企業(yè)成本管理的方法范文

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篇1

【關(guān)鍵詞】市政企業(yè) 成本管理措施

一、當(dāng)前市政工程成本控制的現(xiàn)狀

（一）缺乏科學(xué)的成本控制意識

在以往的計劃經(jīng)濟(jì)時期，我國的市政企業(yè)，對于工程建設(shè)項目，只是單純的按照政府的指令去做，而對于項目的成本管理，則沒有很好地考慮。隨著改革開放的發(fā)展，社會主義市場經(jīng)濟(jì)逐漸形成，并不斷深化，對于市政企業(yè)的要求也在不斷地提高。所以，企業(yè)為了生存，對于成本的控制就需要更加的重視。

（二）成本控制的組織制度不健全

在一些市政企業(yè)中，由于缺少一些相應(yīng)的成本管理制度，從而使得成本管理的工作的落實不是很到位。此外，在施工人員、施工材料以及施工機械的選擇中，沒有構(gòu)成一系列的科學(xué)的規(guī)章制度，從而使得一些項目中人、材、機的成本超出了預(yù)算資金，從而在很大程度上影響到市政構(gòu)成項目的成本管理水平。

（三）各項成本控制不到位

此項問題的主要表現(xiàn)在：市政項目的控制與決策的對象存在差異。在進(jìn)行市政成本管理的過程中，項目成本的考核對象為市政項目所產(chǎn)生的直接費用，而市政項目中其他項目的經(jīng)營管理費用，多數(shù)是通過公司來進(jìn)行控制的。

（四）市政工程成本控制的方法和手段不科學(xué)

在當(dāng)前的市政項目的成本管理工作中，主要管理部門是企業(yè)的財務(wù)部門，其使用的制度雖然是非常嚴(yán)格的，然而在實際的管理的過程中，沒有按照一定的科學(xué)的、系統(tǒng)的成本管理方法與手段，單純的只是對已產(chǎn)生的問題進(jìn)行改正與管理。而且，某些企業(yè)在進(jìn)行管理的過程中，沒有運用到科學(xué)的技術(shù)手段，仍然依賴于人工的方式，出現(xiàn)計算機水平低的情況，不利于成本管理工作的進(jìn)行。

二、加強市政企業(yè)成本管理的措施

（一）必須合理制定目標(biāo)成本

所謂的目標(biāo)成本管理，指的是企業(yè)在一定的使其之內(nèi)，通過各方面的努力工作，使得成本也達(dá)到相應(yīng)的水平，從而保證企業(yè)能夠完成降低成本的任務(wù)。

在當(dāng)前的管理中，目標(biāo)成本管理是一種非常重要的手段。其通過對各個部門之前進(jìn)行協(xié)調(diào)與合作，進(jìn)行科學(xué)的管理。所以，企業(yè)在實際的管理工作中，通過對相關(guān)參與人員制定目標(biāo)，并在實際的管理過程中對自身進(jìn)行控制，以使得每一位工作人員能夠主動的完成施工目標(biāo)。并且，對于工作中，工作成果好的，應(yīng)當(dāng)給予相應(yīng)的獎勵，從而更大的激發(fā)人民的生產(chǎn)積極性。

在目標(biāo)成本管理中，目標(biāo)成本是否合理，對于目標(biāo)成本的推行以及經(jīng)濟(jì)效益的提高會產(chǎn)生直接的影響。如果所指定的水平太高，然而通過積極的努力卻不能將其實現(xiàn)，就會使得職工的積極性受到很大的影響；而如果制定的水平較低，通過輕而易舉的努力就完成了，就不能夠很好地達(dá)到控制管理的目的。所以，為了制定好目標(biāo)成本，就必須要對目標(biāo)成本的定義進(jìn)行明確，以及通過制定項目的目標(biāo)成本的原則，即：生產(chǎn)目標(biāo)的保證；先進(jìn)合理的目標(biāo)；對于薄弱環(huán)節(jié)的重視。

（二）努力提高人員素質(zhì)，培養(yǎng)“復(fù)合型”的經(jīng)營管理人才

要想培養(yǎng)“復(fù)合型”經(jīng)營管理人才，就需要從“復(fù)合型”工程預(yù)算人員開始。所謂的“復(fù)合型”預(yù)算人才，即是對于施工的合同、圖紙等，按照有關(guān)的規(guī)定進(jìn)行工程項目預(yù)、結(jié)算進(jìn)行編制。

人才作為企業(yè)發(fā)展的關(guān)鍵，市場競爭，歸根結(jié)底是人才與知識的競爭，所以，人員的素質(zhì)是提高企業(yè)競爭力的重要因素。在國有企業(yè)中，對于高素質(zhì)的人才缺乏相應(yīng)的激勵機制。私營、民營企業(yè)則通過靈活的和高待遇的用人機制，對于高素質(zhì)人才進(jìn)行大量的吸引，這對國有企業(yè)來說其競爭力日益增加。而造成企業(yè)的人才的優(yōu)勢不足的原因則需要從多個方面來考慮，比如對于人才用時重要、用過不要，在人才的發(fā)展上缺乏持續(xù)性。

（三）提高生產(chǎn)水平，增強創(chuàng)新意識

在進(jìn)行生產(chǎn)成本的控制時，與生產(chǎn)水平的高低有著非常重要的關(guān)系，只有生產(chǎn)技術(shù)保證高水平，才能夠在生產(chǎn)的過程中最終實現(xiàn)利潤的最大化。所以，當(dāng)前一個重要的問題就是如何提高生產(chǎn)力水平。首先，需要建立一個高水平的專業(yè)技術(shù)研發(fā)中，成立一個高技術(shù)團(tuán)隊，使其致力于新產(chǎn)品、新技術(shù)的開發(fā)與應(yīng)用，在充分保證產(chǎn)品質(zhì)量的與生產(chǎn)進(jìn)度的重要前提之下，通過自身的技術(shù)優(yōu)勢，使得產(chǎn)品的生產(chǎn)成本進(jìn)行有效的降低。所以，企業(yè)要在實際的管理工作中，重視對于經(jīng)驗豐富人才的引入。除此之外，還要重視人才的培養(yǎng)，以及新技術(shù)的研發(fā)和設(shè)計。最后，在其他的一些環(huán)節(jié)中，還需要對一些不足之處進(jìn)行改進(jìn)，并且不斷地創(chuàng)新，從而實現(xiàn)成本的控制，有效的提供企業(yè)的經(jīng)濟(jì)效益，促使企業(yè)能夠更好的發(fā)展。

三、結(jié)束語

在市政企業(yè)中，對于成本的控制，是保證企業(yè)經(jīng)濟(jì)效益增長的重要方式，是企業(yè)在激烈的競爭中保持低位的重要手段之一，更是企業(yè)發(fā)展的重要命脈。所以，針對當(dāng)前經(jīng)濟(jì)市場復(fù)雜、紛繁的特點，企業(yè)一定要在實際的工作中更新觀念，并且審時度勢，對于成本管理過程中的問題及時發(fā)現(xiàn)，并進(jìn)行處理。此外，還應(yīng)當(dāng)注重對于經(jīng)驗的總結(jié)，學(xué)習(xí)先進(jìn)的經(jīng)驗，不斷促進(jìn)市政企業(yè)的發(fā)展，使其在經(jīng)濟(jì)發(fā)展的過程中能夠占據(jù)更有利的地位。

參考文獻(xiàn)

[1]王貴生.現(xiàn)代企業(yè)成本管理改善措施分析[J].河南科技，2014，04：211-212.

篇2

心和成本中心，處于企業(yè)集團(tuán)的基礎(chǔ)作業(yè)層次，是控制成本的主體部位和關(guān)鍵環(huán)節(jié)。本文運用目標(biāo)成本管理方法，結(jié)合中國石油管道行業(yè)改制重組為本分公司體制的組織框架，對企業(yè)集團(tuán)分公司成本控制的目標(biāo)制定、分解細(xì)化、核算分析、運行監(jiān)控、考核評價等環(huán)節(jié)進(jìn)行了深入研究，其結(jié)果對本分公司體制下分公司成本控制具有現(xiàn)實意義和實用價值。

[關(guān)鍵詞] 本分公司體制；成本控制；目標(biāo)成本；方法研究

[中圖分類號] F275.3

[文獻(xiàn)標(biāo)識碼] A

[文章編號] 1006-5024(2007)05-0054-04

[作者簡介] 李 群，武漢理工大學(xué)在職博士生，廊坊市人防辦高級工程師，研究方向為產(chǎn)業(yè)組織與企業(yè)經(jīng)濟(jì)；

孟浩程，武漢理工大學(xué)在職博士生，廊坊市郵政局副局長，研究方向為產(chǎn)業(yè)組織與企業(yè)經(jīng)濟(jì)；

樊偉偉，河北工業(yè)大學(xué)碩士生，研究方向為企業(yè)運行機制與績效評價。(河北 廊坊 065000)

隨著我國企業(yè)公司化改造步伐的加大，許多大企業(yè)集團(tuán)經(jīng)過合并、重組、改制后，取消了下屬企業(yè)的法人地位，使之成為了分公司，由不規(guī)范的多級法人結(jié)構(gòu)改制成了規(guī)范的一級法人結(jié)構(gòu)。然而，在現(xiàn)代企業(yè)利益關(guān)系者群體中，起核心作用的是企業(yè)所有者和經(jīng)營者兩大集團(tuán)。因此，目前在論述成本管理時，多集中于企業(yè)即公司這一級如何構(gòu)建成本控制框架問題，對于其分公司，如何在企業(yè)即公司內(nèi)部成本控制框架內(nèi)，結(jié)合分公司自身實際構(gòu)建分公司內(nèi)部控制，卻很少涉及。本文從分公司成本管理的必要性及分公司成本管理的理論現(xiàn)狀出發(fā)，以石油管道分公司的成本管理為例，基于目標(biāo)成本管理，研究了分公司成本控制方法及應(yīng)用。

一、分公司成本管理涵義

在計劃經(jīng)濟(jì)體制下，企業(yè)的一切經(jīng)濟(jì)活動是“生產(chǎn)”，而在今天的市場經(jīng)濟(jì)條件下，為了適應(yīng)市場競爭的需要，企業(yè)不但要生產(chǎn)適銷對路的產(chǎn)品，還要將自己的經(jīng)濟(jì)狀態(tài)調(diào)整到最佳狀態(tài)，做到以最小的支出獲得最大的收益。這樣一來，企業(yè)管理的核心由生產(chǎn)部門轉(zhuǎn)向財務(wù)部門，而成本管理又成為在企業(yè)財務(wù)管理的重點。因為成本水平的高低，直接決定著企業(yè)盈利能力的大小，分公司則成為成本控制中心。

分公司成本主要體現(xiàn)為生產(chǎn)成本，生產(chǎn)成本可進(jìn)一步地被分為直接材料、直接人工和制造費用，在外部財務(wù)報告中只有這三種成本因素可以被分配到產(chǎn)品中。直接材料(direct material)是那些可追溯到生產(chǎn)的商品或服務(wù)的原材料。這些原材料的成本可以直接歸屬于產(chǎn)品是因為實物觀察法可以用來測量每件產(chǎn)品所消耗的數(shù)量。成為有形產(chǎn)品一部分的原材料或那些用來提供服務(wù)的原材料通常被歸入直接材料。分公司尤其是制造企業(yè)的分公司是成本中心，只對成本負(fù)責(zé)，它們的成本管理主要是指生產(chǎn)成本的管理，不包括非生產(chǎn)性的產(chǎn)品，也就是分公司的成本管理不包括銷售費用和管理費用。

二、企業(yè)目標(biāo)成本管理

目標(biāo)成本管理早已在很多國外的企業(yè)應(yīng)用，效果十分顯著。他們采用了目標(biāo)成本管理的基本原理，從各自的實際出發(fā)目標(biāo)成本管理的具體形式各不相同，各有特色。由于企業(yè)的性質(zhì)、生產(chǎn)工藝組織的特點，管理要求等各種因素的不同，要求形成一個完全一致而又十分具體的目標(biāo)成本管理模式是不可能的，但它們的基本原理和基本模式應(yīng)該是相同的，按照全面完整的目標(biāo)成本管理體系的要求，基本模式應(yīng)該包括以下幾個部分：

1.目標(biāo)成本的制定。目標(biāo)成本管理，首先是目標(biāo)成本的制定，按照科學(xué)性原則，充分掌握資料，即進(jìn)行市場預(yù)測、銷售量預(yù)測、利潤預(yù)測和成本預(yù)測、搜集有關(guān)歷史資料和企業(yè)當(dāng)前有關(guān)生產(chǎn)能力等資料的基礎(chǔ)上，進(jìn)行加工處理、形成對決策有用的資料；再進(jìn)行成本決策分析，提供各種備選方案，進(jìn)行成本決策，確定優(yōu)化方案。方案一旦確定，就以該方案為基礎(chǔ)，進(jìn)行目標(biāo)成本的分解和落實，最后形成目標(biāo)成本計劃作為執(zhí)行標(biāo)準(zhǔn)。

