勞務分包管理經驗范文

導語：如何才能寫好一篇勞務分包管理經驗，這就需要搜集整理更多的資料和文獻，歡迎閱讀由公務員之家整理的十篇范文，供你借鑒。

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關鍵詞 勞務企業 管控 建議

一、引言

科學的勞動組織模式及良好的勞務企業管控水平是管好工程項目有力保證，直接影響到企業的經濟效益和可持續發展。科學的勞動組織模式，通俗來說就是盡可能地優化和集約組織機構設置，強化總部職能，減少中間管理層次，實現項目管理的扁平化、信息化、標準化，來提高工作效率，減少管理成本，充分調動各子公司在項目管理中的自主性和積極性；良好的勞務企業管控水平，主要是指盡可能地戰略培育、固定使用與企業發展相適應的勞務企業管控模式，實現對勞務企業管控的專業化，減少勞務成本，提高工程的質量、安全和社會效益。

二、存在問題

（一）在市場環境方面

一是監管政策不統一。由于長期受計劃經濟體制影響，我國建筑市場監管主體有住建部、交通部、鐵道部、水利部等多個部門，有關標準并不一致。《建筑法》、住建部規定，施工總承包企業可以將專業工程或勞務作業依法分包給具有相應資質的專業承包企業或勞務分包企業。但鐵道部2008年卻規定，鐵路施工總承包企業必須組建架子隊進行施工，不能夠再采用專業分包或勞務分包的組織形式進行施工，作業層的勞務人員可以實行勞務派遣。這就讓鐵路建設企業陷入“兩難”：分包，合法卻不合規；不分包，勞務人員大多零散派遣、技能較低，既不利于成建制管理，也不利于形成整體合力，無法滿足項目管理的需要。二是分包市場不規范。近十年來，我國總承包招投標市場得到良好的發展，各地相繼建立了工程交易機構，凡國家資金投資的房屋建筑與市政工程項目均已實現依法公開招標。但是，分包市場信息公開與參與程度并不高，市場價格也沒能夠在資源分配中起到基礎性作用，導致目前建筑市場業主指定分包等現象層出不窮，在損害國家和企業利益的同時，也給企業規范管理帶來了挑戰。三是核心勞務企業并不多。由于建筑勞務企業實力參差不齊，誠信情況也良莠并存，市場中實力強、運作規范的勞務企業本身就鳳毛麟角，而不斷增加的勞務供給成本進一步加劇了勞務市場供需的不平衡，特別是有實力、講信譽、有豐富勞務輸出經驗的勞務企業并不多，企業選擇面非常窄，十分不利于長遠發展和規范管理。四是勞務人員年代更替步伐加快。80、90后都是計劃生育政策實行后出生的，他們大多都是父母的“獨生子女”、“掌上明珠”，也曾被人比作“垮掉的一代”。但無法逆轉的是，80、90后也即將成為工程項目建設的主力軍，其思想觀念的年代特征加上勞務人員歸屬感不強等固有特性，就給建筑企業的勞務人員管理工作帶來了前所未有的挑戰。

（二）在企業管理方面

一是管理層級相對多。與兄弟單位中鐵四局“代局指”和國際先進企業日本大成公司“直線制”管理模式相比來說，公司工程項目的管理層級相對較多。以成綿樂項目為例，中鐵四局推行代局指，沒有成立專門的局指，二局局指配備了37人，僅3年下來，工資和管理經費就比四局多了3000萬元。二是分包管理模式不統一。按照住建部、鐵道部有關部門的不同要求，公司相對應的主要有兩類分包模式。第一類是住建部要求的專業分包和勞務分包，這也是路外項目普遍采用的。第二類就是鐵道部要求在全路建設領域推廣的架子隊管理模式。兩類不同的管理模式也就給企業管理帶來了一定的混亂：一方面，由于各單位思想觀念等多方面原因，兩類模式早已打破路內、路外的界限而廣泛存在，十分不利于分包模式的規范管理和科學發展。另一方面，相較于第一類模式，架子隊模式對企業軟硬件的要求非常高，但為了應付檢查，許多單位只能傾盡資源勉強建立“資料架子隊”或“化妝架子隊”，最終也給項目分包管理帶來了一定的混亂。三是勞務企業管控難。目前，公司實際使用的勞務企業共有790家，管理的勞務人員多達7萬人，龐大的群體給管理工作帶來各種各樣的問題。同時在實際操作中，往往只要分包合同一簽訂，公司反而就會處于絕對弱勢地位，比如：雖然簽了合同，但單價低了勞務企業是不會實際履行的；雖然是合作伙伴，但所謂“實名舉報”可以層出不窮；雖然進行了技術交底，但為了利益經常罔顧安全質量；雖然沒有干好可以退場，但預計的收益不能少拿一分；雖然勞務人員都跟公司沒有勞動關系，但出了事故肯定會找總承包，就像湘桂2標發生的“1·19”刑事案件，雖然和二局沒有什么關系，但相關的接待、處理費用卻承擔了不少。所以，無論從人力資源管理還是從工程項目管理來說，勞務企業管理都是目前管理最大的難點。四是勞動用工風險大。隨著“和諧社會”建設的深入推進，國家先后出臺了《勞動合同法》、《社會保險法》等法律法規，對勞務人員使用管理的要求越來越高，建筑企業承擔的連帶責任也越來越多。但公司目前對勞務人員基本上沒有管，或者說至少是失控狀態，同時勞務人員短期性、流動性、分散性、階段性等特征卻沒有根本改變，這就給企業勞動合同管理、五險一金繳交、工傷事故處理等方面都帶來了全新的挑戰，亟需從思想認識、制度體系、教育培訓等方面采取綜合性措施超前解決，真正把廣大勞務人員規范管理起來 。

三、政策建議

一、嘗試推行代局指及公司自營模式。這兩種模式都是在現有基礎上減少管理層級，提高工作效率，節約管理成本，優化和集約組織機構設置的有效方式。但鑒于目前宏觀調控異常嚴格和鐵路市場急劇萎縮的嚴峻現實，各單位生產經營幾乎都面臨巨大困難，大規模推行顯然不利于內部平衡。因此建議在有條件的項目，公司可以選擇精兵強將，嘗試推行代局指或自營制模式（或者將同一片區或收尾項目的多個局指合署辦公），一方面不影響公司與各單位共度時艱；另一面也可以不斷積累管理經驗，及時總結管理教訓，為條件成熟時大規模推行打下基礎。

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關鍵詞：建筑施工企業；農民工；勞務分包；管理；思考

Abstract: The downstream industry, construction enterprises in the construction field, the competition is very fierce, and the construction units often use this market environment, low cost, make construction enterprises profit margins continue to reduce. Construction units must strengthen to project management to maintain the survival of enterprises. Labor subcontracting management is a very important link in the construction management, labor cost in the entire construction costs as high as 25% - 30%, therefore, strengthen subcontracting management, reasonable control of labor cost, is particularly important for the construction enterprises.

Key words: construction enterprise; migrant workers; labor subcontracting; management; thinking

中圖分類號：施工文獻標識碼：A 文章編號：2095-2104（2012）

一、勞務分包管理困境成因分析

（一）政策與社會環境壓力。近年來，國家先后出臺了多項法律法規和管理辦法，這些法規政策表現為對相對弱勢的農民工的保護，而對施工企業損害農民工權益的行為處罰力度較大，無論施工企業是否處在合法的角度，一旦發生，施工企業必然受到嚴厲處罰，這對施工企業經營管理來說無疑增大了困難。同時，施工企業還有來自社會環境的壓力。這主要是施工企業為了拿到工程，不得已與開發商（業主）簽訂附帶合同，即指定的勞務分包隊伍。或者其他有背景的社會關系的干預，使得勞務分包隊伍難以管理。

（二）“民工荒”導致選擇勞務隊伍“饑不擇食”。特別是近兩年來，隨著建設工程項目的不斷增多，建筑業農民工出現嚴重不足，相對于其他行業，綜合考慮勞動強度、待遇、工作環境和生活環境等因素，用工顯然沒有優勢。加之具有熟練技術和經驗豐富的工人出現斷層，優秀農民工更是數量不足。由于開發商（業主）對工期的要求都比較緊，為了搶工期，必然加大投入，這就增加了勞動力的有效需求，“民工荒”導致勞動力供不應求的現象使企業在選擇勞務隊伍時出現了“饑不擇食”。

（三）技術管理體制不完善。勞務分包隊伍在施工中出現工程質量差、工期滯后等問題，其實都與技術管理體制不完善有著密切關系，其中技術人才和過程管理不到位是其中最為關鍵的兩個因素。隨著建筑市場的飛速發展，施工企業承攬的工程量迅速增加，但企業的技術人才并沒有隨著市場的拓展而增加。這是目前施工企業比較普遍的現象。很多技術人員比較年輕，缺乏施工管理經驗。如果技術人員指導不力，勞務分包隊伍的認同感就會降低，隊伍控制起來也就比較困難。同時，管理人員同勞務隊伍一樣，如果缺乏過程管理的動力，勞務隊伍的管理就難以按照既定的計劃推進。

（四）資金統籌不易協調。建筑業資金投入巨大，對現金流要求高。往往工程越大，向開發商（業主）交納的保證金也越高。企業的現金流主要依靠工程進度款，如果開發商（業主）資金周轉困難，那么施工企業墊資會越多。即使開發商（業主）很有實力，為了規避風險，也不可能全額撥付進度款，僅靠施工企業統籌資金協調，現金流極易出現斷裂，從而影響勞務隊伍的工資發放。

二、勞務分包管理中存在的問題

（一）勞務分包隊伍選擇不規范。長期以來，施工企業對勞務分包隊伍選擇比較隨意，沒有執行嚴格的招標制度。引進的勞務分包隊伍有著各種各樣的社會背景，如上級領導打招呼、政府的干預、企業的社會關系等等。當然，這樣的隊伍也不排除成功的可能，但管理中遇到的阻力較大，容易出現不服從統一調度，項目管理較被動。特別是開發商（業主）推薦的勞務隊伍，施工企業缺乏對其有效的控制。這些隊伍協調難度大，工程質量差、進度慢。即使目前逐漸采用招標制度，但選擇隊伍仍然不夠規范，如只選擇一家有實力的勞務隊伍承包，一旦發生糾紛，不僅耽誤工期，還影響良好的企業形象。近年來，因勞務分包隊伍選擇不規范而曝露出的問題不斷增多。

（二）勞務分包隊伍合同簽訂不完善。這在很多項目部中普遍都存在，為了簡單省事，項目部只與勞務分包隊伍達成口頭協議；或簽訂了書面合同，擔責任和義務約定不明確，約束效果差。特別是沿海地區的勞務分包隊伍正是利用了合同盲點，工程結算時重復計價、多計價問題突出，企業維權困難，損失嚴重。因合同簽訂不完善造成項目虧損的案例不在少數。

（三）缺乏對勞務分包管理的過程控制。很多項目部在勞務分包進場后，管理簡單，缺乏控制，技術交底流于形式，施工日志缺失，安全管理不善，材料浪費嚴重，甚至造成工程的隱蔽、出工不出活部位的質量問題。一些勞務分包商承攬工程后，還會將工程進行二次、三次分包，造成企業職工與一線工人之間管理跨度過大，執行力下降等問題。在施工過程中，一些包工頭為了獲取利潤，采取多種手段克扣工人工資；或為了拿到工程進度款，煽動民工討薪。施工企業本身就存在資金周轉困難的問題，在工資支付不到位、溝通不及時的情況下，從而引發。由于缺乏勞務分包管理的過程控制，施工過程中對企業對勞務分包的協調更加困難，同時對后期的結算也十分不利。

