醫藥行業企業文化范文

導語：如何才能寫好一篇醫藥行業企業文化，這就需要搜集整理更多的資料和文獻，歡迎閱讀由公務員之家整理的十篇范文，供你借鑒。

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曾被中國企業備受推崇的蒙牛就是企業文化因知行不合一而導致滑落的一個典型案例。而一度被譽為中國企業家教父之一的牛根生也因沒有踐行企業文化中的商業倫理而備受人們非議。　“每天一斤奶，強壯中國人”、“中國航天員專用牛奶”，“蒙牛”被成功打造成一個中國馳名商標。“百年蒙牛，強乳興農”、“小勝憑智，大勝靠德”，這些蒙牛所謂的企業文化曾在中國被廣泛報道。牛根生與他創造的蒙牛品牌，從草原走向了大江南北，而牛根生本人也被成功打造成一個民族企業家的形象。 更多有關愛維龍媒董事長段俊平先生中國化管理相關觀點可以參見《中國企業文化建設必須走中國化道路》

2006年8月8日，中國改革開放25年以來最隆重的品牌評選活動在北京人民大會堂三樓金色大廳隆重揭曉。蒙牛、海爾、聯想等企業獲得“中國25大典范品牌企業”大獎，蒙牛集團董事長牛根生與張瑞敏、柳傳志等人獲得“中國25大功勛品牌人物”大獎。然而三鹿毒奶粉事件爆光后，在隨之公布的經檢測確認生產毒奶粉的廠商名單中，幾乎所有國內處于前列的大企、名企如伊利、蒙牛、圣元等都榜上有名。受此影響，蒙牛的股價嚴重縮水，市值從300多億元縮減到了120多億元。三鹿三聚氰胺事件的有關犯罪人員剛剛被判決，三鹿企業還未被宣布破產，蒙牛特侖蘇OMP事件又爆發了。

“特侖蘇”一詞源自蒙語，是“金牌牛奶”之意。和普通牛奶相比，特侖蘇的定位是高端市場，它的最大賣點是添加了OMP，包裝上印有“中國公眾營養與發展中心委托國家有關權威專業機構對特侖蘇所含蛋白的實際效果進行了動物和人體的臨床實驗”，實驗證明“OMP在增加骨骼密度，防止骨量丟失方面具有作用”。然而特侖蘇在吸引了很多消費者的同時，門前是非也一直不少。有些專家質疑蒙牛生產的這種價格為普通牛奶2倍多的高端牛奶制品之所以賣得這么貴，是因為炒作概念，而且有很大的健康風險。隨后專家調查OMP的來源、生產工藝、添加量、檢驗報告以及國際同類產品政府許可和國外使用情況，認為消費者飲用目前市場上該產品沒有健康危害。但OMP不是我國現行國家衛生標準允許使用的食品原料，蒙牛公司進口并使用OMP沒有事先申請批準，違反了《食品衛生法》的有關規定。

隨后蒙牛公司已經按照有關執法部門的意見停止在產品中添加OMP，并表示將按照法律規定提出申請。有關執法監管部門將進一步對該企業的違法行為作出處理。

在6個政府機構聯合的結論中，還有一個意見意味深長，即指出蒙牛“擅自夸大宣傳產品功能”。“特侖蘇”是蒙牛的高端產品，而“夸大宣傳產品功能”的結果則是“特侖蘇”的價格比之普通牛奶要貴出許多。政府部門的這個定性，換個說法，可以理解為，“特侖蘇”的實際價值與其宣傳的價值脫節了。這么一個通過上海一家進出口公司進口的、由一家新西蘭公司生產的、已經有20多年銷售歷史的添加物，被炒作成一個“增加骨骼密度，防止骨量丟失”的“自主研發創新”的成就，實在讓人“不知其可”。

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關鍵詞：施工企業 企業文化建設 內聚力 核心競爭力

在市場競爭激烈的今天，企業的競爭，表面看來是產品和服務的競爭，深一層看是管理水平的競爭，再深一層看就是文化的競爭。 企業文化學的奠基人勞倫斯?米勒說過，今后的500強企業將是采用新企業文化和新文化營銷策略的公司。二十年來，企業文化建設逐漸得到全社會的高度重視，先進的企業文化已經成為企業發展的動力。當代企業要保持平穩和持續發展，必須開發具有自己特色的企業文化。企業文化的建設和企業發展戰略、企業管理具有同等重要的作用。優秀的企業文化能夠使企業產生持續性競爭力和逆光凝聚力，是企業核心競爭力的源泉，它對企業發展有著重要意義。

1、企業文化概述

1.1 企業文化，是指企業全體員工在長期的創業和發展過程中培育形成，并共同遵守的最高目標、價值標準、基本信念及行為規范。

1.2企業的競爭力由政治力、經濟力和文化力三方面因素構成。文化力主要包括企業目標的凝聚力；企業哲學的指導力；企業宗旨的感召力；企業精神的激勵力；企業道德、企業風氣和企業制度的規范力；企業風俗、企業典禮、儀式和企業活動的強化作用；企業標識、企業旗幟、廠容廠貌、廠服等；企業公共關系活動的輻射力八方面內容。

1.3 企業文化的作用

文化力是企業競爭力的重要源泉，文化力主要作用有：導向作用；約束作用； 凝聚作用 激勵作用； 輻射作用；陶冶作用和創新作用七個方面。

2、國有施工企業員工特點

2.1 施工企業員工的組成：由施工管理人員、施工技術人員和施工作業人員，企業員工組成決定了施工企業人員的特點。

2.2 施工企業員工的特點：由于施工工程項目自身的特點決定了員工的一些特點。

2.2.1 施工企業員工組成的復雜性，我們既有學歷低的，實際經驗比較豐富的一線的技術工人，也有文化程度較高的大中專學生，還有一些專門引進的高級管理人員和技術人員（包括返聘內部的專家型人才）。

2.2.2 施工企業各層次人才特點，施工企業人員按崗位特點員工分為中高級管理人員、專業技術人員、其他管理人員、一線主要生產操作人員、輔助和服務人員及其他人員，相對應的人員可分為高層次人才和普通人員；施工管理人員和施工技術人員屬于高層次人才，也是企業管理的核心人才。其他人員屬于施工作業人員大都是普通員工。

2.2.3 員工的人員分布呈現分散性，施工企業一個顯著的特點是流動性強。施工企業的組織機構因施工項目而設立，屬于臨時組建，隨著項目的完工，新項目的開工人員組成進行新的調整。

3、國有施工企業文化建設的意義

企業文化又是一種信念的力量，道德的力量，心理的力量。這三種力量相互融通、促進，形成了企業文化優勢，這是企業戰勝困難，取得戰略決策勝利的無形力量。特別是在當它的力量十分雄厚的時候，能夠產生較強有力的經營結果，無論是在市場上的競爭，還是為業主提供服務，或是激勵職工共同奮斗，企業文化均可以成為企業的指導思想。企業要生存發展就必須尋求更科學、更系統、更完整的管理體系。企業文化提供了必要的企業組織結構和管理機制，國有施工企業中要保持平穩和持續發展，應開發具有自己特色的企業文化。企業文化作為一種以加強企業管理，強化企業凝聚力、企業理念、企業精神為核心的文化，對于企業的經營和發展起著愈來愈重要的作用。加強企業文化建設既有強烈的現實意義，又有深遠的歷史意義。

3.1 加強企業文化建設，是提高企業核心競爭力的內在要求。

任何一個現代企業的維系和發展都需要兩個紐帶，一個是物質、利益、產權的紐帶，另一個是文化、精神、理念的紐帶，就好比“硬件”和“軟件”，兩者互相支撐，缺一不可。從“軟件”方面來說，企業文化建設就是要在實踐中逐步樹立、形成企業正確的價值觀念、獨特的企業精神、合理的經營之道、崇高的經營境界以及為廣大員工所認同并自覺遵守的道德規范和行為準則。企業“軟件”搞好了，同時配以企業的“硬件”建設，才具有雙重動力，企業的核心競爭力自然會提高。

3.2 加強企業文化建設，是建設高素質干部職工隊伍、促進人的全面發展的迫切需要。

建設優秀的企業文化，說到底是做人的工作，是幫助和引導干部職工樹立正確的世界觀、人生觀、價值觀、榮辱觀。推動企業文化建設，實施“人才強企”戰略，有利于營造尊重勞動、尊重知識、尊重人才、尊重創造的氛圍，使人力資源優勢得到充分發揮。誰重視企業文化建設，誰就擁有競爭優勢、效益優勢和發展優勢。各級領導和干部職工必須充分認識加強企業文化建設的重要戰略意義，在加強企業文化建設方面邁出扎扎實實的步伐。但企業文化建設也不是一蹴而就，它是一項長期系統的工作。建設不是目的，重在推廣和落實。因此在推動企業文化建設的過程中，需要全員參與，密切配合，確保該項工作的實際效果。

4、新形勢下國有施工企業建設企業文化的措施和途徑

4.1 企業領導者必須成為推動企業文化建設的中堅力量。

企業文化從某種特定意義上說，是“企業家”的文化。因為，企業是由領導者來管理的，所以，企業文化在很大程度上取決于領導者的決心和行動，取決于企業領導者對企業文化內涵的深刻認識，取決于企業領導者對建設企業文化的見解和其獨具個性及前瞻性的管理意識。只有通過其長遠的目光、人格的魅力和管理藝術感染和影響職工發揮最大的潛力，才能不斷推動企業科學、可持續發展。

4.2 企業文化建設必須與企業管理相互融合。

加強企業文化建設并不是要拋開制度管理。沒有較完善的規章制度，企業就無法進行有效的生產和經營活動。但不論規章制度多么完善，也不可能包羅企業的一切活動，更不能從根本上規范每一個職工的行為意識。而企業文化則是一種無形的約束力，能夠達到增強企業內聚力、加強職工自我控制、激勵職工工作激情、提高生產效率的作用，有助于提高企業對環境的適應能力，有利于改善人際關系，有利于樹立企業形象，擴大企業影響。所以，通過文化對管理的先導作用，可實現職工與企業的共同目標，使企業不斷提高品位，提升企業在市場中的競爭力。