2.目標(biāo)成本核算。對目標(biāo)成本執(zhí)行過程中實際發(fā)生的成本進(jìn)行核算，為企業(yè)外部的宏觀管理和企業(yè)內(nèi)部的微觀管理和控制提供依據(jù)。按照宏觀管理和微觀管理的要求，目標(biāo)成本管理的核算所提供的資料應(yīng)該是多用途的，既能滿足宏觀的要求，又能滿足企業(yè)微觀管理和控制的要求。所以，目標(biāo)成本核算不同于傳統(tǒng)的成本核算方法。但其核算的具體模式在各行業(yè)和企業(yè)中不盡相同，而基本模式應(yīng)該是相同的。

3.目標(biāo)成本控制。目標(biāo)成本管理體系的核心在于控制，它包括事前的控制、事中的控制和事后的控制。形成目標(biāo)成本的全狀態(tài)和全時態(tài)的全面控制，達(dá)到預(yù)定的目標(biāo)。

4.目標(biāo)成本分析。目標(biāo)成本分析包括事前的預(yù)測分析，事中的控制分析和事后的業(yè)績分析。為目標(biāo)成本的預(yù)防控制、過程控制、反饋控制以及考核評價提供充分客觀的依據(jù)。

5.目標(biāo)成本考核與評價。根據(jù)目標(biāo)成本執(zhí)行結(jié)果和詳細(xì)的分析資料、對各層次的目標(biāo)責(zé)任者，按照目標(biāo)責(zé)任制的要求和標(biāo)準(zhǔn)進(jìn)行自我評價和逐級考核，肯定成績發(fā)現(xiàn)不足，為進(jìn)一步加強目標(biāo)成本管理創(chuàng)造條件。

三、目標(biāo)成本管理在分公司中的應(yīng)用

現(xiàn)以石油管道分公司為例來說明目標(biāo)成本管理方法在分公司成本控制中的應(yīng)用以及其實施效果。

1.管道分公司目標(biāo)成本制定。目標(biāo)成本制定是目標(biāo)成本實施和實現(xiàn)的行動計劃，是對目標(biāo)成本決策方案貫徹落實的具體安排和部署，經(jīng)營管理者以此來指導(dǎo)企業(yè)的具體成本經(jīng)營活動。目標(biāo)成本制定是整個目標(biāo)成本管理工作的重要一環(huán)，要做好目標(biāo)成本管理工作：①必須充分認(rèn)識目標(biāo)成本計劃的意義和作用。②必須遵循一定的原則。③必須明白目標(biāo)成本計算有哪些基本內(nèi)容。④目標(biāo)成本預(yù)算的編制要遵循一定的程序和方法。

石油管道運輸企業(yè)的目標(biāo)成本控制法的控制依據(jù)是目標(biāo)成本，而目標(biāo)成本測定的依據(jù)是產(chǎn)品的銷售價格和目標(biāo)利潤。在目前情況下，石油、天然氣的價格和銷售量是相對穩(wěn)定的，因此，石油管道運輸企業(yè)可以采取倒算法來確定目標(biāo)成本，即以油氣產(chǎn)品的運輸收入減去產(chǎn)品銷售稅金及附加和目標(biāo)利潤來測定目標(biāo)成本，具體內(nèi)容可用以下公式表示：

運輸油氣目標(biāo)總成本=油氣運輸收入-稅金及附加-目標(biāo)利潤

運輸油氣單位成本=運輸油氣單價(1-產(chǎn)品稅率)-油氣單位運輸量的目標(biāo)利潤

在上述公式中，價格、輸量是固定不變的，目標(biāo)利潤是決定目標(biāo)成本的關(guān)鍵，兩者成反比例關(guān)系，企業(yè)目標(biāo)利潤越高，目標(biāo)成本就越低，企業(yè)降低成本的任務(wù)就越重。需要指出的是，石油管道運輸企業(yè)的產(chǎn)量帶有計劃配置色彩，部分產(chǎn)量難以成為經(jīng)濟(jì)產(chǎn)量，投入與產(chǎn)出不成比例，給實現(xiàn)目標(biāo)利潤帶來諸多困難，這就需要根據(jù)成本降低任務(wù)來預(yù)測目標(biāo)成本。具體執(zhí)行如下：

(1)中國石油天然氣股份有限公司下達(dá)原油、成品油交油量、天然氣商品量、交氣量等指標(biāo)，結(jié)合該指標(biāo)公司下達(dá)成本總額、單位成本最高額和成本的使用效率指標(biāo)，確定目標(biāo)成本Cs。

目標(biāo)成本Cs=計劃單位輸油價格×計劃輸油量-稅金及附加-目標(biāo)利潤

=上年實際成本×(1-5%)+當(dāng)年實際所需成本的增減+ε

(ε為偶然因素的影響)

(2)管道分公司根據(jù)上級公司下達(dá)的原油、成品油交油量、天然氣商品量、交氣量等指標(biāo)制定出目標(biāo)成本Cd，上報專業(yè)公司。

(3)分公司上報的目標(biāo)成本Cs與石油天然氣股份有限公司制定的目標(biāo)成本Cd進(jìn)行中和協(xié)商，最后制定出管道公司的目標(biāo)成本C。

2.管道分公司目標(biāo)成本分解。目標(biāo)成本分解是目標(biāo)成本管理的中間環(huán)節(jié)，它以確定的目標(biāo)利潤、目標(biāo)成本為基礎(chǔ)，為目標(biāo)成本控制提供標(biāo)度，具有承上啟下的作用。

目標(biāo)成本的分解，是將測定的目標(biāo)成本值(即目標(biāo)總成本、單位產(chǎn)品目標(biāo)成本和降低目標(biāo)成本的數(shù)額)，按照一定的要求，采用一定的形式和方法，進(jìn)行科學(xué)的劃分、分解和展開，化“大”為“中”，化“中”為“小”，使之具體化、細(xì)小化、單元化，盡可能地變?yōu)槿舾奢^小的分、子目標(biāo)，從而形成一個由相互聯(lián)系、相互制約的分、子目標(biāo)構(gòu)成的有機的目標(biāo)成本體系。

目標(biāo)成本的分解，同責(zé)任成本和成本會計相結(jié)合，按責(zé)任歸屬和可控性原則，歸口分級分解與落實，并按照誰消耗、誰負(fù)責(zé)、誰管理、誰收益的原則，組織目標(biāo)成本的實施、管理、控制、分析、考核與獎懲等。

管道公司采用目標(biāo)成本按主體維進(jìn)行分解的方法。即按企業(yè)內(nèi)部的成本責(zé)任體系，并以組織(或責(zé)任單位)和個人(或責(zé)任者)為對象，將目標(biāo)成本逐級縱向展開，分解展開后形成的分、子目標(biāo)體系。

3.管道分公司目標(biāo)成本核算與分析。目標(biāo)成本管理體系主要是為企業(yè)內(nèi)部經(jīng)濟(jì)管理而建立的一種成本管理體系。它要求成本核算資料應(yīng)做到詳細(xì)具體，內(nèi)容廣泛，及時準(zhǔn)確，以便為企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營管理多方面使用。

企業(yè)成本核算由傳統(tǒng)的成本核算轉(zhuǎn)為目標(biāo)成本核算后，核算的重點將由產(chǎn)品成本轉(zhuǎn)向內(nèi)部管理所需要的責(zé)任成本，企業(yè)內(nèi)部的賬戶設(shè)置、費用歸集與分配程序應(yīng)與之相適應(yīng)。同時它也是推行內(nèi)部經(jīng)濟(jì)責(zé)任制的需要。如前所述，實施成本控制是對各目標(biāo)成本責(zé)任單位的責(zé)任成本而言的，同時也是落實企業(yè)內(nèi)部經(jīng)濟(jì)責(zé)任制的依據(jù)之一。要使經(jīng)濟(jì)責(zé)任成本核算與責(zé)任成本控制結(jié)合起來，必須進(jìn)行正確的差異核算。差異是實際成本脫離目標(biāo)的差額，差異的方向和數(shù)額的多少反映了成本節(jié)約和超支的程度，同時也反映了責(zé)任部門工作的業(yè)績。從本質(zhì)上來說，責(zé)任成本的核算，對差異的核算過程，也就是責(zé)任的歸屬和差異原因的分析過程。

管道分公司的目標(biāo)成本核算體系包括站隊核算、輸油分公司核算、管道分公司核算三級責(zé)任成本核算體系，這是以目標(biāo)成本責(zé)任為中心的責(zé)任核算體系。責(zé)任成本核算是以目標(biāo)成本的責(zé)任承擔(dān)者為核算對象。將責(zé)任者可控制的成本，按責(zé)任的歸屬予以記錄、匯集、計算和報告成本信息的一種成本管理業(yè)績考核的成本核算方法。它是以“誰負(fù)責(zé)，誰承擔(dān)”的原則，來計算責(zé)任者的成本。其根本目的在于目標(biāo)成本的控制和業(yè)績考核。

4.管道分公司目標(biāo)成本控制。目標(biāo)成本控制不同于傳統(tǒng)的成本控制，將由事后控制轉(zhuǎn)向生產(chǎn)過程開始前的預(yù)測、決策，生產(chǎn)準(zhǔn)備階段的事前控制，將不合理的耗費和浪費控制在事發(fā)之前，同時也使成本方案達(dá)到優(yōu)化；在此基礎(chǔ)上，緊密結(jié)合事中控制和事后控制，并形成時間上的連續(xù)(序列)控制。在空間，將由原來的生產(chǎn)過程的控制轉(zhuǎn)化為全空間的控制，即全生產(chǎn)經(jīng)營過程，全員參加和全部費用項目控制，從而形成所謂的全面成本控制。

中國石油管道公司的成本控制主要是采取事前、事中和事后控制相結(jié)合的原則。

(1)事前控制。預(yù)算編制過程中，體系是否完善，預(yù)算指標(biāo)是否合理，是預(yù)算管理能否有效的中心環(huán)節(jié)。財務(wù)部門應(yīng)充分考慮影響成本的諸因素，根據(jù)歷史資料，并與各部門充分結(jié)合擬訂預(yù)算指標(biāo)，使預(yù)算指標(biāo)做到“放在跳起來夠的著的地方”。在管理層批準(zhǔn)預(yù)算后，財務(wù)部門應(yīng)按照各責(zé)任主體與指標(biāo)的相關(guān)程度，按照權(quán)責(zé)利匹配的原則，將指標(biāo)層層分解，層層落實。通過實施收支兩條線和全面實現(xiàn)資金收支計劃管理，將成本控制環(huán)節(jié)前移，由事中、事后控制變?yōu)槭虑翱刂?。資金全面計劃管理，不僅是防范資金風(fēng)險的必要保證，也是預(yù)算管理的重要組成部分。

(2)事中控制。在預(yù)算執(zhí)行過程中，定期對預(yù)算執(zhí)行情況進(jìn)行分析，對偏離目標(biāo)的情況隨時預(yù)警，使問題解決在萌芽狀態(tài)。

管道運輸分公司堅持重點和過程控制。從2000年以來，該公司始終把占付現(xiàn)成本45%左右的燃耗和動力作為預(yù)算控制的重點，專項納入責(zé)任單位負(fù)責(zé)人業(yè)績合同核算，占營運類關(guān)鍵指標(biāo)權(quán)重為20%，同時采取一系列有效措施注重預(yù)算管理過程控制。

(3)事后控制。在一個控制周期結(jié)束后，對實際發(fā)生的成本進(jìn)行全面分析，為業(yè)績考核提供依據(jù)；對預(yù)算執(zhí)行情況進(jìn)行全面總結(jié)，找出預(yù)算與實際差異的原因，對預(yù)算參數(shù)進(jìn)行修正，以不斷健全和完善預(yù)算體系。

5.管道分公司目標(biāo)成本的考核與評價。目標(biāo)成本的考核與評價是對目標(biāo)成本責(zé)任單位的成本管理工作業(yè)績的總結(jié)和評比，通過目標(biāo)成本考評，落實目標(biāo)成本管理中的經(jīng)濟(jì)責(zé)任制，同時也為今后努力提供依據(jù)。因此，目標(biāo)成本的考評是目標(biāo)成本管理的一個重要環(huán)節(jié)。

目標(biāo)成本考評與傳統(tǒng)的成本管理中的考評不同，它不僅要有上級對下級成本責(zé)任單位被考評，而且更強調(diào)各目標(biāo)成本責(zé)任單位自我評價。從根本上改變過去那種把被考核置于受審查的位置，而讓被考核者置于主動的位置。因此目標(biāo)成本考核由兩部分構(gòu)成，即各目標(biāo)成本責(zé)任單位的自我評價和上級對下級的逐級考核。