三、提高勞務分包隊伍管理的有效對策

（一）嚴把勞務隊伍審核關。施工企業在承接一項工程前，首先要根據工程體量、結構狀況、質量標準、工期要求等因素，選擇數家勞務分包企業參加投標，重點把好資質審核關，保證勞務資質符合市場要求。對勞務隊伍的評估，從保證工期、工程質量、安全管理、現場文明施工的技術能力、管理水平、人員素質等全方位考察、調研、認證，防止低素質隊伍進入，施工中給施工企業造成不良后果。盡量選擇在建筑市場有一定知名度和影響力的勞務隊伍，一是便于管理，二是對其有所了解，三是發生糾紛或矛盾便于溝通和處理。

（二）強化勞務分包合同管理。施工企業（總承包方）必須與勞務隊簽訂勞務分包合同。在合同簽訂過程中，必須加強合同評審，約定合同內容，尤其是違約責任，確保企業權益不受損失。合同要做到“全、細、實”。所謂全，就是合同中的勞務分包內容要全；細，就是各分部分項工程施工的子目要細，不能缺項，漏項；實，就是合同中對勞務隊的要求要實事求是，便于操作。此外，為減少甲方指定分包隊伍造成的影響，必須充分闡明可能造成的負面影響，并在合同中約定損失的補償辦法。

（三）建立健全各項管理制度。針對施工現場實際，要建立勞務隊伍安全管理制度、質量技術管理制度、工期推進制度、勞務協作制度以及簽訂綜合治理管理責任制、責任制，以制度約束勞務隊的行為，做到有法可依，有章可循。

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一、工程施工分包相關的概念

1、工程施工分包。工程施工分包是指集團股份公司/公司承包工程后，將部分工程發包給具有相應資質及能力的企業承擔，或者將勞務作業發包給具有相應資質及能力的其他企業或合法組織完成的活動。工程施工分包包括工程分包和勞務分包。

2、工程分包。工程分包，又稱專業工程分包，是指集團股份公司/公司將工程承包合同項目中的部分施工任務發包給具有相應資質及能力的其他建筑業企業完成的活動，工程分包需經過業主方批準。

3、勞務分包。勞務分包，又稱勞務作業分包，是指集團股份公司/公司承包工程后，將項目施工中某些勞務作業任務發包給具有相應資質及能力的其他建筑業企業或合法組織完成的活動。

4、工程施工分包管理。工程施工分包管理是指對工程施工分包的策劃、計劃、分包方選擇、分包合同的簽訂、履行、終止及糾紛處理等進行全過程組織、協調、監督、控制的活動。

二、相關法律規定

1、工程分包和勞務分包：在法律上工程分包與勞務分包是有差別的，工程分包合同的標的物是工作成果，屬于完成工作成果的合同，非專業分包與專業分包統稱為工程分包；而勞務分包合同的標的物是提供勞務服務，屬于提供勞務的合同。二者主要存在如下差異：1、主體資質要求不同。工程分包主體要求的資質是施工總承包資質或專業施工承包資質；勞務作業分包主體要求的資質是勞務作業的資質。

2、分包的限制條件不同。工程分包必須經發包人同意，并且分包人不可再分包；法律并沒有規定勞務分包必須要經發包人(或者總包人)同意。3、有償對價支付對象不同。工程分包合同中，發包方對價支付給分包人的是工程款(由人工費、材料費、機械臺班費、管理費、利潤以及相關稅費組成)；而勞務分包合同中，發包人對價支付給分包人的是勞務報酬(由人工費、簡易機械設備費、管理費、利潤以及相關稅費組成)。

2、違法分包與非法轉包：根據分包是否違反法律的禁止性規定，可將分包分為合法分包和違法分包。沒有違反法律禁止性規定的分包是合法分包，反之則是違法分包。違法分包主要有以下四種情形：1、總承包人將建設工程分包給不具有相應資質條件的單位的；

2、建設工程總承包合同中未有約定，又未經發包方的同意，承包人將其承包的部分建設工程交由其他單位完成；3、施工總承包單位將工程主體結構的施工發包給其他單位的；4、分包單位將其承包的建設工程再分包的。

非法轉包是指工程施工合同的承包人不履行合同約定義務，將其承包的工程建設任務轉讓給第三人的行為。從合同履行過程來看，如果出現工程技術、質量問題，非法轉包人仍需承擔相關的經濟法律責任。轉包的表現形式主要有兩種情況：承包人將全部工程轉包；承包人將全部工程肢解后以分包的名義轉包。

合法分包與非法轉包的本質區別是：合法分包的發包人在合同履行過程中并未脫離合同當事人的地位，其仍在正確地履行約定和法定的總包管理義務；而非法轉包在合同履行過程中已實際脫離了當事人地位，其不再正確地履行約定和法定的總包管理義務。但從法律責任上講，無論是合法分包還是非法轉包，發包人均應與分包人或轉包之承包人承擔連帶法律責任。

二、目前公司分包管理的基本情況

1、初步統計，在建項目工程施工分包完成產值占建筑業總產值的比例在70%左右。從工程施工分包管理模式上區分，目前在建項目已經沒有完全自營項目，主要模式及所占比例分別是：有效管理+勞務分包模式，約占項目總數的5%；有效管理+部分專業工程分包+部分勞務分包模式，該模式在1億元以上的大項目中較多，約占項目總數的50%；失效管理+切塊分包模式，約占項目總數的20%；整體轉包模式，該模式層現逐年上升態勢，約占項目總數的25%。

2、目前各子分公司的合格分包方大約有500家，較06年增長20%，無論是數量還是增長率都遠遠不能滿足在建項目的實際需要，導致在建項目使用合格分包方外的分包隊伍大量增加。初步統計，目前在建項目使用的分包方在1500家以上，其中70

%不在合格分包方名冊內。不在合格分包方名冊外的分包方有40%屬項目所在地的地方隊伍，給隊伍的管理帶來很大的難度。合格分包方中長期合作在5年以上的隊伍只占40%。

3、在建工程項目中，多數項目部使用分包方的數量為20-35家，每個分包合同金額平均約為500萬元，單個超億元的分包合同在部分項目已經出現，每個分包方在一個項目部平均簽訂1.2個分包合同，項目部員工與分包方員工的比例約為2:8。

4、在所有施工分包中，按分包合同個數劃分，工程分包占50%，勞務分包占36%，設備租賃占12%，其它占2%。按分包方完成產值劃分，工程分包占70%，勞務分包占18%，設備租賃占10%，其它占2%。

5、“提點子、賣牌子”、整體轉包在各子分公司均存在，項目個數約占項目總數的25%，產值約占建筑業總產值的10%，項目部提取管理費的比例在2%～8%（不含三稅），此類項目大多是由分包方的關系中標，由分包方組織隊伍施工，其中50%以上的分包方自己沒有隊伍，需再進行轉包，最多的轉包層級有四級，子分公司派出2～5人不等，所派人員工資由分包方發放，對項目的管理基本缺位，沒有掌控力可言，大部分項目的履約保函由子分公司簽出，而分包方卻不對項目部出具相應履約擔保。

6、目前在建項目中使用的分包方70%以上是“掛靠”隊伍，即承包分包工程的私人老板掛靠在具有施工資質的企業下面，被掛靠單位只收取管理費，并未履行監管責任。

7、目前分包方使用的勞務人員較前些年也有較大變化，年輕化、知識化較明顯，大多二三十歲，擁有高中以上文化程度，對人格尊重、工作環境、健康狀況、情感生活方面的需求愈發強烈。但是法律意識普遍不強，以自我為中心，片面理解維權，加上招工形式大多類似“傳銷”，靠人介紹，容易形成“小團體”，極易引發群體事件，給隊伍管理帶來相當大的難度。并且總體技能水平不高，自我管理能力較差，吃苦耐勞精神下降，貪圖舒適拒絕加班。

三、存在的主要問題

1、“提點子、賣牌子”、整體轉包風險大，收益低。

雖然公司明令禁止“提點子、賣牌子”，但是為了解決規模擴張與資源不足之間的矛盾，各子分公司美其名曰“管理型”，呈逐年增長態勢。這些項目對公司規模貢獻有限，利潤貢獻談不上，卻存在著巨大的法律風險和經營風險，得不償失。一是工程項目管理難，正常履約難度大。由于整個項目的現場施工人員、設備、材料全部由分包方控制，項目部沒有主導權，分包方往往受利益趨使不愿意多投入，或者層層轉包造成最終項目組織實施者因單價過低無法保證正常投入（公司某項目經過四層轉包后的分包價只有合同價的52%），施工進度跟不上合同工期，項目部往往束手無策，由于分包方清退成本高或難以清退（公司某項目只提200萬元管理費清退分包方花了1000多萬），項目部只能另行組織資源投入趕工期，形成了分包合同一簽訂，項目部就被分包方牽著鼻子走，受制于人，工程好壞全靠分包方是否講誠信的怪現象；二是質量安全隱患大。由于整體轉包項目項目部大多管理缺位，分包方以追求利益最大化為根本目的，誠信意識、社會責任意識、安全意識淡薄，大多是一錘子買賣，偷工減料，以次充好，無視安全操作規程，嚴重影響著工程質量并易發生安全事故，給企業造成不良的社會影響，從近幾年媒體曝光的幾起建筑質量安全事故，大多是由于違法轉包、層層轉包造成的。三是經營風險巨大。主要表現在分包方不辦理正常結算，以借款維持生產，工程末期易發生經濟糾紛；分包方不提供履約保函或履約保證金，靠與業主的良好關系，大量超結算工程款，易發生攜款潛逃，無法追回的情況；分包方是否及時支付下級分包方工程款或勞務人員工資監管不到位，極易引起投訴或群體性事件；部分項目部資金控制權、項目部公章均由分包方控制，形成財務管理的空洞，風險極大。綜上所述，在“提點子、賣牌子”、整體轉包模式下，分包工程不發生問題實屬僥幸和偶然，而發生問題則是必然的，部分公司和項目部在這方面是有過深刻教訓的，但仍然沒有引起足夠重視。

2、分包方選擇不規范，市場化程度低。

一是部分項目部對分包方資信的評審工作不仔細、不規范，對新引進的分包方缺乏必要的考察；

二是有些項目部進行評審并備案的分包方資信材料不實、不全（甚至缺少分包方的資質證照、安全許可證等重要資料）或不規范，對使用的分包方缺少資信再評價或再評價工作不能落到實處；三是大部分子（分）公司所確定的合格勞務組織無論從數量還是質量上都遠遠不能滿足企業快速發展的需要，且“各自為政”地建立和利用《合格勞務組織名冊》、“分包方跟著項目經理走”的情況比較普遍，未能在公司范圍內實現資源共享，使得新項目對分包方選擇的范圍非常有限，市場化程度低；四是部分項目部使用的分包方不在相關《合格勞務組織名冊》范圍內，有些分包方被評審為“不合格”但依然予以引進、使用。這類不規范現象造成了分包隊伍的良莠不齊，一定程度上影響了部分項目的正常履約，增大了分包成本。

3、分包單價沒有經過詳細測算，對分包方的成本管理不重視。

目前大部分單位未建立分包單價庫或成本庫，項目部分包單價的確定方式主要是參考類似工程、在合同價的基礎上提一定比例和部分領導拍腦袋，沒有根據現場實際情況進行詳細測算分析，對分包單價的實際水平心里沒數；在分包工程實施過程中，對分包方的成本不聞不問，一包了之，結果分包方由于現場管理不善、勞務人員效率低等原因造成分包方成本控制不好出現虧損，一方面要求項目部給予補償，另一方面出現消極怠工、偷工減料、克扣勞務人員工資、“撂挑子”等情況，項目部大多束手無策，只能調價了事，不僅增加了項目部的成本，造成效益流失，管理水平下降，也對公司的形象造成負面影響。

