商業模式的構成要素范文

導語：如何才能寫好一篇商業模式的構成要素，這就需要搜集整理更多的資料和文獻，歡迎閱讀由公務員之家整理的十篇范文，供你借鑒。

篇1

關鍵詞：零售企業；網絡零售；商業模式；扎根理論；蘇寧

中圖分類號：F713.32 文獻標識碼：A 文章編號：1672-3104（2013）06?0041?07

一、引言

互聯網不僅改變了人們的生活觀念、行為方式，也在滲透和改變著商業活動。信息技術以其獨有的方便、快捷改變了每個行業的競爭環境及生存模式，尤其是和人們生活息息相關的零售業，其管理理念、組織結構和商業模式正伴隨著新涌現技術的改變而改變。零售企業為適應社會和市場需求而進行的不斷更新和調整，歸根結底是商業模式的改進，越來越多的企業開始拓展網絡業務，以“實體+網絡”的新形式創新其商業模式。近十年來，我國網絡零售市場快速成長，誕生了淘寶、當當等新型網絡零售企業，同時傳統零售企業如國美、蘇寧等零售巨頭紛紛建立了網上零售平臺。在此背景下，零售企業商業模式的研究得到了眾多學者的重視。正如Johnson認為的那樣，零售企業要想實現變革性增長，依靠的往往不是產品或技術創新，而是商業模式創新[1]；當今企業之間的競爭， 不是產品之間的競爭， 而是商業模式之間的競爭[2]。

商業模式從本質上講是企業的價值創造邏輯[3]。這一邏輯涉及企業戰略、價值鏈、資源及整合能力、相關利益群體等。由于其范圍較寬泛，眾多學者提出了不同的看法。McGrath RG等將商業模式描述為企業的運營結構，認為商業模式的重點在于說明企業通過何種內部流程和基本構造設計來創造價值[4]。從企業價值創造角度，高金余、陳翔則認為，商業模式是企業進行價值創造的內在機制，它基于一種體系結構來進行商業運作，其目的是通過給客戶提供價值增加的產品而獲取利潤，在企業規劃與運作中起到連接企業戰略和其實施的作用[5]。基于系統的觀點，王曉明等人從“要素?結構?功能”的角度對企業商業模式的內涵和演進展開分析，指出商業模式是在特定的環境下，以企業及其相關利益者的價值創造和價值獲取（實現）為目標，圍繞企業的商業活動（業務活動）而進行的一系列整體性、結構性、功能性的設計、安排或選 擇[6]。從要素組合角度出發，一些學者則將商業模式定義為核心界面要素形態的組合，此核心界面包括客戶界面，內部構造和伙伴界面。其中所涉及的顧客價值是指企業以一定的方式探尋并參與到顧客的活動過程中，且能夠為其帶來利益或滿足感，能夠使顧客對企業產生忠誠度的價值所在。企業對顧客價值的考察可以從潛在顧客價值、知覺價值、實際實現的顧客價值等層面進行。

總體看來，零售企業商業模式是在企業特定的戰略環境下，通過整合企業現有資源，以實現顧客價值及滿足企業自身價值實現的過程。

商業模式的構成要素在理論上尚不統一。Osterwalde在綜合各種概念共性的基礎上，提出了一個包含九個要素的商業模式模型，即包括價值主張、消費者目標群體、分銷渠道、客戶關系、價值配置、核心能力、合作伙伴網絡、成本結構、收入模型。這是一個較為細致完整的劃分[7]。但是，企業商業模式

構成要素可能會因其所屬行業、類型等性質的不同而不同，因此，針對零售企業尤其是基于實體和網絡零售協同經營下的零售企業進行分析，歸納總結其商業模式的構成要素，將具有理論和實際價值。

根據對現有文獻的分析歸納，本文把商業模式構成要素劃分為三個層面：① 企業資源能力。指配置企業資源的能力，包括企業執行其商業模式所需的能力和資格，為有效實現價值并實現其商業化而形成的合作關系網絡等[8]。企業資源能力除了其整合各項人力、物力、財力的水平，更重要的是企業關注市場動態的能力，包括能否根據市場的風云變化及時調整企業范圍內的各項活動等等；② 客戶主張。是指市場細分、顧客價值確定、客戶溝通等一系列與客戶界面有關的活動。對于實體和網絡零售協同發展的企業，客戶主張呈現出多變性和復雜性；③ 價值創造。包括價值主張、成本結構、收入模式等。價值創造是企業明確運營目的的一個過程，只有與市場有效結合，才能在企業擁有強大的資源能力的同時，實現價值、創造價值，帶來企業盈利。

二、研究方法和企業選擇

本文運用扎根理論的研究方法來分析實體和網絡零售協同下的企業商業模式的構成要素。作為一種較完善的質化研究方法，扎根理論的基本思想是在分析經驗資料的基礎上構建理論[9]。研究主要采用Strauss的階段分析法[10]，具體步驟：① 以收集的資料為基礎，通過迭代式開放性編碼對目標企業商業模式的各子模式進行概念化和類屬化；② 依據主軸編碼將各個類屬按因果關系劃分出不同層次，將同類屬性的控件聚類，而后逐步建立各類屬直接的內在邏輯關系；③ 構件類別形成后，不斷進行理論抽樣和比較分析，通過螺旋式比較精細類屬間的關系；④ 進行選擇性編碼，通過故事線將所有變量聯系在一起構建出目標企業商業模式體系，再提煉概括出商業模式各要素的內在聯系，從而得出實體零售與網絡零售協同演進的動態模式，提煉商業模式創新路徑，構建相關理論。運用扎根理論對目標企業進行分析，不僅能提高所得結論的說服力，同時能深度構建各要素的內在聯系，大大提高研究結果的準確性。

本文選取蘇寧電器為研究的目標企業。原因有二：第一，作為中國商業的領先者、最大的商業零售企業，除了容易獲取其大量資料外，蘇寧的商業模式也有較高的研究價值，對其它企業的發展具有示范效應。第二，自2004年7月，蘇寧云商（蘇寧電器（002024））在深交所上市，蘇寧打造出國內第一的電子商務網購平臺――蘇寧易購，開創了實體和網絡零售共同發展的新模式。此后，蘇寧入選了《福布斯》亞洲企業50強、成為全球2 000大企業中國零售業第一，品牌價值高達815.68億元，這些成功都源于其獨有的商業模式。本文主要分析蘇寧電器發展自2009年起至2013年之間的資料，該期間正是蘇寧電器進行科技轉型，拓展線上業務的階段。

資料來源主要包括蘇寧官方網站的新聞動態和基本介紹；關于蘇寧的論文、報道評論，包括企業網絡電子宣傳冊、報刊；關于零售電商行業整體發展狀況的調研報告和文件以及對顧客群體的訪談調查等。

三、蘇寧電器商業模式構成要素分析

（一） 開放性譯碼

開發性譯碼階段是一個逐字逐句分解、碎裂資料數據并且重新定義現象的階段，本文運用因果聯系、條件關系、并列關系等邏輯聯系將蘇寧電器的資料進行了分解，將原句打破后重新定義，給重新定義后的現象賦予概念化的標簽，將相關的概念聚類在一起，提煉并形成范疇。具體步驟為：概念化―范疇化―挖掘范疇的性質和維度―界定。開放性譯碼多是按因果指令進行的，指令關鍵詞包括“為此”“目的”“使”“導致”等。按此步驟分析資料，本文發掘出54概念和16個范疇，概念分別是：戰略變革、成功轉型、企業洞察力、企業領先、成長速度、規模效應、企業重塑、逐步擴張、企業形象、企業定位、企業文化、品牌優勢、店面擴張、經營方針、產品類型、市場渠道拓展、創新經營組織、業務拓展、營銷策略、促銷方式、營業額、需求增加、價格優勢、價值創造、客戶調查、細分市場、客戶溝通、市場反應、供應商關系、分工明確、供應網絡、聯系動態、顧客價值、定制服務、用戶體驗、資源整合能力、組織能力、業態創新、網絡零售、物流配送、運營系統、柔性管理、售后管理、協同效應、共享資源、倉儲、平臺運營、數據運維、電子商務人才孵化。范疇是：戰略變革、企業文化、經營方針、營銷策略、組織管理、戰略資產、體驗平臺、供應網絡、顧客價值、核心能力、成本結構、營業額、創新、柔性管理、產品收入模式、組織轉型（見表1）。

表1 蘇寧資料概念一覽表

編號 概念 概念性質 標簽 資料語句

A1 戰略變革 企業戰略的變革與革新 C2R14 躋身世界級的企業是蘇寧未來十年發展的戰略目標，為實現這一戰略，蘇寧從連鎖發展、營銷變革、管理轉型等方面制定了新的奮斗目標。

A2 成功轉型 企業長期經營方向、運營模式、資源配置等方面整體性的轉變 R2R5R8R14

A3 企業洞察力 企業對市場變化等現象的前瞻力、透視力

A4 企業領先 企業通過多種手段保持

行業領先水平 R3R8R11R14R15 隨著第四季度二十周年慶典促銷力度的加大，銷售和品牌形象將會進一步提升

A5 成長速度 企業規模、發展速度 R4 市場的爆發加強了……網購的成長速度和實體店比較起來是成倍的增速

A6 規模效應 生產要素比例增加時，產出增加價值大于投入增加價值的情況 R5 網購的成長速度和實體店比較起來是成倍的增速

A7 企業重塑 企業重新塑造包括企業形象、

品牌效益等活動 R6 提升蘇寧服務消費者的能力，為其2012年雙渠道、雙品牌作戰，領跑中國零售市場的戰略目標提供強有力的后臺支持

A8 逐步擴張 企業逐步拓寬其業務范圍、

市場渠道等活動 R7R15R16R23 蘇寧易購的推出，為蘇寧提供了去電器化發展、多元化經營的先行載體

A9 企業形象 人們通過對企業各種標志而建立起來的對企業的總體印象 R7 是一個通過互聯物聯技術，依托高效的全品類供應鏈、……覆蓋全國的物流網和服務網，為消費者提供全方位服務的綜合生活平臺

A10 企業定位 企業通過其產品、品牌，塑造其在消費者心中獨特的個性、

文化形象 R8 建立面向商品供應商、內容供應商、服務供應商、物流供應商的在線開放、智能協同的生態體系

A11 企業文化 企業經營指導思想：企業形象 R9 有效增強了蘇寧服務能力，贏得了消費者的廣泛認可。

A12 品牌優勢 客戶品牌忠誠度 R10 蘇寧易購具有蘇寧品牌優勢、上千億元的采購規模優勢……

AA13 店面擴張 門店連鎖經營的擴散 C11 蘇寧電器針對20周年慶典期間啟動大規模促銷活動并加快連鎖發展速度，一方面……另一方面…………

AA14 經營方針 企業根據實際情況為其實現

經營目標而提出的指導方針 C12 公司正通過……在經營管理效率，毛利率提升上也具有很強的后勁。

AA15 產品類型 產品種類 C4C5 進一步全面滲透網上銷售的用品、圖書等品類的綜合銷售上……快速延伸至應用軟件、游戲點卡、機票、充值等增值業務

AA16 市場渠道拓展 向消費者銷售的流通渠道 C14 新的經營范圍和線上線下的渠道融合，是蘇寧“有區別”的生存保障。

…… …… …… …… ……

（二） 主軸譯碼

主軸譯碼階段是在第一階段的基礎上，將概念化的資料進行進一步的整理。主要目的是剔除不能與其他概念聚攏成范疇的概念，調整出現頻次較少的范疇，延伸范疇的性質與層面，使范疇嚴謹化。重新閱讀與范疇有關的資料，保證其客觀、嚴密。例如：原因句定義為C1：“電子商務企業的終極目的還是要盈利，蘇寧易購2011年開始的發展是要建立在自身有合理的盈利空間的基礎上的。”結果句R1“我們將逐步切割實體門店與易購的銷售。”經過開放性譯碼階段，將C1概念化為盈利模式、價值實現類別，R1則為分工明確、經營方針類別。連接二者的是“要…，為此…”。初看是為達到C1這一目的，采取了R1這一策略，而實質的商業模式結構中應為采取R1導致C1，為更清晰明了闡述二者在企業商業模式中的因果關系，就要重置其因果順序，這就是主軸譯碼的意義，即重置為：R1導致C1，提取的范疇分別為：組織管理和價值實現。

通過處理，繼續提煉出核心范疇：戰略變革、組織管理、顧客價值、價值實現。與網絡零售相關的主范疇為：戰略變革、經營方針、營銷策略、組織管理、體驗平臺、供應網絡、顧客價值、柔性管理、產品收入模式、組織轉型市場反應、顧客價值、業態創新、數據運維。

（三） 選擇性譯碼

根據第一二階段的處理，再次分析資料，借助發展好的若干個主要范疇間的“故事線”將發掘的核心范疇聯系起來，找出有關實體零售與網絡零售有關的主要范疇和次要范疇，用以鋪陳整個關于蘇寧的資料集。與此同時，構建出因果關系脈絡，并將蘇寧資料集重新審讀應用，檢驗所構建的脈絡圖與“故事線”：