(1)管道分公司的目標(biāo)成本考核指標(biāo)。業(yè)績考核指標(biāo)分兩個類別：一是營運類關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)。此類指標(biāo)是實現(xiàn)公司價值增長的重要營運結(jié)果與控制變量，是用來衡量利用營運手段實現(xiàn)公司生產(chǎn)經(jīng)營目標(biāo)能力的指標(biāo)；二是綜合管理類業(yè)績指標(biāo)。此類指標(biāo)是用來衡量公司生產(chǎn)經(jīng)營過程管理水平和控制能力的綜合性管理指標(biāo)，設(shè)置此類目標(biāo)旨在對生產(chǎn)經(jīng)營的各環(huán)節(jié)進(jìn)行科學(xué)管理和有效控制，促進(jìn)公司經(jīng)營目標(biāo)的實現(xiàn)。

(2)管道分公司目標(biāo)成本的考核程序與方法?？己顺绦?。為確保各項業(yè)績指標(biāo)的完成，及時發(fā)現(xiàn)問題，及時整改，業(yè)績考核分兩個階段進(jìn)行，其中，半年進(jìn)行預(yù)考核，年終進(jìn)行全年考核?？己顺绦颍菏紫?，由各單位按公司有關(guān)要求將各項指標(biāo)完成情況上報企管法規(guī)處；其次，由企管法規(guī)處會同有關(guān)部門進(jìn)行考核確認(rèn)；第三，企管法規(guī)處將考核結(jié)果上報公司業(yè)績領(lǐng)導(dǎo)小組審批。公司于當(dāng)年第三季度由企管法規(guī)處牽頭組織相關(guān)部門深入現(xiàn)場，對各單位指標(biāo)完成情況進(jìn)行全面、系統(tǒng)的考核，各單位當(dāng)年指標(biāo)完成情況以現(xiàn)場考核結(jié)果為準(zhǔn)。各單位正職的業(yè)績考核工作由公司組織，各單位副職的考核工作由各單位按照有關(guān)文件要求自行組織，考核結(jié)果報公司審核批準(zhǔn)后執(zhí)行。

考核方法。考核采用綜合業(yè)績分值計算法，評估管理人員業(yè)績指標(biāo)完成情況。

公式中Kпi代表各單項業(yè)績指標(biāo)，其中I分別為1，2，3，4，……。n分別為1，2，3或1，2。

①管道運營成本業(yè)績分值=管道支營成本完成值/管道運營成本目標(biāo)值×100

②燃料油(氣)消耗業(yè)績分值=燃料油消耗耗完成值/燃料油消耗目標(biāo)值×100

③電消耗業(yè)績分值=電消耗完成值/電消耗成本目標(biāo)值×100

④管輸損耗業(yè)績分值=管輸損耗完成值/管輸損耗目標(biāo)值×100

⑤應(yīng)收賬款業(yè)績分值=應(yīng)收賬款完成值/應(yīng)收賬款目標(biāo)值×100

⑥綜合管理業(yè)績指標(biāo)=綜合管理完成值/綜合管理目標(biāo)值×100(其中，綜合管理完成值是各項管理

工作的評價結(jié)果的匯總分?jǐn)?shù)，綜合管理目標(biāo)值是各項管理工作累計目標(biāo)分?jǐn)?shù)。)

幾點說明。①為真實反映受約人的總體業(yè)績，避免因單項業(yè)績分值過高或過低影響綜合業(yè)績分值，根據(jù)股份公司有關(guān)精神，在計算單項業(yè)績分值時，當(dāng)各單項業(yè)績分值超過130分時，按130分計算；小于0分時，按0分計算；在0-130分之間，按實際分值計算?？偟臉I(yè)績分值按130分封頂?shù)霓k法執(zhí)行。②安全環(huán)保指標(biāo)：死亡責(zé)任事故、10萬元以上的經(jīng)濟(jì)損失工業(yè)生產(chǎn)事故、5萬元以上環(huán)境污染責(zé)任事故、質(zhì)量責(zé)任事故每突破一項扣減業(yè)績總分的10分；安全生產(chǎn)事故一次死亡5人以上(含5人)或一次直接經(jīng)濟(jì)損失超過1000萬元(含1000萬元)，其處職管理人員年終考核不予兌現(xiàn)業(yè)績獎金。③各單位每發(fā)生一次10人以上越級上訪責(zé)任事件，則扣減其業(yè)績總分的0.5-2分。

(3)考核兌現(xiàn)及獎懲。業(yè)績合同是公司總經(jīng)理、黨委書記作為發(fā)約人，該方案規(guī)定的實用對象作為受約人，以契約的形式，對考核應(yīng)完成的工作業(yè)績所訂立的書面協(xié)議。由上級對下級進(jìn)行逐級考核。

考核兌現(xiàn)與獎懲。①根據(jù)對受約人(單位正職領(lǐng)導(dǎo))審定后的業(yè)績考核結(jié)果，由公司兌現(xiàn)業(yè)績獎金。業(yè)績獎金標(biāo)準(zhǔn)由公司核定。具體兌現(xiàn)辦法為：綜合業(yè)績分值低于或等于80分的，不兌現(xiàn)業(yè)績獎金；綜合業(yè)績分值高于80分的，以80分為起點，每高1分按業(yè)績獎金標(biāo)準(zhǔn)的5%兌現(xiàn)；綜合業(yè)績分值130分封頂。

②副職按照本單位正職實得獎金的80%標(biāo)準(zhǔn)進(jìn)行兌現(xiàn)，考慮單位的副職職數(shù)，確定單位副職獎金總量(正職實得獎金×80%×單位副職職數(shù))，然后分別按照每個副職業(yè)績分?jǐn)?shù)由公司統(tǒng)一兌現(xiàn)。

③處職管理人員的日常獎金發(fā)放實行統(tǒng)一歸口管理。除公司安排發(fā)放的獎金外，不再從本單位領(lǐng)取各類獎金(公司設(shè)立的單項獎除外)。

④對年內(nèi)聘任(任命)或由于任期屆滿原因解聘(免職)，以及個人因病因事離崗時間超過三個月的，按實際在崗時間兌現(xiàn)相同比例的業(yè)績獎金。

⑤當(dāng)年綜合業(yè)績分值低于80分(不含80分)的，公司責(zé)成有關(guān)領(lǐng)導(dǎo)對其進(jìn)行誡免談話；綜合業(yè)績分值低于60分(不含60分)且無不可抗力因素的，給予通報警告或按規(guī)定程序免除其領(lǐng)導(dǎo)職務(wù)。拒絕簽訂業(yè)績合同的，按自動辭職處理。

⑥凡受到記大過以下處分或由于非組織原因被解聘(免職)的，由公司研究決定是否兌現(xiàn)業(yè)績獎金。受到記大過及以上處分的，當(dāng)年不列入業(yè)績考核范圍，不兌現(xiàn)業(yè)績獎金。

⑦根據(jù)統(tǒng)一歸口管理的原則，各單位正、副處職管理人員日常獎金的預(yù)發(fā)放按照公司安排統(tǒng)一進(jìn)行，年底進(jìn)行統(tǒng)一核算，屆時根據(jù)業(yè)績考核結(jié)果多退少補。

本文結(jié)合分公司的特點及管道運輸成本的特征，設(shè)計了分公司的成本控制框架，使得分公司成本控制理論更加豐富與完善，對不同行業(yè)企業(yè)的分公司的成本控制框架還需要進(jìn)一步細(xì)化和研究。本文以石油管道分公司成本管理模式為例作了較為詳細(xì)和具體的分析，與石油管道行業(yè)一樣，我國還存在著大量像石油管道分公司一樣的分公司的成本管理模式需要探索，運用本文提供的成本管理模式及分析方法，對這些大中型企業(yè)的分公司的成本控制模式研究，還有很大的研究空間。

參考文獻(xiàn)：

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關(guān)鍵詞：成本；控制管理；方法

中圖分類號：F275.3 文獻(xiàn)標(biāo)識碼：A 文章編號：1001-828X（2013）09-0-01

企業(yè)要想生存、發(fā)展、壯大，除了擁有先進(jìn)的研發(fā)、生產(chǎn)技術(shù)和雄厚的資本實力外，企業(yè)管理水平的高低在生產(chǎn)經(jīng)營過程中起到的作用將會越來越大，尤其成本管理環(huán)節(jié)的控制作用更是至關(guān)重要。成本控制最明顯的作用就是，企業(yè)通過管理控制的功能，得到提升企業(yè)管理水平，增強市場競爭力，為企業(yè)謀求更高獲利水平的目的。但如何有效地降低企業(yè)成本，加強成本的管理控制，筆者在這里提出一些自己的見解。

一、設(shè)置合理的預(yù)算管理與控制的機構(gòu)

加強成本管理離不開預(yù)算制度，建立科學(xué)合理的預(yù)算制度就必須對預(yù)算管理與控制的機構(gòu)進(jìn)行合理的設(shè)置，做到事前有預(yù)算，事中有控制，事后有分析。每年要安排合理的時間對實際發(fā)生的各項成本費用進(jìn)行實踐調(diào)查，確認(rèn)成本費用支出的合理性和必要性；對預(yù)算和實際支出之間的差異進(jìn)行分析。

1.建立科學(xué)、合理的成本信息管理系統(tǒng)。建構(gòu)包括經(jīng)營、財會、銷售、生產(chǎn)、等部門負(fù)責(zé)人參加的成本管理小組；各相關(guān)部門也要配備兼職人員，開展如考勤、保管、核算、分析、內(nèi)部審核等工作。要對成本管理人員經(jīng)常進(jìn)行專業(yè)培訓(xùn)，借以提高成本管理方面的專業(yè)知識，開辟降低成本的廣闊途徑。

2.完善成本管理的經(jīng)濟(jì)責(zé)任制。一是制定成本管理規(guī)章制度，如各項基礎(chǔ)管理、成本約束制度等；二是明確各項成本的經(jīng)濟(jì)責(zé)任，將責(zé)任落實到部門、單位或個人，將市場利潤管理細(xì)化、落實到員工個人；三是實行獎懲兌現(xiàn)，落實成本管理與個人績效掛鉤機制。

二、加強物資采購環(huán)節(jié)的控制管理

在企業(yè)成本結(jié)構(gòu)中，前期的采購成本管理控制非常重要，如果通過對采購環(huán)節(jié)的管理控制能使企業(yè)采購的所有物資在一個物美價廉的層面上，無疑會為企業(yè)隨后的一系列成本管理體系奠定堅實的基礎(chǔ)。

1.建立完善的采購制度，做好采購成本控制的基礎(chǔ)工作

（1）建立嚴(yán)格的采購制度，不僅能規(guī)范企業(yè)的采購活動、提高效率、杜絕部門之間扯皮，還能預(yù)防采購人員的不良行為。采購制度規(guī)定了物料采購的申請、授權(quán)人的批準(zhǔn)權(quán)限、物料采購的流程、相關(guān)部門（特別是財務(wù)部門）的責(zé)任和關(guān)系、各種物品采購的規(guī)定和方式、報價和價格審批等。

（2）建立價格檔案。企業(yè)采購部門要對所采購物品建立價格檔案，對每一批采購物品的報價，首先與歸檔的物品價格進(jìn)行比較，分析價格差異的原因。如無特殊原因，原則上采購的價格不能超過檔案中的價格水平，否則要做出詳細(xì)的說明。

2.建立監(jiān)督和激勵機制，更好地控制采購價格

（1）為了更好地控制采購價格，企業(yè)應(yīng)該成立采購價格監(jiān)督小組，其工作的內(nèi)容之一就是定期收集重點物品的供應(yīng)價格信息，分析評價現(xiàn)有價格水平，并對歸檔的價格檔案進(jìn)行評價和更新。同時，要求采購部門將每月所購得產(chǎn)品按品種、數(shù)量、價格、供應(yīng)方向監(jiān)督小組報告，監(jiān)督小組根據(jù)采購部門的報價，再同搜集到得市場價格信息進(jìn)行比較和定期審查，以此來制約采購部門的采購價格。

（2）采購監(jiān)督小組對所重點監(jiān)控的物品根據(jù)市場的變化和產(chǎn)品成本定期定出標(biāo)準(zhǔn)價格，促使采購人員積極尋找貨源，貨比三家，不斷地降低采購價格。標(biāo)準(zhǔn)采購價格亦可與價格評價體系結(jié)合起來進(jìn)行，并提出獎懲措施，對完成降低企業(yè)采購成本任務(wù)的采購人員進(jìn)行獎勵，對沒有完成降低企業(yè)采購成本任務(wù)的采購人員，分析原因，確定對其懲罰的措施。

三、加強材料消耗控制管理

降低材料消耗，是降低產(chǎn)品成本的第一有效途徑。為此，必須重視材料消耗的節(jié)約，嚴(yán)格控制材料的第一成本關(guān)。

（一）從源頭抓起，加強對用料計劃的審批管理，做到事前有控制

每月末各單位將下月預(yù)計所需的材料消耗上報企管部門，企管部門根據(jù)與各單位簽訂的內(nèi)部成本費用結(jié)算合同和各單位的預(yù)計消耗情況，對各單位下達(dá)材料消耗計劃。對于計劃外的臨時任務(wù)所需的材料，各單位必須另打報告，報企管部批準(zhǔn)后方能辦理。