4、分包合同簽訂不規范。

一是大部分項目部的分包合同評審過于簡單甚至流于形式，沒有相關人員的評審意見及會簽記錄；

二是各單位均不同程度地存在著未按有關規定就分包合同進行逐級報批、備案的現象；三是分包合同范本推行不廣，所簽訂的分包合同條款不規范、不嚴密。部分子（分）公司未推行分包合同范本，一些項目部的分包合同缺乏合同爭議解決、履約保證金交納及農民工工資監管的條款，有些合同條款前后不一致甚至相互矛盾；四是部分項目部存在與無資質的分包方及自然人簽訂合同，分包方先干后簽、邊干邊簽、干了未簽合同的現象；五是大部分項目部勞務分包合同中沒有附帶勞務花名冊及勞務人員的有關資料，部分項目部還存在分包合同主體錯位、同一分包方使用印章不同等不規范現象。這類不規范現象存在著較大的經營風險，容易引起經濟糾紛，造成效益流失。

5、結算支付不規范。

一是對分包方的結算辦理不及時，調查顯示，月結算率達到80%以上的項目部只占40%左右，滯后2-3個月的項目部普遍存在，各別項目部滯后半年甚至更多，有一個項目部工程完工，兩支主要分包隊伍沒有辦過一個結算；

二是預支工程款在大部分項目部普遍存在，超結超付工程款現象在部分項目部也時有發生；三是多數項目部未建立對內對外結算對比臺帳或結算臺帳更新不及時；四是資金支付手續不規范，非分包方負責人領款、借用賬戶支付、大額現金支付、無合同支付等現象在部分項目部仍時常發生。

6、分包管理思想亟待轉變。

以包代管，一包了之的現象在部分項目部仍然存在，一些項目部管理人員片面地認為分包方的事情，與項目部無關，“事不關己，高高掛起”，對分包方不聞不問，服務意識差。因現場協調、配合等原因造成分包方窩工、返工現象較多，造成分包方不必要的額外支出，分包方又以種種理由從項目部得到補償，最終受損的是項目部和公司的利益。更有甚者，對分包方吃拿卡要現象仍屢禁不止，據有個分包方講，工程款的10%要用來協調各種關系。項目部職工對分包方勞務人員抱有歧視眼光，動輒對分包勞務人員粗言穢語，以罰代管，導致工地矛盾激化。

四、公司分包十一條禁令

1、禁止將承包工程轉包，包括直接轉包、變相轉包（聯營、合作等形式）、肢解轉包等三種情形；

2、禁止將承包工程的主體結構分包；

3、禁止將工程分包給無施工資質的單位；

4、禁止將工程分包給不具備相應資質等級的單位；

5、禁止非經業主同意分包工程（總承包合同約定的分包除外）；

6、禁止分包單位再分包；

7、禁止外借公司的資質和集團成員企業的資質（含掛靠行為）；

8、禁止與沒有勞務資質的單位簽訂勞務分包合同；

9、禁止簽訂“提點式”的不規范的勞務分包合同；

10、禁止與任何自然人（包工頭）簽訂工程分包、勞務分包合同；

11、禁止不簽書面的承包合同或分包合同；

12、禁止拖欠農民工工資。

五、相關建議

1、選擇合法、規范的分包模式，確保項目受控。

合法規范的分包模式是“有效管理+勞務分包模式”或者“有效管理+部分專業工程分包+部分勞務分包”。項目部應做到人員落實、設備落實、組織管理落實，真正實現管理有效，項目受控；在分包方式上盡可能采用勞務分包和專業工程分包，堅決禁止“提點子、賣牌子”、整體轉包等違法分包行為。

2、培育內部分包市場，加大公開選擇分包方力度。

分包隊伍的選擇往往決定了一個項目分包工程合同管理的成敗，各單位要高度重視分包市場的培育，積極引進有實力的分包隊伍，不斷充實《合格分包方組織名冊》，并注意用企業文化引導和熏陶分包方，使之長期與企業合作。項目部選擇分包方要嚴格限于公司/子（分）公司下發的《合格分包方組織名冊》的范圍，需新引進分包方的，要按照有關規定對其資信進行評審，重點審查其資信資料的完整性、真實性及與分包項目的匹配性，評審合格的經所屬子分公司列入《合格分包方組織名冊》后方可使用；對于分包合同金額在200萬元以上的分包項目，要嚴格進行公開選擇分包方，切實引進競爭機制，鼓勵項目經理在非風險工程中選用《合格分包方組織名冊》中的“新面孔”，促進分包方市場的發育和分包方的優勝劣汰，以達到降低分包成本和增強項目履約能力的目的。

3、進一步規范分包合同管理。

一是強制推行分包合同范本，公司已下發了五種合同范本，各單位要加大推行和執行力度，降低合同風險，禁止不簽合同或先干后簽合同現象發生；

二是要嚴格執行分包合同審批制度，誰審批，誰負責；三是要建立完善的分包合同管理臺帳、分包合同內外結算及支付對比臺帳，并定期進行分析，為加強成本管理提供基礎資料；四是要建立完善分包單價庫，嚴格分包單價的測算和審批程序，禁止對合同單價肥瘦一刀切和個人說了算。

4、加強分包合同實施階段的動態監管。

分包管理是項目管理的重要組成部分，絕不能分而不管，以包代管。合同簽訂后，要組織有關人員學習合同，了解簽約概況、合同精神、主要目標以及在履行中所負的責任，以便于從全局出發，加強督促、協同工作。對分包可能給工程質量、進度、安全、成本帶來的潛在風險，要加強管控，并有針對性地采取相應的預控措施。（1）質量方面：主材應由項目部供應，分加強對分包方自購材料的驗收和檢驗，不合格的材料要立即退場，防止分包單位以次充好，造成質量隱患；加強質量的動態監管，設立專職施工員進行旁站監督檢查，堅持班組自檢，作業工區復檢，項目經理部抽檢的三級檢查制度，及時發現、分析、改進質量缺陷，防止分包商為節省成本，降低質量等級。（2）進度方面：總體施工計劃要細化到年、季、月、周，并有相應的節點考核獎罰，加強時間上、空間上的整體協調，加強進度檢查，特別是關鍵工序，定期召開工程例會，及時對進度完成情況進行分析、考核、調整，確保目標工期，防止拖期風險。（3）安全方面：據統計，施工現場發生的安全事故，80%以上都與分包有關。安全管理的好壞，直接影響公司的社會形象。在明確責任目標的同時，采取經濟手段來保證安全管理制度的落實，要配備有資質的專職安全員，強化現場安全隱患的過程檢查和規避。（4）、成本方面：項目部要關注分包方的成本，幫助分包方進行成本控制。積極進行現場協調、配合，搞好服務，避免或減少分包方窩工、返工現象發生；對分包方的成本要進行摸底，主要分包項目要在項目實施兩個月內出具分包成本評估報告，及時了解分包方的真實經營情況，發現潛在的經營風險，及時給予指導幫助。幫助分包方控制好成本，使分包方在同樣的價格下可以獲得更好的效益，增強分包方對項目部和公司的信任，從而在今后的合作中能夠接受更低的分包單價，增大公司的市場競爭力。

5、加強結算支付管理，杜絕財務風險。

分包合同中應審慎決定付款的比率、時間、方式。應要求分包方繳納履約保證金，為勞務工購買人身意外傷害保險。項目部應及時規范地辦理分包方的結算，建立相關的各類臺賬并及時更新；分包方的領料及公攤費用要及時入賬，特別是輔材、水電等易被忽視，以免滿付、超付工程款。以結算單作為中期撥付工程款的依據。留足保證金，以防范分包方在當地可能遺留債務產生的風險。將工程款的支付與重大節點完成考核相給合，以支付來促進工程進度。理順項目部支付流程，便于內部溝通。資金緊張時，在傳統節日及開學前，要籌措專項資金支付民工工資，避免激化矛盾，創造和諧的用工關系。加強對分包方資金流向的監控，確保資金專款專用。明確分包方已完工程的照管責任，減少缺陷修補資金支出。注意防范稅務風險。

6、將分包管理納入項目整體管理體系，尊重分包，激勵分包。

項目部和分包方是風險共擔、利益共享、合作雙贏的關系，服務既必不可少，也有利于提高管理效率。服務主要體現在：先進管理經驗和模式的灌輸；對分包方管理技能、管理方法、良好作風、良好對外形象等方面的指導；監理及業主等方面信息的適時溝通；有針對性地幫助解決施工中的難題；協助分包商對內、對外關系的協調等。項目部的有關會議、組織的勞動競賽、先進集體及個人的評選盡可能讓分包方參加，使分包方切實感到是項目部的一分子。了解分包方的思想動態、切實需求，積極幫助解決生活中的實際困難。可利用業余民工學校的形式，因地制宜、因時制宜加強對分包方的培訓。對分包方適當授權，以強化目標管理，共創雙贏的和諧局面。一項分包工程完工后，項目部的合同管理人員應對本項目分包合同管理情況作出總結，對分包方的施工能力、施工進度、工程質量以及信譽等情況作出評價。

7、加強公司的指導和監督

規范分包管理，公司對項目部的指導和監督必不可少。一是對新中標項目要組織進行分包策劃，確定分包項目和分包模式；二是應建立分包單價庫，對項目部的分包單價提供指導；三是負責組織限額以上的分包合同的分包方選擇和合同審批工作；四是應加強對項目部的分包項目履約信息收集和現場檢查工作，密切關注項目進度、質量、安全、經營結算等情況，對存在的困難和問題及時予以解決；五是嚴格有關責任追究，監控發現違法違規或不符合公司管理規定的，要嚴肅處理，該罰的罰、該撤的撤、觸犯法律的要移送司法機關處理，決不姑息。確保項目管理目標始終處于受控狀態。

六發展趨勢

1、國際建筑市場流行做法。國際建筑市場項目管理的流行做法是：以工程總承包模式為主流，以“他人控制”理念為主導；施工組織的流行做法是：承包人充當工程組織管理角色，具體工程通過專業分包實施。

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關鍵詞：甲方 項目開發 總承包 合同管理

中圖分類號： TU723.1 文獻標識碼： A 文章編號：

甲方是合同中的指代用詞，一般指出資方或者委托方。那么在工程建設中，甲方往往指的是建設單位，亦即業主單位。但這也是一個相對的概念，對于分包單位來講，總包單位就是甲方；對于材料供應單位來講，購買單位就是甲方。本文提到的甲方主要指工程項目的建設單位。筆者作為某大型科技研發中心建設方項目經理，在項目運作開發建設過程中，根據具體經驗及日常工作的問題進行深入研究、認真討論，總結出了在工程項目管理中做甲方的幾點心得，借此與大家一起分享。

一、甲方的工作目標

甲方的工作目標就是在“既定的時間”內，以“可控的成本”，完成“滿意的產品”。所謂“既定的時間”是指盡量縮短項目建設開發周期，盡可能快的回收成本，盡早取得投資回報。“可控的成本”即對項目進行準確的目標成本測算，并通過有效的管控，將整個項目的成本控制在目標成本內，同時力求將成本降到最低。而“滿意的產品”則是以完美的設計、高質量的建設，在使項目達到投資方滿意的同時，取得良好的經濟效應和社會效應。筆者所管理的項目與許多現在正在開發建設的大型房地產開發項目一樣，工程涉及的國際合作范圍廣，投資額巨大，影響力巨大，而作為投資方和建設方，即通常所說的甲方，在已經擁有自己較堅實全面的工程專業技術和管理力量情況下，應如何有效實現對建設工程的專業化管理，整合各方力量則成為管理上的重點課題。