蘇寧電器在發現網絡零售的新趨勢后，提出了“未來10年，蘇寧將實施虛實結合的戰略”。在這一宏觀戰略的指導下，蘇寧拉開了重塑商業模式的序幕。2011年蘇寧制定了“以‘科技蘇寧、智慧蘇寧’為主線，開始一系列創新”這樣的計劃。由此，蘇寧易購隆重上市，蘇寧電器線上銷售渠道被開通。

易購網站的特點在于整體設計很簡潔，沒有其他的懸浮廣告窗口之類的出現。在首頁頂部的左側邊有產品的詳細分類，同時采用樓層式的方式展示各個分類下的部分產品，在每一層都有特價商品展示。在網頁右側還有品牌旗艦店推薦，這些店的商品質量一般都比較好，且信譽度高。在最右邊有四個快捷方式，其中有一個問卷調查，這個主要是針對用戶在購物過程的相關體驗調查，用以提升用戶在網購過程中的體驗。消費者有什么意見也都可以在其中提出。可見，蘇寧網絡業務的開展經過了深思熟慮。所以，易購在擁有了蘇寧的品牌效應、采購規模優勢以及輻射全國的物流配送網絡服務優勢的基礎上，更形成了富有特色的運營機制，即自主采購、獨立銷售和共享物流服務的態勢。依托于實體，并超越實體的理念使易購和實體形成了共享資源的模式，二者共享遍及全國30多個省1 000個配送點、1 300家產品自提門店、3 000多個售后服務網點的服務網絡，還同時共享著蘇寧得天獨厚的口碑，一方面節源開流，一方面又保障了對顧客的服務。然而，提到盈利模式，易購與蘇寧連鎖則是分而治之，在共享資源的同時又形成了內部競爭的態勢。借鑒于門店20年的運營服務經驗，蘇寧易購將消費者消費習慣、產品喜好、購物體驗的研究融入至網站日常運營和體驗中，并結合網絡成本用戶的行為特點，創立了有別于純電子商務平臺的獨有商業模式和運營模式，在整體供應鏈的柔性生產、大規模定制能力方面具備了其他電子商務平臺不可比擬的優勢[11]。與此同時，蘇寧易購根據市場需求的變化及時采購產品，依托自主采購的便捷靈活性，實現產品品類的不斷豐富與擴充，從傳統家電、3C類產品，進一步拓展到服裝百貨、書籍、體育用品、化妝品等種類，充分滿足消費者多樣化產品需求。而基于網店的快捷服務，消費者不出門就能了解到所選用商品的規格參數、價格，甚至通過網絡可以看到其他用戶的評價、口碑，再到實體店去體驗時，有目標有分類，提高了購買效率，拉動了門店的服務效率與質量。可以說，易購的出現拉動了實體的經營，它不是補充品，而是催化劑，一方面它拉動了實體的服務質量和效率。另一方面，對于門店而言，易購的存在是一個極強的內部競爭對手。

當然，伴隨著易購出現，一系列問題和矛盾也展露出來，除了易購分割實體店的營業額、顧客源外，由于網站設置的不健全還出現了品牌效應下滑、用戶需求處理的不及時等問題，這也給實體門店的運營帶來了負面影響。為解決這一難題，蘇寧不僅拓寬了市場渠道，更在“為顧客服務”的基礎上進行了業態創新，包括：增加產品類型和范圍，重新定義蘇寧的客戶群體，提供更高效的網絡服務，打造一流的倉儲和物流配備系統等內容，以便為消費者提供更快捷高效的服務。另外，為緩和爭奪客戶源的矛盾，蘇寧還特意推出超級店expo，使消費者在實體店享受購物、體驗服務的同時也能享受其線上購物的低廉價格，這是在電商企業熱捧BtoC過程中一次具有意義的嘗試，意味著線上線下的零售業務開始趨于協同并進。

蘇寧電器在逐步完善本企業的商業模式結構，在不斷地探索、發展、改進的過程中形成了具有蘇寧特色的商業模式要素組合。

四、蘇寧實體與網絡零售協同商業

模式要素組合結構模型

通過分析，本文將蘇寧電器這一階段的商業模式要素進行歸類，得出：

1. 企業資源整合層

產品類型、資源整合能力、店面擴張、組織能力、業態創新、網絡零售、物流配送、運營系統、柔性管理、市場渠道拓展、售后管理、共享資源、倉儲、平臺運營、數據運維、電子商務人才孵化。

2. 顧客價值實現層

客戶調查、細分市場、客戶溝通、市場反應、供應網絡、聯系動態、定制服務、用戶體驗。

3. 企業價值實現層

企業文化、企業定位、戰略變革、品牌優勢、經營方針、創新經營組織、業務拓展、營銷策略、成本優勢、促銷方式、營業額、需求增加、價格優勢、價值創造。

根據以上層次細分得到蘇寧電器商業模式要素組合圖（如圖1）和實體與網絡零售協同路徑圖（如圖2）。

圖1是蘇寧電器商業模式運營總括圖：蘇寧的一切活動以企業戰略為起點，通過對企業文化的深度解讀和準確的定位制定出適時、適度的戰略，為企業指明方向。在此基礎上，蘇寧分別按業務流程、時段、部門制定了經營方針、營銷策略和組織管理的形態，以保證后續工作有章可循，與此同時，企業的文化理

圖1 蘇寧電器商業模式要素組合圖

圖2 蘇寧電器實體與網絡零售協同演進商業模式要素構成圖

念也滲透在價值實現模塊中，加固了戰略在企業商業模式中的地位。此部分定義了構建商業模式的目的和價值實現方向，是整套商業模式體系的中樞神經。

經營方針、營銷策略的實施需要體現在產品和收入模式上來，而中樞系統指令的傳達需要各部門資源的整合。供應網絡、戰略資產本就是蘇寧作為電商企業的強項。在強大的物流倉儲等設施的支持下，蘇寧又推出獨特的體驗平臺，極大地拉動了顧客價值，促使企業核心能力逐步從強大的硬件系統轉向柔性的服務能力上來；二者相互配合，一方面達到了節源開流、成本領先的效果，另一方面提高了服務的質量與效率，促使產品收入模式不斷改善。產品收入模式的改善帶來了營業額的提升，組織因資產的豐厚可以開展更多的業務范圍，嘗試更多的變革。而在此過程中，線上線下業務由于爭搶市場份額出現沖突，協同發展就是要解決二者間的沖突，依托不斷創新實現發展，而后實現組織轉型，企業文化重塑，更深層次改變企業整套商業模式系統，形成商業模式創新的良性循環，此時模式創新帶來了巨大的競爭優勢，為企業形成獨有的核心能力奠定了基礎[12]。

圖1還不能清晰地體現出實體和網絡零售的業務整合。為了進一步細化說明實體和網絡零售協同演進的動態演進，在圖1的基礎上，更深層挖掘出實體與網絡的協同路徑圖（圖2）。

實體與網絡零售業務協同發展的基礎是二者在戰略上的一致，因此戰略一致是該路徑圖的起點。蘇寧電器擁有全國最大的倉儲系統，最便捷的供應網絡，網絡零售在保有其獨特優勢的同時，與實體店共享企業資源，共享網絡系統，大大節省了成本，并獲得了消費者的信賴。圖2上半部分反映實體店的連鎖經營，下半部分則為網絡運營平臺，二者既有區別又有聯系。實體店的特點體現在其規模效應，顧客購買服務體驗上，連鎖、方便、安全、保障是其相對于網絡零售的優勢；網絡零售主題鮮明，為顧客提供便捷服務，不僅體現在足不出戶便知天下事，更體現于價格優勢、顧客評價對比分析，成本優勢成為吸引顧客的最大特色。雖然存在差距，但實體與網絡零售的產品收入模式基本一致，產品定價、收入份額基本一致，單價差距浮動在100～500元之間。二者相互競爭、相互拉動，使企業為適應新變化提供新的服務，如培育電子商務人員，網站維護和管理等，最終促使協同發展[13]。

由于實體與零售的競爭中易出現爭搶營業額、顧客的沖突，就需要不斷的創新，不斷的轉型以緩解矛盾，蘇寧推出expo超級店就是協同實體與網絡零售的創新，在多樣的矛盾中尋求創新尋求出路，激發了潛在營業利潤，蘇寧獲得了更多的顧客信賴，從而實現了企業的良性發展，為實體與網絡零售的商業模式組合構建提供了新的發展路徑。

五、結論

第一，企業商業模式、流程的創新歸根結底是商業模式的創新，只有處理好實體和網絡零售的共用資源和差別資源才能完善商業模式的要素組合。從圖1、圖2中可以看出，實體與網絡的協同發展是商業模式創新的結果，而在協同發展的過程中出現的沖突也需要通過創新解決。零售企業商業模式要素組合是由企業資源能力、顧客價值創造、價值實現三大部分組成，其中，企業資源能力層包括資源整合能力、組織能力、業態創新、物流倉儲、運營系統、售后管理、資源共享、平臺運營、數據運維等。價值實現層包括戰略變革、企業文化、戰略變革、品牌優勢等。而客戶調查溝通、市場反應、聯系動態、定制服務、用戶體驗則屬于顧客價值實現層。零售企業的創新是商業模式的創新，需要每一層面要素組合的創新。

第二，實體零售與網絡零售的協同發展實質上是整個零售企業商業模式各要素的協同變遷，在這一過程中，各要素之間的主次關系、聯系方式、節點與節點、路徑與路徑的選擇都會對整個機體產生重大的影響作用。當實體零售與網絡零售實現共享企業戰略資源，將能提高企業效率，強化競爭優勢，而二者并存也可能導致顧客價值導向紊亂，內部非良性競爭等問題。因此，無論企業是在起步階段還是發展階段，協同的過程是不斷提高各要素的連接與耦合，實現不斷改進、不斷創新、實現系統良性循環的過程。

第三，商業模式構成要素的組合創新是推動和保持企業持續競爭力的本源，企業應根據自身狀況、規模經濟選取不同的路徑優化其商業模式構成要素。諸要素的組合形態是怎樣的？網絡零售在企業中應處于什么地位？如何選擇過渡路徑？這都是商業模式所涉及的問題。蘇寧電器的商業模式要素組合是以流程化為基礎，多樣化、多部門、多功能配合影響，實體與網絡平分天下的模式呈現的，這種獨特的創新帶來了蘇寧的發展。同時，蘇寧電器的發展路徑是電商中較為普遍的選擇，即由實體連鎖門店規模效益達到一定程度后，再逐步開展網絡業務，這也是基于蘇寧的品牌效應、上千億元的采購規模優勢和輻射全國的物流配送網絡服務等優勢，才保證了易購能夠迅速搶占市場，在實體店的基礎上超越實體，在極短的時間內與實體門店形成了分庭抗禮的局勢。這樣的商業模式，對于蘇寧電器來說意義非凡，對于零售業界來說，更是解決矛盾、拓展創新的有益嘗試，對想要創新商業模式的零售企業來說，毫無疑問是一個福音。

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A Study on the Elements of Business Model Based on

Coordination of Physical & Internet Retail

WANG Guoshun， CHEN Yiran

（School of Business， Beijing Technology and Business University， Beijing 100048， China）

Abstract： The Evolution of Physical & Internet Retail Coordination is an inevitable trend of retail enterprises development， as the Internet has become an inseparable part of commercial activities. In order to adapt to the tendency， more and more retail enterprise are transforming their business model by means of optimizing elements combination. However， there are many problems arising in this process. This paper attempts to implement Grounded Theory to analyze SuNing， the typical Physical & Internet Retail， on the basis of the data in the period of transformation. Thereby， the paper summarizes the influence factors of business model patterns and coordination effect to the enterprise. Additionally， it provides new ideas for other retail about innovation in the process of Coordination evolution .In this way， the article provides a foundation upon which other researchers may further develop novel theoretical concepts， as well as a set of guidelines for enhancing retail enterprise’s competitiveness.