（二）加強對庫存材料的現(xiàn)場管理

建立大型材料檔案管理制度。對單項金額大的、重要的大型材料一律建立檔案，從材料的投入、使用、轉(zhuǎn)運等過程進(jìn)行監(jiān)控，全部登記檔案，進(jìn)行動態(tài)管理，同時，測算各類大型配件的使用壽命，達(dá)不到使用壽命的，對原因進(jìn)行分析，屬人為原因的照價賠償，從而達(dá)到提高對大型材料的合理使用意識。

（三）規(guī)范行為，加強材料領(lǐng)用管理，做好材料領(lǐng)用的事中控制

對材料領(lǐng)取、使用加強管理。主要采取查看領(lǐng)料單及現(xiàn)場查看相結(jié)合的辦法，重點從材料是否超范圍、材料收發(fā)存記錄是否規(guī)范、對公私兩用物品的領(lǐng)用管理是否嚴(yán)格、各單位領(lǐng)用的材料是否及時使用、是否存在小庫存等方面進(jìn)行管理。

（四）對材料的計劃與實際耗用進(jìn)行分析考核，做好材料領(lǐng)用的事后分析考核

企管部每月可對各材料消耗單位進(jìn)行考核，如：材料計劃和實際消耗情況分析、節(jié)能降耗指標(biāo)等方面進(jìn)行分析考核，建立合理的獎懲制度，做到獎罰公正。將這些指標(biāo)與各單位的工資薪酬分配掛鉤，實行月度考核兌現(xiàn)和年終總考核總兌現(xiàn)的制度。

四、加強期間費用管理，控制不合理支出

企業(yè)的管理費用、銷售費用等期間費用作為間接的成本費用，在企業(yè)總體的成本費用水平中占據(jù)一半份額或更多。為了加強三項費用的管理控制，除了上面已提到的對成本費用支出通過預(yù)算管理等方式進(jìn)行控制外，還需要在具體的支出上對一些細(xì)節(jié)加強控制管理。

（一）將企業(yè)發(fā)生的費用按費用性質(zhì)劃分為固定費用和變動費用

由于固定費用在一定時期內(nèi)相對較穩(wěn)定，因此要重點加強對變動費用各環(huán)節(jié)的審批支出管理。

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關(guān)鍵詞:ERP 成本管理方法 企業(yè)管理成本 作用

管理是ERP著重強調(diào)的一點，它屬于一個管理性的系統(tǒng)。在現(xiàn)代企業(yè)中運用該系統(tǒng)，能為企業(yè)提供可靠而有效的管理手段以及工具，還能對企業(yè)的業(yè)務(wù)流程進(jìn)行規(guī)范，再造和集成業(yè)務(wù)流程，從而使企業(yè)管理得到規(guī)范。ERP這種先進(jìn)的成本管理方法有效克服了傳統(tǒng)的企業(yè)成本管理方法的某些缺點，是對傳統(tǒng)的企業(yè)成本管理方法的一個關(guān)鍵性的突破。企業(yè)能夠利用這種先進(jìn)的管理工具和技術(shù)手段，充分合理地利用企業(yè)資源，提高企業(yè)的工作效率和管理水平，增強企業(yè)競爭力，是企業(yè)在市場競爭中立于不敗的地位。

一、ERP涵義解析

ERP這種先進(jìn)的管理手段始于美國，由美國一個著名的評估集團(tuán)提出，是一種先進(jìn)的管理思想，信息技術(shù)是其存在的基礎(chǔ)，集合了軟件產(chǎn)品與管理系統(tǒng)，采用其先進(jìn)的管理手段和方法，充分合理地利用企業(yè)的整體資源，使企業(yè)的優(yōu)勢得到充分的發(fā)揮。為企業(yè)提供一個系統(tǒng)化和全方位的管理模式，諸如企業(yè)的控制與計劃，以及評估和決策等， ERP都能發(fā)揮其作用進(jìn)行平衡和協(xié)調(diào)。是改善現(xiàn)代企業(yè)管理的一種不可或缺的方式。比如，在一個機械裝備公司使用ERP的成本管理方法，那么，這種管理方法將涉及到這個機械裝備公司的生產(chǎn)與原料需求的計劃、采購與庫存的管理、成本與財務(wù)的管理、設(shè)備與運輸?shù)墓芾?，以及銷售和決策等。所以ERP對于企業(yè)成本管理來講，其作用時系統(tǒng)性和全面性的，它對于企業(yè)成本管理的重要作用時不容忽視的。

二、ERP對企業(yè)成本管理作用的探究

(一)ERP對企業(yè)成本管理的積極作用

首先，豐富成本信息的提供。如在一個機械裝備公司，該公司的成本控制與成本核算能被ERP進(jìn)行有效的控制，ERP這種管理方法不僅能根據(jù)該公司生產(chǎn)和流程的特點核算成本，還能按月、按旬以及按日進(jìn)行成本的核算，也能獲得所需的多種決策信息?？傊?，ERP這種管理方法能采用多種方式對不同產(chǎn)品在不同時段的相關(guān)成本信息進(jìn)行深層的反映，從而使財務(wù)人員的核算工作得到簡化，能有效提高企業(yè)的工作質(zhì)量和效率。

其次，充分實現(xiàn)成本的管理職能。如果一個機械裝備公司使用的是傳統(tǒng)的成本管理手段，其成本管理職能在多數(shù)情況下不能得到充分的實現(xiàn)。而使用ERP的成本管理方式，該企業(yè)不管是在成本的模擬方面，還是在成本的考核以及成本的分析方面，ERP都能使成本的管理職能得到充分的發(fā)揮，從而提高企業(yè)的管理水平。

最后，完善成本的控制工作。在一個機械裝備公司，ERP能夠憑借先前制定的成本標(biāo)準(zhǔn)，規(guī)定該公司各項費用的限度，限制各種對企業(yè)無益的消耗，依據(jù)ERP成本管理所設(shè)置的標(biāo)準(zhǔn)來控制該企業(yè)的財物支出，及時發(fā)現(xiàn)超過成本管理所規(guī)定的標(biāo)準(zhǔn)的相關(guān)耗費，并迅速制定相關(guān)的彌補工作，糾正誤差以便使企業(yè)的成本得到有效的控制。這樣能有效避免企業(yè)資源的浪費，降低企業(yè)成本，并通過標(biāo)準(zhǔn)成本和實際成本的比較來總結(jié)和分析企業(yè)成本控制的經(jīng)驗和教訓(xùn)，從而不斷完善企業(yè)的成本控制工作。

(二)ERP對企業(yè)成本管理的消極作用

一方面，ERP的成本標(biāo)準(zhǔn)與實際成本的耗費存在一定的偏差。這就使得設(shè)立一個科學(xué)的成本標(biāo)準(zhǔn)具有相當(dāng)?shù)碾y度。作為一個機械裝備公司，在競爭日益激烈的現(xiàn)代社會，企業(yè)在市場上是否具有絕對的優(yōu)勢對于企業(yè)的存在和發(fā)展來講至關(guān)重要，而能否對企業(yè)的成本進(jìn)行精準(zhǔn)的預(yù)測又顯得非常的關(guān)鍵。降低成本只是成本管理的基本作用，而如何使ERP成本標(biāo)準(zhǔn)與實際的成本耗費達(dá)到相對的一致又是企業(yè)管理中一個不容忽視的問題。

另一方面，ERP成本標(biāo)準(zhǔn)的使用會對企業(yè)成本管理產(chǎn)生一定的不利作用。ERP軟件一般用來做成本的核算與會計業(yè)務(wù)，標(biāo)準(zhǔn)成本是企業(yè)成本控制的基本依據(jù)，但是，ERP在成本標(biāo)準(zhǔn)方面缺乏一定的市場性，如果將其作為企業(yè)成本控制的唯一根據(jù)，整個企業(yè)的運作將會缺乏主動性，且企業(yè)的運行模式會變得僵化和死板，不利于企業(yè)根據(jù)市場的動態(tài)對ERP的成本管理方式進(jìn)行靈活的運用。而且，脫離市場會使ERP成本核算系統(tǒng)也缺乏主動性，所以不利于ERP成本管理方法對企業(yè)成本管理積極作用的充分發(fā)揮。

三、結(jié)束語

ERP的管理方法非常靈活，不是對企業(yè)現(xiàn)有業(yè)務(wù)流程的機械適應(yīng)，而是優(yōu)化改進(jìn)企業(yè)業(yè)務(wù)流程中的不合理部分，重組和設(shè)計業(yè)務(wù)流程。ERP能有效改善我國現(xiàn)代企業(yè)的成本管理，是信息技術(shù)與管理技術(shù)相結(jié)合的產(chǎn)物。如何使ERP這種先進(jìn)的成本管理手段的有利作用得到充分發(fā)揮以體現(xiàn)企業(yè)的優(yōu)勢，如何避免其不利的作用，將是我們不斷探討的重要問題。

參考文獻(xiàn)：

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關(guān)鍵詞：成本制度成本管理

一、四大成本制度的主要內(nèi)容及特點

標(biāo)準(zhǔn)成本制度是指圍繞標(biāo)準(zhǔn)成本的相關(guān)指標(biāo)（如技術(shù)指標(biāo)、作業(yè)指標(biāo)、計劃值等）而設(shè)計的，將成本的前饋控制、反饋控制及核算功能有機結(jié)合而形成的一種成本控制系統(tǒng)。成本標(biāo)準(zhǔn)的制定、標(biāo)準(zhǔn)成本的控制、成本差異揭示及分析、成本差異的賬務(wù)處理四個部分是標(biāo)準(zhǔn)成本制度的主要內(nèi)容。

目標(biāo)成本制度就是在企業(yè)預(yù)算的基礎(chǔ)上，根據(jù)企業(yè)的經(jīng)營目標(biāo)，在成本預(yù)測、成本決策、測定目標(biāo)成本的基礎(chǔ)上，進(jìn)行目標(biāo)成本的分解、控制分析、考核、評價等一系列成本管理工作的一種制度。目標(biāo)成本制度的核心是管理、目的是效益、采取核算手段，對成本進(jìn)行事前測定、日?？刂坪褪潞罂己耍瑥亩纬梢粋€全企業(yè)、全過程、全員的多層次、多方位的成本體系，以達(dá)到少投入多產(chǎn)出獲得最佳經(jīng)濟(jì)效益的目的，因而深受企業(yè)組織的青睞。

作業(yè)成本制度是一種以“成本驅(qū)動”理論為基本依據(jù)，根據(jù)產(chǎn)品或企業(yè)經(jīng)營過程中發(fā)生和形成的產(chǎn)品和作業(yè)，產(chǎn)業(yè)鏈和價值鏈的關(guān)系，對成本產(chǎn)生的動因加以分析，選擇“作業(yè)”為成本計算對象，歸集和分配間接費用的一種成本核算方法和成本管理制度。它的理論核心是“成本動因”理論，即企業(yè)的間接費用的發(fā)生是企業(yè)產(chǎn)品生產(chǎn)所必須的各種作業(yè)所驅(qū)動的，其發(fā)生多少魚企業(yè)產(chǎn)品生產(chǎn)無關(guān)，而只與驅(qū)動其發(fā)生的作業(yè)數(shù)量有關(guān)。

責(zé)任成本制度是現(xiàn)代分權(quán)管理模式的產(chǎn)物，它通過在企業(yè)內(nèi)部建立若干個責(zé)任中心，并對其分工負(fù)責(zé)的經(jīng)濟(jì)業(yè)務(wù)進(jìn)行計劃與控制，以實現(xiàn)業(yè)績考核與評價的一種內(nèi)部控制制度。這種制度要求：根據(jù)授予各級單位的權(quán)力、責(zé)任及對其業(yè)績的評價方式，將企業(yè)劃分為各種不同形式的責(zé)任中心，建立起以各責(zé)任中心為主體，以權(quán)、責(zé)、利相統(tǒng)一為特征，以責(zé)任預(yù)算、責(zé)任控制、責(zé)任考核為內(nèi)容，通過信息的積累、加工和反饋而形成的企業(yè)內(nèi)部控制系統(tǒng)。

二、四大成本制度的異同點

產(chǎn)生于不同時期的四大成本制度：標(biāo)準(zhǔn)成本制度（19世紀(jì)末），目標(biāo)成本制度（20世紀(jì)50年代），作業(yè)成本制度（20世紀(jì)30年代末），責(zé)任成本制度（20世紀(jì)90年代之后），同樣是成本制度，以下是這四種成本制度在其性質(zhì)等各個方面的異同：

1.制度性質(zhì)

標(biāo)準(zhǔn)成本制度具有激勵性、技術(shù)性及戰(zhàn)術(shù)性；作業(yè)成本制度和目標(biāo)成本制度具有技術(shù)性和戰(zhàn)略性；責(zé)任成本制度則具有激勵性與戰(zhàn)略性。

