組織管理創新論文范文

導語：如何才能寫好一篇組織管理創新論文，這就需要搜集整理更多的資料和文獻，歡迎閱讀由公務員之家整理的十篇范文，供你借鑒。

篇1

“知識”是一種特殊的商品,其價值體現在它已變為經濟要素中的首要資源。相對于物質資源、資本資源和人力資源,知識資源的特點如下:

(一)知識是一種無形資源

從資源性特點看,知識是一種無形資源,與有形資源有本質區別。首先,物質資源是可以用盡的,知識資源則可以生生不息,取之不盡,這是知識資源最本質的特征;其次,物質資源的擴張是有限的,知識資源卻可以無限擴張。隨著時間的推移,物質資源的有限性限制了人們對物質和財富的量的需求,但人們對它們的質的需求卻是無限的,而這種無限性的需求正體現在知識需求的無限性上,只有無限擴張的知識才能滿足人們對質的無限追求;第三,物質資源只能是物理上的換位,知識資源則可以充分共享。

(二)知識是經濟增長的內生要素

從知識在經濟中的作用原理看,知識已成為經濟增長的內生要素。知識資源的以下特點使知識成為經濟增長的內生要素:

一是共享性。知識資源可以共享,允許眾多使用者同時共用同一知識資源,而且共享者越多價值則越大。二是反復應用性。知識資源一旦形成,就具有了再生應用的能力,可以反復使用。三是累積性。知識資源在其傳遞和使用過程中可以累積,知識在人類系統進化和個體發育過程中都是累增的,且具有不可逆轉的特性。四是滲透性。知識資源具有極大的滲透性,一種知識資源可以滲透到許多領域而產生影響,大量知識資源相互滲透使智能呈指數式迅速膨脹,造成“知識裂變”。五是時空相對性。知識資源的空間可以虛擬,無法用感官去度量知識資源在載體中的空間和形狀。另外,知識資源所占空間可以壓縮,所以,同樣的空間所儲存的資源是不同的。知識資源的時效性特征也是很顯著的。有些信息一旦,就會使另一些同類信息毫無價值,而有些信息遲早都不會影響其價值。知識資源時效的長短也是相對的、不確定的。知識資源經常被創新淘汰,在淘汰中積累,在積累的基礎上再創新,所以,知識資源就是創新資源。

(三)知識分為顯性知識和隱性知識

從知識存在的狀態看,知識可分為顯性知識和隱性知識。顯性知識是可以通過正常的語言方式傳播的知識,是可表達的,有物質存在的,可確知的,已被文本化了的知識。所以,顯性知識是知識管理明示的對象,是知識轉化為企業競爭力的直接動力。隱性知識則是未被文本化或難以被文本化的知識,因而有難以言明和模仿、不易被復制的特點。它包括那些非正式的、難以表達的技能、技巧、經驗和訣竅等,即它不易用語言表達。另外,也包括個人的直覺、靈感、洞察力、價值觀、心智模式等,這些認識方面的隱性知識會深深影響到個體的行為方式。隱性知識屬更深層次的、由個體擁有并控制的知識,是組織進行知識創新和形成核心競爭力的基礎和源泉。

知識管理的內容

知識管理簡單地說,就是對知識進行管理和運用知識進行管理的學問。它是以知識為核心的管理。在實施過程中,是根據知識的特點及知識經濟研究領域的認識階段來進行的。知識經濟認識領域分三步進行:一是知識價值論,核心是強調知識的重要性和知識的價值;二是知識創新論,主要探討知識創新的機制和過程;三是知識轉化論,主要著眼于知識的轉化和知識如何參與分配和共享。其中,知識的價值已在人們中達成了共識,在進入知識經濟時代,知識管理的主要任務就是將知識轉化和共享并在轉化與共享中創新。

(一)促使組織的顯性知識和隱性知識互相轉化

顯性知識和隱性知識的轉化是多方位的,一般包括:

顯性知識向顯性知識的轉化。這個轉化的目的是推動內部的顯性知識交流,以減少信息流的摩擦,降低運行成本,是發揮知識外部性的直接方法。顯性知識間的轉化是知識管理明示的對象,是知識轉化為企業競爭力的直接動力。

隱性知識向顯性知識的轉化。這步轉化的意義在于:由員工的隱性知識轉化為顯性知識后,再通過顯性知識向顯性知識轉化的機制使其創新知識被企業共享,從而建立鼓勵員工的創新行為機制,以激發員工的潛能來達到這步轉化。隱性知識向顯性知識的轉化是知識轉化的核心,是知識生產的最直接和最有效的途徑。

顯性知識向隱性知識的轉化。隱性知識是創新的源泉,而隱性知識本身也需要不斷的積累、更新,如果隱性知識停滯不前,顯性知識也將被定格并很快就會落后。顯性知識向隱性知識的轉化與員工的學習能力和素質密切相關,所以企業應加強員工的素質培訓,建立學習機制來鼓勵員工的自發轉化行為。

隱性知識向隱性知識的轉化。這一過程是知識管理中最高層次也是最難以實現的。因為隱性知識具有隱匿性、不易傳播的特點,如何進行隱性知識間的轉化,其根源在于其知識所有人的知識隱性維度、觀點、情緒及所處的環境氛圍。人類掌握隱性知識的動機、多少及使用是一個潛移默化的過程,是在隱性的維度下潛意識的交互作用中進行的,由此可知:首先,學習是一個主觀的過程,干預的效果有限。其次,個人的所知比所表達的要豐富的多。組織所面臨的重要課題是如何將個人蘊藏的隱性知識向外展現,轉為他人隱性知識的來源,并發揮其乘數作用,去偽存真,創造具有價值的知識。所以,隱性知識間的轉化速率、范圍及深度,取決于一個個體的工作氛圍和激勵機制。