Key Words： Retailer； Internet retail； Business model； Grounded Theory； Su-ning

收稿日期：2013?06?10；修回日期：2013?11?24

篇2

商業模式的構成要素

認為一個完成的商業模式應當包括消費者，顧客，聯盟，供應商，產品，信息和現金流等六個要素。AltandZimmerman（2001）認為商業模式應該包括使命，結構、流程、收入、技術、法律。Afuah和Tucci（2005）則認為商業模式包括了客戶、價值、范圍、定價、收入來源、連接活動、實施、能力、可持續發展等方面。OsterwalderandPigneur（2005）認為，商業模式的構成要素主要從收入、產品，商業主體和網絡，市場細分等三個方面來體現。MarkJohnson認為構成商業模式包括了客戶價值主張﹑資源和生產過程﹑盈利模式三個主要因素。Shafer等（2005）認為商業模式由價值網絡融入、戰略選擇、創造價值、瓜分價值這四個部分共同構成。ZhenyaLindgardt和MartinReeves等（2009）認為，商業模式囊括了價值定位和業務模式兩個基本部分。Mahadevan（2000）則認為商業模式是企業與其事業伙伴，將商業模式看做是一種在新經濟背景下，進行價值創新的模式，是企業或者商業系統進行價值創造的一種邏輯范式。是買賣雙方之間的三種“流”，即價值流、收益流和物流的交集。Hamel（2000）將商顧客界面、核心戰略、戰略資源和價值網絡是構成商業模式的四大要素。Lee（2001）認為商業模式的構成要素包括成本、收入、價值創造戰略等三種模型。

商業模式研究的理論基礎

AmitandZott（2001）把價值鏈理論作為商業模式研究的理論基礎，依據價值鏈的概念和擴展的價值體系，把商業模式看做一個整體，這個整體又是通過對多種資源進行整合來實現企業的價值創造。價值鏈理論涉及到企業所有的價值創造活動，因而企業可以借此對價值鏈上各環節所涉及的價值創造活動進行細分、選擇和定位，以及對企業內外部價值活動進行優化設計、重組、整合，以實現企業在商業模式上的創新，最終幫助企業持續獲利。但價值鏈理論又與企業的資源論是密不可分的，因為價值鏈理論將企業看成是一個整體的活動體系，價值鏈各項活動的完成，都需要相應資源作支持。而資源論從企業內部的角度揭示了了企業獲得競爭優勢和贏得超額利潤的源泉。商業模式與企業戰略之間的關系是學者們研究的重要領域。由于商業模式概念是一個包含企業在內的更廣泛的價值創造網絡，因此，其理論基礎離不開戰略網絡理論。Jarillo（1988）在《戰略管理》上發表了題為“戰略網絡”的論文，提出了戰略網絡的概念，認為戰略網絡是一種關系網絡，是企業獲取生存和發展所需資源和知識的關鍵渠道，是“企業競爭優勢之源”。Yip（2004）基于戰略定位理論（波特1985，波特1996），指出戰略是影響企業經營活動，決定企業競爭優勢的重要因素，因而與商業模式緊密相連。Tmimers（1998）認為企業的營銷模式包括商業模式與市場戰略，因而商業模式隸屬于營銷模式。Chesbrough和Rosenbloom（2000）從認為成功的商業模式必須能夠創造價值；區隔市場；定義價值鏈結構；估計成本結構與價值潛力；為公司在價值網絡中尋求定位并形成競爭戰略。Amit和Zott（2001）則基于交易成本理論，通過對企業與與上、下游交易活動的觀察，提出商業模式是用來開發事業機會、創造價值的內容、結構與治理架構。威廉姆斯（1985）和Thorelli（1987）則在交易成本理論的基礎上提出了了管理效益，考察了網絡組織的形式，認為網絡的組織形式可以節約交易費用，進而提高組織效率。學界普遍認為，商業模式研究的理論基礎是多樣的，沒有一種單一的理論能夠解釋企業價值創造的潛力。

篇3

關鍵詞：商業模式；結構體系；價值創造

20世紀80年代以來的信息技術革命，不僅改變了人們的工作生活方式，也改變了企業的運作方式，對企業的經營管理產生了深遠的影響。到了20世紀90年代，特別是90年代中后期互聯網創業浪潮的興起，使得"商業模式"(busiIless model)逐漸成為一個常用的術語和人們關注的重點之一。盡管國內外學者已經對商業模式做了大量的研究，但目前關于商業模式的內含定義和結構體系的具體構建仍然尚未達成一致觀點。美國著名管理學家彼德o德魯克指出，當今企業之間的競爭已不是產品和服務的競爭，而是商業模式的競爭。可見，商業模式已越來越成為企業重新獲取競爭優勢和生命力的出發點和歸宿點。

一、商業模式的內涵及定義

美國學者TIMMERS于1998 年第一次對商業模式概念進行了系統定義。他指出商業模式可以作為由產品、服務和信息構成的有機系統, 是一個產品、服務和信息流的框架, 其基本要素包括產品、服務、信息、商業參與者、價值以及收入來源等。此后，學者們分別從不同的角度對商業模式概念進行了界定。由于學者們各自所關注的視角不同，導致對商業模式的定義也各不相同。對此，Morris等（2003）在考察眾多商業模式定義的基礎上提出，商業模式旨在說明企業如何對戰略方向、運營結構和經濟邏輯等一系列具有內部關聯性的變量進行定位和整合, 以便在特定的市場上建立競爭優勢。在此基礎上Osterwalder等（2005）認為, 商業模式是一種建立在許多構成要素及其關系之上, 用來說明特定企業商業邏輯的概念性工具, 其描述了企業如何通過創造顧客價值建立內部結構, 以及與伙伴形成網絡關系開拓市場、傳遞價值、創造關系資本、獲得利潤并維持現金流。概括地講，商業模式即企業創造價值、傳遞價值和實現價值的基本原則（Osterwalder，2009）。類似地，Teece（2010）認為商業模式描述了企業所使用的關于價值創造、價值傳遞以及價值獲取機制的設計或者架構。

我國一些學者也對商業模式的概念進行了界定。翁君奕（2004）將商業模式定義為核心界面要素形態的有意義組合，核心界面包括客戶界面，內部構造和伙伴界面。高闖等（2006）以價值鏈理論為基礎，認為企業商業模式可以由整條產業價值鏈上的價值活動組成--完全一體化（盡管現實中并不存在），也可以由產業價值鏈的片段組合而成。原磊（2007）指出，商業模式是一種描述企業如何通過對經濟邏輯、運營結構和戰略方向等具有內部關聯性的變量進行定位和整合的概念性工具, 說明了企業如何通過對價值主張、價值網絡、價值維護和價值實現四個方面的因素進行設計, 在創造顧客價值的基礎上, 為股東及伙伴等其他利益相關者創造價值。王曉明等（2010）結合以前學者的研究，從商業模式構建方法的視角將商業模式定義為在特定環境下，以企業及其相關利益者的價值創造和價值獲取（實現）為目標，圍繞企業的商業活動（業務活動）而進行的一系列整體性、結構性、功能性的設計、安排或選擇。而高峻峰等（2011）則從企業生命周期視角認為，商業模式是一個企業在動態的環境中怎樣改變自身以達到持續盈利的目的，它是一個公司賴以生存的模式，一種能夠為企業帶來長期收益的模式，其決定了公司在價值鏈中所處的位置。

盡管國內外學者對商業模式內涵及定義眾說紛紜，但其所闡述內容的關鍵信息都表達了同樣一個觀點：商業模式是企業創造價值的核心邏輯。這一核心邏輯以顧客價值主張作為起點，以價值創造作為過程，以財務數據作為運行結果。

二、商業模式結構體系的發展歷程

"商業模式應該包含哪些要素？""各要素之間關系如何？"這些問題一直是國內外學者們的研究重點。其主要原因是，如果不能有效地搭建商業模式結構體系，就無法對現有企業或者預創立企業的商業模式進行描述、分析、評價以及改進和創新。綜合國內外學者的研究，其對商業模式結構體系的研究大致經歷了以下三個階段：

（一）簡單羅列階段

在簡單羅列階段，研究者為了讓讀者更好地理解商業模式的本質，對他們認為比較重要的一些要素進行了簡單羅列。例如, 國外最早研究商業模式的學者之一Timmers采取簡單羅列的方式對商業模式體系構成進行了研究。他認為, 商業模式應當包括三個方面: 一是關于產品、服務和信息流的體系結構, 包括對各種商業活動參與主體和他們所扮演的角色的描述; 二是對各種商業活動參與主體潛在利益的描述; 三是對收入來源的描述。此階段代表性學者的研究成果如下：

Timmers(1998)：產品/ 服務/ 信息流結構、參與主體利益、收入來源；

Donath (1999)：產品創新、顧客關系、基礎設施管理、財務；

Chesbroug(2000)：顧客理解、市場戰術、公司管理、內部網絡化能力、外部網絡化能力；

Petrovic等(2001)：價值模式、資源模式、生產模式、顧客關系模式、收入模式、資產模式、市場模式；

Betz(2002)：資源、銷售、利潤、資產。

（二）細節描述階段

在細節描述階段, 研究者通過對商業模式應當涉及的因素進行細節描述, 使企業在了解商業模式應當包括哪些要素的同時, 還要明白這些要素的詳細含義和在考慮這些因素時應當注意的問題。與簡單羅列階段相比, 這一階段的研究更加深入, 也更能指導企業實踐。此階段代表性學者的研究成果如下：

Hamel(2000)：核心戰略、戰略資源、價值網、顧客界面；

Afuah等(2001)：顧客價值、范圍、價格、收入、相關行為、實施能力、持續力；

Applegate (2001)：概念、能力、價值；

Sthler (2002)：價值主張、產品/ 服務、價值體系、收入模式；

Gartner (2003)：市場提供物、能力、核心技術投資、概要。

（三）搭建結構體系階段

在搭建結構體系階段，也就是當前階段，研究者在研究商業模式構成體系的時候, 不僅指出商業模式應當包括哪些構成要素, 而且還要研究這些構成要素的地位, 以及它們之間的關系。在這一階段, 商業模式研究已經超越了簡單、孤立的描述, 試圖打開企業這只"黑匣子", 通過考察企業內部因素和外部因素之間的關系,來研究商業模式不同要素與企業績效之間, 以及商業模式不同要素之間的邏輯關系。此階段代表性學者的研究成果如下：

Dubosson等(2001)：產品、顧客關系、伙伴基礎與網絡、財務；

Amit等(2001)：交易內容、交易結構、交易治理；

Osterwalder(2005)：價值主張、目標顧客、分銷渠道、顧客關系、價值結構、核心能力、伙伴網絡、成本結構、收入模式；

原磊(2007)：價值主張、價值網絡、價值維護、價值實現；

Johnson等(2008)：客戶價值主張、利潤公式、核心資源、關鍵過程；

鄭稱德等(2011)：動因層、目標層、情景層、基礎層、行動層、結果層。

三、商業模式結構體系重塑

由于商業模式定義的多樣性，導致了其組成要素和結構體系的多樣性。前人對此的研究經歷了從簡單羅列到細節描述再到體系搭建這三個階段的發展，而目前正處于第三階段即結構體系構建。在第三階段，以往學者們研究的共性是開始關注商業模式各組成要素間的關系。因此，對于企業商業模式結構體系的研究，可以從兩方面展開，即組成要素和各要素間的關系。本文認為商業模式是企業創造價值的核心邏輯，這一核心邏輯以顧客價值主張作為起點，以價值創造作為過程，以財務數據作為運行結果，由此構建出的商業模式結構體系包括三個階段五個要素：

（一）起點

1. 客戶細分：商業模式起點源于價值發現，即通過客戶細分來定位目標市場，以此為基礎定義顧客價值主張。

2.價值主張：顧客價值主張是指企業為特定細分客戶群體創造價值的系列產品和服務，產品和服務的內涵及外延可以概括為：新穎、性能、定制化、"把事情做好"、設計、品牌/身份地位、價格、成本削減、風險抑制、可達性、便利性/可用性等。

（二）過程

商業模式過程體現為企業創造價值的過程，"創造"包含兩層含義：一是為顧客創造價值；二是為企業自身創造價值。在這一過程中，核心資源是支撐，關鍵活動是實現路徑。

1.核心資源

核心資源是保證企業商業模式有效運行所必須的重要因素，具體而言包括實體資產、知識資產、人力及金融貨幣資產等。

2.關鍵活動

關鍵活動是保證商業模式可行而必須做的最重要的事情，像研發、生產、銷售、人力資源管理、客戶關系管理、供應鏈管理等活動。特定的關鍵活動通常圍繞特定的人力、物力、財務等多種核心資源之間的調度而展開，其效率和效果則由企業對資源的掌控和利用能力決定。

（三）結果

商業模式運行結果通過企業財務數據體現。財務數據不僅包含了企業各種資源和活動的成本及其構成，而且還涵蓋了收入流的組成、利潤率水平等重要的經營指標。因此，財務模塊對于整個商業模式結構體現而言，是一種數字體現和驗證，可以更加直觀地展示企業的經營狀況。

四、小結

自上個世紀80年代以來，信息技術和互聯網的發展催生了一大批優秀而又令傳統行業大跌眼鏡的公司。這些公司憑借全新的商業模式在擊敗競爭對手的同時，在很短時間內取得了巨大的成功。成立于1987年的DELL公司，以其獨特直銷模式打敗了競爭對手，成為了PC行業的巨頭之一；亞馬遜由杰夫?貝左斯于1995年創建，作為第一個采用B2C在線銷售商業模式的公司，亞馬遜通過短短十幾年的發展成為目前美國最大的電子商務公司，市值曾一度突破千億美元；憑借網絡搜索引擎起家的谷歌公司，通過成功的商業模式創新--網絡廣告收入模式，從1998成立時的車庫公司發展成為目前市值最大的互聯網公司（超過2000億美元）。這些公司對傳統行業造成了極大的沖擊，使得原本靠產品/服務創新為生存和發展基礎的企業不得開始考慮其現有商業模式是否已過時。

企業如果希望通過商業模式創新來重新獲得市場競爭優勢，那么首先必須弄清楚什么是商業模式，哪些要素構成了商業模式，這些要素之間的關系是什么等關鍵問題。因此，面對經濟全球化帶來的日趨激烈的市場競爭，企業只有轉變觀念，從傳統的技術/產品/服務為中心的觀點轉變到更加全面系統的以商業模式為中心的觀點，才能突出重圍，找到一片新的藍海。

參考文獻：

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[3]原 磊.商業模式體系重構 [J].中國工業經濟，2007,6.