4.3 企業文化必須要得到企業全員的認同。

一個企業要想增強內部的凝聚力和外部的競爭力，必須首先形成一致的理念，并且能夠得到有效的貫徹落實，使職工的個人行為從“要求我這樣做”轉化為“我應該這樣做”，使之符合企業發展的需要。因此，企業管理工作應以調動人的積極性，做好人的工作為根本，只有牢固樹立以人為本的指導思想，堅持敬業、愛業、守業、創業教育，開展愛國主義、集體主義、社會主義教育，發掘出能激勵企業員工以企業為家、企業興我光榮、企業衰我恥辱的企業文化，在企業內部形成尊重人、理解人、關心人、激勵人的和諧氛圍，為企業的發展提供強大的精神動力和思想保證。

企業文化關系著一個企業的生存和發展，優秀的企業文化對于企業整體的氛圍和形象產生積極地影響。企業文化建設不是一個一蹴而就的過程，在我們國有施工企業中，我們必須堅持長期建設和不斷創新，使企業文化建設伴隨企業建設和發展的全過程，并使文化理念轉化為職工的自覺行為，同時，像傳教士一樣傳播企業文化，通過言傳身教，影響周圍的人，要相信口碑的力量、相信文化的力量，真正做到使企業文化堅不可摧，成為企業永續經營和品牌建設的強大基石。

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2005年末，一股“閃亮風暴”以湖南衛視為主要載體，在全國迅速掀起一場品牌風暴，這是繼哈藥集團10億元地毯式轟炸的廣告運作之后，另一場在醫藥界高調上演的營銷神話。但這一次神話的主角采用的卻是醫藥行業很少采用的娛樂營銷手法。

醫藥產品大規模采用娛樂營銷手段，這無論對于醫藥行業本身還是對于營銷界，都是一個新鮮的話題。

藥企遭遇營銷瓶頸

2005年7月，廣告審查暫行規定和新的行業政策出臺，新的規定和政策成為整個醫藥保健品行業歷史性的轉折點，因為新的規定加大了對藥品企業廣告的限制。同時，國家相關機構和新聞媒體對各類不法產品、不法行為的宣傳和曝光力度逐漸加大，加上各種營銷手段的不斷滲透引發的逆反效應，消費者對醫藥產品的消費心理開始從感性向理性轉移。至此，醫藥行業進入了國家管制和消費者認知升級的雙重藩籬之中……

行業競爭的白熱化、市場表現的多元化、營銷手段的熟練化、行業政策的規范嚴格化，當這一個又一個難題接二連三地擺在面前時，一直以來作為整個營銷大環境引領者的醫藥行業不得不重新自省，從傳統的社區推廣、宣傳炒作、軟性廣告及會議營銷、服務營銷脫離出來，從其它行業的營銷特色中尋找靈感。

2004年隨著《超級女聲》在全國的熱播，張含韻的一句“酸酸甜甜就是我”讓蒙牛酸酸乳傳遍了大江南北，給在守舊和突圍中徘徊不定的醫藥企業們提了一個大“醒”：新的“娛樂營銷”思路開始在以仁和藥業為首的一批藥品企業中閃現。首先是京都念慈庵的“全國PUB歌手大賽”活動為這場新的藥業營銷新模式奏響了序曲，而仁和藥業集團的“仁和閃亮新主播”則將醫藥企業的娛樂營銷推向。

娛樂營銷成就王牌產品

相對于哈藥集團通過巨額投入、全國大鋪廣告取得知名度和產品利潤而言，現在的醫藥行業無疑面對著比幾年前更為殘酷的競爭和更為嚴苛的政策環境。

仁和藥業的高明之處在于，它借助了湖南衛視這一目前中國最為強大的娛樂媒體平臺，不僅為其主打產品做了強勢宣傳，而且巧妙地將企業精神融入其中，在節目熱播的同時讓自身的企業文化價值也得到認同。

仁和藥業的主打產品“閃亮滴眼露” 通過“仁和閃亮新主播”的強勢傳播，迅速由一個地方品牌躋身于全國品牌之列，知名度和美譽度空前提高，產品銷售更是達到前所未有的強勁勢頭。國慶之后，“閃亮滴眼露”供不應求，在北京、上海、西安、長沙等地曾多次斷貨。

而隱藏并投射于“閃亮新主播”光環之外的，是仁和藥業所倡導的“閃亮精神”，也就是：個性、創新、勇敢、自信、超越、奉獻、樂觀、和諧、堅持等等，這也正是這個選秀節目所體現出的精神文化內涵。這個節目吸引了15萬名各年齡層的人報名參與，和超過2000萬名的鐵桿觀眾，仁和的名字與仁和所倡導的企業文化價值也隨之傳遍了千家萬戶。

從仁和同湖南衛視的合作情況來看，借助于事件營銷與活動營銷，給企業帶來的是滾滾財源和知名度的大幅提高。這不僅體現在產品的熱賣或者利潤的增長，事實上，仁和通過“閃亮新主播”所引發的價值訴求和傳播效應，已經超越了商業營銷和新聞傳播的層面，其內涵和意義是基于以“自信，用于秀出自我”為標榜的《超級女聲》之上的再次升華。

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摘要：本文從醫藥企業并購財務風險及其成因出發，有針對性地提出了醫藥企業并購中財務風險的管控策略。

關鍵詞：醫藥企業 并購 財務風險 管控

企業并購（Mergers and Acquisitions，M&A）包括兼并和收購兩層含義、兩種方式，通常將兼并和收購合在一起使用，即指企業之間的兼并與收購行為。隨著我國市場經濟的快速發展和宏觀經濟政策向“調結構”轉變，結構調整、行業整合和產業升級逐漸成為我國經濟發展的一條主旋律。并購是企業快速發展、轉型升級的重要途徑，每一次產業結構升級都伴隨著大規模的并購浪潮，并購已然成為目前最為關注的熱點話題。

我國醫藥行業并購活動同樣活躍。據WIND數據統計，2014年我國醫藥行業內排除跨境并購單筆1億元以上的并購重組案總額已達到673 億元，并購數達到99起，交易額同比增長53%。對于醫藥行業的并購活動，國內外學者進行了一些實證研究。然而根據研究結果表明，并購成功率還未達到30%，醫藥行業的并購大部分還是失敗的。所以加強醫藥企業的并購行為研究，深入探討其財務風險的防控，對于我國醫藥行業兼并整合和促進產業調整升級具有一定現實意義。

一、醫藥企業并購中的財務風險及其成因

（一）并購定價風險。在企業并購活動中，并購定價主要涉及并購價值評估和交易價格談判兩個環節。其中，并購價值評估包括目標企業價值評估和并購產生的價值增量，是產生并購定價風險的主要原因。從并購價值評估的風險來源來看，主要有信息不對稱風險、估值風險兩個方面。

目前我國醫藥行業仍存在企業規模小、經營管理不規范、會計信息質量不高等問題，要想真實、完整地獲得被并購企業內部與外部的、財務與非財務的各種信息較為困難。而且一些會計師事務所等中介機構出具材料的公信力也存疑，甚至有粉飾編造的情況。在所獲得信息的真實性、可用性較差時，并購方容易對其財務報告問題、資產質量、負債狀況、抵押擔保等情況估計不足，對其業務競爭力、盈利能力、成長性和持續性做出誤判，使得估值出現偏差。

估值方法不當是導致并購定價風險的另一個重要原因。目前企業價值估值的理論與方法還不夠完善，一些估值方法在實務運用中操作性不強，存在諸多局限。在實務中，評估過程往往需要大量主觀判斷，人為來加以調整，可靠性存疑。

（二）融資支付風險。融資風險主要表現在并購資金保證和對資本結構的影響。對于并購方來說，實施企業并購行動往往會消耗大量資金，而并購后的日常運營和后續發展也需要強大的資金后盾，融資要謀劃在先。企業并購融資按來源分為內部融資和外部融資。內部融資主要是依靠留存收益籌集并購資金。內部融資速度快、成本低，但大量使用留存收益會影響企業現金流和周轉資金規模，可能帶來現金短缺風險；外部融資包括股票、債券、并購貸款等。同時外部融資的成本和規模，還受法律法規、融資環境、融資渠道資源和自身資本結構的影響。

目前企業并購有股票支付、現金支付、混合支付三種常見的支付方式。現金支付是并購中最簡單的支付方式，能夠快速完成并購交易，但是現金支付會給企業形成現時資金負擔和資金流動性風險；股票支付則是通過發行新股用于支付并購對價，它能夠減輕資金負擔，籌劃得當也可享受稅收優惠，但企業原股東股權會被稀釋，加之增發募資程序繁雜、周期長、成本高，容易喪失并購機會；而混合支付是前面兩種方式的結合，各種支付工具可相互補充，但其操作復雜，也會增加并購后整合的難度。企業在并購中選擇支付方式不當，比如現金支付過多、支付結構不合理，都會產生支付風險，影響并購活動。

（三）財務整合風險。我國當前醫藥企業并購多數屬于同業間橫向并購，主要目的是為了實現企業規模擴張和進入新市場領域。雖然市場環境、客戶群體、經營模式、工藝技術都有許多方面相似，但企業之間發展戰略、企業文化、管理模式、經營團隊仍會有顯著差異，容易產生并購整合風險，所以不可輕視。