二、甲方主要工作內容

1、創造項目運作的良好環境

創造適合項目良好推進的外部環境是甲方首要必須協調的工作。外部環境包括宏觀的政治因素、法律因素、經濟因素、社會與自然環境因素等。作為甲方自然是在綜合考慮上述因素的前提下，在合適的時機以合適的方式選擇合適的投資渠道，即進行項目的開發建設。這一切需要建立在詳實的產品與市場分析的基礎上，進行項目投資分析，編制可行性研究報告，對于項目的開發進行充分的論證，充分考慮項目運作過程中的各種風險，使用量化的方式進行敏感性分析，保證在現有的宏觀外部條件下項目是可行的；另外要創造適于項目開發的微觀環境，如項目立項手續，包括立項所必須的各類前期可行性研究報告、各類影響評測等，項目的規劃許可手續、國有土地使用手續、開工手續等等，同時協調項目周邊的居民、單位，消除周邊對于項目開發的抵觸情緒，保證輿情平穩。

項目定位及設計管理工作

甲方是項目的建設單位，是整個項目的使用者、建成后的出售者或者出租者，因此作為項目的甲方，最重要的就是要主導項目的設計階段，將前期通過論證的項目需求與下一階段的設計成果相結合，這是事關項目成敗的重要階段，一般分為初步設計和施工圖設計兩個步驟。在設計階段甲方的工作主要是：

根據工程項目計劃，優化選擇（或者招標選擇）設計單位。好的設計單位能夠提供優秀的設計，在項目的功能上、造價上、選型方面利用以往的設計經驗給甲方提供參考，從而達到良好的使用效果并控制工程造價。

提供準確詳實的設計輸入資料，及時詳細的了解設計工作進展情況和設計思想，提出甲方對功能的使用要求和意見，這一過程盡量邀請使用單位參加，多方溝通，避免和減少在施工中因甲方原因出現的大量設計變更。

組織好設計圖紙和概算的審查工作，包括編制工程的目標成本和合約規劃等，以此對項目全生命周期內所發生的全部費用、所有合同大類、金額進行預估，這也是實現成本控制的基礎工作。

3、潛在風險的監督和控制工作在建筑工程項目的進行中，會由于市場條件變化、社會需要的變化和技術形式的更新等原因而帶來一些潛在的風險，對風險的監控和防范是甲方進行工程管理工作所必須要面對的課題。建筑工程項目的投資規模較大，受到任何的破壞，都會導致嚴重損失，對于風險就是提早分析，盡快解決。就需要建設單位要認真地對以往的經驗和教訓進行總結和吸收，經驗的累積可以使企業在發生類似的情況時，能夠實現提前的預警，在當前空前激烈的市場競爭中規避風險。在建筑工程進行過程中，經常會發生的危機主要有以下幾種，包括戰略風險、預測偏差風險、決策錯誤風險、技術設計風險、操作過程風險等。企業想要實現對風險的控制和規避就要隨時保持謹慎細致的工作態度，培養負責的工作作風，使各種形式的風險能夠隨時發現和解決。同時，對于風險管理的責任人也要求有足夠的準備和應對的方法，才能使企業的風險管理高效運行。對建筑過程中可能會產生的風險要進行區分，在工程開展之前，就要進行恰當的評估，對結果進行探討后再進行項目的選擇，或者以合作的形式來進行對風險的共同承擔來減少風險帶來的損失，進行風險預警體制的建立，成立相應的組織來進行管理，作到對風險可能會發生的各項信息的掌握，及時制定策略，控制風險的發生。

三、主要管理要點

1、選定總包管理模式

施工總承包管理模式（英文的名稱:Managing Contractor 簡稱MC意思為管理型承包）：是指業主方委托一個施工單位或由多個施工單位組成的施工聯合體或施工合作體作為施工總包管理單位，業主方另委托其他施工單位作為分包單位進行施工。一般情況下，施工總承包管理單位不參與具體工程的施工，但如施工總承包管理單位也想承擔部分工程的施工，它也可以參加該部分工程的投標，通過競爭取得施工任務。

我項目部通過內部分析及外部調研，經上級集團同意，最終確定采用的是施工總承包的管理模式。即首先選定施工總承包單位，后期的專業分包隊伍皆與總承包單位簽訂合同，并由業主付給總包單位相應的管理費。對于政府壟斷性工程，雖由甲方采用獨立分包的方式，但要求總包單位履行相應管理職能。將各施工單位之間的施工協調交由施工總包管理，甲方從而可以將主要精力放在如何更好地管理上，包括提高設計質量、細化施工要求、整合外部資源等方面。

2、完善合同管理，制定相應的管理規章制度

在現有施工合同模板的架構下，研究參考其它相關的合同體系（如FIDIC條款及造價顧問公司的港版合同條款等），借鑒并補充在專業條款或者附件中。

由于超高層綜合體項目施工的復雜性，在合同簽署時難免出現一些責權利明確不全面的地方，制定后期相應的管理制度作為合同的有效補充就顯得尤為重要。在合同中明確注明“承包單位須遵守業主制定的各項管理制度”，使制度合法化，以便作為現場管理的依據。

3、明確總包角色定位，發揮總包積極性

（1）清晰的合同界面劃分和權利劃分：總承包管理模式中，總承包商是項目合同中心，業主關于質量、進度、安全管理、分包商選定等方面的約定要在總包合同中予以明確；分包商與總包商各自的工作范圍應該清晰，權責明確，避免合同范圍真空和合同范圍含混；總承包對甲指分包的現場服務要在總包合同中予以明確，并在費用中作相應體現，避免現場扯皮。

（2）適當的激勵措施：激勵包括物質和非物質的，物質的激勵措施一般在合同中予以明確，重大節點的實現、分段工期的提前實現、質量指標的優異等都可以給以相應的物質獎勵。現場業主更應該廣泛使用非物質激勵，例如在總包合同中明確提出工程創優的目標和計劃，創優計劃的提出會使總承包商在安全、質量和進度等要素上投入更多的關注；在合同中對總承包商下的獨立勞務分包商進行約定，降低項目的風險，同時給總承包商提供一個進度、質量、安全評比的平臺；分階段對總承包商執行團隊進行考核，肯定其積極作用并予以宣揚。

（3）嚴格質量進度安全方面考核：進度方面按照節點付款，付款節點延誤一天扣除檔期工程款1%；質量方面付款與實測適量合格率掛鉤；以當期工程款的10%作為安全文明施工考核基金，制定安全文明施工考核基金的發放制度，根據當期安全文明施工狀況，支付安全文明施工考核基金。對于安全文明施工不達標的按照制度扣除或者延發安全文明考核基金。

4、發揮監理的主觀能動性

變監理通常的現場被動“質檢員”角色為代表甲方主動管理的監督者角色，代表甲方對項目的安全、質量、進度等進行全方位管控。同時結合合同約定，完善對監理單位的考核，使其有責任、有目標、有壓力，讓監理真正起到工程管理監督者和推動者的作用。

5、嚴格控制造價

聘用具備豐富同類項目造價經驗的咨詢公司。在考慮造價咨詢公司資質的同時特別要考察該造價咨詢公司有否類似工程的造價管理工作經驗，考察其近期的業績，本著同地區、同時期、同類型的原則，其依據設計圖紙，參考類似項目的合同清單及價格，加之與設計院的充分溝通，制定合理且具有市場競爭性的招標控制價，以確保控制價格合理并具有市場競爭性。

為了進一步核實清單及控制價的準確性、合理性，還需要通過聘請有經驗的第三方造價咨詢公司對務騰公司編制的清單及控制價進行復核，并出具復核意見，通過這種方式保證清單編制的完整性和準確性。

六、主動學習，做項目管理的有心人

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關鍵詞：大型建設集團；施工總承包管理（MC）；總集成

眾所周知，傳統的承發包模式一般都是先進行整個項目設計，待設計結束后再進行施工招標，然后再進行施

工，“循序漸進”性的承發包模式曾廣泛用于中小型建設項目。然而隨著項目規模的不斷擴大，以及項目內容的日益復雜化，傳統的承發包模式逐漸顯示出其設計與施工分離的某些局限性。即：設計者往往較少考慮設計的經濟性，使項目的造價突破投資計劃；設計者較少了解施工，也較少考慮施工，使設計的可施工性差；在設計時不能結合施工單位的特點和能力進行設計，可能會引起設計修改；一般等施工圖完成以后再發包施工，項目建設周期長等等。但是在我國目前以及今后很長一段時間要做到“設計＋施工”的難度還很大，這主要是因為投資體制、承包商實力等原因。因此，要突破傳統承發包模式的局限性，采用MC管理模式是現階段比較好的選擇之一。更重要的是，從目前國內一些大型項目實踐來看，MC模式能夠又好又快地實現項目目標。

一、施工總承包管理模式

施工總承包管理模式的英文名稱是“Managing Contractor”,簡稱MC，意為“管理型承包”。它不同于施工總承包模式（General Contractor，GC），采用該模式時，業主與某個具有豐富施工總承包管理經驗的單位或聯合體簽訂施工總承包管理協議，負責整個項目的施工組織與管理。一般情況下，施工總承包管理單位（以下簡稱MC單位）不參與具體工程的施工，而再進行分包的招標與發包，把具體施工任務分包給分包商來完成。但有時也存在另一種情況，即MC單位也想承擔部分具體工程的施工，這時它也可以參加這一部分工程分包招標的投標。歸納起來MC模式具有以下特點：第一，實現設計一部分，招標一部分，施工一部分，使設計、招標、施工三者充分搭接。使施工合同價也由傳統的一次確定改變成分若干次確定，施工合同價被化整為零，使得合同價的確定較有依據，對業主方節約投資有利，同時施工可以在盡可能早的時間開始，與傳統模式相比之下，大大縮短了整個項目的建設周期。第二，MC單位需要早期介入，使設計人員在設計階段可以獲得有關施工成本、施工方法等方面的建議，利于設計優化，減少設計變更。第三，實現了MC單位對所有分包商管理的全面覆蓋，有利于在一個龐大而復雜的施工現場，形成以MC單位為中心的指揮協調系統和良好的現場秩序，減少業主協調工作量。

二、MC模式對施工總承包管理單位的要求

MC單位的工作總目標為：通過采用邊設計、邊施工的生產組織方式，進行項目實施的管理，協調設計，實現設計與施工的有效搭接，并直接指揮和控制施工活動，以縮短建設周期，同時以盡可能好的質量建成項目。在應用MC模式時，MC單位一般將承擔下列工作：首先，為了縮短建設周期，MC單位應制定周密的相進度計劃，實現設計和施工的相互搭接，使各項施工招標和施工單位的進場、設備、材料以及預制構件供應的招標、生產和到貨等各項工作得到妥善安排。其次，在施工階段，MC單位則負責直接管理和指揮、協調各分包商，甚至直接從事未分包工程和零星工程的施工，最終使工程高質量地完成。具體包括前期協調工作、設計協調、施工現場管理、工程進度控制、工程質量管理與控制、工程造價管理與成本控制、設備材料組織供應等方面，當然其具體內容可以根據合同內容進行一定的調整。

從MC單位所承擔的職責中可以看出，MC單位一方面要有協調和控制分包商的能力，另一方面應該有一定的直接參與項目實施的施工力量。這對MC單位的設計協調能力、合同管理能力、現場施工管理協調能力等多方面提出了很高的要求。這也是施工總承包管理單位與監理單位、土建總承包單位等在職能上的差別之一。因此，不難看出MC單位其基本屬性是承包商，既區別于施工總承包，也不同于項目總承包，而是一種新型的承包商角色。