2.涉及的內(nèi)容

前三種成本制度均涉及到了物質(zhì)層面與成本價值層面兩個層面，而責(zé)任成本制度只涉及到了成本價值層面，不能將物質(zhì)流動層面與成本價值流動層面有機結(jié)合起來。

3.成本管理重點

標(biāo)準(zhǔn)成本制度與責(zé)任成本制度的成本管理重點為直接工資；作業(yè)成本制度的則為制造費用及其他成本；而目標(biāo)成本制度的成本管理重點包括以上提到的直接工資、制造費用及其他成本。

4.目標(biāo)或標(biāo)準(zhǔn)成本確定順序

標(biāo)準(zhǔn)成本制度和作業(yè)成本制度為順?biāo)惴ǎ繕?biāo)成本制度與責(zé)任成本制度則為倒推法。

5.與價值鏈關(guān)系

標(biāo)準(zhǔn)成本制度與責(zé)任成本制度涉及到生產(chǎn)階段；作業(yè)成本制度不僅涉及生產(chǎn)階段，還涉及到營銷、發(fā)運階段及售后服務(wù)階段；而目標(biāo)成本制度則與以上三種沒有聯(lián)系。

6.適用的行業(yè)或部門

標(biāo)準(zhǔn)成本制度適用于制造業(yè)與服務(wù)業(yè)；目標(biāo)成本制度和責(zé)任成本制度適用于制造業(yè)；而作業(yè)成本制度適用于制造業(yè)、商業(yè)、服務(wù)業(yè)及政府部門多個行業(yè)及部門。

7.與財務(wù)會計核算的關(guān)系

除責(zé)任成本制度采用雙軌制外，其他三種制度均采用單軌制。

8.發(fā)展

四種制度各有優(yōu)缺點，如果能互相學(xué)習(xí)借鑒將為企業(yè)發(fā)展做出更大的貢獻(xiàn)。

三、現(xiàn)代企業(yè)成本管理的發(fā)展方向和舉措

當(dāng)前的社會環(huán)境下，一種以顧客為導(dǎo)向的、競爭激烈的、變化迅速的、科技發(fā)達(dá)的生產(chǎn)經(jīng)營環(huán)境正在逐漸形成，企業(yè)面對這樣的大環(huán)境，要想取得生存和發(fā)展，管理模式的創(chuàng)新勢在必行。為了實現(xiàn)企業(yè)更好的發(fā)展，現(xiàn)在企業(yè)在實施成本管理方面，勢必不能僅僅片面的追求成本的降低，而是要站在企業(yè)長遠(yuǎn)發(fā)展的角度出發(fā)，把握整個市場環(huán)境以及企業(yè)的整體發(fā)展戰(zhàn)略，從中找到最優(yōu)路徑幫助企業(yè)實現(xiàn)成本管理的有效性。

伴隨著科學(xué)技術(shù)以前所未有的速度發(fā)展，信息技術(shù)使得信息生產(chǎn)和傳遞更廉價、更便捷，一些大的投資公司通過市場正在集中經(jīng)濟(jì)的操控權(quán)利。因此，中國成本管理發(fā)展戰(zhàn)略目標(biāo)應(yīng)定位于為企業(yè)創(chuàng)造“持續(xù)競爭優(yōu)勢”。

改革開放以來，我國在成本管理研究領(lǐng)域有了較為快速的發(fā)展，結(jié)合國際上先進(jìn)的思想理念，在理論研究領(lǐng)域也有了一定的成效，尤其是對責(zé)任會計和標(biāo)準(zhǔn)成本法的理論研究及應(yīng)用方面有較大的突破，在這樣的戰(zhàn)略目標(biāo)指導(dǎo)下，我國現(xiàn)代企業(yè)成本管理發(fā)展方向為立足中國企業(yè)，有選擇地引進(jìn)外國的經(jīng)驗、做法和慣例。趨勢內(nèi)容如下：

1.引進(jìn)國外成本管理的精華。這主要是將成本價值流動與物質(zhì)流動結(jié)合起來的方法，把握物質(zhì)流動的思路以及成本管理思想。

2.挖掘、完善和發(fā)展邯鋼經(jīng)驗。用國外的經(jīng)驗完善邯鋼經(jīng)驗，建立一套管理控制與會計控制相結(jié)合的內(nèi)控制度；用中國其他企業(yè)的經(jīng)驗充實邯鋼經(jīng)驗，如張興讓的“滿負(fù)荷工作法”。

3.拓寬成本管理的范圍。例如不僅僅局限于制造業(yè)，將成本管理推廣到服務(wù)業(yè)和政府部門。

4.在利用管理技術(shù)和科學(xué)技術(shù)降低成本的同時提高職工工資水平。這是從日本的目標(biāo)成本中領(lǐng)悟到的戰(zhàn)略性舉措，可以形成職工“以公司為家”的主人翁精神，也能夠消除以壓低職工工資降低成本所形成的危險性。（作者單位：河北經(jīng)貿(mào)大學(xué)）

參考文獻(xiàn)：

[1]萬壽義，現(xiàn)代企業(yè)成本管理的研究，東北財經(jīng)大學(xué)出版社，2004：55-89.

[2]陳潔，試論企業(yè)全面成本管理，上海財稅，2001（1）：23-25.

篇6

一、中小型房地產(chǎn)企業(yè)成本管理制度

項目建設(shè)成本是在工程建設(shè)項目中，從項目可行性研究、設(shè)計規(guī)劃、施工、工程竣工、驗收、移交使用等工程建設(shè)的全過程中發(fā)生的一切費用。

1.開發(fā)成本的控制

（1）前期環(huán)節(jié)的成本控制。在公司項目開發(fā)前先進(jìn)行市場調(diào)研，對市場走勢做出分析、判斷，并及時提供反饋房屋市場價格、普遍房屋戶型、消費者喜好等信息給公司管理層作決策參考，結(jié)合自身情況，經(jīng)公司討論制定出工程成本預(yù)算。

（2）施工過程的成本控制。施工過程中注意成本節(jié)約和成本控制。在項目工程施工過程中，將實際發(fā)生的耗費嚴(yán)格控制在成本計劃范圍內(nèi)，做到隨時揭示并做到及時反饋，盡量消除施工中的損失浪費現(xiàn)象。

（3）工程材料及設(shè)備管理。項目開工前，工程管理部門應(yīng)及時列出所需材料及設(shè)備價格清單。工程管理部門對到貨的材料和設(shè)備的數(shù)量、質(zhì)量及規(guī)格當(dāng)場檢查驗收并出具檢驗報告，采購不符合要求的，應(yīng)及時退貨并通知財務(wù)部拒絕付款。

（4）竣工交付環(huán)節(jié)的成本控制。單項工程和項目竣工應(yīng)經(jīng)過自檢、復(fù)查、驗收三個環(huán)節(jié)才能移交。各部門必須參加工程結(jié)構(gòu)驗收、裝修驗收及總體驗收等，將施工成本、工程材料成本、項目監(jiān)理成本等成本進(jìn)行大體核算。

（5）工程結(jié)算管理。工程部門應(yīng)詳細(xì)核對工程量，確定價格、取費標(biāo)準(zhǔn)，計算出工程總成本，工程總造價，做到資料完整，有根有據(jù)，數(shù)據(jù)準(zhǔn)確，有需要可聘請國家有關(guān)部門進(jìn)行復(fù)審。

2.營銷成本的控制。項目通過公司立項聽證會后，結(jié)合市場制定合理的、經(jīng)濟(jì)的營銷方案和相應(yīng)的營銷預(yù)算，并上報公司管理層。

3.財務(wù)成本的控制。嚴(yán)格執(zhí)行公司資金管理制度，全面執(zhí)行資金計劃制度。財務(wù)部門可利用專業(yè)的、科學(xué)的計算方法，為企業(yè)作好經(jīng)營分析，并通過核算，提供分析監(jiān)督財產(chǎn)狀況。

4.稅金的籌劃。在依法納稅的前提下，財務(wù)部門對公司的稅務(wù)進(jìn)行科學(xué)的綜合籌劃，爭取合理避稅，有效降低稅收負(fù)擔(dān)。財務(wù)部應(yīng)針對每種稅收的特征，制定相應(yīng)的避稅措施。

二、中小型房地產(chǎn)企業(yè)項目成本管理中工程項目存在問題

1.工程成本偏高，材料浪費現(xiàn)象嚴(yán)重。材料費用占整個工程造價的比重大，材料費用的使用狀況直接影響到整個工程的盈虧。工程項目中不能嚴(yán)格執(zhí)行領(lǐng)料用料制度，不能做到倉庫領(lǐng)料有數(shù)，對于余料無回收；對下料計算不準(zhǔn)確，損耗率超標(biāo)，造成成本過高；監(jiān)督機制不健全，出了問題往往不能責(zé)任到人，造成材料費成本失控。

2.成本結(jié)構(gòu)不合理。中小型房地產(chǎn)企業(yè)在施工過程中沒有將成本預(yù)算和成本核算結(jié)合起來，項目沒有分階段進(jìn)行成本分析，也就沒有分部分項進(jìn)行成本分析，也沒有將實際成本、預(yù)算成本和計劃成本來進(jìn)行比較，致使成本管理對項目施工指導(dǎo)意義不大。

三、對于中小型房地產(chǎn)企業(yè)工程成本管理改進(jìn)對策

（一）降低工程成本

1.靠現(xiàn)代的管理降低成本。應(yīng)強化成本管理，在產(chǎn)、供、銷等各個環(huán)節(jié)都要加強管理，將生產(chǎn)成本中的原材料、輔助材料、燃料、管理費等各項費用逐步細(xì)化到建筑項目成本中。將成本的靜態(tài)控制轉(zhuǎn)變?yōu)閯討B(tài)控制，形成系統(tǒng)、全員、全方位、全過程的成本控制格局。

2.靠技術(shù)改造降低成本。近些年來，原材料價格飆升、能源相繼提價對成本上升影響很大。技術(shù)改造是成本控制重要的理念，可以采用新技術(shù)、新材料、新工藝，從技術(shù)方面開發(fā)降低生產(chǎn)成本。

3.靠過硬的質(zhì)量降低成本。中小型房地產(chǎn)企業(yè)房屋的質(zhì)量一直存在著比較多的社會爭議問題，中小型房地產(chǎn)企業(yè)可以直接降低生產(chǎn)成本；產(chǎn)品質(zhì)量越高，可以贏得更廣闊的消費群體，增加銷售量，有效降低銷售成本。

（二）加強銷售隊伍的培養(yǎng)

1.加強項目銷售方面管理。中小型房地產(chǎn)企業(yè)應(yīng)加強對銷售計劃執(zhí)行的力度。在準(zhǔn)備銷售地產(chǎn)前，具體分析銷售計劃的外部和內(nèi)部因素，處理好銷售計劃中的內(nèi)部問題，從而適應(yīng)外部環(huán)境的變化。

（1）建立合理可行的營銷體系。對房地產(chǎn)市場銷售定位，培養(yǎng)銷售人員相關(guān)銷售知識和技巧，包括了解中小型房地產(chǎn)企業(yè)項目工程的主要戶型、房產(chǎn)戶型優(yōu)點以及適用人群等。

（2）對每階段銷售量進(jìn)行實時監(jiān)控。根據(jù)項目建造期數(shù)，合理安排銷售工作；及時分析促銷活動和廣告投入的效果，減少投入損失；有效管理企業(yè)的銷售人員，減少由于數(shù)據(jù)不及時或不準(zhǔn)確的原因給企業(yè)帶來的損失。

（3）對市場房屋價格進(jìn)行監(jiān)控，充分了解消費者對價格評價反映。依據(jù)真實銷售數(shù)據(jù)，對渠道進(jìn)行更好的管理，減少由于數(shù)據(jù)不及時或不準(zhǔn)確的原因給企業(yè)帶來的損失。

2.進(jìn)行適當(dāng)?shù)膯T工培訓(xùn)，提高員工銷售積極性。當(dāng)前房地產(chǎn)市場變化快，營銷人員素質(zhì)需要隨之提高，才能使房地產(chǎn)銷售的有序進(jìn)行。需要加強培訓(xùn)、積極溝通，將員工的學(xué)習(xí)能力根植入企業(yè)經(jīng)營中，將員工的積極性通入企業(yè)銷售活動中，促進(jìn)企業(yè)成本優(yōu)化。

（三）工程開發(fā)時制定目標(biāo)成本并有效實行

1.成立成本預(yù)算小組，制定公司的目標(biāo)成本。按照“誰負(fù)責(zé)，誰承擔(dān)”基本原則來傳遞成本信息和考核成本內(nèi)容。

2.建立可控費用跟蹤制度，制定限額。形成一條“成本責(zé)任費用鏈”，從而杜絕不合理支出。

總結(jié)

成本是一項綜合性經(jīng)濟(jì)指標(biāo)，成本管理的研究是一項復(fù)雜但十分有意義的工作任務(wù)。針對中小型房地產(chǎn)企業(yè)工程項目，提出工程項目存在的問題并提出改進(jìn)對策。中小型房地產(chǎn)企業(yè)需要繼續(xù)在降低工程成本、加強銷售隊伍的培養(yǎng)、制定目標(biāo)成本方面繼續(xù)加強管理，才能更好的實現(xiàn)高效的成本管理。

參考文獻(xiàn)

[1]王立彥，劉志遠(yuǎn).成本管理會計.經(jīng)濟(jì)科學(xué)出版社.2005.

