職業發展激勵、榮譽激勵和感情激勵等見效快且切合實際的激勵形式。一是薪資激勵。企業通過根據崗位與職責的不同設計相應的薪資發放制度,可以使員工通過工作獲取比較穩定的經濟報酬,能夠給員工提供基本的生活保障,是為員工提供穩定收入的經濟來源的基本形式,合理的薪資激勵形式有利于企業員工隊伍的穩定。二是福利激勵。福利包括法定福利和用人企業福利。法定福利主要包括基本養老保險、基本醫療保險、失業保險、工傷保險、生育保險等;三是職業發展激勵。職業發展激勵是指企業在使員工獲取了一定的物質保障的基礎上,通過為員工提供明確的職業發展方向和良好的晉升機會以滿足員工追求個人事業發展需要的激勵方式,職業發展激勵可以很大程度上激發他們的自主性與創造性,盡而推動企業市場競爭力的提升。四是榮譽激勵。榮譽是企業給予員工個體的高度評價,是滿足員工自尊的心理需要,其能夠激發員工不斷努力進取,其是一種終極的激勵手段,企業主要可以通過表揚、獎勵等形式把員工的工作成績與其評優和提升緊密地結合在一起。五是感情激勵。感情激勵就是加強與員工的感情溝通,從員工思想、生活、工作等各方面給予他們誠摯的關懷,想員工所想,與員工建立親切的感情,讓員工感受到領導的關心和企業的溫暖,其能夠最大限度地激發員工的積極性、主動性和創造性。感情激勵是企業領導者進行人力資源管理的最高境界。(2)切實提高培訓實效。一是制定有效的培訓計劃。要使培訓工作獲得實效,就必須制定有效的培訓計劃。一方面,選定具體實用性的培訓方向,如煤炭企業質量管理培訓、煤炭營銷技巧培訓、煤炭作業安全必備常識培訓等;另一方面,選定具有針對性的相關培訓對象,廣泛的人人參與,范范地員工培訓,勢必造成培訓的盲目性,難以避免走過場,最終導致勞民傷財,造成不必要的投資浪費。二是設置實用的培訓內容。培訓內容設置要側重于企業急需的崗位技能與專業技術必備知識,重點對專業技術人員和特殊崗位人員進行培養。(3)靈活選用用工方式。一是全日制用工方式。全日制用工方式是目前各企業中最常見的規定了勞動時間、勞動期限的用工方式。全日制用工方式使員工具有穩定性和持久性特點,有利于企業培養人才、長遠發展、調動員工積極性,適用于企業的常規性、關鍵性工作崗位。二是非全日制用工方式。非全日制用工方式是指以小時計酬為主的用工方式,其主要指鐘點工以及一些兼職工作者,非全日制用工具有流動性較大的特點,企業可以根據工作需要在某些臨時性較強的工作中雇用一些非全日制工人,如時令性的臨時促銷員、兼職會計等。三是勞務派遣用工方式。勞務派遣用工方式是根據企業的需要,由勞務派遣公司根據企業崗位需求派遣符合條件的員工到用人單位工作的全新的用工方式。勞動派遣有以下主要特點:其一,員工的服務單位和管理單位分離,企業不需再設立專門機構或配備專人對勞務派遣工進行具體、繁瑣的人力資源管理,人員的聘用、檔案管理、社會保障的建立及工傷申報、勞動糾紛處理等諸多事務性工作,均由勞務派遣單位負責,用工企業可以更多專注于提高企業核心競爭力的管理;其二,用人機制靈活,在勞務關系中,用工企業可以根據需要,與勞務派遣單位協商派遣人員的數量和專業,根據企業崗位需求變化而隨時進行用人調整,從而使企業用人可進可退、能上能下,用人靈活;其三是用工成本降低,勞務派遣用工方式既可以減少了因管理人力資源而產生的費用支出,又可以減少因相關義務而產生的費用支出,對企業來說是一種責任小、風險小的一舉兩得的新型用工方式。
篇10
論文摘要:管理主義和公共選擇理論架起了公共部門與私營部門溝通的橋梁,知識經濟浪潮的沖擊迫在眉睫在這樣的背景下.政府人事管理正在經歷著一場深刻的治道變革:與重視技術和硬性管理的傳統模式不同,現代公共人力資源管理的理論強調人是最重要的資源.人力資本是社會發展的核心責本,必須以人力資源的開發作為人事工作的中心環節。