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關鍵詞：在線旅游；上市公司；商業模式；創新

一、引言

互聯網、旅游信息技術和旅游電子商務的發展正改變著旅游者的消費行為和消費習慣，旅游企業也在不斷地尋求新的運營模式和商業模式以適應市場環境和消費者行為的變化，傳統旅游服務逐漸向在線旅游服務轉變，一批以互聯網為平臺的在線旅游企業正崛起和壯大。蓬勃發展的在線旅游市場，使得在線旅行服務規模不斷擴大，新興商業模式不斷涌現。然而，整個在線旅游市場競爭愈演愈烈，旅游產品的同質化現象越來越明顯，旅游產品的價格戰彌漫著整個在線旅游企業，利潤空間不斷縮小，積極探索創新在線旅游企業商業模式成為目前各在線旅游企業發展的重點和方向。本文以攜程網、去哪兒網、藝龍、途牛四家上市的在線旅游企業作為分析對象，選取商業模式的構成要素進行比較分析，整合目前在線旅游市場中已經出現的商業模式，根據目前在線旅游市場的環境進行商業模式創新路徑的探索，力圖給發展中的在線旅游企業帶來啟發，更好地為旅游消費者服務。

在線旅游是互聯網與旅游業的相互交融而產生的新興旅游業態，目前學術界對在線旅游的概念沒有統一的界定。本文將在線旅游定義為：利用互聯網為旅游行業服務，為旅客提供信息查詢、旅行預訂、旅行定位、旅行分享等旅行前中后一體化服務，使傳統的旅游行為在互聯網的作用下更加便捷快速。

二、在線旅游企業商業模式類型

目前在線旅游企業越來越多，就整個在線旅游市場而言，雖然有些領域有被大型在線旅游企業壟斷的跡象，但細分化發展態勢逐漸明顯。目前市場上的在線旅游企業大致可以劃分為四類：（1）在線旅游交易服務商，代表企業有攜程、藝龍、途牛、驢媽媽等；（2）垂直搜索引擎類在線旅游服務平臺，代表企業有去哪兒、酷訊等；（3）社區點評攻略類在線旅游服務平臺，代表企業有到到網、螞蜂窩、窮游網等；（4）“B2B+B2C”類在線旅游服務商，代表企業有同程網、欣欣旅游網、匯通天下等。隨著旅游者需求不斷多樣化，大型在線旅游企業不斷整合旅游供應鏈，為旅游者提供全方面的旅游服務，而小型在線旅游企業為了避免激烈的競爭領域，不斷探索細分化市場，各個在線旅游企業的商業模式隨著市場環境和用戶需求的改變而不斷地進行創新發展。

（一）攜程網商業模式

到目前為止，攜程仍然是在線旅游行業的老大，占據著在線旅游市場的大部分市場份額。從攜程網的商業模式來看，屬于在線旅游交易服務商，其主營業務有酒店預訂服務、機票預訂服務、休閑度假服務、商旅管理服務等，目標市場以商旅客戶為主，收入來源主要包括酒店預訂費用、機票預訂費、度假產品、自助游與商務游中的酒店和機票預訂費用、商旅服務費用、預訂旅游門票、訂餐傭金和廣告收入等。隨著在線旅游市場的激烈競爭，攜程也不斷創新旅游產品，細分旅游市場，旅游服務覆蓋范圍擴大，為旅游者提供一站式旅游服務。

（二）去哪兒網商業模式

去哪兒網是為旅游者提供垂直搜索引擎服務的在線旅游服務平臺，采用自主研發的交易平臺TTS（total solution）系統，該模式為航空公司、酒店、商等開發的旅游產品銷售系統提供解決方案，也為消費者提供了旅游產品的比價功能。去哪兒網的主營業務涉及多個方面，主要有機票預訂、酒店預訂、度假搜索、火車票業務、旅游產品團購和旅游攻略等。其運營收入主要來源于效果計費、網頁廣告收入等，即按照旅游服務提供商通過去哪兒網實際成交的金額或通過去哪兒網帶來的點擊來收取一定比例的費用。

（三）藝龍旅行網商業模式

藝龍旅行網的戰略目標就是要通過最低成本、最簡單的交易、最智能的信息，為客戶提供最好的旅行服務，打造中國最大的、最智能的旅行服務市場，讓藝龍旅行網成為出行者需求資訊和幫助的首選，為廣大出行者提供完善的一條龍服務。機票產品和酒店產品是藝龍旅行網的核心產品，同時還為企業用戶提供特惠服務，為個人用戶提供特約商戶服務，為聯盟網站提供返傭服務。藝龍旅行網的收入來源主要來自于與商家合作給商家帶來客戶的傭金，具體包括兩個方面：一是與航空公司合作，通過網絡平臺和訂購熱線銷售機票提取的傭金，二是與酒店合作，收入來源主要是酒店、機票、度假產品預訂費，小部分是來源于在線廣告。

（四）途牛旅游網商業模式

途牛旅游網利用互聯網優勢，整合旅游產業鏈，通過呼叫中心與業務運營系統服務客戶，創新在線旅游預訂模式。與攜程、藝龍等賣酒店、機票產品不同的是，途牛只賣旅游線路，但跟傳統旅行社門店銷售模式的區別在于，途牛網是以“網站+呼叫中心+旅游線路”的方式展開業務，這就是途牛網的差異化競爭優勢。途牛網的主營業務有：（1）跟團游，包括周邊游、國內長線、出境游等。（2）自助游，包括海島、港澳、三亞、麗江、九寨溝等，既有國內外自助游套餐，亦可單訂某種產品或任意搭配組合。（3）公司旅游定制服務，針對個性化需求為客戶量身定制個性化的旅游產品。途牛網把航空、酒店、餐廳、景點等單一產品打包組合成旅游產品，通過在線預訂的形式為用戶提供旅游服務。途牛網盈利主要來源于采購與零售之間的差價以及為旅行社提供預訂服務所取得的分成。

三、在線旅游企業商業模式構成要素對比分析

（一）商業模式構成要素分析

商業模式是能帶來市場收益的結構系統，由不同的要素構成，所以分析在線旅游上市公司的商業模式時，有必要分析其構成要素。本文通過大量的資料文獻閱讀，選取目標客戶、戰略目標、客戶關系、收入來源、核心優勢、關鍵業務、重要合作和成本構成進行要素分析（見表1）。

（二）在線旅游上市公司商業模式評價

表1中選取了四家上市在線旅游企業商業模式中的八個要素進行對比，對比發先四種商業模式都有著各自的優缺點，都有可借鑒和學習之處，也存在著需要改進的地方。這幾種商業模式都有著技術領先、品牌優勢，十分關注用戶體驗。在線旅游上市公司的商業模式基本成熟，技術領先是四種商業模式共同之處，也是商業模式成功的關鍵。攜程在技術方面建立了一整套現代化服務系統，包括：客戶管理系統、房量管理系統、呼叫排隊系統、訂單處理系統、E-Booking機票預訂系統、服務質量監控系統等，依靠這些先進的服務和管理系統，攜程為會員提供更加便捷和高效的服務；去哪兒在技術方面也處于領先地位，目前已經與大量酒店、航空公司的內部數據實現關聯，并且它擁有強大的數據庫和大規模的實時數據搜索技術；藝龍技術部門是其核心部門之一，用最先進的互聯網技術打造了機票酒店預訂、客戶關懷、財務管理等系統，為客戶提供了快捷、有效、安全、穩定的尋找高性價比產品支持，為用戶提供更準確、更豐富、更個性化、更高性價比的在線旅游服務產品。

互聯網浪潮下，“擇優而用”時代隨之來臨，網站品牌粘性優勢凸顯。根據艾瑞2013年品牌價值調查顯示，攜程旅游網的地位依然難被撼動。從第一提及品牌上看，攜程旅游網提及率依然排名第一，達到44.9%；去哪兒網（13.1%）排名第二，藝龍旅游網和途牛旅游網緊隨其后。但隨著行業發展，用戶將更關注信息的多樣性和準確性。因此，誰最了解用戶需求，誰最能拿出有針對性的產品和服務滿足用戶需求，誰就最有可能在競爭中獲勝。

當然，在線旅游上市公司商業模式也存在缺點，比如在線旅游企業近年來成本居高，尚未盈利；競爭同質化，產品同質化程度比較高，容易被競爭對手模仿。

四、在線旅游商業模式創新路徑研究

對消費者需求的無限挖掘是商業模式創新的基礎，一切都要以“用戶為中心”。

（一）重構在線旅游服務產業鏈

從產業鏈的角度來看，目前在線旅游產業鏈包括上游產品供應商、中游渠道商和下游媒介營銷平臺三個部分，每一部分的末端均指向用戶。上游產品供應商包括：航空公司、酒店、景區、旅行社等；中游渠道商包括批發商和商（如攜程、藝龍）；下游媒體營銷平臺包括綜合搜索引擎（如百度和谷歌）、垂直搜索引擎（如去哪兒、酷訊）、社交媒體（如新浪微博、騰訊微博）、點評攻略（如馬蜂窩、豆瓣）、門戶網站（如新浪、騰訊的旅游頻道）、營銷平臺（如淘寶旅行、京東旅行）等。在線旅游市場競爭愈加激烈，為適應在線旅游產業的快速發展，并在在線旅游市場中取得一席之地，在線旅游企業重構自身的產業鏈十分必要。部分在線旅游企業選擇整合在線旅游的上下游產業鏈，進行資源整合，例如：阿里巴巴旗下的“去啊”信用住產品利用阿里龐大的交易和支付數據將去啊平臺與5000多家酒店PMS系統（酒店前臺系統）的直連打通，從上游切入酒店信息系統，即以支付工具切入酒店后臺支付和旅游擔保交易；攜程也宣布投資成立酒店業全數據平臺北京眾薈信息技術有限公司，而更早時候，藝龍則投資了同為PMS廠商的住哲。攜程網擁有驢評網、快捷酒店管家、中軟好泰、松果網、途家、古鎮網等品牌，在不斷拓展產業鏈上下游。在線旅游企業正擺脫價格層面的競爭，轉向服務層面的競爭。

（二）拓寬合作渠道，增強競爭力

隨著在線旅游市場競爭越來越激烈，在線旅游企業也在不斷地尋求合作伙伴，并加強融資能力，延展在線旅游服務范圍。攜程、去哪兒等在線旅游企業不斷開拓合作伙伴，增強自己的競爭實力。攜程的業務合作設計方方面面，“攜程系”雛形初見，其中包括鐵友網、一嗨租車、易到用車、易游網、永安旅游、途風網、驢評網、蟬游記、古鎮網、松果網、途家、如家、漢庭、七天、中軟豪泰、訂餐小秘書等，足跡遍及租車、境內外旅游、酒店住宿、餐飲等領域。攜程還涉足郵輪經營，投資本土郵輪公司天海郵輪；攜程聯手國際酒店集團進一步開拓海外酒店市場等。去哪兒等在線旅游企業紛紛布局出境游市場，去哪兒斥資1500萬美元投資了東南亞最大的移動打車應用公司GrabTaxi；推出了全新的海外子品牌qua，并上線同域名英文網站，推出針對英文用戶的國際機票預訂服務等。增加合作伙伴，擴大自己經營體系，也就相當于在競爭中為自己增添了砝碼，有更多的資源和資金為用戶提供更優質的服務。

（三）進軍細分旅游市場，挖掘新機遇

在大型在線旅游企業占據大半個市場的情況下，如何避免同質化競爭，小型和新興的在線旅游企業如何獲取市場份額，贏得用戶的信賴？他們需要突破已有的商業模式，擺脫大型在線旅游企業的壟斷局面，進軍細分市場，挖掘新的商業模式，對主營產品、盈利模式等進行創新，才能贏得用戶的青睞。目前在線旅游企業進入細分市場的情況可以分為以下三種：（1）進入暫未開發的領域，該領域還沒有被挖掘，暫無競爭者；（2）在已經出現的領域內進一步深層次地細入，垂直方向發展，滿足消費者深層次個性化、定制化需求；（3）綜合型OTA積極拓展產業鏈、特色型OTA專注于專項度假領域，在細分市場領域精耕細作，青旅遨游網、眾信旅游網等傳統旅行社線上擴張。螞蜂窩目前的商業模式為“撮合交易”，即精準對接客戶和旅行產品。該網站建立旅行社交網絡（SNS），用戶通過交互生成海量的內容（UGC），這些內容通過其自主研發的攻略引擎技術進行大數據挖掘，形成多元化、結構化的出游、住宿攻略等。通過大數據挖掘，螞蜂窩的多重旅游信息能夠在PC端和移動端之間“穿梭”，并形成良性循環，如此網站就能依據用戶偏好對接個性化的旅行產品服務。

（四）提升信息服務水平和管理水平

在互聯網時代下，技術對在線旅游市場來說至關重要，沒有互聯網、沒有信息化，就沒有在線旅游的存在。在大數據時代下，數據的獲取并不難，難的是如何利用所獲得的大數據為用戶服務。

五、結語

本文梳理了目前在線旅游行業已有的商業模式，并對這幾種商業模式進行對比分析，借鑒已有商業模式的優缺點，提出在線旅游企業商業模式創新路徑，即通過重構在線旅游服務產業鏈、拓展合作渠道、進軍細分旅游市場、提升自身信息管理水平等方式，創新商業模式。通過改變現有的商業模式來區分與競爭對手的模式，從而創造出新的商業模式。

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[4]侯建娜，李仙德.在線旅游國內外研究進展與展望[J].世界地理研究，2011，（1）.