(二)促使知識共享

知識共享是指知識所有者與他人分享自己的知識,是知識從個體擁有向群體擁有的轉變過程。由于知識從本質上來說是可以相互交流與學習的,而且使用的越多就越能創造出新的知識,因此,知識產品就與具有排他性、有限性的物質產品有著天然的區別,但由于先進知識在激烈的市場競爭中能給擁有者帶來豐厚的收益,所以擁有者會極力維持知識的壟斷性。所以,知識是不能自動實現共享的,必須通過鑒別知識范圍和類型,創造一定的途徑才能達到。

1.從知識共享范圍看,有企業內部知識共享和企業外部知識共享。組織的知識管理應先從內部知識共享開始,然后通過企業內部網絡與外部網絡的接口,再向外延伸。對于組織內部知識應在堅持平等性原則和開發性原則的基礎上,暢通知識共享的渠道。如改善與重構組織結構,建立對知識共享的激勵機制,配備必要的計算機網絡硬件設施和必要的規章制度等軟件措施和必要的規章制度等措施來實現。相對組織內部知識共享來說,組織外部知識游離于企業的可控范圍之外,不為組織所左右,但它對組織的經營與運行有很大的影響。組織外部知識共享可根據其外部知識與組織的密切相關程度和外部環境的復雜程度,依次采取經營策略的變化去影響,或是預測知識走勢去主動適應等方式去實現。

2.從知識共享類型分,有顯性知識共享和隱性知識共享。顯性知識共享是伴隨著知識傳播方式的變化而發展的。近年來,磁介質和光電技術的發展,計算機的廣泛使用,不僅使人類知識的存儲和傳播成本大幅度降低,同時也提供了渠道多元化的學習方式,極大地加速了顯性知識的可獲取性和共享性。

隱性知識的共享一般考慮以下因素:一是個體因素。知識獨占能產生壟斷利潤,所以知識擁有者為追求個體價值的實現會阻礙隱性知識的共享。二是組織因素。組織環境與氛圍影響隱性知識的共享。如在傳統的層次機構設置下,員工的思維和工作能力受制度和崗位的約束,員工之間缺乏超制度以外的直接接觸和互動交流,難以推動隱性知識的共享。三是社會文化因素。不同文化背景下,知識共享的途徑與程度是有區別的。如東方人的謹慎、含蓄、內向的性格使得東方人在與人的初步交流時會產生一些障礙,但東方人卻善于使用非正式的方式傳遞信息,這也許是隱性知識共享的一種“隱性”力量。

3.從共享方向來看,知識共享分順向共享、逆向共享和橫向共享。知識的價值以兩種形態存在,一種是無形形態,即知識的認識價值;另一種是它的物質形態,是知識的認識價值通過實踐實現的,即知識的實踐價值。認識價值主要反映知識生成的主觀意識性,它既可能是客觀世界的直接反映,也可能是人們發揮能動性對已有的經驗知識進行加工和再行思考的結果,所以它是一種隱性的潛在價值,當人們在它的影響和指導下自覺不自覺地利用它來改造外面的主觀和客觀世界時,它將變為物質的或精神的實踐價值,實現了知識的價值目的。

這種實現有三條途徑:一是順向實現。即由認識價值到實踐價值的共享。先有少數人或企業的新的認識發展為新技術、新工藝,生產出低成本、高價值的產品供大多數人共享。二是逆向共享。在現有技術和產品基礎上,解剖其“生成”方式、“還原”其結構原理,重新認識它的價值,以便再取得新的突破。三是橫向共享。首先是認識價值的形態的共享。一般說,知識的認識價值在人們之間的相互共享是互動的。因為人性的能動性和創造性的本能,當他遇到新的知識時,經常并不是一成不變地、死板僵化地全盤接受。事實上,當人們收到新的知識信號時,經常受其啟發,會有意識地加以改造和發展成新的認識價值;再則,由于人們思維的差異性,對同一種原理性的認識價值,可以得出不同的結果。所以知識的認識價值在人們之間的橫向共享,往往表現出由小到大的趨勢;另外是實踐價值之間的共享。由于知識的實踐價值能夠使其物質和精神在實踐中體現它的產出效能,這使得知識實踐價值的橫向共享效果更加便捷和有效。

(三)促進組織知識創新

在知識經濟時代,創新成了組織成功的基礎,具有新的特征和要求:

更加開闊的創新思維。創新思維的差異直接導致創新方式及效果的差異。傳統的“內部獨立研制創新”模式受制于研制力量,致使創新效率低下。經濟全球化趨勢及知識共享范圍的擴大,創新必須建立在“開放性”思維的基礎上,即知識創新與其價值轉化必須通過社會性協作過程中互相溝通交流并加以“研制”來實施。

創新方式互動化。隨著知識共享平臺的進一步建立,知識產品的加速發展及社會對知識產品需求的日益增大,個體和組織只靠獨自的創新能力來完成大型的、關鍵的創新項目日見力不從心。所以,創新已不是一個孤立的事件,而是有關社會知識創新、技術知識發明和應用系統的創造相互作用的產物,已具有了一種整體的、協同的、互動的系統特征。

知識流動因子多元化。過去的創新一般集中于投入和產出分析中,大多表現為靜態性和線向性的特點,而新時代創新系統的運作效應依賴于知識流的流動性和聯系性。所以,新時代創新系統是由諸如企業、學校、研究機構等這些創新因子為了一系列共同的經濟和社會目標,建設成相互聯系的機構網絡,在這些因子之間進行著一系列復雜的相互作用過程的活動。

創新機制的轉移。現在的創新機制大多是重點控制和影響企業內部“知識存量”的內容和處所的累積機制,應主要控制和影響內部知識源和外部知識源之間平衡的界面機制。

現階段知識管理的實務

(一)更新企業經營理念

建立共生的觀念。隨著知識經濟的到來,企業或個體開發新知識的相對能力越來越小,局限于企業或個體的知識創新的潛力及研發績效將受到極大的限制,不同的社會與經濟行為主體之間為了共同的利益目標進行知識共享、合作開發,才能達到合作方雙贏、社會共贏的目的。