三、大型建設集團應用MC模式的探索

目前，國內的大型建設集團正處在一個戰略關鍵期，即處在一個投資資金多渠道、投資主體多元化、投資方向和投資結構發生重大調整的時期，一個建筑交易模式發生重大調整，由原來單一的工程施工承包向施工總承包管理、EPC等工程總承包方式轉變的時期。一方面，大型建設集團在站穩本地市場的同時積極參與海外建筑市場競爭、提升企業國際競爭力的步伐，需要采用一些新的模式，拓展新的發展方式。另一方面，從建筑行業的價值鏈分析中得出，大型建設集團要發展不可能一直在施工承包商這個鏈節上與其他的專業承包商、勞務承包商進行惡性的價格競爭，沒有任何優勢，遲早會被市場所淘汰。MC模式作為一種國際通行的模式在國內大型項目上得到一定的應用，在縮短建設周期、降低工程費用、提高產品質量等方面顯示其優越性。憑借大型建設集團在施工方面的突出優勢，承擔MC管理任務，通過對大型項目施工的綜合管理，有利于進一步發揮大型建設集團的綜合優勢，也是提升大型集團管理能力的有效途徑。但從應用MC模式，適應設計和施工的協調甚至兩者一體化這一趨勢出發，在企業層面，大型建設企業應制定發展戰略入手，提升服務理念，提高總集成以及總承包管理能力，主要應做到以下幾個方面：

（一）確定戰略發展方向

大型建設集團應當抓住現在國內的工程總承包商的項目整體的協調能力還比較欠缺，國際的工程總承包商還沒有大力的進入國內市場這個有利時機，在做好做強大型建設項目的基礎上，迅速提高資本運作能力、項目經營能力、工程設計能力、建筑產品開發能力，實行縱向一體化和相關多元化，加強施工總承包管理的實踐，建成國內一流世界知名的工程總承包企業。堅持市場導向，實施可持續發展的科技創新、管理創新、經營創新戰略。站穩本地市場的同時，進軍國內市場、躋身海外市場。

采用對內、對外兩種方式：對外，堅持以誠信為本，加強聯合與合作，以品牌與信譽的提升搶占市場；大力強化科技開發功能、工程總承包功能、跨國經營功能、資本運作功能；對內，堅持以人為本，苦練內功，以管理與技術的創新尋求發展，努力增強企業的綜合實力和市場的核心競爭力。鍛煉培養一批總承包的技術管理人才，積累施工總承包管理經驗。這必將對增強企業的核心競爭力和管理內涵，提升企業的市場定位，打下了一定的基礎。

（二）提高總承包管理能力

不斷加強總承包管理能力，并逐步向新的生產方式和生產經營管理模式過渡。是企業轉變經濟增長方式的重要內容，也是大型建設企業必須追求的目標，是企業核心競爭力的重要組成部分。從應用整合和發揮強大的施工能力的同時著重全面的培養施工總承包管理能力，主要通過以下幾個方面：

1、提高設計協調能力，是提高施工總承包管理能力的必然要求。加強設計協調能力，把出現和存在的問題解決在深化設計中和圖紙上，是提高專業集成和管理能級的重要環節，也是目前大型建設集團深化施工總承包管理的薄弱環節。

2、形成技術創新體系，為施工總承包管理的發展提供技術支撐。關注新技術、新材料、新工藝在工程施工中的應用，加快有針對性的技術開發，加快成果轉化，增強方案深化和優化能力，提高施工總承包管理中的技術管理水平。

3、提高合同管理水平和履約能力，是實現施工總承包管理的有力措施。施工總承包管理實踐中，堅持以合同管理為龍頭，促進項目的全面、有序管理，這就要求加強培育熟悉工程招投標及設備采購合同管理方面的人才。

4、加強施工總承包的信息管理能力，是實現施工總承包管理目標的重要環節。應用各種現代化管理手段和方法，發展網絡技術，加強軟件的開發應用，提高電子商務能力，增強與國際跨國公司競爭的工程總承包能力。

（三）發揮總集成優勢

施工總承包管理是在總集成的基礎上的總管理、總控制、總協調，而總集成正是施工總承包管理的根本，是基礎，沒有總集成，施工總承包管理很難在工程項目中得到順利的實施。

而建筑業企業的核心競爭力主要在于整合企業的各種資源，以集成管理為主線，在企業內部形成點、面結合的專業化、網絡化、系統化的快速反應和決策機制，才能大幅度的提高企業管理水平，才能應對不斷變化的外部市場。主要包括社會資源集成以及管理過程參與方的綜合集成、公司內部資源集成、管理手段集成等。從項目層面來說，要求工程項目建設各個參與方（投資方、管理方和實施方）團隊協作的觀點和包括全過程（可行性研究、設計、采購、施工和試運行）管理集成和全方位（投資、質量、進度、合同和信息）管理的集成的集成化觀點。通過總集成的觀點最大限度挖掘集團層面、公司層面、項目部層面的集成優勢。

大型建設集團在工程實踐中應努力發揮自身技術領先、資源配套、集成能力較強的優勢，提高自己的管理能級，滿足社會各方面的業主的要求，提供優質服務。通過對資源、手段等的集成管理，充分發揮集團總部及下屬公司資源的集成優勢，提高集團對自身各種資源有效整合的能力。

（四）提升服務理念

許多大型項目的項目管理實踐證明，一個項目建設能否成功，能否進行有效的投資控制、進度控制、質量控制、合同管理及組織協調，很大程度上取決于項目管理服務的水平。大型建設集團應高度重視和發揮大型集團充分發揮大型建設集團技術力量強，綜合優勢明顯、管理資源較豐富的優勢，增強對大型項目實施包括前期策劃、深化設計、設備采購，風險控制等全過程管理的能力，積極探索各種既與國際接軌又適應國內市場的靈活多樣的承發包模式，以滿足業主需要為服務理念，利用專業化施工優勢和多樣化服務模式最大程度地滿足業主的需求，

四、結論

從國內外工程項目實施組織模式的發展歷程來看，隨著工程項目規模的超大化、合作的國際化和管理的集成化，工程項目實施組織模式亦將相應地變化和發展。目前工程項目實施組織模式的發展的趨勢是加強設計和施工的協調甚至兩者一體化，從施工總承包管理的實踐可以看出，施工總承包管理模式正是符合了這樣的發展趨勢，它是一種值得借鑒的新型承發包模式。應當看到我國在建筑管理方法和手段方面還遠落后于發達國家，大型建設集團在學習和吸收國外先進的管理模式過程中，應勇于面對可能產生的種種困難，努力探索，勇于創新，不斷縮短與西方發達國家之間的差距，促進我國工程建設管理國際化、提高基本建設投資效益。

參考文獻：

1、張晴.浦東國際機場二期航站區工程總承包管理模式實踐與探索[J].建筑施工,2007(5).

2、樂云.國際新型建筑工程CM承包模式[M].同濟大學出版社,1998.

篇6

關鍵詞:工程分包;安全管理;項目協調

中圖分類號:F27文獻標識碼:A

一、引言

建筑業是國民經濟的支柱產業之一,在經濟建設中發揮著重要的基礎性和先導性作用。2001年以來,建筑業總產值以20%左右的增長速度持續穩定上升,呈現良好的發展態勢。同時,建筑業就業容量大,吸納了大量農村剩余勞動力,在全國3,200多萬建筑業從業者中,農民工的比例高達84%。然而,建筑業的安全水平相對較低,每年由于安全事故喪生的從業人員超過千人,直接經濟損失逾百億元,是所有工業部門中僅次于采礦業的高危險行業。2009年上半年,全國因建筑施工安全事故死亡1,074人,發生重大事故4起,死亡45人,同比增加3起、35人,安全生產形勢依然嚴峻。

作為一個傳統的工業部門,建筑業之所以成為危險行業,與其自身特點是分不開的。建設工程是一個龐大的人機工程,在項目建設過程中,施工人員、材料和機具必須通過相互聯系和配合才能完成一定的施工生產任務,因此這一系統的安全性和可靠性除了取決于施工人員的行為,還受各種施工機具、材料以及建筑產品的狀態的影響。而在建設過程中人、物以及施工環境中存在的安全風險因素非常多,比如建筑工人的文化素質較低、施工生產的離散性、變化的物理工作環境以及惡劣的露天作業環境等。另外,工程建設往往由多方參與,管理層次較多,管理關系復雜。僅施工現場就涉及業主、總承包商、分包商、建設監理和供應商等各方,尤其是數目眾多的分包商給建筑安全的目標管理、協調管理帶來了不利影響。

二、工程分包對安全績效水平的影響

由于工程建設項目日益復雜化、系統化、專業化以及建筑市場激烈的競爭環境,一個建設項目往往由數量眾多、層次眾多的分包商共同完成。在房屋建設項目中,分包商完成工程量的80%～90%是很普遍的。在公路工程或其他重大項目上,分包的部分一般會少一些。國外研究者已經證實了工程分包有助于建設項目更高效、經濟地完成。同時,有研究成果表明工程分包是影響施工現場安全生產水平的因素之一。總包商和分包商之間混亂的責任關系加大了控制現場安全的難度。另外,在激烈競爭的市場環境下,分包商往往會壓縮職業安全健康投入以謀求經濟上的存活。澳大利亞的一項實證研究分析了分包商遵守職業安全健康法規的障礙,發現實施法律規定的安全健康防護措施的費用、語言和教育水平的限制以及對新制度的恐懼是制約法律有效實施的主要障礙。

在中國,依據《建筑法》、《建設工程質量管理條例》和《房屋建筑和市政基礎設施工程施工分包管理辦法》的規定,專業工程分包、勞務作業分包以及專業工程+勞務作業分包三種形式都是合法的工程分包活動,同時相應法律法規也規定了不合法的工程分包活動,包括違法分包、轉包以及掛靠。本文暫不討論《建筑法》等法律法規中禁止再分包的規定是否制約多元化發包模式的發展、是否與市場需求相悖。目前,建筑業中轉包和層層分包現象非常普遍,經常出現一個項目由幾個承包商層層轉包,導致安全責任不明確,各個分包商都忽視安全。同時,經過層層盤剝,也使得最底層的分包商微利或無利可圖,無法保證在安全上的人力和資金投入,安全事故也就不可避免地發生。

可以看出,在世界范圍內,工程分包都是影響施工現場安全績效水平的重要因素。美國在安全管理和建筑安全管理方面已有一百多年的歷史,逐漸形成了比較科學合理的管理機制,在分包商的安全管理方面積累了豐富的經驗。

三、美國對分包商的安全管理

從合同的角度看,分包商通常和總包商直接達成協議,盡管業主擁有對所選分包商的最終批準權,他們通常會接受總包商的第一選擇,因為在項目建設過程中,總包商而非業主負責協調管理各個分包商。實際上,業主將分包商看作是總承包商的雇員。這點體現在總包商和業主之間的合同條款中:“在沒有得到業主的書面同意的情況下,承包商不應當轉租、出售、轉移、分派或以其他方式處置合同或承包商的權力、資格或利益的任何部分。在得到上述同意的情況下,可以允許承包商轉包一部分工程,但承包商必須承擔總計不少于合同總價款50%的工程。在計算承包商自身應承擔的工程量之前,還應在合同總價中扣除其在合同當中有專門條款指定的、可以由分包商完成的項目的價值。任何合同的分包或者轉移行為都不能使承包商免除其在合同或合約中規定的責任。”

分包合同在一定程度上提到安全,要求分包商遵守政府的安全規定,一些分包合同中的安全規定如下:“分包商應當遵守所有的安全規則、規定和保護員工或其他周邊人員的行業慣例。分包商應及時執行任何由承包商或業主提出的,屬于安全的指示,并應充分參與承包商的安全計劃。”

盡管業主將分包商視為總承包商的下屬,但是大多數總包商卻并不這樣認為。他們會仔細起草分包合同,通過合同條款的約定使得分包商成為獨立的承包商,而非總包商的。因為,如果分包商毫無風險地成為總包商的,總包商的責任會增加。盡管很多分包合同都表述了分包商的安全責任,大多數情況下表述的方式還是很膚淺的。現在,越來越多的人認為,由于總包商擁有更廣博的知識和更強的控制能力,應承擔一部分由于分包商行為引起的責任。對此,OSHA規范(29CRF§1926.10條款)規定:“通過合同獲取某部分工程的任何承包商或分包商,不得要求任何壯工或技工在建筑安全標準確定對其健康或安全不衛生、有危害或有危險的工作環境或條件下工作。”該規定強調總包商對“所有員工”負有責任。因此,對于總包商而言,選擇合適的分包商成為影響項目能否順利進展的先決條件之一。