（四）醫藥企業并購應關注的其他問題。醫藥企業行業監管嚴格、技術壁壘高、產品周期長，往往對醫藥企業的投資并購比其他行業更為復雜、更具有挑戰性。風險事項通常不是孤立的，往往環環相扣，相互影響。所以在應對并購財務風險時，應該從多個角度、前后環節、不同層次綜合分析，要特別關注所處行業的高風險領域。在醫藥行業中，主要包括許可及經營資質、知識產權、藥品質量、安全環保4個方面。（1）許可及經營資質。在我國藥品生產經營活動的行業監管非嚴格，生產經營企業必須在獲得許可、認證和相應經營資質，方可開展生產經營活動。否則，就屬于非法經營。所以在醫藥企業并購中，對目標企業進行許可和經營資質核查是必要程序。（2）知識產權。對于醫藥企業來說，知識產權問題極其重要。目標企業所擁有的藥品專利、工藝技術（藥品批文）、研發成果、品牌商標往往決定了其競爭力、創新性、成長性和盈利能力。并購中應對目標企業的知識產權進行充分調查，以確認其所持有的知識產權權利，是否存在侵害知識產權情形和其他風險，關注藥品技術（許可批文）轉讓限制、專利或技術的來源及其保護期，并對其價值作合理判斷。（3）藥品質量。（4）安全環保。投資醫藥企業，安全環保風險也是必須謹慎對待的風險之一。藥品生產過程中不可避免會產生廢水、廢氣、固體廢棄物等污染物，但隨著醫藥行業環保標準的不斷提高，企業環保費用支出和環保治理工作難度持續加大，若醫藥企業在安全環保方面投入不足，一旦出現安全生產事故或環保污染事件，勢必會對企業造成巨大影響。

二、醫藥企業并購財務風險的管控策略

（一）并購行動要符合戰略和價值導向。醫藥企業在并購中必須克服一味追求規模，盲目“做大”的面子傾向。企業在選擇并購擴張時，要符合企業價值最大化的導向，也要符合企業長期發展戰略。對于不符合戰略方向和主業要求的并購項目不投；對于超出自身能力的并購項目不投；對于投資回報率低的并購項目不投；對于風險不可控的并購項目不投。避免因并購投資戰略方向不清，并購動機盲目，致使并購行動失敗，而產生各種財務風險。

（二）全面深入了解目標企業經營活動。雙方確定并購意向后，企業應展開盡職調查工作，全面了解目標企業的生產經營狀況。收集真實、完整的信息是保證并購估值可靠的重要前提，并購方可以委托具備較強執業能力的中介機構實施，并選派豐富工作經驗和具備專業勝任能力人員參與調查。調查時，除了收集各種資料外，也要注意分析其管理團隊、業務模式、盈利模式、業務協同性和發展可持續性，同時針對醫藥行業特有的一些經營要素、競爭資源、風險領域要重點突出的排查，以形成對目標企業客觀、立體的全面認識，減少誤判。

（三）基于并購價值和收益作定價決策。企業并購價值包括目標企業的價值，也包括因并購產生協同效應而產生的價值增量。企業并購定價決策應遵循成本效益原則，即要并購凈收益大于0，這樣并購才是可行的。目標企業的價值與并購產生的價值增量之和就是并購價值。并購產生的價值增量與并購交易費用之差就是并購溢價區間，即并購雙方的談判區間，最終成交價應落在此區域。

（四）以增加股東價值為目標進行穩健融資。企業并購中，管控融資環節財務風險主要是處理好并購資金對資本結構影響的問題。融資風險管控的目標是通過合理安排資本結構，在有效控制財務風險的前提下降低融資成本，增加股東價值。主要包括四個方面：一要準確測算融資需求量；二要拓展并購融資渠道，提高資金保障能力；三要確定合理的資本結構和期限搭配，劃定債務融資極限，防范償債風險；四要立足于自身實際情況提出融資方案，并通過EBIT-EPS（或ROE）無差別分析，比較不同融資方式對EPS影響大小。在風險可控的前提下，選擇成本最低、股東價值最高的方案進行融資。

（五）通過盈利能力支付計劃兌付對價。并購對價支付是并購中的關鍵環節，不同支付方式對并購雙方的財務影響明顯不同。選擇恰當的支付方式也可能較大程度降低企業并購成本和支付風險。并購企業一方面要與目標企業確定合理的資金支付時間和數量。另一方面要綜合考慮資本結構、稅收籌劃、資金壓力等因素，選擇適當的資金支付組織，保證并購活動順利進行。

同時，由于醫藥行業政府管制嚴格、關系營銷盛行，目標企業原股東公共關系網絡、技術技能對并購后的穩定經營非常重要，包括出于限制原股東從事競爭行業的考慮，往往需要其繼續服務一定年限。為鎖定目標企業核心人員，對符合條件的并購采用盈利能力支付計劃兌付部分對價，是一項次優選擇。盈利能力支付計劃，即并購交易的最終價格部分取決于目標企業在所有權轉讓后的經營業績，是一種彈性較大的支付方法。

（六）實施整合計劃，促進財務融合。并購后整合是發揮協同效應、實現協同的關鍵。并購企業要從不同層面、不同角度系統地實施整合，包括實施經營戰略整合、人力資源整合、管理體系整合和企業文化整合。各板塊的整合是相互關聯、相互支持的，各項整合工作協同推進，才不會使財務整合孤掌難鳴。財務要“剛柔并濟”實施整合，促進財務管理目標、機構人員、制度流程、會計核算、資金資產和業績考核的融合。

在進行企業并購時，充分考慮并購失敗的可能性，并制定財務應對策略和其他退出安排，及時止損。并購后，一旦并購預期出現重大偏離，并購協同效應不能實現，并對并購后企業的發展造成嚴重影響時，企業應采取果斷措施，實施包括出售資產、撤資轉讓在內的退出辦法，防止財務風險擴散，影響并購方自身的經營安全。

參考文獻：

1.余浩翔.上市醫藥企業并購重組中的財務風險及其控制[D].華東師范大學，2010.

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關鍵詞：醫藥行業；并購；財務整合

企業間的并購是企業發展的一種重要形式，其目的是為了使企業更好的發展，而企業規模的調整和產業的升級也是企業獲得了更大的發展空間。我國的醫藥企業也存在著行業投資并購的現象，然而在字頭并購的過程中卻存在著很多的問題，同時也并沒有達到預期的效果，其中產生這種現象的主要原因就是財務整合中存在著很大的問題，因此，醫藥企業要想獲得更好的發展空間，還需要從企業文化、財務、以及組織結構等多方面來對并購的財務進行調整，這樣才能夠更好的保證企業健康的發展。

一、在企業并購過程中財務整合中存在的問題淺析

1.對財務整合沒有足夠的重視

企業進行并購整合是為了更好的擴大企業規模，從而提高自身的競爭力，但也有很多醫藥企業利用并購來進行圈錢。而盲目的并購行為不僅達不到預期的效果，還會起到相反的作用。特別是很多企業對于財務整合并沒有足夠的重視，這樣就導致了很多醫藥企業在并購的過程中并沒有提高自身的市場競爭力，企業的財務情況依然存在著很多問題，因此并購的結果也達不到理想的標準，這也說明企業并購最終失敗。

2.資本結構的整合中存在的問題

在進行企業并購時，企業的發展就會相對較快，而如果沒有對企業的負債、資產進行有效的整合，那么并購后的企業資本結構就會發生變化，而這種變化也直接影響了企業的價值，并且在未來的一段時間內，企業還會出現嚴重的財務問題，這也是導致企業并購失敗的重要表現。而很多失敗的企業并購都是由于沒有對企業的資本結構進行合理的調整而產生的，這也是目前企業并購過程中存在的較為普遍的問題。

3.對財務整合風險控制不到位

并購后的企業與并購的企業之間多少都會存在著一些差異，比如在企業文化、組織結構以及經營模式等方面。因此在并購完成后或多或少都會存在著一些矛盾，而財務整合工作如果不到位，那么還將會出現一系列的風險，其中包括了金融風險、定價風險以及支付風險等，這些風險的存在也嚴重影響了企業未來的發展。因此，如果沒有進行合理的財務整合風險控制，企業的財務管理將面臨失控。同時，企業需要對并購企業進行專門的財務整合，這樣也可以降低風險的發生。如果在企業并購完成后，沒有第一時間對企業的財務進行有效的管理，企業的融資項目也會發生投資過度等風險，這些風險的存在也說明企業并購后很容易發生各種不確定的問題，從企業并購的角度來看，對企業的長遠發展也有著非常不利的影響。

二、我國醫藥企業投資并購中財務整合的相關建議

1.企業的投資并購要有明確的財務整合目標

醫藥企業在并購之前，需要有明確的并購目標，特別是要明確財政整合的目標，只有在明確的目標下才能夠更好的完成并購。而企業在并購之后，規模和競爭力都會相應有所提高，這樣企業所追求的最大價值就能夠更好的得以實現，其中財務整合能夠有效的對企業未來的發展進行有效的規劃，從而讓醫藥企業能夠從財務入手，實現更好的資源配置優化。在采取了合理有效的財政整合后，企業在并購之后也會具有更多的優勢，特別是在運營管理上也能夠更加高效，這樣對于進一步提高財務資源的使用率和發揮企業價值的最大化都有著非常重要的作用。企業投資并購的過程中，企業的財務整合不僅要有明確的目標，還要有針對性，財務部門的工作要偏向于財務整合之后的各項工作，同時也要為企業未來的發展負責，通過合理的財務管理，企業在經營過程中所獲得的受益也會有所增加，這也是實現提高企業經濟效益目的的手段之一，因此，企業的投資并購必須要以財務整合為基本目標。

2.有效合理的優化資本結構

優化資本結構對于并購企業來說有著重要的影響，如果并購后企業的資本結構不合理，那么也將會影響到企業未來的發展。對于醫藥企業來說，并購雙方在并購前就需要對資本結構的優化有明確的認識，在并購的過程中，要通過財政的整合來講雙方的資產結構調整到最佳，這樣就可以降低在并購過程中可能出現的財產損失，防止企業出現利潤下滑的現象。當前，醫藥企業在對優化資本結構方面還存在著一些問題和不足，因此還需要我們進一步的加以改進和完善。在通過合理的企業并購之后，雙方企業都可以獲得更好的發展，同時經濟效益較差的一方也可以獲得更多的經營資本，而通過資本結構的優化，醫藥企業也可以獲得更多的造血功能，這樣企業的活力就會大大增加，之前存在的不亮資產現象也會有所減輕，這里也可以看出，在醫藥企業并購后，通過合理優化資本結構可以從根本上保障企業的穩定發展。