[2]劉玉章.房地產(chǎn)企業(yè)―財稅操作技巧.機械工業(yè)出版社.2009.

[3]孫曉璐.新會計準(zhǔn)則房 產(chǎn)開發(fā)企業(yè)會計實務(wù)與涉稅避稅操作技巧.企業(yè)管理出版社.2010.

[4]于福生，黎來芳.成本會計.中國人民大學(xué)出版社.2011.

（作者單位：山西財經(jīng)大學(xué)）

篇7

關(guān)鍵詞：施工；成本；管理；控制

1施工企業(yè)在項目成本管理方面存在的問題

1.1企業(yè)缺少內(nèi)部定額

目前，施工企業(yè)編制預(yù)算主要根據(jù)國家統(tǒng)一頒布的預(yù)算定額進(jìn)行編制，該定額首先有一定的滯后性。再有就是企業(yè)缺少適合企業(yè)自身的內(nèi)部定額，使得施工成本不能很好的跟實際吻合。

1.2制度執(zhí)行不力，缺乏監(jiān)督

項目管理已實施二十多年，施工企業(yè)已根據(jù)自身特點制定了一系列的規(guī)章制度。但是我們常常會發(fā)現(xiàn)制度越來越多，但項目管理中存在的問題也越來越多。其根源就在于制度有了，但沒有執(zhí)行或執(zhí)行制度的力度不夠，缺乏監(jiān)督。

1.3人員素質(zhì)不高，責(zé)任心不強

目前在項目上還存在一種思想，認(rèn)為成本管理是會計員、核算員的事情，與管技術(shù)、管安全、管質(zhì)量的沒有關(guān)系。有些項目上項目成本管理的責(zé)任歸財務(wù)人員，技術(shù)人員只負(fù)責(zé)技術(shù)和工程質(zhì)量，工程組織人員只負(fù)責(zé)施工生產(chǎn)和工程進(jìn)度，材料管理人員只負(fù)責(zé)材料的采購、驗收和發(fā)放，表面看來分工明確、職責(zé)清晰、各司其職，但卻忽視了成本管理的責(zé)任。

1.4成本發(fā)生環(huán)節(jié)管理薄弱

在有些工地經(jīng)常會發(fā)現(xiàn)這樣的情況，材料堆放散亂，沒有及時清點，變質(zhì)銹蝕嚴(yán)重，有效利用率低；在材料的領(lǐng)用上，不按定額發(fā)料，施工人員以耗代領(lǐng)；機械設(shè)備管理不到位，設(shè)備的使用、維修、保養(yǎng)不能按操作規(guī)程辦理，設(shè)備使用及操作人員素質(zhì)參差不齊，操作人員不能執(zhí)證上崗，甚至造成人為損壞的現(xiàn)象。

1.5 “安全成本”、“質(zhì)量成本”和“工期成本” 協(xié)調(diào)不到位

加快施工進(jìn)度，縮短工期早日竣工，可早日發(fā)揮經(jīng)濟(jì)效益。但是，在規(guī)定的工程造價內(nèi)，做到按規(guī)定的工期提前完成工程項目是一項復(fù)雜的工作，必須從技術(shù)、管理和經(jīng)濟(jì)等各個方面綜合采取措施，使之協(xié)同動作，才能達(dá)到既縮短工期又減少成本費用支出的目的。否則，盲目地縮短工期，加快施工進(jìn)度，會增加更多的人力、物力和財力的支出，加大工程項目造價，提高工程項目的成本。因為施工進(jìn)度的加快需要投入更多的人力、資金和機械設(shè)備，從而導(dǎo)致工程項目直接成本的增加，但工期延長也會導(dǎo)致工程項目間接成本的增加。因此，合理工期的確定必須考慮直接成本和間接成本的支出。現(xiàn)實中，一些項目部要么是要質(zhì)量延工期，要么是趕工期忽安全輕質(zhì)量，總之很難協(xié)調(diào)好這幾者之間的關(guān)系，從而導(dǎo)致成本的增加。另外，不規(guī)范的招投標(biāo)，使業(yè)主與施工單位之間相互制約的關(guān)系被破壞，或被一種特殊的利益關(guān)系所取代，使得雙方對工程質(zhì)量與效益的責(zé)任約束降到極限，工程質(zhì)量也就很難保證。

1.6缺乏施工成本總結(jié)

降低工程成本，是建筑企業(yè)工程成本管理的中心任務(wù)。企業(yè)應(yīng)定期地檢查工程成本計劃完成情況，開展成本分析，查明成本升降的具體原因，進(jìn)一步挖掘企業(yè)內(nèi)部降低成本的潛力，尋求降低成本的途徑和方法。但現(xiàn)實工作中，項目經(jīng)理部經(jīng)常是完成施工任務(wù)就完事，忽視事后總結(jié)，不能為今后工作做借鑒。即使是寫總結(jié)，也是一些原則性的套話，沒有實質(zhì)性的東西。甚至有的項目經(jīng)理認(rèn)為“總結(jié)”可有可無，無足輕重。這就使得許多寶貴的經(jīng)驗白白地丟掉了。

1.7考核兌現(xiàn)力度不夠

項目竣工時，工程結(jié)算收入與各成本項目的支出數(shù)額最終確定，項目經(jīng)理部整理匯總有關(guān)成本核算資料，報公司審核。根據(jù)公司的審核意見及簽訂的成本承包合同對項目部進(jìn)行獎罰。對項目部進(jìn)行獎勵，是解決員工積極主動挖掘潛能與企業(yè)效能同步增長問題的方法之一，通過獎勵可以促進(jìn)項目部加強成本管理意識。但當(dāng)獎勵不兌現(xiàn)、懲罰不執(zhí)行時，則通過設(shè)置獎懲來控制成本的目的就難達(dá)不到。

2改善施工項目成本管理問題的個人看法

2.1一切以合同為依據(jù)，注重合同的簽約

在發(fā)達(dá)國家和地區(qū)，政府會對通過制定法規(guī)、授權(quán)專業(yè)組織編制標(biāo)準(zhǔn)合同條件，設(shè)置專門機構(gòu)監(jiān)督合同執(zhí)行等方式對工程合同進(jìn)行宏觀管理。政府會授權(quán)專業(yè)組織通過制定標(biāo)準(zhǔn)的合同條件對合同進(jìn)行管理，這些標(biāo)準(zhǔn)合同能比較公平合理地劃分風(fēng)險責(zé)任和權(quán)利義務(wù)，一般較科學(xué)、嚴(yán)謹(jǐn)，易于為合同雙方所接受；長期使用為廣大工程管理人員所熟悉，便于理解溝通，減少合同當(dāng)事雙方的誤解與沖突，減少招投標(biāo)和合同管理的費用。

重視合同簽訂過程對合同條款的研究，對不明確的內(nèi)容通過談判用條文明確下來，預(yù)測施工中可能牽扯到索賠的因素，對牽扯到責(zé)任的條款認(rèn)真分析，力求在合同中限制風(fēng)險或轉(zhuǎn)化風(fēng)險。凡是牽扯到雙方經(jīng)濟(jì)利益的事項都通過合同確定下來，以合同為依據(jù)，減少了不必要糾紛造成的損失。

2.2由成本工程師或工料測量師參與設(shè)計施工全過程的成本控制

在很多國內(nèi)知名施工隊伍中，工料測量師或成本工程師在項目成本管理與控制方面發(fā)揮了重要的作用。工料測量師管理源于英聯(lián)邦式的工料測量計價制度，目前香港也沿用該制度。工料測量師是指從事工料測量這方面工作的專業(yè)技術(shù)人員。主要在工程材料、工程數(shù)量、工程變更、額外工程報價及工程成本控制等方面為項目管理提供可靠的數(shù)字依據(jù)，其工作類似于國內(nèi)的造價工程師，但其方法和具體操作又有明顯區(qū)別，他們要參與設(shè)計施工全過程的成本控制。成本工程師則是在美國專門從事成本管理工作的專業(yè)技術(shù)人員，他們從事造價估算、標(biāo)底編制、進(jìn)度及成本控制、合同管理等工作。

2.3成立專業(yè)建設(shè)管理公司進(jìn)行專業(yè)化管理

成立專業(yè)建設(shè)管理公司可以使模式目標(biāo)明確，講求工程建設(shè)造價、工期、質(zhì)量的綜合效益，且管理隊伍精干，人員素質(zhì)高。并且管理公司長期從事一項專業(yè)以在實踐中不斷積累總結(jié)建設(shè)管理的專業(yè)技能，掌握該領(lǐng)域最新信息和先進(jìn)技術(shù)，加上普遍使用計算機等現(xiàn)代化手段，進(jìn)一步提高了管理效率和效能，這樣就可以形成全過程一元化的項目成本管理體制。從選擇方案編制估算開始，到優(yōu)化設(shè)計、編制預(yù)算，再到建設(shè)實施階段的成本控制，都可由專業(yè)建設(shè)管理咨詢公司來進(jìn)行。這樣不但可以強化專業(yè)人員的責(zé)任心，而且可以保持前后工作環(huán)節(jié)的相互銜接與呼應(yīng)，便于統(tǒng)一管理。

2.4使用專門的商業(yè)性公司提供建筑業(yè)基礎(chǔ)性數(shù)據(jù)

在國外發(fā)達(dá)國家十分重視基礎(chǔ)性資料的收集和整理，有商業(yè)性公司專門從事編制出版與工程造價有關(guān)的各種基礎(chǔ)性數(shù)據(jù)資料，為社會服務(wù)。這里提到的基礎(chǔ)性資料不同于國內(nèi)頒發(fā)的定額、指標(biāo)、費率和預(yù)算價格，它們都是由商業(yè)性公司編制的參考性資料，內(nèi)容很詳細(xì)，而且每年都更新，因此較適合于市場實際情況。

2.5利用信息化提高施工項目管理水平

計算機的推廣應(yīng)用大大提高了人們的工作效率，網(wǎng)絡(luò)的發(fā)展拉近了人們的距離，幫助企業(yè)加強了溝通，降低了成本。利用因特網(wǎng)進(jìn)行信息的提交、接收；所有電子化信息均儲存在數(shù)據(jù)庫實現(xiàn)共享、再利用，從而實現(xiàn)降低成本、提高質(zhì)量、提高效率和增強建筑業(yè)競爭力的目的。一般國外公司都有自己的數(shù)據(jù)庫及項目管理軟件，這樣成本估算、成本數(shù)據(jù)收集及分析都可以在計算機上實現(xiàn)。

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關(guān)鍵詞；房地產(chǎn)；項目；成本控制

中圖分類號：F275.3 文獻(xiàn)標(biāo)識碼：A 文章編號：1001-828X（2012）06-00-01

一般而言，房地產(chǎn)開發(fā)工程項目是一個復(fù)雜的建筑實施過程，通過對各種資源進(jìn)行調(diào)度和組合利用，實現(xiàn)預(yù)期的建筑目標(biāo)，具有規(guī)模大、實施過程復(fù)雜等諸多特點。項目管理需要滿足復(fù)雜管理系統(tǒng)以及項目管理提出的目標(biāo)，對全過程進(jìn)行系統(tǒng)的控制，從而實現(xiàn)預(yù)期的目標(biāo)。成本控制要使得工程項目的建設(shè)符合目標(biāo)成本的要求，只有這樣才能夠確保各方的基本利益，這也是成本控制的最為基本的出發(fā)點。從這個角度來看，文章探討房地產(chǎn)開發(fā)企業(yè)如何做好項目的管理與成本控制是具有非常重要的現(xiàn)實意義的。

一、房地產(chǎn)開發(fā)企業(yè)的項目成本控制概述

房地產(chǎn)開發(fā)企業(yè)的項目成本控制，是控制理論在項目成本管理中的實際應(yīng)用。即在項目實施各環(huán)節(jié)采取一定的控制管理措施，以確保項目實際成本基本符合計劃的管理工作。以控制階段為依據(jù)，項目成本控制大致可以分為事前控制、事中控制和事后控制，其中，事前控制主要針對的是可能影響項目成本改變的相關(guān)因素；事中控制就是項目實施過程中對成本的控制；事后控制就是項目成本真正出現(xiàn)改變時采取的控制措施。項目成本控制旨在通過對項目各項成本的控制，確保事先制定的成本計劃的切實實現(xiàn)。對項目成本控制的深入研究，有助于項目管理水平的提升、對成本進(jìn)行有效控制、強化企業(yè)成本核算能力、促進(jìn)經(jīng)濟(jì)效益不斷提高。項目成本控制可以分解為成本預(yù)測、成本計劃、成本現(xiàn)場控制、成本核算、成本分析和成本考核等內(nèi)容。這些環(huán)節(jié)相互影響，前一個環(huán)節(jié)為后一個環(huán)節(jié)的基礎(chǔ)，彼此形成了項目成本控制的主要內(nèi)容體系。詳見下圖：