當然,總包商首先應該具備指揮不同工種和分包商的能力;其次總包商必須迅速而有效地讓項目建設各方感受到項目安全文化。為了避免雇傭不能理解安全工作重要性的分包商,總包商應仔細對其加以選擇,安全成為選擇分包商的明確且重要的標準。總包商應如何識別安全的分包商呢?美國的經驗是通過安全記錄來判斷,具體而言,可以采用經驗調整系數、工傷賠償損失率以及事故發生率。如果所有衡量手段得到了一致的結果,當然可以為決策提供強有力的基礎。但是,如果它們之間相互沖突,決策就會變得復雜。

在選擇了安全記錄良好的分包商之后,進一步探究總包商對分包商安全的影響方式。在對中型項目分包商安全的研究中,安全專家Hinze和Fingone(1988)發現安全主要受到五大類變量的影響,按照其對分包商安全影響的降序排列為:項目壓力、項目協調、強調安全、關注員工和安全標準。項目壓力對分包商安全績效的影響最大,其中包括總包商的項目主管判斷的項目壓力,如果他們認為項目存在巨大壓力時,分包商的安全記錄一般很差;進度壓力也影響安全績效,如果進度提前,則相對事故率更低;還包括總包商的項目經理的利潤壓力,如果他們僅重視項目利潤,分包商的安全記錄會下滑;此外,分包商自身的安全壓力也關系到其安全生產水平。研究發現,總包商協調項目所付出的努力與分包商的安全狀況直接相關。當其具有良好的項目協調能力時,分包商就會有很好的安全記錄。而影響總包商協調效果的因素很多,包括項目的規模、復雜程度等,同時項目中分包商的數量也影響安全,隨著分包商數量的增加,事故率隨之上升,特別是在分包商數量超過50個以后,事故率明顯增加。

而一項針對全美國大型項目分包商的研究發現,其安全主要受以下兩個因素影響:總包商對安全工作的重視;總包商有效地進行項目協調工作。在大型項目中,以下工作是必不可少的:委派一名全職的項目安全員;所有員工必須參加班組安全會議;在各方協調會議上討論安全;在開工預備會議中討論安全;監控項目和項目經理的安全績效;高層領導在視察現場時強調安全等。此項研究還發現,總包商而非分包商自己對分包商的安全有著更顯著的影響。

四、對我國的啟示

關于總包商與分包商安全生產責任的約定,《建設工程安全生產管理條例》明確規定:“總承包單位對施工現場的安全生產負總責;分包合同中應當明確各自的安全生產方面的權利、義務,總承包單位和分包單位對分包工程的安全生產承擔連帶責任;分包單位應當服從總承包單位的安全生產管理。”對比發現,我國法規對總分包之間安全責任的約定與美國并無實質性的差別,關鍵在于能否將法律規定落到實處,即總承包商應該制定怎樣的安全計劃以保證現場的安全狀況在其掌控之下,分包商又應該采取怎樣的安全措施以履行其安全責任。因而,現階段對分包商的安全管理應該從企業和項目層面著手。

由于我國建筑勞務分包隊伍主要由農民工構成,文化素質較低,安全意識不足,很多沒有經過正規培訓便從事施工生產。而勞務分包企業往往管理能力不足,難以有效地管理農民工隊伍。美國的研究表明,總包商對安全的干預比分包商的自我管理更有效,因而總包商應向分包商灌輸安全文化理念,強調安全生產的重要性,審查分包商制定的安全生產計劃,并監督、指導安全計劃的執行,逐步形成依據分包商的安全記錄進行招標決策的機制,激發分包商進行安全的自我規管,從根本上提高行業的安全生產水平。

(作者單位:重慶大學建設管理與房地產學院)

主要參考文獻:

[1]中華人民共和國國家統計局.2002～2009年《中國統計年鑒》.

[2]方東平,黃新宇,Hinze J.工程建設安全管理[M].北京:中國水利水電出版社,2001.8.

[3]王茜.建筑施工頻繁“觸雷”全國安全生產形勢依然嚴峻[N],中華建筑報,2009.7.21.

[4]David Arditi,Ranon Chotibhongs,Issues in subcontracting practice.Journal of Construction Engineering and Management 131 2005.8.

[5]Loosemore M,Dainty A,Lingard H,Human resource management in construction projects-strategic and operational aspects.London:Taylor and Francis Ltd.2003.

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關鍵詞：項目管理；裝飾；科學性；時效性

隨著我國裝飾市場的不斷快速的發展，行業項目管理不管是項目質量還是保證完成工期的時間，還是在降低成本和經濟效益的全面提升，都有著非常理想的成績。積極借鑒有效的裝飾項目管理經驗，提高項目管理應用的科學性、時效性，是積極推進我國總承包項目管理的進展和項目管理國際化發展的必由之路。

一?我國現行裝飾行業項目管理中出現的問題

（一） 缺乏項目管理理念

首先，絕大多數裝飾項目管理依據傳統的項目管理經驗，較關注項目的“一次性”特征，而忽略了項目管理的持續發展，“項目來了搭班子、工程完了散班子，只有一次教訓，沒有二次經驗”的現象仍占主流；其次，傳統的項目管理只關注施工管理，對項目總承包管理的觀念認識不足使項目管理難以可持續性發展；再次，裝飾項目管理虎頭蛇尾，只注重飾前、飾中管理，不注重飾后服務，不利于客戶經濟效益最大化；還有，淡化管理，以包代管，以獎代管的現象依然存在。

（二） 缺乏管理經驗及本土理論

某些項目管理動輒打著采用某某國家、某某國際管理公司的先進管理模式口號，標榜自己管理的先進，缺乏對本土工程的人文關注，強行植入“先進管理”模式，往往落個“邯鄲學步”的丑態；還有一些公司無視我國生產理念的發展，和別人的先進管理經驗，閉門造車，造成不必要的浪費；再者，裝飾市場有幾種小型裝飾企業長期以來只關注施工過程管理，對于理論的前瞻性和先導性沒有引起重視，往往市場先行，理論滯后。

（三） 沒有科學合理的管理方法及滯后的管理工具

項目經理負責制是目前裝飾行業中項目管理普遍采用的形式。大、中型項目經理的組成大多來自勞務分包公司, 包括業主管理人員，項目經理，造價工程師、監理工程師等幾類分散的人力資源，往往造成管理渠道和管理秩序的混亂；小型公裝項目，如商業會所和文化沙龍等裝飾幾乎都是工期緊迫， 項目經理通常只抓施工項目管理，踩著時間點工作，造成低效管理。專職項目管理的隊伍建設行業從業者多，勞動力資源的素質多層次，相應的立足本土的管理方法的開發缺乏。而且，管理工具有待革新， 相當一部分項目管理的完成僅限于辦公自動化，對信息化的利用認識不足。

二?裝飾項目管理應對策略

（一） 項目管理理念上必須向服務市場轉變

克服管理理念的不足關鍵在于服務意識的提高和企業文化的健全，隨著我國經濟向服務型轉變，以客戶為中心的商業哲學和企業文化必然成為裝飾項目管理行業發展的強大內驅力。這就對項目領導的策略正確性和企業文化的建設提出更高的要求。上海申揚計算機科技有限公司開發的飾通管理系統力避傳統管理系統的弱點，引入客戶關系管理CRM的先進理念，針對大中型和小型管理企業有針對性的進行信息平臺開發。

（二） 全面加強本土化的管理理論的探索

因受經濟發展狀況的影響，長時間的項目管理僅限于施工上。要項目管理職業化，發展管理理論不可或缺，要想讓理論對我國現行的工程項目管理有作用，就必須實事求是，立足本土的考察裝飾市場，才能做出有針對性的理論決策和理論推導。“項目實施游戲規則的建立和應用不是萬能的，但沒有是萬萬不能的”何清華教授在《中國2010上海世博會園區建設群體工程項目管理實踐》綱要中的“一綱十冊的編制和應用”，對“群體工程項目管理標準化、制度化、流程化與效率之間的妥協與平衡”讓世人見證了管理理論的先導性和重要性。

（三） 管理方法的科學性和有效性必須兩者兼顧

裝飾行業主要特征是項目多，周期短。針對盈利日薄，競爭愈烈的殘酷市場，項目管理的方法的優化至關重要。有些項目只關心管理中各分工監理的局部任務的完成，忽略人際關系的協調，不但不能最大限度地調動積極因素，而且對項目的控制也是非常不利的，強調人際關系的優化協調，可以為項目生命周期的起始階段和實施階段提供有力的保障；小型裝飾因為時間緊迫而忽視前期的準備工作，甚至邊施工計劃，必然造成項目的漏洞；有些項目管理預算和施工進程就是管理的“包工頭”現象依然存在，必然存在較大的風險，加強管理系統的完善也是我過現行裝飾管理市場必補的一課。

（四） 管理工具上積極借用和開發管理軟件信息系統

我國傳統的裝飾行業對于信息管理系統工具沒有起到十分的重視，造成了信息管理系統的開發和利用相對滯后，項目數量不斷的增加和日益復雜的項目背景，從業者顯得捉襟見肘。耽于行業自身的信息化技術處理水平的限制，往往不能及時、準確從優地完成項目管理。網絡協同系統的軟件開發，大大優化了管理界面，可以將不同地域的案例以及不同的職責部門有效地聯系起來，取得資源的共享，大大節約了管理環節信息流轉的時間，同時集成化的信息管理有利于避免重復的、冗余數據的處理。飾通管理系統，立足“市場營銷、方案設計、概預算、簽約、項目計劃、材料采購、人員安排、質量和成本控制、工程決算以及售后服務”形成完整的生命周期， 借助信息網絡大大增強了項目管理的信息化力度，成為行業發展有效的借鑒。

三?結束語

總而言之，裝飾項目管理經驗需要進行不斷的推廣，而且對于項目管理當中的理論和總結以及對于項目管理方法的全面有效完善都需要進行積極的研究和分析，將項目裝飾項目管理的人才團隊進一步培養成為擁有專業的技能以及較高的思想素質，這樣才能夠更好的將裝飾行業的項目管理進一步給予有力的推進，使得其不斷的實現職業化和社會化以及商務化，全面有力的推動我國裝飾行業的健康穩步的發展。

參考文獻：

[1] 安領弟. 歌華美盛：探索中外項目管理新路[N]. 中華建筑報. 2009-04-09 (002)

[2] 中國建筑業協會工程項目管理委員會會長張青林. 中國項目管理的國際化之路[N]. 中國建設報. 2004

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【關健詞】成本考核；過程控制；市場化運作；工程監控；成本分析；效率

引言

近年來，我國中小建筑企業每年都快速度增長，這就意味著我國的建設行業將達到一個頂峰。與此同時，上演的是全國建筑市場競爭愈演愈烈，全行業進入了微利時代，施工企業只有做好各環節約的成本審核，并結合生產經營活動的實際，抓住影響成本費用發生的各個環節，搞好事前、事中、事后的計劃、控制、分析，將成本實際指標與計劃、定額、預算進行分析對比考核，評定施工項目成本計劃的完成情況和各責任者的業績，以此完善管理模式，降低施工項目成本。