3.財務整合過程中應該加強財務風險的控制

隨著企業并購之后規模的不斷擴大，所占有的市場份額也將會有所增加，這也是企業并購的目的之一。然而企業在并購之后短期容易出現過度膨脹的問題，這樣就會會影響到企業的管理，同時企業的財務資金也會出現緊張的情況，特別是在舉債融資并購的過程中，這種情況發生的幾率也相對較多。因此，加強財務整合風險控制就是并購財務整合能否成功的關鍵影響因素。為了能夠順利實現并購后的財政整合，首先要加強醫藥企業支付風險的控制，快速剝離劣質資產，對并購后的醫藥企業現金類資產進行有效整合，從而實現資產優化組合；其次要對財務管理風險進行控制，對并購后的企業實行統一的預算制度和財務管理制度；最后要對并購后企業其他風險進行全面控制，包括企業財務人員的整合、財務文化的整理等等，通過為并購企業輸血而最終實現造血的效果。

總而言之，在醫藥行業投資并購過程中，財務整合直接關系到并購企業雙方的成功率，對實現并購醫藥企業價值最大化有著關鍵作用。在并購過程中，醫藥企業應該正視財務整合的作用，并且將財務整合的價值發揮到最大。

參考文獻：

篇6

2009年以來,受金融危機、新醫改方案及醫藥企業逐漸規范等多重因素影響,外資以并購國內醫藥企業這種迂回方式進入中國龐大的醫藥市場的意愿越來越強烈。

不久前,瑞士諾華收購浙江天元生物藥業85%的股權,間接進入中國甲流疫苗市場;提供成人干細胞病前采集、處理和長期儲存的美國NeoStem公司獲得中國生物藥業控股權。此外,美國輝瑞、荷蘭帝斯曼、英國葛蘭素史克等知名跨國醫藥企業都表示在積極尋找中國優質醫藥企業進行并購合作。

內部增長和外部并購是任何企業做大做強必然依靠的兩條路,但制藥行業研發周期長、投入大、風險高,再加上跨國醫藥巨頭在本地市場受到的某些具體品類的政策限制等特點,決定了外部并購在跨國藥企的重要戰略地位:外部收購可以免去新藥審批流程和投資新廠帶來的資金風險,降低跨國企業進入本土醫藥市場的難度和復雜度。

自20世紀90年代初以來,全球制藥行業就掀起了并購、重組浪潮,通過整合方式提高企業核心競爭力。“但是,并購是一項復雜且極具挑戰性的工作。”帝斯曼戰略并購總監何飛在接受《首席財務官》專訪時表示,“事實上,過去有60%的并購在損失價值,這是一個非常嚴峻的問題。”

并購前考量

作為世界500強之一、歐洲最大的原料藥生產企業――荷蘭皇家帝斯曼(DSM)是全球最大的青霉素抗生素和維生素生產商,在生命科學、材料科學以及清潔技術領域具有優勢,目前集團年銷售額93億歐元。

2004年,帝斯曼與國內抗生素行業的老大――華北制藥結盟,這令帝斯曼這一全球原料藥行業的隱形冠軍在中國醫藥行業一夜成名。2009年3月雙方最終簽署了在營養品(維生素)和抗感染藥領域設立合資公司的合約,但之后由于華北制藥的股權結構發生變化,雙方不得不暫停為期八個月的婚約。

“帝斯曼上百年來一直做并購、兼并或者說合并,這是帝斯曼在中國擴張的主要途徑之一,受到管理層的高度重視。”據何飛介紹,帝斯曼集團專門設立了戰略并購部門,以并購的方式延伸帝斯曼在專業領域中業務的拓展為重點。

此前,何飛曾主導過輝瑞以13億美元收購Esperion Therapeutics的案例,自2007年加入帝斯曼之后,多次參與過帝斯曼的全球戰略并購。作為經驗豐富的并購操盤手,何飛通常從兩方面評判并購活動的價值。

一是并購戰略先行。并購之前要對某個行業有一個清晰的并購戰略,并且與企業的總體方向保持一致。帝斯曼以生命科學、材料科學或者清潔能源為主,并購戰略的最主要的出發點是尋找在核心業務領域,且擁有共同發展戰略、相似發展理念的收購目標。

二是考量并購的協同效應。并購的價值考量是并購活動的中心,財務中介機構或者投行更多地從市場做一些價值評測、財務模型估算等,比如PE指標。何飛更看重的是生產、技術、市場、銷售、環保等方面產生協同效應的價值測算。

“比如帝斯曼在抗生素高端產品方面,擁有國內企業并不具備的‘綠色酶法’工藝技術,我們需要找出一個先進的平臺,能應用我們的技術并投入生產。”何飛說。

再比如之前帝斯曼與華北制藥合作,就是想借助華藥的生產優勢和銷售網絡,擴大雙方的市場份額。同時,帝斯曼的國外網絡也有助于華藥產品的國際市場拓展,并購合作有利于實現雙贏的局面。

再以帝斯曼購買羅氏維生素為例,當時羅氏在中國是虧損的,帝斯曼買過來之后把維生素當成營養品而非藥品來管理,之后維生素部門成為帝斯曼抵御經濟危機的一把利器。這一成功的例子就是因為帝斯曼看到羅氏維生素與帝斯曼營養品在市場方面的協同效應。

“當然,我們的并購目標不一定是行業排名第一的企業,那些規模較小但生產規范、擁有某項新技術、與我們有某種協同效應的醫藥企業也將成為并購目標。”何飛認為,當下的醫藥行業企業呈現多、小、亂的狀態,而醫藥行業高技術、高投入、高風險、高收益和周期長的特點決定了未來幾年行業集中度會越來越高,而新醫改必然會加速醫藥行業的整合趨勢。

“新醫改將潛在的醫藥需求釋放出來,規模大、實力強的藥企必將受益,對帝斯曼而言,我們的挑戰就是如何繼續與大的抗生素藥廠保持合作伙伴關系,目前華藥、石藥、聯邦制藥等都是帝斯曼的下游合作廠商。”何飛說。

 

并購中的價值導向

“當下的并購市場被炒得很熱,高溢價導致并購成本越來越高。”何飛說,能不能淘出金子的關鍵在于是否對行業有一個深刻的理解,帝斯曼從事生命科學、材料科學有幾十年的積淀,對這個行業非常了解。何飛本人是生物化學領域的專家,曾就職于輝瑞制藥,多年從事醫藥行業的背景令他比純粹的財務人員更了解該行業,“比如說,有一家醫藥企業我們跟蹤了快兩年的時候,別的風投才進來,我們在別人發現之前先跟進,就抓住了以較低的價值買進的機會。”

此外,并購的復雜性要求專業中介機構參與其中。在盡職調查時,借助法律、財務、金融等各種專業中介機構可以深入了解本土企業文化、法律等外部環境和目標企業的資源、業績、客戶等情況并做出可靠的評估。

雖然對專業中介機構在并購過程中的價值給予肯定,但同時何飛提出要處理好企業與中介機構的關系,需要注意以下三方面:

一是由企業主導整個并購過程,而非投行等中介主導。事實上,很多失敗的案例都是被金融或者財務顧問所主導,企業被中介機構牽著鼻子走所導致的。

二是中介機構不僅要了解跨國公司的工作方式和國際慣例,同時還要熟悉本土企業的情況。“盡職調查如果都是一幫老外,有可能導致認識上的落差。”何飛舉例說,當年“麥肯錫兵敗實達”事件傳得沸沸揚揚,甚至引起了國際上的廣泛關注,關鍵在于洋顧問不了解中國企業的實際情況。

三是把并購當作一個項目,由一個具體團隊來管理。并購團隊的成員應當擁有比較平衡的背景,有金融、財務,也有專業技術人員的參與,才能對并購的價值做出全面的考量。同時,團隊成員之間應該有非常清晰的分工,又合作良好。

何飛認為,并購團隊要對項目負責到底,即并購以后是否創造價值,或者是損失價值,都要向董事會負責。并購項目牽頭人負責在董事會批準的價值范圍內怎么樣最好地維護公司的利益,最好地談判,得到最有利的條款,然后按照最好的程序和步驟來完成。

在艱苦繁雜的并購談判過程中,何飛逐漸學會了享受重壓的工作過程,并把并購談判視為一門戰略、戰術、心理博弈的藝術。“比如說,去年我在談判一個大項目時候,比我們的估價省了2000萬歐元,相當于2億元人民幣,我覺得在這個過程當中為公司創造了價值,這是非常有意思、有成就感的一件事情。”

并購后期的整合

談到當下國內并購的難點,何飛總結了以下四點:一是買賣雙方對價值的期望不同,外資并購走進高溢價時代;二是中國特殊的市場環境決定了并購比成熟市場難,比如股權結構或者歷史情況比較復雜,股份制企業里面有私人亦有國有,復雜的股權結構在操作上更加困難;三是多數中國企業經營方式的多元化與外資單一并購的矛盾,在并購過程中面臨部分業務被剝離出來的困難,而剝離增加了并購的復雜性和難度;四是并購后期的文化和管理層的整合比較困難,各自的文化和管理各有優缺點,雙方需要融合和磨合的過程。

“尤其是并購后期整合的風險非常大,沒有一個清晰戰略你就不能很好的整合,而沒有一個很好的整合并購肯定是失敗的。比如著名的兩個并購失敗案例,美國AOL和時代華納、奔馳與克萊斯勒的并購都以整合失敗告終。”經歷了很多并購案例的何飛對此有著清醒的認識。

在全球范圍內失敗的并購案例中,80%以上直接或間接起因于并購后企業整合的失敗。多數并購專家一致認為,為取得長期成功,促使整合迅速進行是非常必要的。被并購企業喪失動力,即所謂的“并后漂移”現象在并購過程中常有發生,導致生產力、服務水平及員工士氣都會下降。企業將面臨著大量的問題,而要解決又無從下手,這時候就容易發生動搖和解體。