建立文化吸收理念。據統計,在廣東深圳的不到經營期限中途解散的三資企業中,大約有34%的企業是因為文化沖突解散的,這就充分說明了不同經濟主體合作中文化融合的重要性。知識的轉化與創新是在不同的行為主體之間的互動作用下完成,而這種互動完成必須在其行為主體間的文化融合的狀態下才能完成。在不同文化背景下,任何組織都需要認真對待文化性質與結構的問題,對內應建立組織的文化,對外應容納與借鑒外部文化。通過組織內外部成員間的文化認同推動知識的發展與更新。

建立壟斷與共享結合的理念。知識的組織壟斷有利于本組織競爭優勢的形成,知識共享有利于行業或社會知識水平的提高,進而使本組織受益,所以,組織并不需要限制所有知識的對外傳播,相反,應以共享為主、壟斷和保密為次。首先要做到在不損害本組織利益的前提下,最大限度地與他人共享知識;其次,也應認識到,組織在向社會提供優勢成果的同時,應不斷地向社會吸收知識,進一步增加自身的創新能力。

(二)加強組織間的知識合作

組織間進行知識合作可以產生三種效應:

知識的聚合效應。通過組織間的知識合作,使組織原有的知識系統進行聯合與補充,匯合成為組織之間的知識網絡。這將使得各自知識優勢得到疊加與延伸、強化與鞏固。在未對組織進行專門性優勢知識追加投資的情況下,通過這種知識聚合來實現優勢知識的發展與完善,既可加速知識成果的轉化,又可避免專門知識過度投資的傾向。

知識的重組效應。在知識合作過程中,知識超越了組織的邊界,在組織之間不停地傳遞、交流,為知識突破原有使用的限制或者路徑依賴性創造了條件,形成了知識要素之間的重組。

知識的激活效應。知識合作可以通過互動增加知識激活的機會,形成原有組織所不具備的新知識。來自不同組織的知識合作,可以彼此相互交流與分享、彼此溝通與對話,在這種開放的動態的知識互動中,新知識得以產生。

(三)建立企業間的知識動態聯盟

進入工業經濟后期,“競合”的理念已得到廣泛認可。但是,在知識經濟初見端倪的時代,這種“競合”的關系就進一步發展成另一種更為高級的形式,那就是在組織之間建立動態聯盟。動態聯盟的基點在于:一是實行的是動態聯合,而不是剛性聯合,使組織間的“競”與“合”變得更為兼容,既可保持競爭的活力,又可避免兩敗俱傷的過度競爭;二是動態聯盟構筑在集中各方面優勢的基礎上,因此能做出快速響應市場機遇的決策;三是實現的動態聯盟可以解決如何利用社會現有存量知識,實現知識資源的最優配置。

(四)打造知識生成和價值轉化的組織

建立學習型組織。知識生成最基本的途徑就是學習。這是因為:一是知識有積累性的特性,只有不斷學習,才能掌握更多的知識,也只有在一定的知識基礎上,才能有效地組合、配置并創造知識;二是知識有一個老化的問題。隨著各個領域的知識爆炸,知識的有效期會不斷縮短,因此,組織必須不斷更新、補充、增添和創造更多的知識,才能保持競爭的優勢。

建立知識生產和轉化的機制。包括物質手段基礎與有效的制度機制。完善物質基礎能為組織學習提供一個完好的基礎設施網絡,包括配置因特網設施,建立較完善的知識信息、技術資料等資料庫。利用組織內部以及外部大量可編碼的知識,人們能夠隨時查閱、學習、分析相關資料,在此過程中整合和創造新的知識。

有效的知識管理制度機制指建立有利于組織成員彼此進行合作的創造性方式和激勵組織成員參與知識共享的制度機制。內容包括:一是要建立組織學習的制度,二是要設立知識主管,三是建立激勵機制。

建立完善的精神環境基礎。精神環境基礎是指創造一個借助組織力量來形成一個創造型組織視野的組織文化氛圍。這種組織文化應有利于組織知識創新的作用有:首先,它能展示一個愿景。這個愿景的功能就如雷蒙德•邁而斯所說的那樣:“展示偉大愿景的企業文化,就是力圖準確地定義組織將要探尋的知識流,然后向它們看齊”。同時,這個愿景應是一個共同愿景,力圖把組織的價值觀和個人的價值觀及發展方向統一起來,形成一個共同愿景。其次,它能鼓勵創新。即這種組織文化能鼓勵員工以創新的方式來思考問題,以不同的觀點來處理問題或機會,以便創造出更多的新的機會,得到新的理解或學習。

(五)實施以人為主體的人文管理模式

在知識經濟時代,必須實施以人為主體的人文管理模式。因為知識的載體是人,知識管理實際上就是對知識人的管理。人們掌握多少知識,為了獲取某些知識需要付出多大的投入,他們所掌握的知識有多少能夠轉化等等,都是由掌握知識的人的動機和組織所能提供的動力決定的。人文管理是一種以人為主體的人性化的管理,其基本特征體現為:一是作為個體的人,自尊、自立、自信、自愛、自強;二是作為群體的人,尊重人、理解人、善待人、成熟人、創造人。人文管理的內涵體現了新時代人類的主體性需求,實施人文管理將奠定知識管理的基礎,拓寬知識共享的范圍,為人們的互動學習提供條件,同時,也指明了知識管理的目標趨勢。

參考文獻:

1.呂國良.知識管理與圖書館管理[J].浙江工程學院學報,2001,18(3)