1 施工項目成本考核的構成

1.1 施工項目成本考核與相關指標關系

對項目的考核實行“獨立核算、確保上交、百元產值工資含量系數提取、超額分成”的辦法。

項目月考核總額=產值收入×百元產值工資總額提取系數（含回款）±專業考核±成本考核±利潤考核

百元產值工資總額提取系數（含回款）＝基本收入含量系數＋風險收入含量系數×回款考核系數

基本收入含量系數＝月工資/月產值

風險收入含量系數＝月獎金測算值/月產值

回款考核系數=1-回款值/應回款值

1.2 施工成本的考核內容

項目考核內容包括產值、回款率、成本、利潤、專業考核（工期、進度、質量、安全、文明施工、黨務等）。

1.2.1 風險收入系數，在日常操作中，作為預支收入實行暫借，單項工程或年終實行算總賬，當全年成本大于收入或未達到考核指標時，既同承包責任人掛聯考核，也要同單位職工掛聯考核。

1.2.2 專業考核分為管理費指標考核和績效考核兩部分組成。

一是在工程施工管理中，若項目部在保證上交比率前提下，扣減應扣費用，保證工資含量提取，只有多創造更多的產值才能提取更多的工資總額。只有降低成本，才能有更多的利潤，職工才能得到更多的實惠。二是績效考核突出各部門的考核，每月對質量、環境、材料、設備等指標均實行評分制考核，只扣不獎，其過程用于月度績效考核的扣減系數依據。

1.3 施工項目成本考核的時間

1.3.1 月度成本考核。每月月度成本報表編制以后，根據月度成本報表的內容進行考核。在進行月度成本考核的時候，不能單憑報表數據，還要結合成本分析資料和施工生產、成本管理的實際情況，然后才能作出正確的評價，帶動今后的成本管理工作，保證項目成本目標的實現。

1.3.2 階段成本考核。項目的施工階段，一般可分為：基礎、結構、裝飾、總體等四個階段。

2 施工項目成本考核過程控制

保證“百元產值工資總額提取”的前提是必須完成足夠的產值，當產值達到或超出公司年初分配的標準時，才能夠全額提取百元產值含量系數；當月產值低于公司年初分配的標準時，百元產值系數將不能全部提取，基本收入就會減少。在工程施工中為了能夠使進度款、材料款、工程款及時回收、增加收入，就必須使成本考核體系有效運行和控制，為此進行了一系列的完善工作。

2.1 實行內部市場化運作

2.1.1 建立公司內部結算中心。

實行資金集中管理，各分公司所有收入存入內部結算中心，所有支出提前上報資金使用計劃，根據分公司自己在結算中心存款情況合理使用，有存款才能使用，沒有存款急需使用時經公司領導批準，可在結算中心貸款，按照同期銀行貸款利率支付利息。分公司之間或內部其他部門之間往來一律通過結算中心結算。

2.1.2 建立內部材料供應市場。

對建筑施工企業通用的各種主要材料，如黑色金屬材料、有色金屬材料、主要機械配件等由公司材料供應部門集中采購，分公司不得自行采購；其他輔助及零星材料由分公司采購。各分公司、工程外包單位用料，一律按照公司內部市場價，按照預算或計劃由供應部供應，一般情況下要先付款，后供應，特殊情況須經公司領導批準。

2.1.3 建立內部設備供應市場。

工程施工所需機械設備等固定資產，一律由公司采購，設賬登記；各分公司負責占用固定資產的實物管理，并按照固定資產租賃形勢，繳納相當于固定資產折舊的租賃費；日常修理由分公司自行承擔，大修由公司統一管理，費用由分公司承擔，大修費用控制在機械設備總值的3％左右，防止只用不修。

2.1.4 建立內部勞動力市場。

對分公司管理機關所屬管理人員以外的其他人員，全部進入內部勞動力分市場。一旦有工程施工任務，由公司人力資源部門按照公司相關規定，平衡內部勞動力市場人員的工作量，進行分工聘用，其工資獎金等薪酬費用，由分公司按照公司規定的分配方法計算，分公司負責發放，記入收益工程成本。要優先安排照顧內部勞動力市場人員工作，在內部勞動力市場有富余的情況下不允許外包清工。

2.1.5 建立內部招標市場。

由公司負責談判簽訂合同的工程項目，公司按照分公司性質，分配給分公司進行實施，談判簽訂合同的費用由分公司承擔（分公司之間比照辦理）；由分公司承擔的施工項目（或任務）由分公司成立項目經理部。項目經理全權負責工程項目施工工作，進行施工項目的工期、質量、結算回款、成本控制，按照公司規定進行內部分配。

2.1.6 減少工程外包，內部施工力量不足應采用勞務分包形式。

原則上不得對外進行工程的專業分包，確實需要對外進行分包的，應優先選擇內部其他分公司，然后是公司以外的其他施工隊，并經公司批準，在公司確定的外包施工隊名單范圍內選擇。項目經理有按照規定選擇分包隊伍的權力，分包隊伍的費用由項目經理部承擔；工程項目的分包內容由項目經理確定，專業技術性高的工作須由本公司工人進行操作，專業技術性低的工作一般采用勞務分包形式。

2.2 工程監控

2.2.1 掌握工程進程。

安排專人分別對公司所有工程項目施工的全過程進行跟蹤管理，從項目承攬、合同簽訂、每月形象進度、工程結算、分包管理及結算到保證金回收，每月對工程項目實施情況記錄、整理，收集百元產值工資提取和項目考核的基礎數據。

2.2.2 加快工程回款，提高資金周轉率。

百元產值工資含量系數提取考核辦法不僅包含基本和風險收入系數，還包括回款系數考核，其中回款系數在風險系數中的比例較大，如當月沒有回款，則風險收入系數為0，這就約束各有關單位必須加快回款，提高回款率，才能提高回款系數，增加收入。每月公司根據施工進度及合同約定確定各項目部應回收工程款，下發工程回款計劃，由各項目部組織回款，公司根據實際回款數額確定各項目部的回款系數。回款率的提高既能提高公司資金周轉率和使用率，又能提高項目部風險收入系數，從而達到整個百元產值工資系數的提高。

2.2.3 相關工程項目管理數據分析。

（1）工程項目利潤率分析

公司每季度組織項目管理人員對已竣工工程進行項目利潤率分析，對不同類型的工程項目盈利水平進行匯總、分析、比較，根據利潤率高低劃定工程項目盈利等級，為公司承攬工程任務提供方向和依據。

（2）結算劃分

工程項目竣工后，公司立即組織專業人員對工程項目進行劃分，根據內部結算辦法的規定將工程收入產值和成本分別劃分到項目部、分公司、施工隊，為各項目部的百元產值考核奠定基礎。

2.3 項目成本分析

每月公司組織召開項目成本分析會，根據各項目部的月度產值收入、百元產值工資提取系數及各專業考核數據做出月度考核報表，在會上公布考核結果，并對各種因數進行分析，管理經驗進行推廣借鑒，管理通病或缺陷控制回避，公司所有單位均可就某一問題提出改進意見，公司經研究認為可行的馬上采納實施。通過經濟分析，使公司上下各級管理人員都熟知公司的經營狀況，學習成熟管理經驗，提供改進意見，公司財務部門根據考核報表結果實施考核。

3 施工項目成本管理產生的效率

3.1 施工項目成本管理的完善有效地提高了職工的工作效率，促進了管理體制的完善。它是在繼承原有考核制度長處的基礎上，汲取了多方面建設性意見，經反復醞釀形成的，是管理理念方式上的不斷創新和完善。

3.2 施工項目成本管理與職工的薪資、獎金、升免相結合。真實、準確地反映多勞多得、多創多得考核分配方式，惟有如此，才能真正發揮其作用，才能持續不斷地推動公司的管理向高水平、高效率方向發展。

3.3 施工項目成本管理加強了對項目部督導、控制、考核和服務，對項目部的各類基礎管理資料得到了更好的完善。選用了更加合理的建造合同記賬方式，制定了更能適應新環境的經濟責任制，建立了有效的考核機制，這些措施為建筑企業長期科學發展打下了堅實的基礎。

4 結語

建筑施工企業推行項目成本考核管理是建筑施工企業加強成本管理的需要，也是必然趨勢。面對白熱化的建筑市場競爭環境，建筑企業要在項目部執行模擬股份制，并要嚴格的進行成本計劃與控制，這會使企業的管理人員的成本意識加強，有利于保持投入與產出的一致。從而提高了建筑企業的市場競爭能力，對于建筑企業今后的生存和發展具有重大意義。

參考文獻：

[1]陳孟嫦．淺談工程項目成本管理[J]．中國建設信息，2005（10）．

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1.地鐵工程項目成本管理的特點

1.1工期把握前松后緊

地鐵車站和區間都是地下工程，具有隱蔽性、復雜性及不可預見性等特點，往往在實際施工過程中會出現不可預估的征拆、安全、質量、設計等一系列施工問題，存在窩工、待工、停工等現象；在施工中后期，隨著問題的逐步解決，而作為民生工程、政治工程的地鐵，工期調整幾乎不可能，各種節點工期會相繼出來，施工單位只能夜以繼日的加班加點進行“趕工”，增加的“趕工”費用將對項目成本起著絕對性的影響，在整個組織施工過程中會出現前松后緊、前贏后虧的普遍特點。

1.2安全質量卡控嚴格

地鐵施工具有一次性，一旦發生安全、質量問題影響不可估量，處理起來時間長、難度高，因而建設單位對安全、質量的卡控尤為嚴岢，施工單位在施工過程中將會出現不計成本、不惜代價、增強施工措施來確保施工安全與質量，而在施工合同中的一次性包干費使用將對加大措施不予以調整，由此也為地鐵施工單位增加了較高的成本壓力。

1.3施工阻力大

地鐵工程項目下穿路線涉及管線種類多且管線材質、埋深、走向錯綜復雜的情況，容易受到前期管線改遷及交通疏解困難的影響、以及周邊居民影響等原因，不能按時開工或開工后干干停停等原因都會給施工造成意想不到的阻力，從而延誤了工期，最終無形的增加了間接施工的成本。

1.4施工難度大

(1)地鐵施工一般地質結構都較為復雜，施工時將會對地上構筑物擾動大，風險極高，尤其是臨近建筑物的深基坑車站施工，將是在挑戰城市軌道交通工程施工技術的極限；(2)深基坑施工，施工安全風險較高，因此施工方案須經過專家多次進行論證；（3)區間盾構下穿橋梁、房屋、河流及各種建構筑物時既要保證盾構自身安全，還要確保上部建構筑物的安全；（4)地鐵施工涉及專業種類繁多，施工技術要求高、工作量大、周期長，這對項目成本管理也提出了更高的要求。

2.地鐵項目成本管理存在的問題

2.1領導干部成本意識差

領導對成本管理的重視程度不夠，輕視成本降低的重要性，成本決策隨意性強，不惜以提高成本為代價爭創優質工程;部分員工責任成本執行不到位，在工作中不注重精打細算，損失浪費較為普遍。

2.2業務人員水平不高，責任心不強

部分業務人員業務水平不高，責任心不強，成本管理能力有限，而具有理論知識、實踐經驗及成本管理經驗的復合型人才不多。雖然項目也有責任制，但沒有把目標成本分解，責、權、利落實不到位，責任心也難以到位。策劃事項沒有針對性和實操性，成本資料、財務帳項及施工合同都和工程施工內容均有所不同。

2.3缺乏工程成本控制依據

在地鐵工程施工上，很多企業只注重工程成本的表面管理，對工程成本僅做簡單的規劃，在具體分工制度上并沒有矩陣清楚，導致工程的成本管理在執行上因沒有明確的依據與約束，沒有合理的預防措施與施工建議，從而起不到控制作用。

2.4精細化管理流于形式

在地鐵工程建設施工時，精細管理仍是粗枝大葉，未按精細化管理要求做好預測、計劃、控制、核算、考核、分析等內容。雖有獎勵機制，但是實際落實不到位，精細管理流f形式，管理人員都不了解項目的成本預算、計劃成本與實際成本。