篇7

嘉賓：

關　平　東盛科技副總裁、東盛醫藥常務副總經理

武英杰　深圳歧黃萬生堂總部首席營銷官(原三株集團新事業執行副總裁)

陳奇銳　鉑策劃總經理、首席策劃

祝匡善　海南亞洲制藥總經理助理 前品牌時代

主持人：藥品需不需要品牌，在數年前還是一個比較受到爭議的話題，但現在大家基本形成了一個共識，醫藥企業和它的產品都要著眼于品牌建設，我們想請幾位就中國醫藥產品的品牌問題作一個總的印象描述？

武英杰：談中國醫藥品牌，我想站在普通消費者的角度考慮比站在從業者的角度考慮更有意義，我自己從事醫藥行業多年，一般看病都有自己喜歡或知道的品牌藥品，但是真的去了醫院之后，忠誠度都被醫生同化了。我近期去醫院看病時，我提到的藥品牌子被專家幾句話給予否定了，自己最終也接納了醫生的建議。因此，我感覺中國目前的醫藥品牌還不成熟，一個沒有顧客忠誠度和美譽度的品牌其實就是一個階段性的知名度的凝結而已。對于產品品牌，處方藥的品牌就是醫生的品牌，OTC的品牌就是廣告品牌，沒有廣告慢慢就沒有品牌，即使現在知名度很高的西安楊森的達克寧霜，如果堅持一年不打廣告，結果我想顯而易見。對于企業品牌，最終是需要靠銷售來體現的，因為顧客忠誠度的體現就是重復的購買和良好的口碑傳播，但是目前很多醫藥企業品牌和銷售并沒有直接的聯系，大多數人或許知道企業、知道產品，但卻不知道什么企業生產什么產品。

關平：如果你是一名醫藥界人士，你能叫出100個醫藥工業企業的企業名，能叫出200個藥品名稱，那說明這些企業是知名企業，影響大，這些產品是知名產品，銷量大。叫不出來的企業和產品，往往就是影響不大的企業，銷量不大的產品。醫藥工業將來要做強做大，一定要進行品牌建設。目前一些醫藥工業已經做得相對較大，如國內的石藥、華藥等，每年做到五六十億元的，但單品每年過億、過兩億、過五億的并不多，這說明品牌還不夠強。如果要做到100億的規模，不應當是靠做1000個品種來實現的，而是做兩個10億元、三個8個億的、五個5億元、十個3億元，30個億元的。所以醫藥工業必須走品牌之路，單品過億了，心理才會踏實一點。縱觀世界醫藥巨頭，有哪一個企業是依靠很多品種取勝的？其一個品種年銷售額往往就是數十億美元，關鍵還在于品牌。國內醫藥過10億產品品牌是沒有的，有些號稱達到過，但不能持久，仍然談不上真正的“品牌”。

祝匡善：醫藥品牌是一個系統的工程，包括產品、質量、服務、公共關系等等；醫藥品牌也是逐步積累起來的，需要很長的時間過程，不是一兩天就能達到的，也不是靠廣告打出來的，時間越長，企業文化沉淀就越濃厚；醫藥品牌是建立在企業誠信的基礎之上的，并通過參與社會事務反映出來。但是，目前不少醫藥企業品牌面臨最根本的問題就是：它們并未真心去塑造品牌，而是為了完成銷售任務，通過銷售“順便”樹立品牌，在激烈的市場競爭中，它們急功近利，不擇手段以保完成銷售，但品牌在這過程中卻受到了損害，這已成為了醫藥行業的一個通病。

陳奇銳：我并未感覺到中國有很好的醫藥品牌存在，主要原因是中國醫藥市場環境1991年由供不應求轉為供過于求后，發展周期還太短，諸多醫藥企業品牌意識不強，以致目前中國沒有很好的醫藥品牌存在。只能說很多醫藥企業剛剛有品牌意識，但卻都偏重于做“量”，去解決企業的“溫飽”問題，并且認為只有達到了“小康”水平，才會考慮品牌建設，這點令人擔憂。

主持人：各位已經談到醫藥這個特殊行業建設品牌的復雜性，那么你們認為依據現實狀況下的產業情況，品牌對于這個產業發展的現實意義在哪里？

武英杰：從國民需求和行業發展現狀看，醫藥行業發展是相對遲緩的，但如果比行業增長率，醫藥行業處于名列前茅的位置。我認為，醫藥行業已經進入了“前品牌時代”，也就是說企業和消費者都已經意識到了品牌的重要性，但是由于前期遺留太多的問題，行業處在一個痛苦的轉型期，真正有實力的企業應當注重好品牌的塑造和維護工作。古人云：“打江山易，守江山難”，其實品牌也是如此，回顧國內不少醫藥企業，以往曾經非常知名，但卻不能維護品牌，現在很多都已經銷聲匿跡。

陳奇銳：中國醫藥市場可以說是剛剛有品牌意識，并未真正進入品牌時代。品牌包含著美譽度和忠誠度等，不少企業卻并未意識到，并未根據自身特色來塑造品牌。縱觀世界優秀醫藥企業，其成功的因素主要就是品牌和網絡，中國醫藥行業要步入更高的層次，品牌是迫切需要的。

關平：在醫藥行業經過二十多年的開放和整頓，我很堅定地認為，醫藥行業已經步了品牌時代。在上世紀80年代，藥品供不應求，品牌當然可有可無；但如今，醫藥產品同質化已經相當嚴重，很多替代產品也紛紛出現，這就證明醫藥行業已經進入品牌時代，而且也必然走到品牌時代，品牌已經意味著忠誠度和美譽度的問題，只有依靠品牌才能做大起來，企業沒有品牌，持續性的銷量肯定不大。如果要做到世界500強，不僅需要擴大“地盤”——在中國做不夠，要做到世界，還得擴大單品的銷量，讓單品從年銷1億元做到年銷5億10億，而如果沒有品牌，很難實現。在醫藥行業處境較為尷尬的情況下，中國仍然有不少的單品做到了數億元，也做到了品牌化，如丹參滴丸等，我們認識這些產品的生產企業，就是因為它們的品牌產品。

祝匡善：可以肯定地說，中國已經步入了醫藥品牌時代，以后肯定是品牌的競爭。大家都意識到品牌的重要性，大家也都在做品牌，問題是一些企業急功近利，夸大宣傳，缺乏誠信，雖然名氣一時間可能很大，但并不具備品牌價值。品牌作為一個系統工程，其基礎是誠信，這一基礎包括產品質量、價格體系、服務體系等，在誠信基礎上做營銷，在營銷過程及與社會中塑造品牌，才會樹立起良好的品牌。 品牌與市場不協調

主持人：我們來談一個比較技術化的問題，希望各位能將你們的實踐秘訣貢獻出來與大家分享，就是藥品分為處方藥和OTC，不少企業又都生產這兩類藥品，就處方藥而言，決策者、使用者并非同一個人， 品牌推廣有沒有一些捷徑可走？

關平：處方藥塑造品牌的情況極為特殊，因為它的決策者不是使用者，決策者是醫生，使用者是病人，因此處方藥一般不針對大眾做廣告，不需要服務到消費者，而是目標鎖定在醫務人員，只需服務到醫務人員就可以了，如果要服務到大眾，大眾有可能并不信任它，它必須通過醫務人員的橋梁，才能服務到大眾，也才能在大眾心中豎立品牌。同時，處方藥對醫生是有品牌的，對消費者來說也是有品牌的——它是通過口碑傳播，讓消費者認知到其“品質”“療效”等。許多銷售很好的處方藥，在得到消費者的認可后，也會轉到藥店銷售，消費者自然也到藥店里購買了，這時，這品牌就會影響到消費者的購買行為。因此，打造處方藥品牌還是十分必要的。OTC的目標群體是大眾，一定需要做品牌。但消費者不是固定的人群，如感冒藥、維生素的目標群體是所有人，他們都是潛在消費者；從另一方面看，有時又是有側重的，如針對小孩子、針對老人、針對女人、針對男人等。對消費者而言，他們往往并不關心醫藥企業形象，更多的是關注產品，因此OTC應當樹立的是產品品牌，這一品牌元素應當包括療效、品質、價格等，通過產品品牌影響到企業品牌，讓消費者對企業有所感知。

武英杰：藥品是關于國計民生的產品，所以在品牌塑造上有其獨特的方面，企業品牌和產品品牌其實可以分開實施的，處方藥品的品牌推廣者是醫療專業人員，非處方藥品的品牌推廣者初期肯定是媒體，但是所有的推廣都離不開一個硬道理：安全有效，這是根基，沒有這個一切都是空中樓閣。營銷理論中的“推拉互動”是有道理的——整合營銷塑造品牌，推拉脫節是不行的。相反，如果高空是拉力，地面促銷是推力，那么安全有效的產品力才是互動的原動力，這乃為核心。一個藥品安全有效，進而服務營銷，從而產生良好口碑，再后上空廣告塑造形象，地面品牌螺旋式升，這應是一種理想的模式。

主持人：現在提一個我們比較疑惑的問題，品牌與市場表現似乎在現實情況下并不協調，比如去年的醫藥企業銷售排行上，很多知名企業排名靠后，而一些并不知名的企業卻排到了更前面。

武英杰：就品牌而言，其應該和銷售有直接關系的，品牌如果轉換不成銷售力，那么可以說明以下幾個問題：一是品牌的內涵延伸的有問題，因為醫藥品牌必須通過具體的產品作為載體來體現，就如大家都知道同仁堂貨真價實，但是具體那個產品在市場上獨占熬頭卻又說不上來，因此老品牌煥發新春還是要靠新品帶動，老品種作為支撐和持續，新品種是后續動力；二是說明許多大家認為是“品牌”的，從嚴格意義上來說，并不是品牌，我認為品牌應來源于地面，提高于媒體，在企業產品美譽度的基礎上，廣告起到把美譽度迅速傳播成為知名度，如此才能做到“有源之水，有根之木”；三是扎根在消費者心理的品牌后期維護和服務脫節了，如果把品牌比喻成孩子，那么企業就是母親，服務就是母親教育孩子的課本，沒有好的教育方式和載體，品牌慢慢也就“腎虛”了。