自從1896年行政學誕生,一直到20世紀90年代新公共管理運動興起.行政學研究始終關注著私人領域的成就,不斷地從私營部門所創造的經濟奇跡和管理模式中汲取營養。始于20世紀70年代末80年代初的西方行政改革運動,仍然沿續著“政府向企業學習”的傳統,開創了行政改革研究的新領域。本文嘗試在行政改革的全球性視角和新經濟浪潮的時代背景下,運用西方行政改革的主導理論——公共選擇理論和管理主義,分析政府人事管理的治道變革模式,并揭示現代公共人力資源管理的時代特征和政府人事管理的發展趨向。
一、治道變革的動因分析
治道(Governance)是20世紀90年代以來國際政治學界和經濟學界新拓展的一個研究領域.它的含義是:“為實現經濟發展,在管理一國的經濟和社會資源過程中運用公共權力的方式”“:它與行政與政治的區別在于:治道只涉及政府權力的應用,它更動態、更具體、更注重方式,而相對較少地卷入意識形態上的爭論:所以,本文關于政府人事管理變革的思考也是定位于工具理性當代政府人事管理的治道變革是在特定歷史背景下發生的,歸納起來為兩點:其一、全球范圍內的行政改革運動不僅提供了一個世界背景的參照框架,而且為治道變革提供了理論支持。其二、知識經濟浪潮對政府管理的沖擊.推動政府管理方式從經驗行政向知識行政轉變:如果說,西方行政改革運動打破了公共部門與私營部門之間的樊籬,搭起了政府向企業學習的橋梁,那么,知識經濟浪潮的沖擊,則是政府人事管理治道變革的根本契機。
1、全球一體化條件下的西方行政改革運動歷史進入
20世紀70年代,西方發達國家普遍遇到了經濟滯脹、工人失業等社會危機.公共部門也面臨著日益嚴重的財政危機、信任危機和管理危機。克服政府困境的現實需要和公眾的期望推動了行政改革浪潮的發生并席卷全球正如美國行政學教授帕·英格拉姆所言:“在過去20年中,世界上沒有一個這樣的國家和地區:那里的國家對公共官僚和文官制度表示滿意。東歐、非洲、拉丁美洲和亞洲的混亂激發了政治和制度變革的痛切意識工業化民主國家貫穿70年代和80年代的改革努力,說明它們普遍意識到政府和公共機構確實存在重大問題”與此同時,私營部門進行了較大規模的管理革新,并取得了成功私營部門革新的成就不僅是推動公共部門改革的重要動力,而且其革新措施也對公共部門的改革起到了示范和借鑒作用,在一定程度上指明了公共部門改革的方向。
本次行政改革運動的主導理論:公共選擇理論和管理主義,其產生在很大程度上就是源于私營部門革新措施的啟示。
公共選擇理論,即“對非市場決策的經濟學研究”,作為行政學中的一個流派,其特點是用經濟學方法來研究政府的管理活動及各個領域公共政策的制定和執行,致力于解決政府面臨的困境。公共選擇關注的中心是政府與社會的關系,它認為“沒有任何邏輯理由證明公共服務必須由政府官僚機構來提供”“。既然政府內部問題重重,且歷次改革收效甚微,那么最好的出路是打破政府的壟斷地位,建立公私機構之間的市場競爭機制,使提供公共服務的主體多元化,從而使公眾得到自由選擇服務機構的至高無上的市場權力,可以“用腳投票”,這必然會促使公共機構竭力改善服務以贏得更多“顧客”。此外,公共選擇理論對官僚制的人事管理弊端進行了診斷,認為傳統公共部門規章制度既嚴格又死板,缺乏有效的激勛機制,從而在內部形成了逃避風險、不事創新、不求有功、但求無過的普遍心態,使公共機構失去追求效率的內在動力。總之,公共選擇理論強調,解決傳統政府管理問題的核心措施是“市場價值的重新發現和利用”。