二、房地產(chǎn)開發(fā)企業(yè)的項目全過程成本控制

1.設(shè)計階段的成本控制

眾所周知規(guī)劃設(shè)計階段對工程造價的影響非常大，據(jù)資料統(tǒng)計，規(guī)劃設(shè)計階段影響項目投資的可能性為75%。因此加強設(shè)計階段的成本控制，確定合理的設(shè)計方案、成熟的工藝，減少在施工階段重大設(shè)計變更和方案變化的發(fā)生，對有效控制工程造價將起到十分重要的作用。因此，項目的投資者首先就要轉(zhuǎn)變觀念，在設(shè)計、規(guī)劃方案的評審階段，從對功能、外型、規(guī)模的過分追求中脫離出來，考慮質(zhì)量價格比以及功能價格比的取舍問題，從而有效的利用設(shè)計、規(guī)劃方案的評審階段控制工程項目成本。

2.招投標(biāo)階段的成本控制

通過招投標(biāo)來選擇施工單位或材料供應(yīng)商，這對項目投資乃至質(zhì)量、進(jìn)度的控制都有至關(guān)重要的作用。房地產(chǎn)企業(yè)在招標(biāo)過程中，不要一味的追求最低的投標(biāo)報價，而是對工程造價進(jìn)行了科學(xué)的計算之后，在確保施工企業(yè)獲得合理利潤以及保證施工質(zhì)量的前提下，通過競爭獲得合理低價。同時，通過招標(biāo)詢價，及時了解最新的人、材、機單價，加強對成本的控制。

房地產(chǎn)開發(fā)商應(yīng)對整個項目的開發(fā)做好定位、營運方案，并向各有關(guān)職能部門及所委托的工程管理公司就營運方案進(jìn)行技術(shù)交底，給出明確的各項成本控制指標(biāo)，對成本控制、開發(fā)意圖有一個統(tǒng)一的意識。工程管理公司再將各項控制指標(biāo)細(xì)分到工程管理的各專業(yè)、各環(huán)節(jié)，以指導(dǎo)下一步的設(shè)計、工程招標(biāo)發(fā)包、現(xiàn)場管理等各項工作。

確定合理的容積率及明確設(shè)計范圍。在與設(shè)計單位簽訂設(shè)計合同時，應(yīng)明確具體設(shè)計范圍，特別是各種鋼結(jié)構(gòu)、幕墻等小配件的設(shè)計均應(yīng)在總體設(shè)計合同內(nèi)，避免再由別的專業(yè)公司另行設(shè)造成設(shè)計費用增加，及各工程配合不當(dāng)引起的預(yù)埋件后埋、裝飾圖紙立面設(shè)計與土建圖紙結(jié)構(gòu)設(shè)計不吻合而造成的浪費現(xiàn)象。另外，水電圖紙不能及供，特別是供配電圖紙往往在工程竣工驗收前二、三個月才提供，會造成電梯調(diào)試、驗收要另外拉接臨時電從而增加工程成本。上述現(xiàn)象在許多樓盤開發(fā)中都發(fā)生，應(yīng)力求避免。

3.項目實施階段的成本的控制

在項目實施階段，要強化成本控制主要從如下幾個方面著手：(1)加強設(shè)計變更、簽證的管理；(2)加強對施工單位的施工組織設(shè)計的審核；(3)重視分包的確定和管理；(4)加強成本與質(zhì)量、進(jìn)度之間的協(xié)調(diào)控制；(5)深入現(xiàn)場，收集和掌握施工有關(guān)資料；(6)編制合同臺賬，加強對合同的管理。通過上述措施，能夠有效的加強項目實施階段的成本控制。

4.審計階段的成本控制

為更仔細(xì)地做好審價結(jié)算，房地產(chǎn)開發(fā)企業(yè)可以引用市場機制，與建設(shè)咨詢公司簽訂協(xié)議，聘用造價工程師長期駐守，專門協(xié)助房地產(chǎn)企業(yè)復(fù)審復(fù)核各竣工房地產(chǎn)項目的決算資料。并且明確告示各方：第一，該建設(shè)咨詢公司作為房地產(chǎn)企業(yè)聘請的審核審價專家，代表和協(xié)助房地產(chǎn)企業(yè)做審價復(fù)核工作；第二，結(jié)算階段聘用的建設(shè)咨詢公司不收取固定的費用，其收益按審核后核減費用的百分比率收取費用；第三，建設(shè)咨詢公司初審的結(jié)果必須取得房產(chǎn)公司、該咨詢公司和被審施工單位的三方認(rèn)可，方能送交財政投資評審中心。通過這種方式，能夠有效的控制項目成本。

三、結(jié)語

項目成本的控制對于房地產(chǎn)企業(yè)的發(fā)展而言是至關(guān)重要的，文章首先探討了房地產(chǎn)企業(yè)的項目成本控制的基本理論問題，構(gòu)建了房地產(chǎn)工程項目的項目成本管理的基本框架，最后引入了全過程項目成本控制方法，提出了從項目的設(shè)計規(guī)劃階段、招投標(biāo)階段、項目實施階段以及審計階段的成本控制方案。希望文章的研究對于房地產(chǎn)企業(yè)的項目管理能力尤其是成本控制能力的提升有一定的促進(jìn)作用。

參考文獻(xiàn)：

[1]辛愛蘭.房地產(chǎn)開發(fā)企業(yè)項目成本的控制與管理[J].山西建筑,2007(32).

[2]李銘.房地產(chǎn)開發(fā)企業(yè)的前期成本控制[J].當(dāng)代經(jīng)理人(下旬刊),2006(10).

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關(guān)鍵詞：成本管理理念 作業(yè)成本法 第三方物流企業(yè)

現(xiàn)代物流企業(yè)的核心是在滿足客戶需求的基礎(chǔ)上，提高企業(yè)的運作效率和服務(wù)水平，并且要控制成本的輸出。但是在第三方物流企業(yè)的實際工作中，部分企業(yè)缺乏有效的成本控制方式，致使企業(yè)的成本支出較大，不利于企業(yè)獲得最大的收益。因此，在第三方物流企業(yè)的發(fā)展中，加強對作業(yè)成本法的應(yīng)用研究具有重要的意義。

一、作業(yè)成本法的相關(guān)概念

作業(yè)成本法是以作業(yè)為核心，對作業(yè)成本進(jìn)行精確的分析過程，以期可以改進(jìn)增值作業(yè)，消除不增值作業(yè)對企業(yè)產(chǎn)生的不良影響，進(jìn)而可以有效的減少企業(yè)的浪費現(xiàn)象，促進(jìn)企業(yè)利益的最大化。

二、適用性分析

（一）成本是客戶的第一選擇要素

客戶在選擇第三方物流企業(yè)時，首要目標(biāo)是保證物流的成本最低化。物流企業(yè)通過整合資源，可以有效的降低物流成本。隨著經(jīng)濟(jì)社會的發(fā)展，物流行業(yè)越來越受到政府的重視，在這種情況下，一系列的物流行業(yè)應(yīng)運而生，致使第三方物流行業(yè)的競爭日益激烈。企業(yè)在這種情況下，加強對成本控制法的研究和運用，可以合理的對市場和客戶需求進(jìn)行分析，并且可以制定相應(yīng)的成本策略，消除企業(yè)成本控制中的不利因素。

（二）間接費用比例較高

在第三方物流企業(yè)的運營中，企業(yè)所提供的直接材料和人力相對較少，更多的是為客戶提供間接服務(wù)，因此產(chǎn)生的間接費用較高。例如車輛運營、搬運和維修等，業(yè)務(wù)種類多樣繁雜，不利于企業(yè)控制成本。針對這種現(xiàn)象，企業(yè)加強對作業(yè)成本法的運用，可以精確的分析間接費用，進(jìn)而可以最大程度的控制企業(yè)的物流成本。

（三）個性化服務(wù)明顯

第三方物流企業(yè)主要對客戶提供服務(wù)產(chǎn)品，客戶選擇第三方物流企業(yè)時，主要考慮的是企業(yè)的服務(wù)是否滿足需求，同時考慮服務(wù)的成本是否合理。在傳統(tǒng)的成本核算中，企業(yè)通常將成本分?jǐn)偟矫宽椃?wù)中，不能對服務(wù)進(jìn)行有效的細(xì)分，難以控制成本的支出。因此，企業(yè)應(yīng)該加強對作業(yè)成本法的運用，以期可以制定出個性化的服務(wù)流程，保證企業(yè)物流信息的真實性和準(zhǔn)確性。

三、作業(yè)成本法在第三方物流企業(yè)中的應(yīng)用

作業(yè)成本法在第三方物流企業(yè)中的應(yīng)用主要包括在成本核算層、成本管理層和作業(yè)優(yōu)化層中的應(yīng)用，其具體表現(xiàn)在以下幾個方面：

（一）作業(yè)成本法在成本核算層中的應(yīng)用

作業(yè)成本法在成本核算層中的運用主要是對物流成本的核算，繼而可以較好的控制成本的輸出。作業(yè)成本法保留了材料和人工的分配方式，將材料和人工之外的費用都劃歸于作業(yè)，之后依據(jù)核算對象進(jìn)行成本分析。第三方物流企業(yè)屬于服務(wù)業(yè)，可以在作業(yè)成本法中選擇某項服務(wù)作為成本核算依據(jù)，其總成本可以用公式一來表示。

[C=C1+C2]公式一

在公式一中，C代表總成本，C1代表直接成本，C2代表間接成本。由此可見，第三方物流行業(yè)的成本包括直接成本和間接成本，只有企業(yè)合理的對成本進(jìn)行核算，才可以制定最為合理的成本計劃。

（二）作業(yè)成本法在成本管理層中的應(yīng)用

作業(yè)成本法在成本管理層的運用主要是對成本進(jìn)行定價和管理。在第三方物流企業(yè)的發(fā)展中，需要對服務(wù)進(jìn)行定價，其物流服務(wù)的方向應(yīng)該由標(biāo)準(zhǔn)化向著個性化方向發(fā)展，如果企業(yè)依然延續(xù)傳統(tǒng)的成本核算，不利于對成本進(jìn)行分析，繼而不利于企業(yè)對服務(wù)的定價。因此，企業(yè)需要將服務(wù)向著小批量和多批次的方向發(fā)展；在對客戶的戰(zhàn)略制定方面，企業(yè)首先應(yīng)該加強對客戶盈利的分析，例如在傳統(tǒng)的成本核算方式中，對于相同商品數(shù)量但批次不同的貨物，客戶所承擔(dān)的間接費用相同，不利于對成本的控制。而在作業(yè)成本法中，企業(yè)會將客戶的需求細(xì)分到每一個細(xì)節(jié)，進(jìn)而可以針對客戶的不同需求來制定不同的針對性策略。總而言之，將作業(yè)成本法運用于成本管理層中，可以最大程度的控制成本。

（三）作業(yè)成本法在優(yōu)化層中的運用

作業(yè)成本法在優(yōu)化層中的運用主要是對成本進(jìn)行分析，主要目的是為了提升增值作業(yè)的效益與完成效率。首先，企業(yè)需要合理的認(rèn)知增值作業(yè)，增值作業(yè)主要是指可以為消費者帶來價值的作業(yè)，其可以影響客戶的支付意愿。例如在物流企業(yè)的運營中，處理訂單、包裝和配送業(yè)務(wù)屬于增值作業(yè)。企業(yè)可以和多家供應(yīng)商建立合作關(guān)系，由供應(yīng)商管理倉庫，進(jìn)而可以保證貨物與清單的一致性，企業(yè)不需要進(jìn)行入庫檢驗，可以在較大程度上節(jié)約成本。其次，企業(yè)應(yīng)該加強對增值業(yè)務(wù)的管理，使其可以達(dá)到最大的完成效率。只有增值業(yè)務(wù)達(dá)到客戶的需求，才可以促進(jìn)客戶的消費。由此可見，第三方物流企業(yè)只有不斷優(yōu)化作業(yè)成本法，并且合理的運用到優(yōu)化層中，才可以最大程度的控制企業(yè)的成本。

四、結(jié)束語

在第三方物流行業(yè)的運營中，常常面臨著成本支出較大的問題，不利于企業(yè)對成本的控制，繼而不利于企業(yè)的可持續(xù)發(fā)展。希望通過本文的介紹，我國物流企業(yè)可以加強對作業(yè)成本法的分析和運用，進(jìn)而可以最大程度的控制企業(yè)的物流成本，同時可以提升企業(yè)的經(jīng)濟(jì)效益和競爭能力。

參考文獻(xiàn)：

[1]房玲，張華.時間驅(qū)動作業(yè)成本法在第三方物流企業(yè)中的應(yīng)用[J].經(jīng)營與管理，2012

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關(guān)鍵詞:煤炭企業(yè) 全面預(yù)算管理模式 成本預(yù)算