2.于省寬.超越灰色的認識[M].機械工業出版社,2005

3.王德祿.知識管理的IT實現[M].電子工業出版社,2003

篇2

關鍵詞：煤炭企業；管理創新；戰略重組

中圖分類號：F272 文獻標志碼：A 文章編號：1673-291X（2012）13-0077-02

一、管理創新的概念

企業管理創新，是指創造一種新的更有效的資源整合范式，這種范式既可以是新的有效整合資源以達到企業目標和責任的全過程式管理，也可以是新的具體資源整合以及目標制定等方面的細節管理。企業管理創新主要包括思想與觀念創新、經營戰略創新、組織結構創新、文化創新、管理制度與模式創新、營銷創新、技術創新等，管理創新是決策層創新、執行層創新與操作層創新能力的有機結合。

二、煤炭企業戰略重組后管理現狀分析

一般來說，參與重組企業的規模越大、企業的管理層越多，發生管理沖突的可能性也就越大。參與重組的煤炭企業一般規模較大，而且各自的管理團隊、員工團隊組成都比較復雜并各自代表不同的組織利益，由于重組后的企業內部法人治理結構剛剛建立，尚不能規范運行、內部控制制度和流程不完善、組織結構不清晰使得團隊不能有效地溝通進而不能很好地協作。因此，為重組后的煤炭企業管理帶來了很大挑戰：第一，約束機制方面，由于重組活動，重組企業管理的內在要素復雜化，使得企業在發揮調節、監督和控制等作用的過程中出現很多問題，如：煤炭企業資源的適度使用一直是煤炭企業約束機制控制的主要內容，由于企業重組活動的進行，各煤炭企業之間的約束機制口徑不統一，使得煤炭企業資源的適度使用無法得到有效的監督和控制。第二，在激勵機制方面，由于重組活動，各參與重組的企業激勵機制存在很大差異，如：理想激勵、目標激勵、物質激勵、制度激勵、精神激勵等激勵機制的差異。使煤炭重組企業無法很好的發揮激發、鼓勵、支持、關懷等作用。第三，在流動機制上，企業員工能上能下、能進能出的就業機制等，重組企業無法很好的利用市場發揮流動作用。第四，由于參與重組企業之間存在差異，各個企業的價值存在著較大的差異，價值取向的差異直接導致企業的經營方向和經營效率。由于差異的存在，重組企業很難做到公平公正，企業往往出現兩極分化。由此企業必須注重效率與公平機制，使企業管理活動從價值取向上必須注重經濟效益提高，同時兼顧公平，避免兩極分化。第五，重組企業的最大優勢是規模效應明顯，企業形成規模效應可以有效地使企業降低成本，提高核心競爭力。企業的重組可以使企業在短期內大量集聚資本，此時企業必須完善資本擴張機制，使企業發揮跳躍式發展企業規模。由此就給重組企業的資本擴張機制的建立提出了很高的要求，帶來了很大的挑戰。

三、煤炭企業戰略重組后管理創新的動力與障礙

（一）管理創新的動力

管理與創新是企業持續發展的永恒主題。管理是企業持續發展的基礎，而創新是企業持續發展的不竭動力。管理創新作為管理的職能之一，貫穿于管理活動的整個過程。在知識經濟時代，管理創新是企業生存和發展的活力與源泉。

1.管理創新可以提高企業經濟效益。管理創新可以通過對企業有限資源的整合來提高企業的經濟效益。通過生產組織優化創新，提高企業的目前效益；通過戰略創新，提高企業的長遠效益。因此，管理創新，不但可以提高企業的短期效益，同時能夠提高企業的長遠發展。

2.管理創新可以降低內部交易成本。管理創新可以降低內部交易成本。企業形成和發展的原因之一在于它能在組織管理的協調下，使交易從市場部分地轉移到企業內部，讓資源配置過程通過權威和行政命令來完成，從而避免許多外部交易的不確定性，節省交易費用。

3.管理創新可以推動技術創新。技術創新是一個技術與經濟有機結合的系統過程。技術創新的開展需要有一個誘導機制，其過程也需要監督與協調，這些誘導、監督、協調機制的形成，離不開管理創新的實踐。通過管理創新，形成科學的領導體制和決策程序，從而確定了技術創新的促進與激勵機制。

4.取得競爭優勢。通過管理創新，能夠使企業在產品成本和技術上占有優勢，確保企業在市場競爭中取得勝利，促進企業不斷發展。

（二）管理創新的障礙

1.缺乏明確的經營管理理念。對于煤炭企業，追求利潤最大化和社會效益的雙重目標是其顯著的特點。但是，有些煤炭企業由于沒有明確的經營管理理念，管理者還是習慣于計劃經濟條件下的企業管理方法：重領導政績、輕經濟效益；重粗放式經營、輕集約式經營；企業管理活動局限在狹隘的范圍內，不重視企業長遠的發展戰略。

2.缺乏創新的自主精神。重組后的煤炭企業集團，有很多管理者的思想理念和經營能力跟不上形勢任務的要求，他們沒能做到與時俱進，沒有把科學發展觀的重要思想認真貫徹到領導企業中去，由于領導缺乏創新意識，使整個企業的發展受到制約。

3.基礎工作薄弱。煤炭企業管理的基礎工作――定額、計量、標準化、信息、規章制度、教育、班組建設等是開展管理活動并提高管理效益的基礎，但有很多煤炭企業在管理工作中存在管理不嚴、紀律松弛現象，缺乏高標準、嚴要求的精神和一絲不茍的工作作風 制度形同虛設，違章指揮，違章操作，現場臟、亂、差現象嚴重，生產秩序混亂，安全事故屢屢發生，難以形成合力。

4.重技術創新，輕管理創新。不少煤炭企業存在著重技術創新，輕管理創新現象。片面強調技術創新在生產中的作用 而忽視管理工作的重要地位和作用，使企業缺乏內在的管理激勵機制。