管理主義,是新公共管理學派的理論主張。雖然與公共選擇理論一樣尊崇市場力量、市場作用和市場機制,但管理主義更加注重“內部理性化”,即主張在政府內部通過引進市場機制來完善政府組織結構,提高行政效率。管理主義的出現,被視為“行政管理范式的轉換,是一場革命”,推動了行政學從早期的公共行政范式發展到今天的公共管理范式。公共行政強調“政府萬能”,而公共管理則主張“政府有限”,必須以市場解救政府失靈的現象,私營部門的管理策略可以適用于公共部門,以形成一個企業化政府相對于公共選擇理論而言,管理主義沒有形成完整的理論體系,其基本邏輯是:公共部門和私營部門在管理上沒有本質區別,而且私營部門的管理要比公共部門優越得多,那么必然要求借用私營部門的管理理論、模式、原則、方法和技術來“重塑政府”,這是提高政府工作效率和管理水平的根本途徑。
2、知識經濟的浪潮對政府管理的沖擊。隨著新世紀的到來,人類已進入了一個全新的時代即知識經濟時代。根據19%年經合組織的定義:“知識經濟是指建立在知識和信息的生產、分配和使用上的經濟”口I。在這個新的時代,知識取代了資本和自然資源成為經濟發展的決定因素,成為推動人類社會發展的第~要素,是人類最寶貴的資源。知識經濟的到來,不僅預示著社會生產、消費領域的一場革命,而且催生了管理理念的革新:具體表現在下面兩個方面:
其一,人力資本成為社會發展的核心資本:知識經濟中一個最直觀和最基本的特征是,知識作為生產要素的地位空前提高,而因為現代產品所耗費的自然資源越來越少,天賦自然資源優勢已不再成為一種關鍵的競爭性要素。同時,隨著世界性資本市場的發展,融資渠道日益多元化,資本優勢也逐漸喪失傳統重要性。與此相對應的是,知識和技能正作為比較優勢的來源而凸現出來,社會經濟的發展也越來越依賴于人力資本的投入,掌握知識與技能的人力資源成為社會發展的核心資本。因此,“尊重知識,尊重人才”在公共部門就顯得尤為重要,由“經驗行政向知識行政的轉變”成為政府人事管理治道變革的強大內驅力。
其二,在知識經濟時代,全球一體化趨勢加強,國與國的競爭也更多地體現為政府能力或政府效能的競爭。臺灣地區學者張世賢在《公共政策析論》一書中指出,政府能力是指一個政府能夠順應時代趨勢,具有國際競爭和合作力,增進國民生產力,提升社會水準的整體能力I。在知識經濟時代,新事物的產生日新月異,社會整體進步加快,政府應對外部環境捌戰的有效性,直接取決于公共部門所具備的人力資源狀況。因此,人力資源開發將成為提升政府能力的中心環節。
二、私營部門的啟示:對現代人力資源管理的總結
相對于公共部門而言,對利益追求的永恒性,使得私營部門成為最具創新精神的部門=從技術的產業化,到管理理念的制度化,私營部門~直充當著開拓者與試驗田的角色現代人力資源管理的基本理論和方法,也是首先在私營部門的實踐中走向成熟的。
現代人力資源管理是指對人力資源的取得、開發和利用等方面進行計劃、組織、指揮和控制,使人力與物力保持最佳比例,以充分發揮人的潛力,推動各項事業和人自身的全面發展。與傳統人事管理相比較,人力資源管理具有以下特點:
1、在管理的理念上。其一,把人力作為資本受人本主義和人力資本理論影響,現代人力資源管理視人為最核心的資本,認為人力資本的投資收益率高于其它形態資本的投資收益率。人是第一資源,是支配和利用其它資源的資源,是唯一可以連續投資、反復開發利用的關鍵性資源。人力資本是生產力中最活躍的因素,人力資本的積累是經濟得以持續發展的決定性因素,是產業發展的真正源泉。其二,人力資源管理成為獲取競爭優勢的工具。美國田納西州大學教授勞倫斯·S-克雷曼在《人力資源管理:獲取競爭優勢的工具》一書中,描述了人力資源管理實踐與競爭優勢的相關性。他認為一個組織的人力資源管理實踐可以是競爭優勢的重要源泉,并且列出了16種提高競爭優勢的人力資源管理實踐,并建立了兩砷分析模型去解釋人力資源管理實踐對競爭優勢的直接和間接影響“。其三,重視人力資源管理的戰略作用=傳統人事管理僅僅包括行政管理和事務管理,在功能上無法超越后勤服務的性質,充其量只能發揮輔作用而現代人力資源管理最顯著的特征是,它已成為企業戰略管理的一個重要組成部分許多事實和案例表明,人力資源管理已變得更加具:有戰略性,具有更長久的戰略價值,對組織決策具有更廣泛的影響,人力資源管理的優劣直接決定著組織戰略的成敗。