3.解決地鐵項目成本管理問題的具體措施

在工程成本管理與控制過程中，必須對工程成本進行有效、合理的控制，既不超出工程的成本預算，也能在規定時間內完成施工內容，用科學的人力、物力與設備，使工程建設取得最大的經濟效益與利潤空間。

3.1施工準備階段成本管理措施

(1)在施工前要以項目實施方案為依據，以落實項目經理責任目標為出發點，通過施工定額編制施工預算，做好施工預算成本計劃。通過成本預測，為施工企業經營決策和項目部編制成本計劃提供可靠數據。（2)謀劃成本提高點、建立有效成本管理體系等措施，提高員工的成本意識，有效地控制浪費、降低成本、節省資源，實現利潤最大化。（3)嚴格篩選既要有事業心和責任心，須有熟練管理工程成本經驗的管理人員和業務人員，嚴格執行精細成本管理，獎罰分明。

3.2施工階段成本管理措施

(1)加強勞務分包管理。人工費約占工程直接成本的20%,目前勞務分包為大部分地鐵施工的用工模式，勞務管理是項目成本管理的重要一環。選擇信譽好、實力強、技術過硬、資金雄厚的勞務隊伍是前提。對勞務隊伍實施強有力的管理，在簽訂勞務合同中明確材料消耗、返工、浪費等獎罰條款。

(2)運用先進材料與技術減少成本消耗。工程材料在工程建設中占60%以上，在整個施工過程中須運用先進技術與先進施工材料來降低成本消耗。利用創新技術來優化施工效益，利用先進材料來降低機器與材料的消耗。在保證工程質量的前提下對節余的耗材，盡可能的重復利用；對使用率較高的器材，一次性投入到位，規避多次更換與維修。

(3)加強機械成本的管理。機械費在地鐵施工成本中所占比例較低，但其節約的潛力巨大，控制機械燃油與臺班用量，合理地配置施工機械的型號與數量。加強設備租賃管理，實施動態管理，根據現場需求，避免長租閑置，規避臺班計時的人為浪費行為。

(4)加強工期成本的控制。因業主原因造成的工期滯后，及時做好洽商記錄，按合同條款及時上報相關資料，積極開展費用索賠工作。因施工單位原因引起的工期滯后，項目部應及時采用有效措施。

(5)嚴格安全管理，避免事故發生。做好安全預防工作是首要任務，警鐘要常鳴，各類安全檢查必須嚴、細、狠，發現隱患限期整改。安全標準與操作、監測頻率、“三寶四口”、培訓教育、應急演練等安全活動須常態化執行。發生安全事故做到“四不放過”。

(6)加強工程變更的力度。工程變更是項目創利的一把刃，它只會給企業帶來效益，在實際施工過程中要善于優化施組，根據現場實際情況提出合理的變更建議，加強與設計人員及業主的溝通，從而通過變更實現項目利潤。

(7)開展經濟活動分析。經濟活動分析能具體反映一個項目的管理水平，對項目收支的每一錢都能真反映出來，同時也能分析出工、料、機及管理費用的消耗與節超，發現成本流失原因，從而采取有效的糾偏措施。經濟活動按月分析，每個工號或工序完成也應進行分析總結。經濟活動分析只要真實反映現狀，項目的成本將會得到很好的控制。

3.3竣工階段成本管理措施

(1)工程進入收尾階段，應及時對冗余人員進行清退，對剩余材料和現場機械設備進行清理。抓緊結算未付的款項，防止項目繼續產生無用費用。

(2)做好工程竣工驗收資料的歸集、整理和匯總分析工作，以保證工程資料的完整性與可靠性，及時完成提交歸檔。

(3)完成竣工決算后，將實際成本與目標成本進行對比分析，重新核算各分部分項工程。對超出目標成本的部分進行剖析、找出原因、總結經驗，以便提高今后的成本管理水平。

(4)根據項目成本核算情況，進行成本考核，對有關人員進行獎罰，以提高今后項目成員對成本工作的重視與主觀能動性。

(5)重視工程后續保修費用,指定相關保修工作的責任人，。讓其提出保修和費用計劃，以作為保修費用的支出依據。

4.結束語

綜上所述，地鐵施工企業只有始終貫徹目標成本動態管理，采用各種手段，開展精細管理，挖潛降耗，完善各項管理制度，才能最大限度地降低地鐵項目工程成本，實現地鐵項目更大的盈利點，才能實現項目利潤的最大化，才能真正做到以最低的工程成本獲取最大的社會效益，為企業的可持續發展做出貢獻。

篇10

關鍵詞：EPC，BOT，工程 ， 公司，發展

Abstract: EPC contract management practice in China based on China's foreign EPC contract management present situation, this paper analyzed EPC engineering company BOT project to the transformation of the opinions of the development of the company.

Keywords: EPC, BOT, engineering, the company's development

中圖分類號：F276.6文獻標識碼：A 文章編號：

近十幾年來，工程總承包在國際工程中發展十分迅速，已成為工程承包的主要實施模式。工程總承包克服了設計、采購、施工責任分離，相互制約和脫節的矛盾，能夠最大限度地發揮承包商在設計、采購、施工技術和組織方面不斷優化的積極性和創造性，促進新技術、新工藝、新方法的應用，進而促進建筑工程科技進步，節約使用資源，更有效保護環境；能夠有效地進行工程質量、工期、投資的綜合控制；能夠有效的避免因設計、施工、供應等不協調造成工期拖延、投資增加、質量事故和合同糾紛等問題，還能夠有效地減少招標次數，大大降低工程的社會成本。事實上，工程總承包是工程技術水平、項目管理水平以及企業融資能力的充分體現。

我國工程總承包發展也比較快，已經不完全是設計、施工分別招標、工程分階段承包的概念，也接受了一些國際上通行的建設項目組織實施方式包括工程總承包方式（EPC）和工程項目管理承包方式(PMC)，并已經從大量的工程實踐中逐漸認識到總承包對工程最終綜合效益的好處，不少項目開始采用EPC工程總承包方式，這在很大程度上改變了我國傳統的工程承包方式，更有力地推動國內工程總承包市場的發展。

我國的對外工程承包企業擔負著實施中央“走出去”戰略的重要任務。工程總承包是國際工程最常見的承發包方式，而且能夠比專業施工承包和勞務承包取得更大的經濟效益。我們要“走出去”，提高我國對外承包的經濟效益，就必須在國際工程總承包市場上有所作為。但由于我國的EPC總承包起步較晚，與國際工程公司相比較，目前我國的工程總承包在“量”和“質”這兩方面都有很大差距，對整個國際工程承包市場的影響也遠未達到預期，甚至錯誤地認為工程總承包就是先簽一個總包合同然后再壓低價格全部分包出去，或者將工程總承包等同于施工總承包。而且我國的對外EPC總承包主要集中在幾個專業工程領域，如石化、化工、電力、冶金等，但其工程內容的完整性不足，主要原因是我國的工程承包商不能參與前期策劃和項目融資，不僅不能在國際工程承包市場上擴大規模，占有更大的份額，而且也無法把我國的資金、設備、材料、咨詢服務帶出國，幾十年國際工程承包經驗教訓所證明，我國在總承包產業鏈上基本上仍然屬于專業施工承包和勞務承包，所獲得的利潤遠遠大于所承擔的項目風險。

從總體上說，我國缺少一批具有國際競爭實力，資本雄厚、人才聚集、科技領先、管理過硬的對外工程總承包企業。我國由于在對外工程總承包項目市場準入相關的標準和手續不完善等原因，使對外工程總承包存在嚴重的市場準入障礙；另外工程監理、咨詢、設計、施工企業資質條塊分割，游離于對外工程承包市場之外。而且項目融資時，銀行只能依靠項目資產或項目的收入回收貸款本金和利息，銀行承擔的風險較企業融資大得多，因此項目結構往往比較復雜，需要做大量前期工作。這在較大程度上影響了我國工程總承包企業的培育和發展。

“人無遠慮，必有近憂”。唯有在清晰的戰略規劃的指引下，才能邁出穩健的步伐。隨著我國市場經濟的發展和完善，大型金融企業和工程承包企業攜手共建BOT項目，是當前推動我國對外工程總承包的有效辦法，也是拓寬自身生存空間、提高贏利能力的新機遇。

BOT(build-operate-transfer)即建設—經營—轉讓，是指政府通過契約授予私營企業（包括外國企業）以一定期限的特許專營權，許可其融資建設和經營特定的公用基礎設施，并準許其通過向用戶收取費用或出售產品以清償貸款，回收投資并賺取利潤；特許權期限屆滿時，該基礎設施無償移交給政府。在國際融資領域BOT不僅僅包含了建設、運營和移交的過程，更主要的是項目融資的一種方式，具有有限追索的特性。這樣項目公司股東可以為更多項目籌集建設資金，所以受到了股本投標人的歡迎而被廣泛應用并陸續演變為BOO（build-own-operate）即建設—擁有—經營、BOOT（build-own-operate—transfer）即建設—擁有—經營—轉讓、BLT（build-lease-transfer）即建設—租賃—轉讓、BTO（build-transfer-operate）即建設—轉讓—經營、ROT（rehabilitate-operate-transfer）即修復—經營—轉讓、DBFO（design-build-finance-operate）即設計—建設—融資—經營、BT(build-transfer)即建設—轉讓、BOOST(build-own-operate-subsidy-transfer)即建設—擁有—經營—補貼—轉讓、ROMT(rehabilitate-operate-maintain-transfer)即修復—經營—維修—轉讓和ROO(rehabilitate-own-operate)即修復—擁有—經營等十多種BOT延伸形式。

首先，EPC工程公司向BOT工程公司的轉型發展有利于企業獲得持續、穩定的收益。傳統EPC總承包企業能否獲得持續、穩定的收益是其自身無法控制的。雖然BOT方式會增加公司經營風險，但是通過前期投資和后期項目運營，可以使企業獲得多樣化發展。同時，參與項目的經營管理又可以保證公司穩定的利潤來源。投資開展BOT項目，也是傳統EPC總承包公司由相對單一的工程服務企業向國際化工程承包集團轉型的重要一步。在具體操作層面，項目的策劃、實施和運營遵循一系列計劃部署，以抓好多渠道融資和工程管理為工作核心，借鑒多家股東單位的工程管理經驗和投資融資經驗，形成了一個完整的工程管理網絡。

其次，EPC工程公司向BOT工程公司的轉型發展有利于降低項目風險和施工成本。作為一個專業性極強的總承包企業，參與項目投資的同時承擔施工任務，可以最大限度地降低項目的施工風險、技術風險、完工風險，從而降低整個項目的風險和施工成本。BOT工程公司既可以在施工、勞務和材料采購等傳統EPC總承包環節獲取一定的施工利潤，又可以主導控制投資總量和頻率，對整個項目的融資、資金使用、工程款撥付、工程決算等進行全方位的監管和顧問咨詢，并在工程竣工后對整個項目進行審計。不僅增加投資回報，也大幅度降低了項目風險。

另外，EPC工程公司向BOT工程公司的轉型發展有利于實現資金的良性循環。某一項BOT項目建成運營之后，公司可隨時根據需要，把持有的股權轉讓給其他投資者，由此獲得一定的風險收益；也可以通過運營獲利，實現資金的良性循環。

最后，EPC工程公司向BOT工程公司的轉型發展有利于復合型人才的培養。通過BOT項目可以培養一批熟悉管理、金融、營銷、技術、建筑、財務、法律、保險等領域的專門人才，以及一批具有廣闊知識面與實踐經驗的高級復合型人才，作為項目開發經營者圍繞特許經營權協議這一BOT項目的核心法律文本提供一系列全過程的專業談判和協調工作。