陳奇銳：老牌知名產品多為是國有企業的產品，而國有企業往往由于體制原因有了利潤就分掉，并無資金積累，由于缺乏市場意識，造成與市場脫節。生產知名產品的企業機制不好，一無戰略，二無戰術，三無人才，有一些國有企業做得好，也僅僅是靠它擁有一兩個人的出色才華。如果這些企業能夠在市場化方面進行調整，那么這品牌是可以繼續維系下去的。而相對于民營企業，由于貼近市場，機制靈活，反應靈敏，最終讓企業品牌也斷的提升，市場表現出色。

祝匡善：中國醫藥行業的尷尬之處在于，上世紀80年代后，陸續引進了一些外資企業，這些企業的管理、劑型、市場、營銷等都有其先進性的一面，這給不少醫藥企業提供了學習的土壤，所以企業能夠較為快速以成長了起來，市場表現良好。但也有不少品牌企業既不注重向外資企業學習，也不注重向民營企業學習，它往往依靠多年建立起來的品牌，不重視市場，沒有從當前的市場經濟、行業競爭和營銷推廣上進行梳理，反應比較滯后，因此就造成了品牌與市場表現不相符的情況。目前競爭激烈，不少品牌企業也開始貼近市場，注重學習，但競爭對手已經做到了5個億，而品牌企業卻只能做到1個億，大眾認可的還是銷量大的企業。

主持人：醫藥業的老字號似乎是中國的一大特色，但它們的表現似乎并不令人滿意，以你們的觀察，原因在那里？

武英杰：在國內，企業品牌和產品品牌往往是混為一談的，有的時候光看到企業的名稱，不知其有何產品，有時一個產品就成了企業的全部。如當年的“三株”，老百姓都知道三株口服液，但卻不了解三株公司，因此當有一天“口服液”出事，“三株”也就衰敗了。因此，靠單一產品支撐一個企業是很危險的事情，品牌塑造靠產品起來，但是后續開發一定要跟上，一旦脫節，補就已晚。

關平：這些名牌產品是歷史文化的沉淀，但并未與時俱進，當更多符合消費者需求的替代新品出現時，它們就無能為力了。因此，有歷史沉淀的品牌產品，應當適當延伸，在劑型、療效、市場乃至包裝方面與時俱進，既維系老客戶的忠誠度，又開發出新客戶，從傳統和現實中找到賣點，做大企業。

主持人：在外資、合資企業里，同樣有這樣的情況：他們可能都是世界制藥前20強，都擁有世界性的品牌，但在中國的發展卻懸殊巨大。

關平：這也是合資、外資企業的一個痛。它們不理解為什么西安楊森做到了20個億，中國不少民營醫藥企業也在短短的時間內做到了二三十億元，而它們在中國做了十幾二十年，還是在七八億徘徊。我想這些跨國機構的缺陷更多的是還是比較官僚，作風保守，決策遲緩，就如東盛集團在收購潛江制藥時，惠氏百宮也在洽談，但在惠氏百宮還沒有開展討論的時候，東盛集團就已經完成了收購。但值得注意的是，不少外資醫藥企業在中國并不急于求成，由于語言上的差異，這些品牌進入中國幾乎等于重新塑造品牌，而品牌本身是一步一步扎實建立起來的。雖然這些外資企業年銷售增幅較慢，但它每年都在進步，在這樣保守風格下成長后，競爭對手想要再打敗它就很難了，甚至基本不可能。

武英杰：先入為主很重要，尤其是在中國在總體消費意識不理智的情況下。在消費者心目中，所謂的名牌就是自己所知道的品牌，廣告多就是品牌，而許多外資醫藥公司走的都是處方藥市場，即使是非處方市場，也是按照國際慣例來開發中國零售市場，拿規范和成型的制度來和一個相對不規范、相對落后的市場配套，就好比把一個奔馳的輪胎換到豐田的轱轆上，不適是必然的。

陳奇銳：國外多數知名醫藥企業在中國成長不快，一方面可能是因為中國地域遼闊，各地情況不同，由于對中國不了解，制約了它的成長；另一方面可能是因為中國市場在整個集團中并不處于戰略重點，也有可能是因為這些外資企業比較注重規范化操作，追求穩步推進。 可能的優秀品牌

主持人：在各位心目當中，哪些醫藥品牌你比較認可？

武英杰：中國目前因為正出于轉型期的混沌時期，什么事情都有可能發生，所以不敢輕易斷言。但“老字號”里還數同仁堂，雖然經歷了前一階段的風雨，但我相信它在與優秀企業合作后會更加穩健、輝煌，畢竟它的產品力是很強的；天津天士力我也比較看好，只要不盲目擴張，象以嶺藥業集團那樣穩扎穩打，在目前十幾個億的基礎上更上層樓也不太困難；其它他的如健康元藥業、匯仁制藥、益佰制藥等等品牌都還可以。

關平：相對而言，合資企業品牌我都比較認可。原因是它們的品牌功底較扎實，不是在暴富基礎上塑造的，而是在經過科學和消費者的沉淀建立起來的。如馬叮啉在中國20年仍然非常出色，我比較認可；三株雖然曾經年銷80億元，但它宣稱什么人都可以吃、什么病都可以治，顯然是不恰當。國內品牌方面，我認為東盛科技的“白加黑”是一個非常出色的品牌，但它的不足之處在于通路上做得不算太好，所以沒有做到很大；健康元我也是比較認可的，它的產品延伸方面做得很好，產品療效和定位方面也是抓了特有的人群，可圈可點。近年在醫藥界名頭比較響的，如健康元、東盛、華源等，表面上看來都很不錯，但我認為最為優秀的還是東盛。東盛一個極大的特色就是打造了一條下屬所有企業能夠共享的“高速公路”，它的運作不是獨立的，而是整合的，包括市場整合、銷售體系整合、品牌的整合等，企業品牌是可以借力的，銷售隊伍可以互相幫助，信息是可以共享的。而其它企業卻缺乏相對統一的銷售體系，不能共享、共用。

篇8

論文關鍵詞：中小醫藥，戰略管理，問題，解決方案

戰略管理一詞最初是美國學者兼企業家安索夫提出。此后，其他許多戰略研究學者也提出了不同的見解。現在觀點認為，戰略管理是企業高層管理人員為了企業長期的生存和發展，在充分分析企業外部環境和內部條件的基礎上，確定和選擇達到目標的有效戰略，并將戰略【2】付諸實施和對戰略實施的過程進行控制和評價的一個動態管理過程。戰略管理的目的及作用是提高企業對外部環境的適應性，使企業實現可持續性發展。

1.中小醫藥實行企業戰略管理的必要性

作為我國醫藥行業中的一支重要力量，中小醫藥企業在國民經濟和社會發展的進程中扮演著越來越重要的角色，已成為推動經濟持續增長的主要動力、擴大就業的主要渠道、自主創新的新生力量以及產業結構調整的重要力量。但中小型醫藥企業戰略管理問題一直沒有重視。中小醫藥企業對我國醫藥行業所做的貢獻有目共睹，但與此同時，每年仍有數以百計的企業倒閉，有研究表明，盡管倒閉的原因多種，但基本癥結卻是缺乏戰略管理的技能，或沒有開展戰略管理。中小型醫藥企業戰略管理實踐嚴重缺乏，強化企業戰略管理已迫在眉睫。

2.我國中小醫藥企業發展現狀分析

近年來，我國醫藥產業迅猛發展， 在國民經濟中扮演著越來越重要的地位。從1995年到2010 年的15年中我國的中小醫藥企業不斷壯大現代企業管理論文，在經歷了初步的競爭后，醫藥市場不斷規范，相關法律日益健全，體制改革逐步深入。但是目前，我國中小醫藥企業人才匱乏，技術力量單薄，生產條件落后，企業生產規模較小，水平低、集中度不高等致命弱點，其無疑也是醫藥企業未來發展的巨大阻力。而如今世界，醫藥競爭卻日益加劇，正在向規模化、集約化的方向發展。面對競爭，如果我國的中小醫藥企業不盡快增強自身的實力，終將會被殘酷的市場競爭所淘汰。如何找出自身的可持續發展戰略，發揮其優勢，充分整合資源，進而提高自身的競爭力，是當前中小醫藥企業所共同面臨的亟需探討的問題。

3.我國中小醫藥企業戰略管理存在的問題

3.1管理者勝任力欠缺

3.1.1缺乏戰略思想，短期行為嚴重:大部分中小醫藥，尤其是處于嬰兒期的企業，根本沒有意識到戰略定位的重要性，其成立和運行僅出于對地方資源的即時利用或短期出現的市場需求，缺乏長遠的目標。

3.1.2錯把計劃當戰略，盲目擴張發展:許多中小醫藥企業沒有戰略，但幾乎所有的企業都有計劃。有的醫藥企業錯把計劃當戰略，耽誤了企業發展，計劃和戰略有著根本不同。

3.2企業戰略文化環境欠佳

我國一些醫藥企業普遍存在這樣的現象，所形成的企業文化不能準確體現企業核心的精神層面，缺乏未來導向性，不能在實際工作中激勵員工。此種現象的出現，不利于醫藥企業形成企業的獨有特色及增強自身的核心競爭力，不能為醫藥企業戰略的實施創造良好的文化。

3.3.高素質人才的匱乏

隨著時代的發展，較高素質的人才已經成為我國醫藥企業的必備因素醫藥企業之間在市場上的競爭最終取決于人才的競爭。目前，一些醫藥企業人員整體素質較低，不僅缺少生產技術人才、市場營銷人才，還缺少企業管理人才和產品開發人才。雖然一些企業初步形成了相對完整的自主研發體系和逐漸壯大的科研隊伍，但仍不能為醫藥企業人才戰略的實施提供優秀的人力資源。