篇5

互聯網時代的騰飛推動著世界經濟進入全球化狀態，縮短了產品的生命周期，同時也為電子商務的迅速發展鋪開了寬廣的道路。電子商務整合了商務活動中的信息流、資金流與商務流，協調并減少了物流成本。在網絡經濟條件下，企業面臨的巨大挑戰是如何具備敏銳的意識，在極速變化的市場中調整自身的商業模式，贏得競爭優勢并獲取長期利潤。下面本文將以阿里巴巴集團的商業模式及其生態系統為分析重點，研究在互聯網時代浪潮中，阿里發展的演變過程將給我們何種啟示。

1“互聯網+”時代下的電子商務發展

近幾年，中國電子商務的交易規模增速較快，年增長速度平均為GDP（7%～9%）的2～3倍。通過分析近兩年的數據得出：2014年，中國電子商務市場的整體交易規模達到1 3萬億元，同比增長213%，其中網絡購物所占份額是23%，交易規模為28 萬億元，同比增長487%，在社會零售總額中的滲透率首次突破10%；據數據統計，在2015年我國網絡零售達到銷售額165萬億元，社會零售總額滲透率上升至116%，網購用戶人數已超4億人。數據顯示，電商經濟已進入了新常態時期，中國已經成為全球最大的網絡零售市場，交易額超過美國，網絡購物也成了推動中國電子商務發展的動力源泉。

中國電子商務的蓬勃發展存在必然原因，是“互聯網+”時代下物流、技術、消費習慣和環境等多重因素共同作用的效果。

消費者購買習慣更加成熟，網購環境有所改善。新經濟形態下，為具備品牌優勢和專業技能的垂直類電商提供了更大的發展空間。伴隨著互聯網企業的迅猛發展，中國的電商企業如阿里巴巴、京東、當當等也如雨后春筍般迅速崛起，在帶來思維方式的變革和全新社會生活方式的同時，整合了傳統零售業為其打開全球市場，給傳統行業注入了全新的活力。這多方面的變革使得越來越多的企業，包括一些根深蒂固的傳統企業也開始將注意力投向這個龐大虛擬交易王國中潛在的市場份額，漸漸采取“互聯網+”行動，有的則直接創新轉型進軍電子商務市場。

在經濟轉型和鼓勵創新的“互聯網+”時代背景下，電子商務模式借國家政策的春風，結合自身的冒險精神和先進性伴隨經濟政策和時代的發展，必然會進一步爆發無限的潛力。

2阿里巴巴的商業模式演變

“現代管理學之父”彼得?德魯克說過：當今企業間的競爭不是產品之間的競爭，而是商業模式之間的競爭。互聯網時代的高速發展伴隨著B2B業務的沒落，以C2C模式發展的淘寶備受假貨爭議，而本以信譽著稱的B2C天貓商城在“貓狗大戰中”也是危機四伏。可以上種種仿佛并未動搖阿里在電子商務行業中的領軍地位，阿里能夠披荊斬棘一路業績飆升，其成功最核心的一點原因在于它不斷創新、順應時代而打造的商業模式。

1999年年初，阿里巴巴集團創立，采用B2B模式為客戶提供網站設計和推廣業務；1999―2000年阿里巴巴從軟銀、高盛和美國富達投資等機構融資近2500萬美元用以開創未來7大事業群傍身的阿里帝國；2002年，阿里采用“會員費+增值服務費”的贏利方式實現了首次贏利；2003年5月，淘寶以C2C模式成功上線并伴隨支付寶、聚劃算的“免費模式”誕生，免費模式即不向賣家、買家收取交易傭金和商品展示費；2007年1月，以互聯網為平臺的商務管理軟件公司阿里軟件成立；2008年年初，阿里為平復淘寶假貨浪潮創建B2C模式的淘寶商城，但收效甚微；2009年9月，阿里云計算成立；2010年3月，阿里中國交易市場創建網上批發交易平臺，以1688com作為新域名，并完成戰略升級，促使傳統商業模式電子化將需要線下完成的流程挪到線上極大提高了中小批發的交易效率；2011年6月，淘寶商城正式更名為“天貓”，打通B2C模式認知；2012年7月，阿里巴巴集團宣布將現有子公司的業務升級為阿里國際業務、阿里小企業業務、淘寶網、天貓、一淘、聚劃算和阿里云七個事業群；2013年1月，阿里重組25個事業部。

阿里巴巴集團自建立初始至今，從B2B模式、C2C模式再到B2C模式一路嘗試，根據中國經濟現狀和對國內消費者的深刻認識，而不是照搬歐美等發達國家企業的商業模式，大膽采用“免費模式”面向中國市場，使得淘寶網能夠徹底擊垮eBay中國。

這里，我們將阿里巴巴的商業模式演變劃分為三個層次。

1創業期：平臺商業規則與網絡規模效應

在創業初始期，阿里巴巴平臺通過給用戶傳遞阿里旺旺、第三方支付、網商和信用互評概念，創造了平臺商業規則，滿足了客戶的網購需求、用戶安全需求和商家網絡創業低成本的需求，激發了網絡規模效應，平臺的成長需要大量用戶的支撐提供前進力，連接雙邊市場。平臺的盈利模式是收取一邊的平臺使用費用，因此“邊”的規模越大盈利可能性越大，如果此時將工作重心放到網絡質量搭建上會使平臺規模增長速度緩慢，競爭優勢下降。

2成長期：平臺質量效應和網絡數據價值

在平臺成長期，通過提供增值服務創造平臺在數據方面的價值，滿足了客戶上升的品質需求和商家精準營銷的需求，優化了平臺網絡環境質量，在第一階段達到平臺擴大的目的后，要將中心轉移到提升平臺質量上，因為不合格用戶的加入會使平臺原有用戶的平臺使用意愿和用戶體驗下降，平臺通過搭建用戶過濾系統將部分可能給平臺帶來負面影響的用戶屏蔽在外，使平臺的整體質量得以提升，雖然這樣做會使平臺失去一部分潛在用戶，但平臺整體質量的提升更能吸引高端用戶的加入，也促使平臺的客戶黏性和忠誠度加強，激發更大的網絡效應。

3成熟期：平臺增值效應和網絡生態環境價值

處于成熟期的平臺通過創新的開放式體系，聚集了眾多專業服務商和分析人員，為商家提供更加精準化和個性化的服務以增強客戶黏性，創造平臺網絡生態價值，使網絡服務增值更快，隨之平臺質量效應和網絡質量效應的創建，平臺遇到成長瓶頸，平臺的服務已無法滿足商家和客戶日益增長的個性化需求，此時平臺以開放式的創新模式吸引用戶和更多細分市場份額。

3阿里巴巴的商業模式創新

1盈利模式

阿里巴巴集團的商業模式和戰略發展目標決定了其盈利模式的形態。目前，阿里的盈利來源主要是1688com、alibabacom、淘寶網、天貓、聚劃算、全球速賣通等，其中收入比例最高的是“淘寶+天貓”。淘寶網的盈利方式是天天特價、鉆石戰位、直通車和KA框架協議等；天貓收入來自營銷分成、技術服務年費和廣告銷售，其中營銷分成占據3%～5%。

阿里巴巴的盈利劃分為國際交易平臺和國內交易平臺兩部分，都是以收取會員繳納的會員費為來源。除上述主要收入來源外，阿里還推出了收費服務――“搜索關鍵字競價”，并且還采用在平臺各種形式的商業廣告收取網絡廣告費，如文字鏈接、郵件廣告、模塊廣告和旗幟廣告等。當然，這些收入只占到阿里巴巴集團總營業收入的很小一部分比例。

2平臺商業模式盲點

阿里巴巴采用的是相對傳統的網購模式，這個模式最大的問題就是平臺利益與商戶利益間的沖突。我們假設，一個四口之家，父母才華出眾受人敬仰生活富足，而他們的孩子沒有受到熏陶，資質平庸無法創造價值使自己經濟富足，那么父母的家庭教育模式是有問題的。這反映在阿里巴巴對網上商城的經營上，線下的采購模式第一的是地產商，第二是零售商或批發商，與顧客進行交易是商戶個體負責的，與地產商無關。這種把從商業地產到零售商的模式自線下搬到線上，就是阿里目前的模式，這種模式以規模為籌碼，線上商業規模要比線下任何一家地產還要大很多。

阿里巴巴在過去的十幾年里沒有將目標鎖定在盈利上，自淘寶建立以來沒急著去掙錢，馬云自己也重申淘寶不準掙錢。阿里一直將資金投入到淘寶平臺，不斷擴大平臺規模，實際上是為了長久的發展做良好的鋪墊，我們從近幾年平臺的收入就不難發現，這種增長可能還會持續很長時間。

3建立商業生態圈

馬云表示，阿里巴巴運營的不是一個公司而是一個生態系統，這就是阿里成功的秘密。

阿里巴巴商業生態系統

資料來源：作者繪制。

通過資料的分析，我們繪制出阿里巴巴的商業生態系統圖示。最初以B2B網頁設計服務和淘寶起家的阿里巴巴，漸漸建立起大數據的土壤并由此延伸開發出聚劃算、天貓等多重業務線，形成了零售批發商和買賣雙方的合作及交易關系，參與者眾多形成優勝劣汰的機制；向外一層延伸，由阿里云、菜鳥物流、阿里小貸和支付寶等構建的支撐體系形成了資金流、信息流和物流的良性循環；外三層是來自阿里巴巴近年來收購和投資的眾多企業，比如蝦米網、搜狗、易圖通、新浪微博等，這些形成了電商市場、電商平臺和良好的商業生態系統的大環境，使阿里巴巴獲得了更加廣闊的市場想象空間。馬云將要采取何種商業模式和戰略機制來調節市場和達到商業生態系統的平衡，以獲得更加巨大的商業發展空間，是下一個阿里里程碑將要尋求的答案。

4阿里巴巴重構價值網絡

1價值網絡重構

很多人包括部分投資者，習慣將阿里巴巴集團與京東（京東于2014年5月在美國上市）相比，由“貓狗大戰”引發的爭論更是商業界關注的新聞熱點。然而兩者在商業模式上其實有很大的不同。京東采用的是垂直價值鏈整合模式，關注價值鏈的上下游，使自己處在談判佼佼者的位置以帶來高額利潤，這種模式的優點在于保證產品和服務的優良品質，而缺點就是造成運營成本之高，企業發展備受風險不斷融資，僅從京東建立自主物流系統的巨額耗資便可看出。

從宏觀上阿里巴巴的價值實現層講，阿里淘寶網的作用也和京東商城一樣，都是做中間商，而淘寶則是將自己摘出，促進上下游直接對接，這種“輕資產模式”并未減少淘寶平臺的商家入駐量，平臺上所有產品均出自商家之手，貨物滯留淘寶不需要負責，淘寶只需要確保商家能盈利買家能稱心購物。淘寶商家通過平臺網上客服和后臺云數據處理系統可以直接知道消費者想要什么，靈敏響應客戶需求，這是信息互通的功勞。這種貿易生態系統顧全了和企業生存息息相關的利益相關者的多方利益，成功完成了由商品銷售商向平臺服務提供商的轉變。

再從阿里巴巴的價值支撐層分析，阿里云、支付寶、阿里小貸和菜鳥物流等自身組織相互作用促成了物流、信息流和資金流的三流連通，完成了與阿里核心能力流的平衡，促進阿里價值實現層的順利運營，使這個雙邊平臺更具吸引力。