四、煤炭企業戰略重組后管理創新的途徑

1.實施煤炭企業戰略重組后管理理念的創新。企業的發展，經濟形態的轉變，離不開思想的不斷解放和觀念的不斷更新。企業經營和管理環境的變化將直接導致企業所有者、經營者以及企業從業人員的觀念轉變，從而推動企業的不斷創新。重組后的煤炭企業只有不斷更新觀念，圍繞現代經營理念進行創新，通過培訓教育或引入新的管理人才，來開闊國有企業管理者的視野和思路，要廣泛吸收新的管理信息，提高管理者的管理專業知識和能力，使管理創新有一個良好的思想認識基礎，從而樹立正確的管理理念。

2.加強煤炭企業戰略重組后的組織創新。企業必須隨著外部環境和內部條件的變化而不斷地進行調整和變革，才能不斷地成長、發展和壯大。重組后的煤炭企業，其現有的組織結構已不能滿足日益發展需要和競爭要求，因此，更要通過調整和變革組織結構及管理方式，使其能夠適應外部環境及組織內部條件的變化，從而提高企業的生產經營效益。

3.做好重組后煤炭企業的制度創新。企業的制度創新是提高企業各種管理水平的基礎，是企業管理創新的前提。煤炭企業，作為一個特殊的行業，管理水平相對落后，諸多具體工作制度需要在創新中建立和完善，最關鍵是要建立和完善與現代企業制度和企業發展相適應的企業內部領導體制、管理體制、經營機制等。

4.完善煤炭企業戰略重組后的戰略創新。企業為了謀求長期穩定的發展，必須制定具有獨創性的經營戰略。獨創性是經營戰略的基本特征，也是取得成功的重要保證。通過對國內外優秀企業的分析研究表明，企業的經營戰略不能機械地模仿，只有在適應未來環境變化并掌握企業優勢的基礎上，擺脫傳統觀念的束縛，靈活機動地進行構思，才能創造出適合本企業的獨特戰略。煤炭企業重組后，要保持企業集團的持續健康快速發展，關鍵在于注重戰略創新。

5.加強煤炭企業戰略重組后企業文化創新。企業文化對于企業內部而言是提高企業凝聚力的極其重要的手段，共同的價值觀、共同的信念會使企業成員凝聚成一個整體，齊心合力為實現企業的發展經營目標全力奮斗。重組后的煤炭企業集團為做好企業文化創新，應明確以下幾個思路：一是把“科學技術是第一生產力”的思想融入企業文化建設中，以“科學興企”為核心，真正形成尊重知識、尊重人才的良好企業文化環境氛圍。二是注重企業整體觀念與企業團隊意識的培養。三是創造具有特色的企業文化。在未來的國內外市場競爭日趨激烈的情況下，企業的經營沒有特色，產品沒有特性，文化沒有個性，就不能使企業已擁有的或潛在的廣大客戶感知到它的獨特性，很難立足于國內外市場之林。因此，搞好文化創新，對重組后的煤炭企業集團來說，極其重要。

6.加強煤炭企業戰略重組后技術創新。知識經濟時代，高新技術滲透到商品產、供、銷各個環節，誰率先進行技術創新，擁有先進技術，生產出成本更低、效用更大、更能夠滿足消費者需要的新產品，誰就會在競爭中立于不敗之地。反之，就會在競爭中處于劣勢，最終按市場的規則被淘汰出局。因此，技術創新是創新中的主要形態，成為決定生產力發展水平的主要因素。重組后的煤炭企業集團，可以充分利用規模和資金優勢，進行技術創新，以保證企業集團持續健康快速發展。

總之，通過管理創新可促進由決策、實施、監督和反饋等職能構成的管理系統，具有整合和進一步優化組合生產要素并提高其效率的功能，可提高企業集團的整體凝聚力，降低內部交易成本，從而推動技術創新、制度創新，最終促進煤炭企業經濟的持續穩定快速增長。

參考文獻：

[1] 毛蘊詩.加快國有企業戰略重組[J].決策與信息，2005，(6).

[2] 常修澤.現代企業創新論[M].天津:天津人民出版社，1994.

[3] 芮明杰.現代企業管理創新[M].太原:山西經濟出版社，1998.

篇3

摘要：21世紀，市場的競爭要求企業能夠快速創造新產品和快速響應市場需求，啤酒企業也不例外。

目前，啤酒企業間兼并、重組和聯合仍將持續一段時間。在這個過程中，引入新的管理概念和現代化管理手段是提高企業管理水平和市場競爭力的關鍵。企業資源計劃（ERP）是信息時代的現代企業向國際化發展的一種全新的管理模式，是改造傳統企業提高市場競爭能力行之有效的管理思想和方法。

一、ERP與管理概念的創新

1.1ERP管理系統的內涵

ERP的核心管理思想是供需鏈管理，ERP面向市場、面向經營、面向銷售，強調了供應商、制造商和分銷商之間新的伙伴關系，ERP強調企業流程與工作流，支持企業過程重組，通過工作流實現對企業資金流、物流和信息流的集成；ERP強調對企業人員的分工和整合。通過強化培訓，優化企業中人與流程、崗位的對應關系，建立“扁平化”高級管理模式。ERP吸收了多種先進的生產概念，在生產制造中支持制造資源計劃（MRPII）、準時生產（JIT）、精益生產（LP）、敏捷制造（AM）和業務流程重組（BPR）的混合生產管理模式；ERP利用計算機技術和網絡技術，支持企業生產經營過程的集成，可對供需鏈上的所有環節進行有效的管理，它是以顧客驅動的、基于時間的面向整個供需鏈管理的企業資源計劃。