我國煤炭企業(yè)在資金管理及資本運作過程中，真正實現(xiàn)對于資金全面預(yù)算管理的比較少。因此，在煤炭企業(yè)建立健全全面預(yù)算管理體系中做好成本預(yù)算，充分為煤炭企業(yè)的資金管理及資本運作提供依據(jù)。以下，通過煤炭企業(yè)全面預(yù)算管理模式、全面預(yù)算管理模式下成本預(yù)算的方法及全面預(yù)算管理模式下成本預(yù)算的意義三個方面來分析煤炭企業(yè)在全面預(yù)算管理模式下的成本預(yù)算方法。

一、煤炭企業(yè)全面預(yù)算管理模式

煤炭企業(yè)是我國重要的基礎(chǔ)產(chǎn)業(yè)，在經(jīng)濟(jì)發(fā)展中相對穩(wěn)定，為國民經(jīng)濟(jì)提供重要支撐。煤炭企業(yè)的價值主要由其產(chǎn)品的成本所決定，煤炭生產(chǎn)不同于機械制造等行業(yè)，材料消耗不構(gòu)成煤炭產(chǎn)品實體，直接材料消耗不大，固定成本在煤炭成本中占比重較大。由于煤炭企業(yè)的生產(chǎn)過程有著相對穩(wěn)定場所及生產(chǎn)流程，因此在煤炭企業(yè)實行全面預(yù)算管理是提升企業(yè)內(nèi)部管理水平的必要選擇。

在煤炭企業(yè)內(nèi)推行全面預(yù)算管理模式，不但有利于企業(yè)優(yōu)化資源配置，實現(xiàn)效益最大化，而且還有利于完善現(xiàn)代企業(yè)制度,確保煤炭企業(yè)內(nèi)部資金的高效運轉(zhuǎn), 增強煤炭企業(yè)的核心競爭力。按照企業(yè)的整體經(jīng)營目標(biāo)提前制定工作計劃，避免企業(yè)經(jīng)營上、財務(wù)上的風(fēng)險，循序漸進(jìn)地實現(xiàn)企業(yè)經(jīng)濟(jì)效益最優(yōu)化的發(fā)展目標(biāo)。

在煤炭企業(yè)推行全面預(yù)算管理模式要確定以成本預(yù)算為核心的預(yù)算管理模式。因為，不論從煤炭企業(yè)自身的生產(chǎn)經(jīng)營過程，還是煤炭企業(yè)產(chǎn)品銷售過程來看，煤炭企業(yè)與其他企業(yè)相比不存在開發(fā)新產(chǎn)品的問題，成本項目比較明確,經(jīng)營風(fēng)險比較小，建立以成本預(yù)算為核心的全面預(yù)算管理模式有利于提高煤炭企業(yè)的生產(chǎn)效率，實現(xiàn)煤炭企業(yè)經(jīng)濟(jì)效益的最優(yōu)化和可持續(xù)發(fā)展的目標(biāo)。

二、全面預(yù)算管理模式下成本預(yù)算的方法

在煤炭企業(yè)全面預(yù)算管理模式下，實現(xiàn)對成本預(yù)算的高效管理，建立合理的管理組織體系,包括預(yù)算管理的決策層、預(yù)算管理的職能部門、預(yù)算管理的責(zé)任部門、預(yù)算管理的執(zhí)行單位等相關(guān)部門。通過有效的全面預(yù)算管理體系及工作流程，“自上而下, 自下而上, 上下結(jié)合”合理的完成煤炭企業(yè)的成本預(yù)算工作。在科學(xué)、合理、高效的全面預(yù)算管理模式下，主要通過以下幾種方法來完成煤炭企業(yè)的成本預(yù)算。

(一)根據(jù)煤炭企業(yè)自身生產(chǎn)經(jīng)營的特點選擇合適的預(yù)算編制方法

按照一定得比列進(jìn)行計算。同時，在煤炭企業(yè)中宣傳成本預(yù)算的方式和方法，讓領(lǐng)導(dǎo)支持、認(rèn)可并重視在全面預(yù)算管理模式下的成本預(yù)算，減少煤炭企業(yè)進(jìn)行成本預(yù)算時遇到權(quán)利再分配、個人利益得失等阻礙及問題。提高成本預(yù)算相關(guān)的各個部門對于全面預(yù)算管理模式下成本預(yù)算的認(rèn)識，在企業(yè)內(nèi)部得到大家的普遍認(rèn)可及支持。

(二)堅持企業(yè)發(fā)展為重點，實現(xiàn)企業(yè)經(jīng)營為目標(biāo)的成本預(yù)算思路及原則

在進(jìn)行成本預(yù)算的過程中，一定要以企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略為中心，以市場為導(dǎo)向，做出適應(yīng)市場發(fā)展及需要的目標(biāo)預(yù)算。通過績效考核，合理配置資源優(yōu)化管理，降低企業(yè)的經(jīng)營風(fēng)險。并且，在煤炭企業(yè)全面預(yù)算管理模式下，按照企業(yè)的產(chǎn)業(yè)布局和管理體制分層次、分部門得進(jìn)行成本預(yù)算及管理。從實際出發(fā)，充分考慮企業(yè)發(fā)展的目標(biāo)及實際經(jīng)營狀況，在科學(xué)合理的基礎(chǔ)管理之上對企業(yè)進(jìn)行成本預(yù)算。同時，要嚴(yán)格對企業(yè)的成本預(yù)算進(jìn)行執(zhí)行，并估計出企業(yè)的實際生產(chǎn)過程中的發(fā)生的各類問題，做好事先的準(zhǔn)備工作，以便在特殊情況下做出相應(yīng)的調(diào)整。使煤炭企業(yè)能夠在全面預(yù)算管理模式下通過成本預(yù)算積極穩(wěn)妥的開展各項生產(chǎn)活動。

(三)在煤炭企業(yè)內(nèi)部建立健全成本預(yù)算制度，形成基層成本預(yù)算的意識

通過建立健全成本預(yù)算制度處理好煤炭企業(yè)成本與生產(chǎn)工藝、技術(shù)、安全等方面的關(guān)系。結(jié)合煤炭企業(yè)的實際，運用科學(xué)技術(shù)提高煤炭企業(yè)的生產(chǎn)效率，提高煤炭企業(yè)經(jīng)濟(jì)效益。讓煤炭企業(yè)各部門、各級領(lǐng)導(dǎo)、各個班組、各個崗位員工都能夠積極實施基層預(yù)算制度，扭虧增盈保證企業(yè)整體成本預(yù)算目標(biāo)的實現(xiàn)。

(四)在煤炭企業(yè)內(nèi)部推行成本預(yù)算控制制度

把成本預(yù)算制度與企業(yè)內(nèi)部激勵制度結(jié)合在一起。以企業(yè)的經(jīng)營目標(biāo)的完成為評估標(biāo)準(zhǔn)，結(jié)合煤炭企業(yè)自身的實際，充分考慮企業(yè)的利潤及控虧目標(biāo)，制定煤炭企業(yè)各部門、各級領(lǐng)導(dǎo)、各個班組、各個崗位的成本控制目標(biāo)。按照煤炭企業(yè)的產(chǎn)量變化規(guī)律進(jìn)行調(diào)節(jié)，充分調(diào)動各個部門崗位的控虧增盈的積極性，從而達(dá)到成本預(yù)算的目標(biāo)。另外， 煤炭企業(yè)在全面預(yù)算管理模式下，要嚴(yán)格的根據(jù)企業(yè)經(jīng)營規(guī)律制定出想要的目標(biāo)成本和消耗定額，監(jiān)督企業(yè)各個部門并嚴(yán)格執(zhí)行成本預(yù)算的開支。

(五)運用現(xiàn)代經(jīng)濟(jì)學(xué)的管理辦法，通過現(xiàn)代成本預(yù)算法開展全面預(yù)算管理模式下的成本預(yù)算

在煤炭企業(yè)中，可以推行ABC物資管理分類法來提高成本預(yù)算的科學(xué)化及系統(tǒng)性。同時，在全面預(yù)算管理模式下成本預(yù)算可以與企業(yè)的管理成本預(yù)算進(jìn)行結(jié)合，推動對固定成本、變動成本、責(zé)任成本、標(biāo)準(zhǔn)成本的管理。

三、全面預(yù)算管理模式下成本預(yù)算的意義

煤炭企業(yè)全面預(yù)算管理模式下的成本預(yù)算，是企業(yè)開展全面預(yù)算管理的基礎(chǔ)與核心。我國的煤炭企業(yè)一直采用粗放型的管理模式，而精確細(xì)化的全面預(yù)算管理可以推動煤炭企業(yè)通過現(xiàn)代化的管理制度與模式完成企業(yè)預(yù)算的目標(biāo)。

首先，全面預(yù)算管理模式下的成本預(yù)算完善了企業(yè)的經(jīng)營計劃與生產(chǎn)目標(biāo)，有利于減少企業(yè)的經(jīng)營風(fēng)險，提高財務(wù)管理的水平。通過成本預(yù)算來促使企業(yè)的各部門、各級領(lǐng)導(dǎo)、各個班組、各個崗位根據(jù)企業(yè)的整體經(jīng)營目標(biāo)提前制定工作計劃，避免企業(yè)經(jīng)營上、財務(wù)上的風(fēng)險，實現(xiàn)企業(yè)經(jīng)濟(jì)效益最優(yōu)化發(fā)展的目標(biāo)。因此，煤炭企業(yè)在針對自身運營情況而進(jìn)行的成本預(yù)算，可以通過科學(xué)的管理模式對企業(yè)進(jìn)行量化管理，保持經(jīng)濟(jì)資源及企業(yè)可持續(xù)發(fā)展的目標(biāo)，實現(xiàn)企業(yè)的平衡發(fā)展。

其次，全面預(yù)算管理模式下進(jìn)行成本預(yù)算促進(jìn)了企業(yè)各個部門、各個班組、各個崗位之間的交流與互助，通過基層成本預(yù)算，使企業(yè)各個部門間明確了自身的責(zé)任，充分調(diào)動各個部門的生產(chǎn)積極性，有利于各個部門間的協(xié)調(diào)與合作。同時成本預(yù)算也有利于煤炭企業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)者對企業(yè)產(chǎn)品價值及效益的進(jìn)一步認(rèn)識，明確企業(yè)的各個階段生產(chǎn)目標(biāo)的實現(xiàn)。

最后，全面預(yù)算管理模式下的成本預(yù)算為煤炭企業(yè)的績效評價標(biāo)準(zhǔn)提供了一個有效的依據(jù)，有利于企業(yè)內(nèi)部進(jìn)行考核，強化企業(yè)對于內(nèi)部生產(chǎn)經(jīng)營的控制。因為，成本預(yù)算是一個企業(yè)對其自身經(jīng)營計劃的量化及貨幣化的呈現(xiàn)。成本預(yù)算在企業(yè)全面預(yù)算管理模式下，不斷為企業(yè)的業(yè)績提供了評價標(biāo)準(zhǔn)，還有利于企業(yè)對于各個部門進(jìn)行業(yè)績考核及激勵，促進(jìn)了企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)對于各個部門及員工日常生產(chǎn)活動的管理與控制，有效的規(guī)范了企業(yè)的生產(chǎn)經(jīng)營，促進(jìn)了企業(yè)經(jīng)營活動有目標(biāo)、有制度的循序發(fā)展。因此，在全面預(yù)算管理模式下的成本預(yù)算管理是強化企業(yè)內(nèi)部控制管理工作的強有力的措施。

四、結(jié)束語

目前，隨著現(xiàn)代企業(yè)對自身管理水平的要求不斷提高，現(xiàn)代企業(yè)日益重視通過完善自身的企業(yè)管理提高企業(yè)的市場競爭力。煤炭企業(yè)作為我國重要的能源供給業(yè),建立健全現(xiàn)代企業(yè)制度有著非常重要的意義。本文通過對煤炭企業(yè)全面預(yù)算管理模式及全面預(yù)算管理模式下成本預(yù)算的方法的分析，煤炭企業(yè)應(yīng)自身生產(chǎn)經(jīng)營的特點選擇合適的預(yù)算編制方法，堅持企業(yè)發(fā)展為重點，實現(xiàn)企業(yè)經(jīng)營為目標(biāo)的成本預(yù)算思路及原則，通過在煤炭企業(yè)內(nèi)部建立健全成本預(yù)算制度，形成基層成本預(yù)算的意識。從而，促使企業(yè)的各部門、各級領(lǐng)導(dǎo)、各個班組、各個崗位根據(jù)企業(yè)的整體經(jīng)營目標(biāo)提前制定工作計劃，避免企業(yè)經(jīng)營上、財務(wù)上的風(fēng)險，實現(xiàn)企業(yè)經(jīng)濟(jì)效益最優(yōu)化發(fā)展的目標(biāo)。

參考文獻(xiàn)：

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