這就是平臺模式的魅力，通過平臺發現市場痛點和消費者偏好需求，集商家的智慧滿足要求。平臺對消費者產生的價值并不是單一的，而是“雙邊”加“網絡外部性”的多元模式，將消費者框入其中，不僅產生買賣交易更有融資、資訊和廣告。

1商業模式構成要素分析

平臺商業模式包含價值主張（以提供買賣平臺撮合交易為目的）、信息網絡系統（通過大數據演進完成了信息的整合、分析與傳遞）、核心能力（全球最大的網上銷售平臺，占據電商市場）、分銷渠道（平臺供需雙方自主溝通，多項業務齊同并進）、價值結構（以市場和顧客為導向的商業模式建立了免費平臺使用的價值結構）、顧客關系（關注顧客需求，分析偏好提供消費指導，建立強依賴關系）、伙伴網絡（自有商業生態系統的運作和與利益相關者共謀發展）、收入模式（即盈利模式，多項盈利點如淘寶、天貓等的廣告營銷和直通車等業務）、目標顧客（商家和消費者同為平臺目標顧客）和成本結構（平臺運營及規模擴建資金消耗）。

通過對以上十點阿里巴巴商業模式構成要素的系統分析，我們將阿里運營過程中出現的利弊端都考慮在內，發現從企業價值方面阿里巴巴做到了顧客價值最大化和利益相關者利益共贏；從成本及盈利方面，阿里的輕資產模式和大規模的營收無疑創造了電商新的高峰營運點；對于電商來說，十要素其中“信息網絡系統”這一商業模式的構成要素無疑是相當重要的（“信息網絡系統”即“應用計算機技術、互聯網技術、通信技術、多媒體技術、信息安全技術和行為科學等先進技術和設備構成的信息網絡平臺”）平臺是電商企業賴以生存的根本，良好的運營、先進的計算機網絡技術、多媒體的介入、互聯網的綜合運用和信息安全的維護都是構建一個基礎電商網絡平臺不可或缺務必考慮的；在輕資產模式的背后阿里也同樣面臨和商戶間利益沖突的問題，阿里巴巴一直致力擴大平臺規模將資金大量投入平臺搭建上，馬云自己稱，淘寶不許賺錢。在實際看來現在的平臺應該是有條不紊地不斷擴大收入中，而過去的不賺錢實則是為擴大日后收入做良好鋪墊。

從商業模式構成要素角度分析得到的阿里巴巴集團的運營效果是很可觀的。商業模式創新可以從以上十點構成要素分別優化創新，并不單純只是對已有意識和事物冥思苦想，而可以從系統的方向創造出未知新奇事物，利用產品、服務和核心能力等方面創新甚至可以改變和影響市場發展。

5結論

2016年3月23日，阿里巴巴董事局主席馬云在博鰲亞洲論壇倡議建立eWTP（Electronic WorldTrade Platform，世界電子貿易平臺），旨在幫助中小企業、婦女和年輕創業者更方便進入全球市場。馬云表示，阿里能用13年完成3萬億營收，秘密就在這個全新貿易平臺和商業生態圈的建立。馬云講述阿里電商平臺交易額突破3萬億元背后的秘密，是阿里創造了一個全新的貿易平臺和商業生態系統，在這個系統里全球貿易變得沒有障礙，全世界的年輕人找到了自己的機會。雖然中國互聯網基礎設施和貿易條件并不完善，但完成3萬億的銷售額，用了短短13年時間，其秘密就在于系統的內在機遇。

市場大環境中，中小企業在世界經濟中發揮了非常重要的作用，在G20中，超過一半GDP都是中小企業創造的，并在創造就業、創新方面貢獻卓著。但中小企業同樣面臨幾個挑戰：進入全球市場的挑戰，機制平臺，基礎設施。而建立eWTP可以幫助年輕人和婦女創辦中小企業，進入全球市場。

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關鍵詞：雙重商業模式，價值鏈，戰略情境，聯想集團

 

1.問題的提出

當前，許多大公司不斷受到“戰略創新者”（strategy innovators）的挑戰。這些挑戰者以 全新的商業模式作為武器，將大公司逼到了一個兩難的境地——引入新的商業模式，或許可以獲得潛在的增長機會，而代價卻是新舊兩種商業模式之間的沖突[1]；另一方面，企業無論 是做消費市場，還是商用市場，在發展到一定階段后，都會試圖在兩類市場同時出擊，收獲 最大利益。然而，事實上要把兩塊市場同時做得很成功是非常困難的，因為兩類市場的運行 規則并不一致，這就導致了它們對企業的產品設計、生產、銷售乃至文化都有不同的要求[2]。 無論是為了抵御對手而在原有商業模式的基礎上引入第二種新的商業模式，還是為了擴 大市場而采用面對兩種市場的商業模式，這些企業都面臨著雙重商業模式（Dual Business Model）下的戰略定位問題。事實上，在當前的經濟環境下，雙重商業模式或者說多重商業模式，對于好多企業來說不是有或者無的問題，而是程度的問題。所以說，“雙重商業模式 是否必然會導致沖突？”，“企業如何能夠在兩種商業模式下游刃有余？”這些都是現實而

且緊迫的問題。

2.研究思路與命題提出

本文的思路根據下面所提出的四個命題的邏輯順序展開。

首先本文使用兩個極端案例：大陸航空公司（Continental Airline）和新加坡航空公司（Singapore Airline）。同樣處于競爭激烈的航空業，也同樣采用了雙重商業模式，但是結果卻截然不同，由此本文提出命題 1。

命題 1：雙重商業模式并不必然導致沖突

然后，本文對現有文獻中關于雙重商業模式的處理策略進行了一個分析，發現多數文獻爭論的焦點是雙重商業模式是應該分還是合，但是真正的問題不在于分還是合而是哪些部分 應該分哪些部分應該合，由此本文提出命題 2。

命題 2：雙重商業模式處理策略不應該只是簡單的分與合本文根據價值鏈的 9中活動，來對雙重商業模式的戰略重新進行劃分，取代了高度整合的單一分與合的戰略選擇，由此本文提出命題 3。

命題 3：基于價值鏈拆分的雙重商業模式戰略選擇是可行的

基于價值鏈的拆分只是其中的一種拆分方式。該種方式適用于擁有較完整的價值鏈的企業，對于那些集中于價值鏈某個環節的企業來說，該種戰略選擇的分析框架就并不合適了。 所以可以根據商業模式的構成要素來進行另一種拆分，由此本文提出命題4。

命題 4：分與合的策略的拆分方式可以基于商業模式的構成要素

3.雙重商業模式戰略選擇的前提

雙重商業模式戰略選擇的前提是兩種商業模式有共存的可能性。如果這兩種商業模式放在一起無論如何都是要沖突的話，那么無論提供什么戰略選擇都是無效的。

Porter 認為在同一市場任何一種采取雙重商業模式的嘗試都因沖突而失敗（商業模式之 間的沖突和更深層次的價值鏈之間的沖突），大陸航空公司就是一個失敗的典型例子[3]。該 公司在新航線 Continental Lite 中采取和西南航空公司（Southwest Airline）一樣的模式，不 僅取消了餐飲和頭等艙服務，而且還增加了航班班次、降低了票價、縮短了泊機的時間。但是大陸航空公司還保留了原有的商業模式，即在其他的航線上仍然堅持全面服務，繼續和旅 行社合作并采取混合集群，繼續提供行李托運和指定座位服務。但是新舊模式的沖突導致了 它最后不得不放棄對西南航空公司的模仿。與大陸航空公司相反，新加坡航空公司卻是一個 成功的例子[1]。新航建立了 Silkair 這樣一個分支，以便在低票價、點對點的細分市場上競爭。Silkair 現在擁有9 架飛機，每周在 26 個地區飛行 117 個班次，取得了巨大的成功。新航成 功地使得 Silkair 盈利，并且成為其網絡戰略的一個有機組成部分。

同樣是航空公司，同樣采取高端和低端這兩種商業模式，結果卻截然不同，這至少可以

說明雙重商業模式在現實中的并不總是意味著沖突和失敗的。。為了從更大的范圍上來證明雙重商業模式的可行性，本文進行了一個文獻梳理，整理出30 個國內外①采取雙重商業模式的 公司（見表 1）。表 1 中最后 9 個加底紋的公司是失敗的案例。從文獻的整理來看，有 21 個公司是雙重商業模式成功的案例，至少說明失敗的根源并非是雙重商業模式。事實上，盡 管 Porter 認為大多數公司對于雙重商業模式的嘗試會導致失敗，但他也提出想通過行業內拓 展尋求增長的企業可以依靠相互獨立的業務單元來控制雙模式戰略上的風險，這些獨立的業 務單元都有自己的品牌和相應的活動[3]。這是下文分析的前提。因為如果雙重商業模式總是 意味著失敗的話，任何的戰略選擇都是徒勞。

表 1 雙重商業模式的案例梳理

 

公司名稱 雙重商業模式 所屬行業 新加坡航空 （Singapore Airline） 點對點型低端航運模式（point to point） 并設立 Silkair  

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關鍵詞：商業銀行；商業模式；財務績效；格蘭杰因果檢驗

一、引言

濟結構的轉型、互聯網金融的沖擊、利率市場化及金融監管日趨規范和嚴格等多重因素的影響，使傳統商業銀行對自身業務架構進行重新審視和思考。我國商業銀行的未來發展不再是簡單的發現新的消費群體，挖掘新的市場需求以及找到更好的盈利方式等簡單的某一環節的改良，而是通過對業務結構進行重構從而重塑銀行的競爭優勢。不同于之前的戰略或流程方面的創新，商業模式實質上是不同于以往的新的創新形式，是銀行經營邏輯的系統性再造。彼得?德魯克就曾經說：“當今企業的競爭，不是產品之間的競爭，而是商業模式之間的競爭”。唐納德?米切爾和卡羅爾?科爾斯則認為“商業模式創新更能使公司產生差異化競爭，從而創造戰略性競爭優勢”。商業銀行的商業模式問題，已經引起學者們的高度重視，同時也是商業銀行面對復雜經濟形勢下為尋求新的發展機遇下要選擇的必要途徑。因此對商業銀行的商業模式進行研究無論是從降低銀行的經營風險，還是提高銀行的運營效率等方面都是非常重要的。

作為以營利為目的的金融機構，商業銀行的一切活動的出發點是為了提升財務績效，商業模式也不例外。學者們一般都認為商業模式對提升企業財務績效有重要作用，對于兩者之間關系的研究主要有以下幾種：

一是對商業模式與企業績效相關性的研究，主要采用回歸的方法進行研究。Zott和Amit（2007）將商業模式構建引入創業企業績效相關研究，通過對商業模式進行評價，進而將商業模式作為自變量，企業績效作為因變量，建立兩者影響機制模型；Patzelt，Knyphausen-Aufseb和Nikol（2008）通過實證研究認為商業模式是探究企業管理結構和績效之間關系的一個重要影響變量，管理者能力對企業績效產生積極影響的關鍵影響因素是企業的商業模式構建；胡保亮（2012）采用逐步回歸的方法對商業模式創新與企業績效的關系進行研究，研究結果表明商業模式創新對企業營業收入以及企業績效具有顯著的正向影響。

二是將商業模式分類，分別研究不同類型商業模式對企業績效的影響。Peter、Weill（2005）通過區別企業交易權利、轉變程度和核心資產，總結出16種商業模式構型，對商業模式和財務績效進行實證分析；Afuah（2004）將商業模式要素與企業盈利性要素一一對應，并提出一個戰略框架，實際上是在商業模式與企業績效之間建立對應關系；Casadesus-Masanell等（2010）通過企業自身資源稟賦的不同將商業模式分類，并對商業模式與企業績效之間關系進行研究；王翔、李東、張曉玲（2010）從盈利能力、成長性、運營效率和市場價值四方面，通過ANVOA方差分析法分析研究商業模式對企業績效的作用。

也有學者使用結構方程對商業模式與企業績效之間關系展開研究。張曉玲、李東、趙毅（2012）運用二階驗證性因素分析（CFA）研究商業模式構成要素間的匹配性對企業績效的影響。研究結果表明，商業模式構成要素的高度匹配性是提高企業績效的關鍵因素；程愚、孫建國、宋文文、岑希（2012）將通過結構方程探究營運差異化與營運確定化在商業模式影響企業績效過程中的作用，認為企業從經營方法人手提高企業競爭力是有效的。

總結之前已有研究，可以發現近些年來，學術界已對商業模式與企業財務績效的關系進行了較多的研究，但也存在著不足。首先，已有的研究主要針對商業模式與財務績效之間的相關性展開研究，對兩者之間深層次的因果關系關注不多；二是少量采用結構方程對因果關系展開的研究，其因素的賦值主要依賴專家打分以及問卷調查等方式，可能會因問卷設置不夠合理以及打分的主觀性造成數據處理的偏差，從而影響最終檢驗結果。本文在之前研究的基礎上，構建商業銀行商業模式綜合評價指標體系，通過wind數據庫及年報獲取數據，選取我國16家上市銀行為樣本，對商業銀行商業模式與財務績效之間因果關系進行研究。