1.2利用ERP進行系統管理創新

1.2.1營銷戰略的變革

ERP把客戶需求、供應上的資源和企業的生產活動集成在一起，形成了一個完整的企業供需鏈，并對供需鏈上的所有環節進行有效的管理。供需鏈管理是以市場需求為導向，以客戶需求為中心，以核心企業為龍頭，以提高市場占有率、提高客戶滿意度和獲取最大利潤為目標，以協同商務、協同競爭和雙贏原則為運作模式，通過企業現代化管理方法和手段，實現對信息流、物流、資金流、價值流和業務流的有效規劃與控制，從而把客戶、分銷商、供應商和制造商連成一個完整的網絡結構，形成了一個極有競爭力的戰略聯盟。

1.2.2管理概念的變革

企業要保持和擴大市場份額，必須有相對穩定的銷售渠道和客戶，相對穩定的原材料供應商。企業同其銷售、客戶和供應商的關系，已不再是簡單的業務往來關系，而是利益共享的合作伙伴關系，這是現代管理理念的重大轉變，也是精良生產（LP）的核心思想。為了開拓市場，光有穩定的供需鏈還是不夠的，一方面企業可以通過整合、兼并和重組擴大供需鏈的范圍，另一方面亦可由特定的供應和銷售渠道組成短期或一次性的供需鏈，形成“動態聯盟”，在一段時間內，把供應和協作單位看成是企業的一個組成部分，運用“敏捷制造”的理念，用最短的時間開拓新市場或將產品打入市場。為此，企業的管理理念應從一個企業對另一個企業的競爭，轉變為企業的供需鏈同競爭對手的供需鏈之間的競爭。

1.2.3企業流程與組織機構的變革

為了提高企業供需鏈管理競爭優勢，必須系統地考慮整個供需鏈的業務流程和組織機構，進行業務流程重組（BPR），重構面向流程管理的“扁平化”的組織模式。

每個企業的生產經營活動都是由一系列工作過程組成的，這就是企業的業務流程，也稱之為工作流。企業的業務流程是一個把輸入要素換為輸出要素的過程。企業的輸人要素有企業的人員素質狀況；企業的生產資料，能源與設備狀況；企業的固定與流動資金情況；以及企業的技術資料，產品數據，市場信息，生產決策等狀況。企業輸出要素有產品的品牌、數量質量和技術資料等狀況；企業的盈利，員工的薪酬、納稅等狀況；生產資料與生產設備的積累狀況等。企業的輸入輸出過程實質上是企業的物流、資金流和信息流合理流動的過程。按照系統的觀點分析和處理生產經營活動的物質流、資金流和信息流是企業管理創新論文的關鍵。企業業務流程的重組一方面保證了供需鏈各環節，各合作伙伴之間的信息暢通和高效率工作；另一方面是為了適應從傳統的職能管理向流程管理的轉變。必須打破職能分割，按企業流程改造企業的管理模式，減少管理的層次，建立“扁平化”的組織結構，將決策點定位在業務流程的執行的地方，這不僅降低了管理成本，更重要的是提高了組織的運轉效率和對市場的反應速度。

1.2.4事務處理方式的變革

ERP子系統支持聯機分析處理，售后服務及質量反饋，提供了對質量控制、適應變化、客戶滿意、績效指標等關鍵反饋的實時分析能力，強調企業的事前控制能力。支持多企業、多地區、多國家的協同與合作。

ERP系統將財務計劃功能和價值控制功能集成到供需鏈上，使財務管理有事后核算提升為事前規劃和控制。ERP系統強調了人力資源在企業生產經營活動中的作用，人員責任與崗位職責掛鉤，人員成本與產品成本掛鉤，重新定義績效內容（如單位產品成本、銷售毛利等），工作業績考核重結果而不重環境。

二、ERP與企業管理模式重組

企業與企業之間的競爭，實際是一個企業的供需鏈與另一個企業供需鏈之間的競爭，ERP的核心思想就是基于供需鏈的敏捷制造理念。而敏捷制造的主要實現模式就是基于產品驅動的企業動態聯盟。啤酒企業要在激烈的國內、國際市場競爭中生存和發展，就必須通過并購與重組等方式，形成集團公司，形成規模效應。但重組以后的企業是否會成功，關鍵在于要在整個集團公司范圍內進行企業流程重組，重新設計其組織管理模式，要求企業從傳統的面向職能的管理轉向面向流程的管理。即建立“扁平化”的組織模式，對異地的聯盟企業，集團公司要通過網絡技術，對穩定的和動態的生產合作伙伴和供銷合作伙伴實行有效的“整合集中化”管理；構筑統一的網絡平臺，實現對物流、資金流和信息流的有效控制，在供需鏈的所有環節上，包括定單、采購、庫存、計劃、生產制造、質量控制、運輸、分銷、服務與維護，財務管理、人事管理、設備管理、庫存管理和配方管理等進行有效的管理。

2.1面向供需鏈的企業工作流程再造

企業流程重組是企業管理模式和運作機制的重大變革，是成功實施ERP提高企業競爭力的關鍵所在。通過對企業業務流程的根本性再思考和徹底性再設計，使企業在T、Q、c、S等四方面的業績獲得巨大的改善，對于并購重組的哈啤集團公司來說，對異地分布企業進行業務流程的集中協調與再造，必然是集團公司協同工作，提高企業競爭能力的關鍵所在。

幾年來，結合ERP實施哈啤對企業的全部流萬方數據程進行了重組和規范化，提高了管理水平，從企業流程重組中上水平、上效益。

2.2面向流程管理的組織機構重組

企業流程重組要求企業實現從傳統的面向職能的管理轉向面向流程的管理，以達到對企業環境、市場需求變化快速響應的目的。組織機構的重組應該在工作流程優化的基礎上，本著靈活、高效的原則，建立“扁平化”的新型組織。