3.4產品營銷管理力度不足

目前現代企業管理論文，我國的一些醫藥企業營銷方式仍以傳統推銷為主，缺少創新，，不能很好適應不斷變化的市場需求，在醫藥企業營銷戰略的實施過程中并未起到較強的促進作用。

3.5創新能力低，國際競爭能力差

我國的醫藥產業對于研發的投入僅占銷售額的2%～3%左右，而發達國家醫藥業將銷售額的10%～20%用于新藥研究與開發，其研制成功一種新的化學合成藥耗資2～3 億美元,甚至10 億美元以上。20世紀70～90 年代，世界各國共開發152 種新藥,僅美國就占了將近一半， 而我國顆粒無收。這些無疑說明了我國在國際醫藥市場所處的劣勢，創新能力低下。

4.中小醫藥企業戰略管理實施與對策

4.1提高管理者與員工的整體綜合素質，吸納高素質人才

對我國中小醫藥企業來說，人才已成為企業創新與發展的一個重要因素。企業針對自身條件，圍繞著管理人員、研發技術人員、營銷人員和3支隊伍分級、分類、分批進行長期或短期培訓，不斷提高人才隊伍素質。

4.2 加強企業文化建設, 保持企業團隊的旺盛的戰斗力

加強企業的組織文化建設和企業對員工的培訓, 不能是一個時期的行為, 而是需要采用不斷升級培訓的方式,針對不同基層的員工采用不同方式、不同級別的培訓。圍繞企業文化建設，企業應做好一下幾方面工作：（1）深入貫徹企業精神，宣傳企業文化。（2）重視企業責任觀和價值觀（3）在繼承原有企業文化的基礎上力求創新。

4.3“科技創新”增強醫藥企業核心競爭力

鼓勵創新精神，醫藥科技創新【3】投入大、門檻高、風險大、是一個持續投入、不懈探索、執著追求的過程，我們必須大力鼓勵創新精神，以倡導尊重科學規律、寬容失敗來弘揚科學精神，用長跑的技能和心態代替急功近利和短、平、快。

4.4有效戰略管理和組織再造是中小醫藥企業生存和發展的保障

制定明確的發展方向和具有可操作的能夠推行的企業發展的戰略實施步驟, 并能夠建立與發展相適應的短期目標。組織再造是實現企業戰略管理變革的有效方法, 進行組織再造流程,需要醫藥企業與消費者保持更緊密的聯系。認真分析消費者醫藥消費需求特征, 從中找出既符合企業發展目標, 又能適應中國消費者尚未被滿足的需求的市場機會。

參考文獻：

【1】官文龍.中小醫藥企業艱難前行,路在何方[N].醫藥經濟報,2008-01- 18.

【2】湯少梁.基于合作競爭的我國醫藥企業競爭戰略中國藥業,2008(10):9.

篇9

關鍵詞：企業文化；醫藥企業文化；企業文化建設

中圖分類號：F272.92 文獻標識碼：A 文章編號：1674-7712 (2012) 14-0128-02

一、醫藥企業文化的含義

企業文化的含義：企業文化有狹義和廣義之分。狹義的企業文化是企業中形成的具有個性的經營宗旨、價值觀念和行為準則的綜合；廣義的企業文化是指企業所創造的具有自身特點的物質文化和精神文化的體現。總的來說，企業文化是企業在長期的生產經營管理活動中，在企業管理者和決策者積極倡導和精心培育下，為全體員工所認同和遵守的，具有本企業特色的價值觀、道德觀、企業精神、行為準則、員工素質和員工文化，以及蘊涵于企業形象、企業制度和企業產品之中的一些物化精神的總和。

所謂醫藥企業文化，是指在醫藥企業形成的企業文化，即在一定的大企業文化的背景下，經過全體醫藥人員認同在實踐中所遵循的價值觀念、行為準則、道德規范、傳統文化的總和。

根本來說，醫藥企業的文化是由企業文化衍生而來，企業文化可以是一句話一個符號一個動作，更可以是一種企業精神一種價值觀念一個全民風向標，無論怎樣，企業文化所具備的特點它全都擁有，例如企業文化的內涵性、科學性、創新性、時代性、具體性以及動態性。

二、中小醫藥企業文化建設的現狀

（一）中小醫藥企業市場競爭轉向文化競爭

目前，市場經濟體制下，市場競爭非常激烈，“適者生存，優勝劣汰”已不再是自然界的法則，醫藥企業中，中小醫藥企業更加面臨前所未有的挑戰，借鑒成功企業的成功經營之道從深層次來說都和這個企業的文化密不可分，或者說成功源于企業文化的好壞。

（二）中小醫藥企業追求精神文化需求

當下中國處于社會主義初級階段，物質刺激的激勵方法對于企業管理已經作用甚微，因此無論社會需求還是個人需求都在想精神需求過渡，而這種精神需求就依附于文化力，只有提高企業的文化建設，才能調動人的積極性適應市場的前進步伐。隨著科學技術的飛速發展，人民生活水平的提高，可以說消費者不再只是一味購買藥品的本身，更加是對其代表的文化的認可，藥品的的安全可靠和企業制藥文化同樣是消費者關注的重點，中小醫藥企業如果想立足就萬不能缺乏文化素養。

（三）中小醫藥企業注重人才和文化道德的影響

從中小醫藥企業內部來看，加強企業文化建設可以改善經營、樹立企業形象、培養企業潛力優化企業組織結構，只有這樣中小醫藥按企業才會在社會大環境的前提下，既堅持了社會主義方向有完善了企業自身企業文化氛圍，精神文明建設與文化建設和諧統一，進而向大的醫藥企業大踏步前進。

企業文化并不是一開始就出現的，它是隨著企業的不斷發展而逐步完善的，它不是空口號，是匯集每個員工的理想與信念是集體智慧的結晶，它是精神動力更是企業前進發展的目標與方向。這其中道德尤為重要，它是根基是前提，眾所周知道德建設在醫藥行業無比重要，只有醫藥企業意識到道德的重要性它也就在社會中得到了認可。

三、中小醫藥企業文化建設存在的問題

全球企業的經濟環境發生了巨大變化，知識型社會以及服務型社會到來，中小醫藥企業加強企業文化建設、樹立企業文化品位、增強企業發展的文化力已成為企業經營管理者們的普遍要求，文化戰略同樣是現代企業發展的必不可少的元素。

（一）對企業文化錯誤的理解

企業中人是主體，但是現在企業中喊出的口號不是團結向上就是改革創新醫藥企業中也是如此，諸如治病救人救死扶傷此類，眾所周知醫藥企業文化是匯聚企業醫藥人員的智慧長期總結出來的經營哲學，當制度和規章都是紙上談兵時，文化建設也必須同步進行。中小醫藥企業文化建設喊口號容易但真正做到還需努力。

（二）醫藥專家對文化塑造力量不足

現代社會中企業為了加大宣傳力度，不惜請名人花重金打造企業形象，醫藥企業不盡相同，請專家、開免費門診，打著幌子欺騙消費者，作為為人民服務的典范，一方面宣傳治病救人人民生命高于一切，另一方面面卻對企業文化置之不理只為圖一時利益，這樣的問題導致醫藥文化失去原有的影響力，醫藥企業家如此，文化就形同虛設了。

（三）傳統文化失傳，醫藥企業文化崇洋

面對各種各樣的外來醫藥文化，中小醫藥企業文化建設明顯個性不足，今天學習抑制病毒明天學習生物抗生劑，在中國優秀的傳統中醫藥文化面前，大醫藥企業置之不理小醫藥企業更是望而卻步，數據顯示我國已有900多種中藥被國外搶先注冊，國內競爭激烈還要面對國外的挑戰，中小醫藥企業何來春天。

（四）醫藥企業誠信文化缺失

2012年4月15日，央視報道河北個別企業用生石灰皮革廢料處理進行脫色漂白和清洗，隨后熬成工業明膠，賣給浙江新昌縣藥用膠囊生產企業，最終流向藥品企業，進入消費者腹中，中小醫藥企業文化建設在誠信面前到底是以此為戒還是視而不見呢？這就需要反思，而美國著名的管理學家沙因就曾在《企業文化生存指南》一書中指出：“經過大量的案例證明，在企業發展的各個階段，企業文化的再造都是推動企業發展壯大的原動力，誠信作為企業的核心價值觀是萬古長存的，它是企業文化和企業核心競爭力的基石。”中國傳統文化中的誠信觀念已深入人心，對其再賦新意，讓其再植靈根，對確立以誠信為核心的企業價值觀是大有好處的。

四、完善中小醫藥企業文化建設的對策

（一）加強醫藥企業對企業文化的理解

中小醫藥企業要想對企業文化錯誤的理解，則首先要加強醫藥企業員工管理爭取更大的文化認同。醫藥企業作為高技術產業,對人員素質有著更高的要求。都知道要想發展企業，人的作用不可替代，具有戰略眼光的企業歷來是很重視人力資源的開工和管理,拿三九集團舉例，它在生產經營過程中就一直堅持尊重人,理解人,關心人,信任人的基本原則,因此最大限度地調動員工的積極性和創造性,增強企業的凝聚力,大企業都如此，中小醫藥企業文化建設更應該取其精華，市場競爭的殘酷性喚醒了大多數企業管理者“人才是企業第一資源”的意識，文化的形成少不了人的推動，爭取員工的認同是文化建設的基礎。企業的經營管理者都要堅持“以人為本”，為全體員工創造寬松、舒適的工作環境，積極關注人的能量的發揮，重視人才培訓、自我價值的實現以及人的全面發展。

（二）發揮中小醫藥企業的帶頭人作用，提高文化塑造能力

企業家是誠信文化建設的領路人，企業能否履行它做出的承諾，企業家在當中起著非常關鍵的作用，企業家的人品、職業道德等都對企業貫徹誠信理念起著重要的示范作用。根據中國企業調查系統的調查發現，96%以上的人都認為企業的誠信取決于企業領導者，這樣中小醫藥企業的文化建設更加少不了企業上層領導的加入，也只有他們踐行了文化才會有說服力也更有效果。企業家精神是企業精神的核心，是影響以及決定企業經濟增長最重要的非經濟因素，每一個企業家都應以我的心在企業,企業在我心中為自己的座右銘,帶動全體員工身體力行,企業家是塑造成功企業文化的重要前提和保障。