二、研究設計

為了研究銀行財務績效與商業模式之間的因果關系，本文首先基于交易視角對商業銀行商業模式模型進行構建，在此基礎上選取、設計合理的商業模式評價指標；其次通過因子分析法對商業模式進行綜合評價，并將該綜合評價指標值作為商業模式衡量標準；通過面板單位根檢驗判斷商業模式與商業銀行財務績效截面序列的平穩性，并在兩截面序列單整階數相同的情況下，通過面板協整檢驗考察它們之間的長期均衡關系；最后，通過建立面板格蘭杰因果檢驗模型，對商業銀行財務績效與商業模式之間長、短期格蘭杰因果關系進行實證檢驗。

三、商業銀行商業模式綜合評價研究

（一）商業模式構成

之前已有很多學者從不同視角對商業模式構成進行探討，本文采用紀建悅、李婉瑩（2016）的觀點，從交易視角，認為商業銀行商業模式的本質是商業銀行與其利益相關者的交易結構，一個完整的交易應包括交易定位、交易主體、交易內容、交易方式、交易計價、交易支撐6個要素。這6個要素可以用定位、利益相關者、產品服務、業務系統、盈利模式以及核心能力表示。商業銀行商業模式的具體構成如圖1所示。

（二）商業銀行商業模式綜合評價指標選取

根據商業模式的構成分析，考慮到定位是對利益相關者滿足的整體描述，具體是由其他5個要素來體現，本文選取10項指標來對商業模式中的產品服務、利益相關者、核心能力、業務系統、盈利模式構成要素進行反映，具體見表1。

由于提取的各項指標存在正向指標、負向指標之分，在用因子分析做綜合評價時，正向指標值越大，商業模式綜合評價得分越高，負向指標值越大，商業模式綜合評價得分越低。由于在實證分析中需通過商業模式綜合評價得分來對商業銀行商業模式進行評價，所以需對各原始指標進行同向化處理使其具有正向化的性質。由于選取的評價指標數量級以及量綱不統一，為避免因為量綱差異化帶來的綜合評價不準確性，本文對各項評價指標進行了無量綱標準化處理。

四、實證研究

（一）樣本選取及數據來源

遵循數據可得性、全面性、可歸類性原則，本文選取中國銀行、中國農業銀行、中國工商銀行、中國建設銀行、中國交通銀行、中國民生銀行、平安銀行、上海浦東發展銀行、興業銀行、招商銀行、華夏銀行、中信銀行、北京銀行、南京銀行、寧波銀行16家上市銀行作為樣本，采用2007-2014年的年度數據，相關數據來源于各家銀行年報與Wind數據庫。

（二）商業銀行商業模式綜合評價

本文使用因子分析法對我國16家商業銀行2007 2014年商業模式進行綜合評價，以2014年為例演示商業模式綜合評價過程。在因子分析中提取公因子的方法比較常用的有主成分分析法、未加權的最小平方法、綜合最小平方法和最大似然法，本文使用SPSS17.0統計軟件，選取主成分分析法進行降維處理，得到相關系數矩陣的特征值、各主成分的貢獻率以及累計方差貢獻率，結果見表2。

根據表2結果，表明有4個滿足條件的的特征值（特征值大于1），并且前4個因子的累計方差貢獻率已經達到82.241%，說明前4個因子已經可以解釋10個原始指標的大部分信息。其中前4個公因子的方差貢獻率分別為43.549%、15.046%、13.596%、10.050%，@4個公因子可以集中反映出原始指標82.241%的信息。因此，通過前4個公因子可以對商業銀行商業模式綜合評價結果做出比較好的解釋，其結果具有較強的準確性和代表性。

為了使公因子有更為清晰的經濟學含義，本文使用最大方差旋轉法對因子載荷矩陣實施旋轉，通過旋轉前后的對比，各因子之間的方差貢獻率發生一定的變化。前4個公因子的方差貢獻率分別調整為41.758%、14.583%、13.409%、12.490%，公因子的方差貢獻率出現了趨同的趨勢，但前4個公因子還是可以解釋整體變量82.241%的指標特征，說明了10個原始指標可以轉化為4個綜合性指標。旋轉后的因子載荷矩陣及公因子見表3。

在上表中，公因子1在核心資本充足率、固定資產比、每股收益EPS、員工平均薪酬、利息支出負債比等指標上的系數分別為-0.889、-0.857、0.718、0.684、0.919，具有較大的載荷。其中：員工平均薪酬是反映商業銀行員工關系方面的指標，每股收益是反映與股東關系方面的指標，核心資本充足率是反映商業銀行同監管層關系方面的指標，利息支出/負債是反映商業銀行同債權人關系方面的指標，固定資產比是反映與客戶關系的指標。由于這5個指標都是體現商業銀行利益相關者方面的指標，因子本文命名公因子1為利益相關者因子。公因子2在非息收入占比、凈利差兩個指標系數上具有較大負荷。由于非息收入占比是反映產品服務創新方面的指標，凈利差是反映產品服務競爭力方面的指標，因此本文命名公因子2產品服務因子；公因子3在成本收入比指標系數具有較大載荷，成本收入比是體現商業銀行核心能力構建方面的指標，因此將公因子3命名為核心能力因子。公因子4在固定資產成新率指標系數上具有較大載荷，因此命名公因子4為業務系統因子。可見，本文所提取的前4個公因子可以反映商業模式評價指標的信息，可以用這4個新變量代替原來的10個評價指標。

為了對商業銀行商業模式進行綜合評價，本文根據提取出來的4個公因子的因子得分系數矩陣建立綜合評價模型，最后以各公因子的方差貢獻率為權數進行加權求和，從而計算出2014年我國16家商業銀行商業模式綜合評價得分。因子得分系數矩陣見表4。

將各個公因子得分帶入上述綜合評價公式中即可最終計算出2014年16家商業銀行商業模式的綜合評價得分。運用同樣方法對2007-2013年的商業銀行商業模式進行評價，從而得到2007-2014年我國16家商業銀行商業模式評價值的面板數據。

（三）商業銀行財務績效

在國內外的研究中，學者們采用不同的指標來表示財務績效。國外學者一般選取托賓Q值來反映財務績效。托賓Q值是公司的市場價值與公司資產的重置價值的比率，由于中國上市公司股票價格和價值往往存在很大偏差，且中國上市公司資產的重置價值也難以估計，所以托賓Q值并不能真實反映財務績效。國內學者一般采用總資產收益率（ROA）、凈資產收益率（ROE）等指標來衡量財務績效。本文借鑒國內學者（劉東輝、2004；劉坤、2006）的觀點，認為ROE這一指標綜合性強，適合我國國情，因此本文采用凈資產收益率來衡量商業銀行財務績效（Bank Financial Performance）。其計算公式為：

凈資產收益率一凈利潤/平均股東權益

（四）商業銀行商業模式與財務績效因果關系研究

1.面板單位根檢驗

面板單位根檢驗的作用是為了保證各截面數據序列的平穩性，同時確定各截面數據序列的單整階數。如果數據序列存在單位根過程則說明不平穩，直接進行回歸分析會存在偽回歸問題。為了避免偽回歸問題，確保估計結果的有效性，本文首先對商業模式綜合評價得分（BM）和商業銀行財務績效（BFP）進行面板數據的單位根檢驗。面板數據單位根檢驗分為兩種形式：一種是同質單位根檢驗，其檢驗假設面板數據中各截面數據具有相同的單位根過程，即參數pi=P（產1，2，3…N），主要包括LLC檢驗，Breitung檢驗以及Hadri檢驗等；另一種為異質性單位根檢驗，異質性單位根檢驗允許面板數據中的各截面數據具有不同的單位根過程，即允許參數p跨截面變化，其主要包括IPS檢驗、Fisher-ADF檢驗以及Fisher-PP檢驗。

本文采用包含同質單位根檢驗的LLC檢驗和包含異質單位根檢驗的Fisher-ADF檢驗和Fisher-PP檢驗對商業模式綜合得分（BM）和銀行績效（BFP）進行單位根檢驗。這三種面板數據單位根的檢驗的原假設均為截面數據序列存在單位根過程。借助Eviews8.0軟件，本文對商業模式（BM）和商業銀行財務績效（BFP）進行面板數據的單位根檢驗，結果見表5。

從表5可以看出，在單位根檢驗的最終結果中，商業銀行商業模式綜合評價（BM）數據序列均能在10%的顯著性水平上拒絕原假設，而商業銀行績效（BFP）數據序列均能在1%的顯著性水平上拒絕原假設。由此商業銀行商業模式（BM）與商業銀行財務績效（BFP）序列均不存在單位根過程，且單整階數相同，均為I（0）過程的平穩序列。

2.面板協整檢驗

Engle-Granger協整檢驗認為：如果變量Y與X之間存在協整關系，則變量回歸方程中所得到的殘差序列應該也是平穩的；當變量之間不存在協整關系，則殘差序列不是平穩序列。Pedroni和Kao將Engle-Granger的協整檢驗方法擴展到面板數據，并且在面板數據的格蘭杰因果關系檢驗中，Luciano（2003）運用Monte Carlo模擬對協整檢驗的幾種方法進行比較，發現當T較小時Kao檢驗比Pedroni檢驗有更高的準確度，而這兩種檢驗都比LM、LR檢驗效果更好。因此本文主要采用Pedroni檢驗法和Kao檢驗法對我國商業銀行2007-2014年商業模式綜合評價得分（BM）和銀行財務績效（BFP）兩者的面板數據進行協整檢驗，結果見表6。

由表6可知，除Group rho-statistic和PanelV-Statistic檢驗，其余6種檢驗方法都在1%的顯著性水平下拒絕原假設，即商業模式與銀行財務績效之間存在協整關系，說明兩者存在長期均衡關系，這說明他們之間至少存在單項的格蘭杰因果關系。但目前為止仍無法確定因果關系的方向，需進一步進行下面的格蘭杰因果檢驗。

3.面板格蘭杰因果檢驗

格蘭杰因果檢驗用于檢驗一個變量過去的變化趨勢是否對解釋另一個變量目前的變化趨勢有幫助。本文對商業模式（BM）與商業銀行財務績效（BFP）之間的格蘭杰因果檢驗運用Engle和Granger（1987）提出的EG兩步法，通過面板回歸及面板誤差修正模型兩步來解決這一問題。具體過程如下：

第一步：建立長期關系模型。鑒于本文研究對象是我國的商業銀行同屬于一個行業，因此本文建立如下的面板固定效應模型。此外，由于橫截面個體數大于時序數量，借助Eviews8.0軟件，采用截面加權估計法進行估計。

在以上模型中，i=1，2，…，16，代表本文所選取的16家股份制商業銀行，t=1，2，…，8，代表20072014年之間的有效年度，n為滯后階數。模型（3）和（4）中的ECM是誤差修正項，它們分別是第一步中模型（1）和（2）回歸所估計出來的殘差。對于模型（3），如果顯著不為0，則說明商業模式是商業銀行財務績效的長期Granger原因。同理，對于模型（4），業銀行績效是商業模式的短期Granger原因。借助Eviews8.0，根據誤差修正模型的經典假設，設定滯后階數為2。檢驗結果見表7。

根據上表的估計結果可以看出，模型（3）的誤差修正項ECM的系數在1%的水平上顯著，且不為零，說明商業模式在長期是銀行財務績效提升的格蘭杰原因。同時ABM的系數都在1%的顯著性水平上拒絕原假設，且顯著不為零，說明商業模式在短期也是引起銀行財務績效提升的格蘭杰原因；從模型（4）的實證結果來看，ABM的系數不顯著，ABM的系數在5%的水平下顯著，誤差修正項ECM的系數在1%的顯著性水平上顯著，呈現顯著性逐漸增強的趨勢。說明商業銀行績效在很短的時期內不會引起商業模式變化的格蘭杰原因，在較長的短期及長期，商業銀行財務績效的變化是引起商業模式重構的格蘭杰原因。暗示，當商業銀行財務績效變化時，在較長的短期和長期也會引起商業模式變化。