扁平化組織具有流程管理的特點，首先設計集團公司的若干流程。如生產流程、采購流程、營銷流程、財務與人事協同管理流程等。確定流程的崗位與職責，各流程為動態的組織單位，直接對集團總部的最高管理層負責。這種管理模式將各項工作的決策點定位在業務流程執行的地方，消除制約管理效率的所謂中間層，提高了組織的運轉效率和對市場的反應速度。對于擁有特征相同分企業的哈啤集團公司來說，整合集中化是一種有效的管理模式。

其主要特點是集團實行統一的采購管理、營銷管理、財務與人事管理。各企業以生產管理為主；其他主要管理職能集中在總部進行，借助于計算機網絡技術，實現對分散業務活動的監督與管理，并適時做出統一的決策。

2.3面向國內外市場競爭的企業聯盟集團

企業聯盟集團是敏捷制造理念的一種主要實現模式，它以具有共同利益的產品開發、制造、經營銷售為凝聚核心，通過計算機網絡技術和信息技術，把供應產品開發與制造商、銷售商、服務商和客戶的各個環節有機的集成起來HJ，形成以盟主企業為核心，以穩定的盟員企業為主，動態的盟員為輔的供、產、銷一條龍集團，一個極具有競爭力的以供需鏈為封閉環的協同工作的戰略聯盟。其中集團公司的核心企業是盟主企業，掌握啤酒開發與制造的核心技術，它具備面向市場的核心競爭力。以盟主企業為主的集團公司有責任控制與調度相關的供應鏈，制造鏈和分銷鏈。盟員企業則以其優勢的運營領域參加聯盟集團的工作，分別在供需鏈相關環節的工作中發揮作用，組成以這些基本功能單元為節點的“扁平式”組織結構。

三、結論

在實施ERP的過程中，哈啤集團對企業生產管理、質量管理、環境管理和人力資源管理進行了整合與規范化，基于工作流技術，全方位地設計各項管理工作的業務流程，通過企業業務流程重組和信息化，創造了企業文化的良好氛圍，提高了管理水平和管理效率。

參考文獻：

[1]程控，革揚。MRPII／ERP原理與應用[M].北京：清華大學出版社，

[2]李文濤，張旭堂，金天國。基于的工作流系統在企業重組過程中的應用[J].哈爾濱工業大學學報，2001，33（4）：573—576.

篇4

論文摘要： 近年來，國外大公司和合資企業迅速進入國內聚酯市場，民營企業也快速發展進入聚酯行業，聚酯產品市場已形成激烈競爭格局。文章確定了遼化聚酯產品市場營銷差別化戰略，在市場營銷理念創新、體制創新、營銷策略和服務創新、人才創新以及激勵機制創新等方面提出了市場營銷戰略實施的保證措施。

0 引言

中國石油遼陽石化公司（簡稱遼化）是以俄羅斯原油煉制加工為主的特大型石油化工化纖聯合企業，是中國北方最大的化纖原料生產基地。近年來，遼化主導產品之一的聚酯產品市場競爭越來越激烈，已形成了國有企業、外資企業、民營企業三足鼎立的競爭格局。綜合考慮遼化聚酯產品市場營銷面臨的機會與威脅，企業的優勢和劣勢，確定遼化聚酯產品在各目標市場的基本競爭戰略為差別化戰略。用新技術提升傳統產業，調整結構，提高質量，開發品種，發展差別化聚酯系列產品，實現高附加值；同時通過特色化的服務和促銷活動，開拓市場，提高市場份額，牢牢把握競爭的主動權。應從市場營銷理念創新、體制創新、營銷策略和服務創新、人才創新以及激勵機制創新等方面保證措施入手，為市場營銷戰略的實現提供保證。

1 理念創新

1.1 要建立親情營銷理念 親情營銷理念的核心是精確化服務，企業通過建立、拓展、保持、強化對用戶的服務，實現有關各方的利益最大化。親情營銷觀念強調把用戶當“朋友”或“親人”，而不是“上帝”，通過建立一種新型的親情關系，把企業與用戶之間的距離最大限度地縮短，通過與用戶做“朋友”，而使用戶成為企業的永遠“朋友”。

1.2 要建立關系營銷理念 關系營銷理念強調充分利用現有的各種資源，采取各種有效的方法和手段，使企業與其利益相關者如用戶、分銷商、供應商、政府等建立長期的、彼此信任的、互利的、牢固的合作伙伴關系，其中最主要的是企業與用戶的關系。強調通過服務來滿足、方便用戶，以提高用戶的滿意與忠誠度，達到提高市場份額質量的目的[1]。

1.3 要建立合作競爭營銷理念 合作競爭營銷理念強調擁有不同優勢的企業在競爭的同時也注重彼此之間的合作，通過優勢互補，來實現“雙贏”或“群贏”。企業不僅采取合作的態度改善與競爭對手的關系，同時企業也開始重視產、供、銷的整個價值讓渡系統的良好協作以共同創造更多的價值，追求的是整個價值讓渡系統的群贏結果，以提高整個價值讓渡系統的整體競爭力。

1.4 要建立知識營銷理念 知識營銷理念是與知識經濟相適應的一種新營銷理念，它高度重視知識、信息和智力，憑知識和智力而不是憑經驗在日益激烈的市場競爭中取勝。以科技革命為基礎、以信息技術為核心的知識經濟，對人們的生產方式、思維方式、生活方式、行為方式以及對企業管理、企業營銷都將產生深刻的影響。企業的營銷理念也應相應轉變，即樹立知識營銷理念。

2 體制創新

2.1 調整生產布局結構 進行產品主導型的專業化重組，在遼化內部將煉油、化工、化纖產品生產經營分開，上游部分側重煉油、化工產品以及聚酯原料PX、EG、PTA的生產銷售，下游部分專門從事聚酯的生產銷售。根據產業鏈上不同產品競爭情況進行產品生產銷售優化，當下游產品市場銷售利潤率較高，要保證下游裝置滿負荷生產商品，占領市場，擴大份額；當下游產品競爭過于激烈，銷量減少庫存增加，但上游原料市場還較好時，在不減少市場占有率的情況下，可停掉聚酯裝置，直接生產PX、PTA。