（三）傳承優秀傳統文化，在繼承上發展新的醫院文化

中國有五千年文化歷史，醫藥領域也是如此，我國傳統的醫藥文化有著悠久的歷史，從炎帝神農開始，上下五千年的中醫藥文明史上閃耀著無數個不畏艱難、勇于創新并且深受后世敬仰的醫藥先驅，有著幾十部惠及后人的醫藥典籍，早在中國歷史上有"神農嘗百草……一日而遇七十毒"的傳說,這就是早期醫藥人員對醫藥文化的貢獻，他們不懂的怎么去辨識草藥就用自己來試，在治病救人絲毫不計較個人得失，現代企業中，同仁堂不得不提，時代在不斷發展，社會也在不斷進步，在長期的醫藥實踐中，同仁堂將繼續以弘揚企業優秀文化為己任，將其傳統文化與現代企業管理有機結合起來，從而推動同仁堂的各項事業不斷進步，為弘揚中國醫藥文化做出了巨大地努力。如此可見，中小醫藥企業想發展想壯大想文化建設吸收傳統文化是前提。

（四）加強醫藥企業誠信文化的建設

企業文化氛圍會影響企業的發展，中小醫藥企業要想進行文化建設就得在生產經營過程中全面遵循誠信原則，培養企業以誠信為核心的道德規范以及開展誠信企業文化建設是醫藥企業文化建設的重中之中。想在醫藥領域立足壯大首先得有好的口碑，那么得到贊譽的辦法就是在消費者眼中值得信賴，這樣的話中小醫藥企業就得嚴格控制不僅在內部如此在外部更加要做到，生產是為了銷售，而銷售就不能圖利潤，只有做好內外部產供銷的誠信約束，文化建設就成功了。

參考文獻：

[1]林國建編著.現代企業文化的理論與實踐[M].哈爾濱工程大學出版社,2004:7-9.

[2]華銳主編.中國企業文化研究[M].企業管理出版社.2005:119-202.

[3]陳大勇.論我國醫藥行業企業文化建設.哈爾濱工程大學出版社,2006:12

篇10

構筑民族藥業核心競爭力必須遵循遠景規劃原則、注重學習原則、顧客滿意原則、績效考評原則和持續改進原則。目前，構建民族醫藥企業核心競爭力主要有三種方法，它們分別是演化法、孵化法和收購法。企業核心競爭力、戰略管理及運營管理的關系十分密切。

關鍵詞：民族醫藥企業；核心競爭力；構建

文章編號：1008-6919（2007）03-0056-02

中圖分類號:R734.2

文獻標識碼：B

【論著】

構建民族醫藥企業核心競爭力。

核心競爭力內涵，歸納起來主要有這樣幾個方面：1 強調獨特性。2 強調持續性。3 強調技能和知識的結合。4 強調創新能力。5 強調綜合性。核心競爭力是企業資源有效整合而形成的獨具的、支撐企業持續競爭優勢的能力。

核心競爭力的特征（1）資源有效整合； （2）獨具性； 企業不同，核心能力不同。核心能力是特定企業的特定組織結構、特定企業文化、特定企業員工群體綜合作用的產物，是在企業長期經營管理實踐中逐漸形成的，是企業個性化的產物。(3)持續競爭優勢；

民族醫藥企業核心競爭力的內涵：醫藥行業是一個高新科技含量高、集約化國際化程度高、投入高、收益高的產業。以著名的跨國企業GW（原葛蘭素威康，2001年與史克合并，現為葛蘭素史克－GSK）公司為例，1995年其全年藥品凈銷售額達125.7 億美元，比我國整個醫藥工業6000家制藥企業1997年全年的銷售總額還多。在中國很多企業，如海爾、華為贏得了世界性的關注和尊敬的同時，筆者認為，創新就是民族醫藥行業核心競爭力的主要體現。

醫藥企業核心競爭力形成的相關因素有管理能力（內部能力）1.2 營銷能力（外部能力）1.3 創新能力（智力能力）。營銷能力是企業核心競爭力的中心能力，它上承管理能力所形成的成本優勢，使之變成利潤優勢，下載創新能力形成的產品和技術優勢，使之成為保持和增長利潤的優勢。凡是具有了上述比其它企業或競爭對手更強的“三位一體”的能力的企業，就可以成為“市場老大”，就具有別人無法戰勝的核心競爭力。

醫藥企業核心競爭力――創新包括體制、技術、管理、營銷等等方面，其中比較重要的兩個就是技術創新能力和營銷創新能力。技術創新。醫藥行業的競爭歸根到底是創新藥物的競爭。中國民族醫藥企業的規模一般比較小，缺少強大的資金支持，突出表現在新藥開發能力弱，新藥數量少，科技含量低。多年來，中國民族醫藥企業的新藥創制能力一直比較薄弱。營銷創新。市場定位 企業在開發一種新產品的時候，都應進行周詳的市場調查。這個調查將涵蓋該類產品的市場容量，消費者的心理價位、產品品質期望及該類產品的當前競爭對手等情況。 品牌培育，正確投入。國內醫藥企業需要在營銷投入上轉換思路，將更多的精力和經費放在提升企業整體營銷能力上。

構筑民族藥業核心競爭力的原則

1遠景規劃原則 企業遠景是企業定位、企業價值觀、企業使命和企業遠景目標的總稱，是凝聚企業士氣的重要因素，是凝聚企業團結一致的方法。民族醫藥企業要有一個簡單、明了、統一的目標，使命要足夠清楚和宏大，為成員創造出一個遠景，使成員有長期努力方向和承諾。

2注重學習原則 在當代民族醫藥經濟中，通過市場競爭，在有實力的競爭對手間要想壓倒、搞垮競爭對手可能性越來越小，競爭的優勢差距也不會很大，因此競爭取決于學習的速度，企業應該是學習和教育機構，培訓和發展工作必須在各個層面上展開而且永不停止，員工要終生學習，才能適應競爭的需要。

3顧客滿意原則 企業依存于顧客，因此，企業應理解顧客當前和未來的需求，滿足顧客并爭取超越顧客期望。

4績效考評原則 績效指標（包括市場地位、創新、生產力、人力資源開發、質量、財務成績等）對企業業績及生存是至關重要的，是評估企業健康發展及表現的手段。核心競爭力的績效評估是由企業文化、理念企業、遠景相結合并予以具體化和提出階段實施的目標，突出體現出人才是企業最珍貴的資產，尊重個人，信任員工，是提高企業凝聚力的重要因素。績效考評的目的是為了發現不足，持續不斷地提高。

5持續改進原則 通過評估（包括自我評估和第三方評估），找出不足，采取措施進行持續改進； 采用基準法將自己的企業同本行業中最好的民族醫藥企業進行對比，如果已經處于行業排頭兵位置，可以同本行業中每一項最佳指標進行對比，找出差距，采取對策和措施，加以改進，目的是為了超越；通過顧客滿意度調研與全國本行業內的顧客滿意度指數進行對比，找出差距，進行改進。

構筑民族藥業核心競爭力的途徑

1.1演化法

演化法是民族醫藥企業運營者選定一個目標，由全體員工在原有工作崗位一起努力，設法在合理期限內建立企業核心競爭力的一種做法。它幾乎等同于進行一次大規模的變革方案，其影響力將遍及全公司。演化法一般涉及整合好幾十個行動方案，因而要求組織中的其他要素全力配合。

2.1孵化法

孵化法是指民族醫藥企業成立一個專門小組，針對企業選定的目標全力開發，負責在一定時間內培育出一種核心能力，之后再用同樣的做法建立新的核心能力，最終達到建立企業核心競爭力的做法。該方法的優點在于其經過特別設計的環境，工作小組可以專心和安心地進行研究開發。

3.1收購法

收購是民族醫藥企業先挑選心目中的理想能力，然后對擁有這一技能的民族醫藥公司進行收購的策略。

一個民族醫藥企業不可能在各個相關領域都具有優勢，而且靠自己研制開發一項高新技術要消耗巨額投資和承擔巨大風險。

核心競爭力、戰略管理及運營管理的關系。一些成功企業的核心競爭力，傳統觀念上有四個方面：技術的核心競爭力、品牌的競爭力、市場的競爭力、資本的競爭力，但必須注意的是，除了上述企業的核心競爭力，戰略管理也是企業的核心競爭力。怎么運用先進的戰略運營管理方式來改變民族醫藥企業，提高民族醫藥企業的競爭力，也就是通過信息化管理手段、管理工具來改變企業的整體管理水平。通過信息化的手段進行企業管理，可以提高企業管理的科學性、透明性，提高企業的應變能力，改變整個企業的核心競爭力。

民族醫藥企業為了在激烈的市場競爭中求得生存與發展，要具有不斷地尋找市場上出現的機會和深度挖掘自身內部資源的能力，形成獨特的核心競爭力，在競爭中獲得并維持這種優勢地位。在知識經濟出現后，人們對企業內部資源中知識資本的重要性的認識越來越清晰，“基于知識資本的核心競爭力”理論逐步取得人們的認同，知識和技能即人力資本成為主導企業競爭優勢的核心資源。

核心競爭力的識別標準主要包括幾個方面：(1)創造價值的超常性；(2)競爭方式的獨特性；(3)難于模仿和超越的領先性；(4)與企業整體的不可分割性；(5)覆蓋企業運營范圍的全面性。衡量民族醫藥企核心競爭力的一個關鍵標準是這種能力是否覆蓋了民族醫藥企各個部門和產品，是否提供了進入多個現實和潛在市場的各種方法或途徑，是否在最大限度上實現了范圍經濟，這就需要通過多元化運營才能加以檢驗。