篇8

《商業模式新生代》一開始，就連問了三個問題：

1．你是否躊躇滿志、雄心勃勃――是或者不是？

2．你是否經常思考該如何構建新業務并創造價值，或是思考如何改善、變革你的組織――是或者不是？

3．你是否在嘗試著發現創新的方法來取代陳舊過時的經營方式――是或者不是？

所有這些問題，如果你的答案是確定無疑的“是”，那么歡迎你加入閱讀這本書的隊伍中來。你手中拿著的是一本指導手冊，是一本專注于討論商業模式構建的著作。

在我看來，“商業模式”這東西是面向實戰的，是沖著績效去的，多說概念無益，多講理念無用。這就好比在浙江，你問一位私營企業老板，什么是商業模式，他會說，啥，我不懂。但你若問，你靠什么賺錢？他指不定會滔滔不絕。然而，換作是問某商學院教授，他的回答則剛好相反。說到這里，讀者應該懂的，對于一本宣傳得煞有介事、讓你很容易熱血沸騰的《商業模式新生代》，我們務必保持一定的理性、謹慎，在閱讀時，要不時地問自己，它務實嗎？有用嗎？足夠新穎嗎？

客觀地講，這本書給人的第一印象就是它的開本，寬大于長，使得它更像是一本工作手冊或產品說明，而非傳統意義上的書。隨便翻開幾頁，除了色彩鮮艷、字體跳躍外，最大特色就是視覺化的呈現。對此，書本用了“畫布（canvas）”這個稱謂，其實它可以理解為直觀的、生動的、形象的“文字＋圖片”描述。假如你還是不理解，可以試著想象，把PPT報告彩印后接著裝訂成冊。

這是外在表現，重點還得看內容。書的第一章直接切入正題，給“商業模式”一句直白的定義：它描述了企業如何創造價值、傳遞價值和獲取價值的基本原理。對于這個解釋，你當然可以有所保留，但它著實說明了商業模式作為一種創造價值和實現贏利的行為模型最主要的特征。但該書在理論上最大的突破在于，它提出商業模式由九個構造塊，它們分別是：客戶細分、價值主張、渠道通路、客戶關系、收入來源、核心資源、關鍵業務、重要合作和成本結構。

個人以為，《商業模式新生代》最具價值和最有看點的內容就是這塊。如果要追問究竟什么是“新生代”，那么，以九個構造塊組合而成的“商業模式”便是一種創見。每個構成要素，各有側重，但覆蓋了商業的客戶、產品/服務、基礎設施和財務生存能力四大方面。

篇9

【關鍵詞】“互聯網+”；傳統商業模式；重構；發展

一、前言

隨著計算機技術的推動，互聯網從20世紀90年代開始迅速發展，使企業有了更廣闊的創新空間，并具有多種選擇途徑，商業模式也得到一定的變革且備受關注。推動商業模式創新的因素有很多，如：信息技術的發展、消費需求的變化、企業管理的變化等。隨著“互聯網+”的出現，傳統的商業模式已經無法適應當下的經濟環境，使企業面臨更大挑戰。因此，企業必須做出相應的調整，對自身的優勢進行分析，采取最合適的商業模式，努力提高自身的市場競爭力。

二、商業模式的含義

中西方學者對商業模式的含義進行了不同的解讀，采用了多種方式和模型，如：描述、展示、陳述、架構以及概念性工具或者模型、結構性模板等。隨著互聯網的發展，商業模式得到等廣泛的傳播與應用，其含義也發展到更廣闊的層面，從信息管理領域拓展到企業管理領域。但是，對于商業模式并沒有具體的定義。Amit和Zott將商業模式界定為一種可以跨越核心企業便捷并相互依賴而發展的運營活動體系。Chesbrough的看法略有不同，商業模式是一系列流程，目的是將技術價值轉化為顧客價值。

三、“互聯網+”對商業模式的影響

信息技術在互聯網的基礎上不斷發展，對傳統的商業模式產生了巨大的影響。互聯網的出現使世界各地聯系更加密切，避免了傳統模式受時空的限制，使信息能夠更有效的傳播，對企業、顧客、供應商三者的關系進行了新的定格。

其一，“互聯網+”打破了傳統商業模式和產業分工，形成了跨界協作，對不同區域的文化以及意識形態進行融合，形成新的模式，將過去并不能聯系到一起的各種元素進行結合，進而提高了一定的價值。

其二，“互聯網+”使商業模式產生一定的隨機性和變化性，企業只有通過不斷地更新和變革，來適應不斷變化的“互聯網+”時代。同時，淘汰了傳統的分銷渠道，如今的O2O模式形成了全新的價值創造模式，省去了傳統的渠道和中間環節，節約了相應的成本。網絡具有一定的特點和優勢，簡化了傳統的生產和銷售方式，實現了低成本高收益，降低了制造產品額難度，加強了各方面的溝通，為合作提供了更好的平臺。

四、“互聯網+”時代商業模式的構成要素

在“互聯網+”時代的背景下，社群模式作為一種新興的價值創造模式，而跨界協作則作為一種新興的資源調節模式，而平臺則起著一定的中間作用，連接社群和跨界協作，三種要素共同保證商業模式的變革和發展。

1.社群

社群可以存在于具體的領域，也可以存在于一定的虛擬空間，是由一定具有共同價值觀的社會單位聚集在一起而形成的。在互聯網中，社群之間處于互相交叉的網狀中，主要目的是滿足客戶的需求，為客戶服務。在這種情況下，市場的定義也發生了一定的改變，市場已從原來的廠商與消費者的互動和價值交換轉換為廠商與社群消費者合作網絡成員間進行交流和增值的地方。

2.跨界

所謂跨界是指跨越一定的行業和領域進行相應的合作。通過這種合作方式，可以創造出更多的價值，滿足不同行業和文化的需求而形成新的事物。互聯網本身為其提供了無邊界創造價值的可能，保證了虛擬經濟與實體經濟的融合，促進了商業模式的發展。

3.平臺

平臺作為商業模式的核心部分，為商業和合作提供了一定的場所和環境。其一，平臺可以是供需雙方進行有效的交流和溝通，保證信息的傳遞和接收，降低各用戶收集信息所需的成本，實現雙方的價值轉換進行價值創造。其二，平臺的存在為創造制度提供了一定的依據，能夠更好的對商業進行管理，避免出現功利主義行為，保證消費者和供應商共同的利益。

五、“互聯網+”時代商業模式創新發展的建議

1.挖掘市場用戶需求，把握社群顧客

要想提高企業的競爭力，就必須挖掘行業內其他企業所忽視的市場，對社群客戶的需求進行調查，根據第一競爭者優勢，快速進入市場，搶占先機。

2.以跨界的方式獲取關聯利潤

跨界可以提高企業的效益，利用虛擬整合，跨過傳統的產業邊界，進而有可能使原本具有合作關系的兩個不同行業轉變成競爭關系。企業應把握r機，合理的利用技術跨界以及利用已有社群實現跨界，充分發揮互聯網時代的優勢。

3.創造新興的消費需求

企業正通過社群劃分的不同，嘗試對現有的消費者需求進行改變，進而轉變原有的消費習慣。由于消費習慣的改變，消費量也在不斷增加，企業若想處于領先的發展地位，就必須掌握消費者需求的變化情況，走在價值鏈的前端。

六、結語

商業模式創新是激發創造商業價值的動力，隨著互聯網的發展，商業模式創新受到更多企業的關注，商業模式逐漸成為企業具有競爭力的一種途徑。在“互聯網+”時代下，傳統商業模式受到的很大的沖擊和變革，不論在形式還是構成上，同時，如今的商業模式具有更廣闊的發展空間。

參考文獻：

[1]周[.淺議互聯網思維對傳統商業管理的沖擊.《江蘇商論》.2015.

[2]肖葉飛.互聯網+時代傳統媒體的商業模式與戰略轉型.《新聞戰線》.2016.

篇10

【關鍵詞】資源整合；資產管理；商業模式創新

2012年伊始，中國證監會明確表示，將以各種方式大力支持證券公司探索創新。無疑，證券公司創新業務的內涵將在今年得到進一步豐富，證券公司創新的途徑與轉型的方向也將進一步明確。作為證券公司四大主業之一的資產管理部門，雖然是國內理財市場中最早起步的市場參與者，但因長期受困于相對狹窄的投資范圍、絕對強勢的銀行渠道以及異常激烈的市場競爭，目前不得不面對遠遠落后于公募基金的嚴峻局面。根據Wind資訊顯示，2011年末證券公司資產管理的規模僅為一千多億，而公募基金規模早已超過2萬億，為證券公司資產管理規模的近20倍。鑒于現階段資本市場制度背景與競爭環境，證券公司資產管理業務如何健康快速地發展壯大是業內諸位管理者亟需思考與規劃的。由此，筆者嘗試從金融資源整合的角度探索我國證券公司資產管理業務的模式創新，提出可行方案以供業內參考。

一、我國金融集團的資源整合現狀

所謂金融資源整合，就是以金融產品或服務創新為突破口，對分業金融資源進行戰略性重組和結構性改造，以達到效率最大化。現有理論研究表明，實現金融的規模經濟和范圍經濟效應，與資產規模、創新機制等要素的變化呈顯著正相關關系，而整合金融資源是重要途徑之一。有鑒于此，近年來我國金融控股集團不斷涌現并迅速發展，成為銀行業、證券業、保險業規避分業經營限制的橋梁。下表1列出了我國現有的主要金融控股集團結構。

二、基于資源整合的商業模式理論解析

1.商業模式創新

“商業模式”（Business Model）最早提出于20世紀50年代，但是直到20世紀90年代，隨著互聯網經濟的蓬勃發展，這一概念才流行開來。相對于國外實業界的創新實踐，目前國內實業界對商業模式的理解尚處于引進與嘗試階段。例如，埃森哲咨詢公司的研究者王波、彭亞力（2002）認為商業模式有兩種理解：一是經營性商業模式，即企業的運營機制；二是戰略性商業模式，即一個企業在動態的環境中怎樣改變自身以達到持續盈利的目的，是對運營機制的擴展與利用。而商業模式創新是指企業價值創造提供基本邏輯的變化，即把新的商業模式引入社會的生產體系，并為客戶和自身創造價值。通俗地說，商業模式創新就是指企業以新的有效方式賺錢。新引入的商業模式，既可能在構成要素方面不同于已有商業模式，也可能在要素間關系或者動力機制方面不同于已有商業模式。

2.基于資源整合的券商資管商業模式

在目前國內的金融市場結構中，雖然證券公司與商業銀行分業經營，但是如上表1所示，我國許多大型商業銀行已建立起銀行控股公司或金融控股公司模式的混業經營雛形，而個別實業集團也初步搭建了金融控股平臺。如工農中建交五家國有商業銀行通過成立證券、保險、信托等控股子公司，內設投資銀行部、金融市場部等與資本市場關聯密切的業務部門，涉足證券、保險、信托等領域，試探性地開展混業經營；而平安、中信和光大集團通過金融控股公司模式，以銀行、證券、保險、信托等領域的控股公司為平臺，實現大規模、跨領域的綜合化經營。

相較于大型商業銀行的類混業經營模式，眾多的城市商業銀行在金融業務開展中卻是孤軍奮戰的，亟需進行同業資源整合。一般而言，業務整合按整合對象的界限，可以分為內部整合和外部整合。外部整合是指企業對企業的業務、或對產業上下游的關聯業務、優勢資源之間進行的調整合并過程，以達到增強企業競爭實力，加強對產業控制力的目的。據此，證券公司的資管業務對商業銀行的資管業務、或對資產管理產業上下游的關聯業務、優勢資源之間進行整合，以達到擴展資管規模，加強對產業控制力的目的。

三、基于資源整合的商業模式實戰案例

（1）案例背景

券商A公開發行了一款增強型債券理財產品B，該產品的托管銀行為國有大型商業銀行C。而城市商業銀行D一方面不具備券商理財產品的托管業務資格，另外一方面又希望借助券商A的資產管理業務實力拓展自身的理財能力。在此背景下，城市商業銀行D向券商A提出：希望借助增強型債券理財產品B的平臺，為其設計并打理一款固定收益型理財產品，實現兩個目標：一是能夠保證全部客戶的本金安全，二是滿足部分風險承受能力高的客戶，其收益隨著市場行情進行浮動。

（2）解決方案

券商A為城市商業銀行D量身定制理財產品E，通過產品E再投資于增強型債券理財產品B，由此達到雙方共贏的效果。此款產品E的設計要點為根據客戶的風險承受能力進行結構分類，分為優先級和次級兩種類型，優先級部分對客戶的投資經驗沒有要求，次級部分僅適合有投資經驗的投資者認購。由此可以估算不同情形下，優先客戶與次級客戶的投資收益率。

（3）模式點評

在傳統的券商集合理財產品的銷售模式中，券商資管與城市商業銀行之間屬于兩條平行線的關系，并無交集可言。而在基于資源整合的商業模式中，券商資管與城市商業銀行之間的關系改變為合作關系，券商利用自身強勢的資產管理業務能力整合城市商業銀行的資產管理業務平臺。在此過程中，券商可以有效擴充自身的資產管理規模，獲得管理收益；而城市商業銀行則可以迅速提高自身的理財產品收益，既可拓展潛在理財客戶與存款客戶的范圍，又可從中學習券商資管的先進經驗。

參考文獻

[1]莊毓敏.商業銀行業務與經營[M].中國人民大學出版社,2011.