2.2 完善現行銷售體制 組建聚酯產品營銷中心，統一負責聚酯營銷業務。營銷中心下設市場部，負責市場調查、市場預測、市場信息管理、產品銷售促進、市場開發等業務；銷售部，負責產品推銷、銷售管理、產品售后技術服務、關系管理等業務。營銷中心應建立一套比較完善的市場信息系統，應由信息管理子系統、定貨管理子系統、客戶管理子系統、庫存管理子系統、競爭對手管理子系統、財務結算管理子系統、銷售分析子系統、系統維護子系統等構成。

2.3 調整科研開發體制 組建產品開發中心，建立新產品開發組織體系，將分散在聚酯生產廠和研究院的化纖產品技術開發人員集中，進入產品開發中心。一方面生產、銷售、研究緊密結合，并且聯合國內的高等院校和科研院所進行科研開發；另一方面，將科研開發向下道工序延伸，選擇一些技術開發能力強、織造整理設備完善、有競爭實力的下游配套用戶，強強聯合，建立“一條龍”科研合作開發體系，形成上下利益共同體。

2.4 改善內部資源管理 建立企業資源規劃（enterprise resource planning，ERP）和供應鏈管理（supply chain management，SCM）系統，形成一個共同的平臺，以整合企業內部資源。通過內部資源管理，使企業能夠記錄營銷對財務造成的影響、實體投入的內部流程以及通過適應的倉儲和運輸的實體產出流程。應該能夠提供總賬、應收賬款和應付賬款、訂單登記、記賬系統、營銷、物資、采購、產品質量管理以及制造方面的活動[2]。

3 策略創新

3.1 適時把握商機，突出差別化效益 要利用生產銷售相結合的優勢，組織生產和銷售人員深入市場，與客戶零距離密切接觸，保持著對市場高度的敏感性、洞察力，不斷了解產品需求信息，并結合企業實際確定開發題目，提高開發的成功率。要把差別化產品的效益貢獻率放在突出位置來抓，在開發差別化產品的同時，產品開發中心要緊密配合公司營銷中心大力培育市場、開拓市場，跟蹤市場，貼近客戶，逐年擴大產銷量。

3.2 及時調整營銷策略，進行營銷策略的創新 在產品策略上，要通過產品創新來引導用戶需求，不僅要滿足未被滿足的現實需求和尚未實現的潛在需求，更要通過營銷努力開發出新產品去創造新的需求。在價格策略上，定價時要加大透明度，實現定價因素和定價方式創新，將知識因素、創新成本納入價格。要進行銷售渠道結構創新，推行扁平化，減少中間商的批發環節，可在各目標市場中心城市設立配送中心，通過委托制直接面向用戶提品和服務。

3.3 加大差別化產品市場推介力度，并有針對性地提供特色服務 對一些有特殊要求的用戶，做到定期發貨；對一些測試手段不齊全的企業，不僅提品的測試指標，而且還要幫助他們做一些他們無法完成的測試指標。在一些新產品投放市場的初期，由于用戶對質量性能不太了解，在使用時遇到了困難，技術人員主動跟蹤在現場，幫助用戶對工序進行適當的調整。在與用戶合作交流的過程中，通過科技創新和管理創新，大力實施產品的質量改進計劃。

3.4 搞好客戶關系管理，調整優化用戶群 吸引新顧客比保持現有顧客常常要花更多的成本。著名的“80/20”規則認為：在頂部的20%顧客創造了公司80%的利潤。也有人把它修改為80/20/30，其含義是：在頂部的20%顧客創造了公司80%的利潤，然而，其中的一半被在底部的30%非盈利顧客喪失掉了[3]。因此要把占領高端客戶、高附加值產品領域作為營銷工作的首要目標，以此避開普通產品價格競爭風險。

4 人才和激勵創新

①全公司上下都要提高對營銷人員素質要求的認識，調整和完善營銷人員隊伍的知識結構，大力培養通才型銷售隊伍。

②要選拔一批年輕人到高等院校深造學習現代營銷知識，提高水平；定期請專家、技術人員圍繞新產品、新客戶的主題進行授課，讓銷售人員及時了解新產品的主要技術指標以及主要性能。

③要廣開渠道提供優越條件，吸引有能力的營銷人員到企業，增強營銷力量。

④提高對營銷人員的要求，要求營銷人員每人每季度至少提交1份關于聚酯纖維差別化產品的市場行情及今后的走向調查分析報告，相互進行交流、切磋，及時掌握市場及客戶的動態變化。構筑差別化產品企業內部技術市場，實施差別化產品效益考核獎勵。除加大新產品的開發獎勵力度外，還要對進入批量正常生產的差別化產品增加的效益按比例提成分紅，鼓勵高技術含量、高附加值的差別化產品開發，鼓勵基層單位多生產有市場、有批量、有效益的差別化產品。對科研人員實行年薪制，對新產品開發發明人以及實用型專利、發明進行重獎。對市場銷售人員建立業績提成獎，實施傭金制，取消薪金制，按銷售人員完成一定的銷售額或利潤額支付一定比例的傭金。產品營銷中心的全體員工收入情況也與產品的營銷利潤掛鉤，逐級進行年終工作績效考評，決定獎勵與否，做到層層經濟責任落實。

參考文獻：

[1]菲利普·科特勒.高登第譯.科特勒談營銷.杭州：浙江人民出版社，2002：173-199.

[2]菲利譜·科特勒著.高登第譯《科勒勒營銷新論》.北京：中信出版社，2002：142-143.