2、在管理的技術層面上。管理既是一門藝術、又是一門科學的二重性特征,決定了管理技術層面上的二重性,即軟管理和硬管理。首先,軟管理是指人性化管理,基于人力資本和自我實現的管理假設,組織的發展取決于組織提供的誘因能在多大程度上激活或釋放員工的潛能,這一過程決定了現代人力資源管理的人性化特征。提高員工生活質量,重新界定上級和下屬問的權責界限,充分授權,鼓勵員工參與管理,塑造具有親和力的企業文化,這些措施成為企業經常的做法。此外,現代人力資源管理還具備硬管理的特征。由于軟管理帶有隨意性和不易評價的缺陷,現代人力資源管理從其它學科中引進了一些分析工具來彌補軟性管理的缺陷:例如:科學的人才評價機制使人事管理者能夠在招聘中發現勝任的因素,在晉升中真正做到功績取向;規范的工作分析方法,保證組織可以使正確的人做正確的事此外.經濟學分析方法的引進,更加強化了人力資源管理的科學性特征斯坦福大學經濟學教授愛德華·拉齊爾在《人事管理經濟學》一書中,開創性地運用經濟學原理和分析方法,研究人力資源管理中的一些重要問題,如招聘中的信息不對稱、大學學歷的信號作用、工作中的不努力等機會主義行為以及勞動契約的不完全性等,在實證調研和嚴格的理論推導基礎上.得出很多精確的結論。
3、在管理的內容上。現代人力資源管理在內容上既是一套完整的管理程序.又是一套整體性開發戰略:一方面,現代人力資源管理在管理程序上體現了全過程的動態管理持征:傳統人事管理是孤立的靜態管理,在縱向上把互相聯系的幾個階段——錄用、培訓I、考核、調動、退休等人為地分割開來,孤立地進行管理,造成錄用與使用、使用與培訓、培訓與晉升獎勵等環節互相脫節。在橫向上形成人員的“部門所有制”,把員工視為部門的財產,只重視對人才的擁有而不重視使用,人才閑置、浪費、壓制現象普遍現代人力資源管理則克服了上述弊端.把人員的錄用、培訓、考核、使用、凋動、升降、獎懲和退休等有機地聯系起來,進行全程管理;同時,它的視角跨越了部門分割的局限,將全體員工作為一個整體進行動態管理:這種動態管理具有開放性和競爭性,有利于人力資源投資獲得最佳效益,同時也使員工產生危機感,促進員工自覺學習的主動性。另一方面,現代人力資源管理強調以人為中心,注重人力資源的整體性開發與利用:傳統人事管理過分強調人適應工作,重事不重人,管理活動局限于給人找位置,而不是著眼于人的開發利用,沒有認識到人是一種寶貴的資源現代人力資源管理不再把人看成是技術因素,而是把人看成是具有“內在建設性潛能”的因素,把人視作使組織在激烈的競爭中脫穎而出的關鍵性因素:因此,它注意通過教育、培訓、授權、激勵等一系列方法對人力資源進行整體性開發,發掘人的潛能,提升品位,增值資本,從而使人力資源在使用過程中產生更大的效益:
三、從傳統人事管理向現代公共人力資源管理的治道轉變
實踐經驗證明,規范、科學、有效的人力資源管理是企業獲得競爭優勢的源泉。相形之下,公共部門卻長期困于僵化死板的規章制度,漠視人的能動性,缺乏有效的激勵機制,在對制度的崇拜下.人只是一種被物化的管理成本一這在公共部門中造成了逃避風險、不事創新、不求有功、但求無過的普遍心態,使公共機構失去追求效率的內在動力.最終導致公共部門不能適應外部市場變化和技術革新所帶來的挑戰。我們認為,運用公共選擇理論和管理主義的有益觀點,引人市場機制和借鑒私營部門的成功經驗,是實現政府人事管理治道變革的根本途徑。具體而言,本文擬從下述三個層面進行探討,以期重塑政府人事管理模式,提升政府能力:
1、在管理理念層面上,要進行觀念革新,植入新的理念。其一,人力資本是社會發展的核心資本。人不再成為制度的附屬,被當作物化成本而加以控制,人是具有無限增值潛力的一種最重要資源?對人力資源的開發和激勵,釋放人的潛能,實現自我價值,應該成為政府人事管理的核心內容:尊重知識,尊重人的首創精神,在公共部門的改革中顯得尤為重要。伴隨著知識經濟的到來,政府管理經歷著從經驗行政到知識行政的轉變,人力資本的質和量決定著公共管理和服務水平的高低,人力資本成為新經濟下公共管理發展的能量源泉與核心。其二,現代公共人力資源管理是提升政府能力的有效途徑公共部門的人力資源是促進政府發展的第一要素.在影響政府效能諸多要素中,公共部門的人力資源是最重要的要素因為人力資源是其他要素的掌握者和使用者,其本身就是作用于組織生產力的資本資源,人力資源昕具有的高增值性和效益遞增性同樣是其它要素無法比擬的。
2、在管理的技術層面上,要重點開展職位分類與考核制度的改革。其一,更新職位分類內容和建立我國公務人員的職位分類制度。職位分類如同私營部門的工作分析,一直被認為是公共部人力資源管理的基石。傳統的職位分類建立在工業經濟的社會化大分工基礎上,由于工業經濟中專業分的細化,導致職位分類相應地細化這在新經濟已現端倪的今天就顯得過于繁瑣和滯鈍,人們對官僚制的指責有很多就導源于此,職位分類的革新勢在必行:首先,隨著計算機智能水平的提高,操作性的例行工作越來越多地被計算機昕取代,傳統的職位分類面臨調整:其次,隨著信息技術發展的日:月異,新行業、新職位不斷涌現,并日趨重要,這同樣是舊的、過細的職位分類昕無法涵蓋的復次,傳統職位分類的條條框框和繁文縟節,與知識經濟下追求效率與發展的制度取向相背離,所以,傳統的職位分類在內容上必須更新,在規范上必須簡化職位分類內容的全面更新,有賴于我國公務人員職位分類制度的建立我國于1993年8月頒布的《國家公務員條例(暫行)中明文規定,公務員實行職位分類制度。然而直到今天,我國尚沒有對政府公務活動進行全面系統的工作分析,沒有制定出科學、規范的職位說明書.這就使公共部門人力資源管理中的錄用、考核、升遷、薪金管理等環節失去了基石。那么,我國為何一直未能在政府中進行科學的職位分類呢?其主要原因在于對傳統工業經濟下職位分類的繁文縟節的畏懼和長期以來漠視私營部門職位分類與工作分析上的成就:而在知識經濟時代,職位分類趨向簡化,成本相對較低,又有私營部門積累的經驗可資借鑒,這正是我們迎頭奔上,建立符合時代要求的政府公務人員職位分類制度的良機。
其二,人事考核制度的改革。人力資源的考核制度是公務人員獎懲、升降、工資增減、培訓和辭退的依據,在公共人力資源管理中占有十分重要的位置現行的公務人員考核制度是工業經濟下的考核制度的延續,與知識經濟的要求相距甚遠,急需改革和完善。這主要表現在以下方面:第一是考勤制度。在傳統的人力資源管理中,公務人員的出勤狀況(即是否按時到達辦公地點或執行任務地點上班,有無早退曠工現象)是考核的主要內容。但在知識經濟條件下,由于網絡技術的發展,出現辦公虛擬化現象,傳統的上班觀念已徹底改變,傳統的考勤已無實質意義:對人員的考核應該相應地變成任務中心型,只要按時、按質、按量完成任務,就屬出勤合格。在這方面.私營部門中高新技術企業的核心工作時間和彈性工作制,即屬于類似情形第二是績效評估制度。傳統的績效評估大都以個人績效為核心,并把評估結果作為對個人進行評判的依據。在知識經濟條件下,社會競爭日趨激烈,組織內部的團隊臺作、力量整臺,成為應付復雜多變環境的必要手段因此,績效評估必須以經濟績效為核心,對個人績效的評估要以部門或團隊績效的優劣為前提。這有利于提倡團隊協作精神,消除內部壁壘,提高組織整體的業務能力。