拓展海外市場的渠道范文

導語：如何才能寫好一篇拓展海外市場的渠道，這就需要搜集整理更多的資料和文獻，歡迎閱讀由公務員之家整理的十篇范文，供你借鑒。

篇1

改革開放和市場經濟逐步開放后，中國企業就開始逐步對準國際市場，擴大規模，邁步走向海外市場。可是，令人遺憾的是，十幾年過去了，中國品牌在國際市場上依然很少成為知名品牌。

為了開拓海外市場，大企業選擇大量并購海外企業的模式，一些中型企業卻以自有品牌和自有模式積極拓展海外市場，打通了產品銷售和渠道，在一些地區取得了良好的業績。雖然這些企業的步伐謹小慎微，但其勇闖海外市場的勇氣和經驗更值得關注，從他們這些依據自身量體裁衣的模式中，我們似乎也可以看到方向，取得真經。

路徑：從OEM模式轉向商戰略

剛開始跨入海外市場，眾多中國企業首選方案是OEM模式，因為面對國際化品牌品種豐富、影響力大的局面，中國企業走出去若從一開始就選擇自主品牌打造市場的出牌方式，不僅難度大，而且很少能成功。但隨著市場份額的不斷擴大，用一種模式繼續經營品牌便會遭遇阻礙。“我們從一開始選擇了OEM模式，但長期看，這種模式對于品牌發展和市場拓展有阻隔，不適合漫步者的發展規劃。今年開始，我們調整為以在當地尋找適合的商產品銷售的模式進行渠道拓展。我們會根據當地的風土人情一點點地將我們的品牌進行滲透。盡管難度很大，但這樣才是企業品牌應走之路。”海外市場開拓很成功的深圳漫步者科技有限公司的相關負責人張文經先生說到。

深圳漫步者科技有限公司1996年成立，1997年開始走出去，開拓海外市場，因為沒有清晰的市場戰略，期間遇到很多困難，走走停停。直到2004年之后，看到了海外市場像漫步者這樣的低成本優勢、技術門檻較低的企業的發展空間，漫步者自身又在產品上進行了技術革新，使得漫步者在海外市場逐漸轉好，也有了和海外企業競爭的能力。

“隨著我們產品生產制造能力的提升，訂單供不應求，已經沒有多余的精力去做OEM模式的業務，因為OEM模式往往受制于上游產業鏈的廠商。而企業要在海外發拓展業務，一定要有能夠持續支撐企業的發展模式。”張文經表示，“縱觀國際市場，樹品牌形象都是大企業一以貫之的路徑，其實我們也一直在嘗試和努力，今年重點在海外招商，在特定市場上尋找進入當地市場的機會。”

戰略：靈活多變 助力企業走向海外

近年來，企業逐漸認識到品牌的重要性，在拓展海外市場時，轉向自有模式及尋找當地企業合作，作為渠道上的推廣手段。“整體來看，一家企業要在海外成功拓展市場，首先要根據自身的產業鏈、營運模式建立一套系統化的戰略支持企業走出去。”商務部國際貿易經濟合作研究院副研究員李志鵬說。

李志鵬認為，國內企業走向國際，之所以能成功拓展開海外市場，主要是因為企業通過自身條件，選擇了較為合理的模式，比如借助境外的企業品牌帶動走出去或采用溫州模式的抱團走出去，這些都是每個企業根據自身條件選擇的開拓市場的途徑。“采取集群模式開拓海外市場，成功的概率更大，抵御風險能力也更強。我們要理性地選擇產業模式，有針對性地選擇投資領域。”李志鵬說。

據了解，除了上述成功開拓海外市場的經驗外，根據產業的自身條件，企業若從產業鏈上選擇高于產業本身的增值模式或選擇創新的營銷模式，比如利用融資租賃的方式走出去，都有助于企業成功打開海外市場，并且企業在海外市場會逐漸占據有利地位。

“還有一些企業之所以成功，是因為企業通過長期的走出去的實踐經驗，在投資國的財務管理的夾縫中尋找到了合理的避稅方法，節約了一部分成本，或者選擇介入境外的股權性投資基金，有充裕的資金投入到市場拓展上。還有一部分企業選擇了靈活的合作方式。因為企業單槍匹馬走向海外市場很艱難，通過和國有企業或者事業單位合作的模式走出去更容易成功。”李志鵬如是說。

拓展：資金和品質一個也不能少

海外市場對于國內企業是一塊硬骨頭，尤其是歐洲和美國市場。因為市場對企業進入的門檻要求很高，只有過硬的資金和產品實力才能抵御在海外市場遭遇的風險。

我國企業開拓海外市場也遭遇了各種困擾。“企業若想成功打開海外市場，不能盲目投資，一定要充分了解當地市場，不能用國內固定的一個模式，再去國外試用，這是不會成功的。我國企業也不能繼續像在印尼等國剛開始發展那樣，選擇惡性競爭的市場方式，破壞當地的市場體系，這對海外市場的推廣只能雪上加霜。”

縱觀世界各個國家的企業發展之路，日本企業的海外拓展模式很值得我國企業學習。日本企業在進入海外市場時不是采取全線出擊，一下子占領全部市場的策略，而是選中某個地區、某個批發商或某種類型的消費者先打進去，站穩腳跟后再逐步擴大市場份額。當其產品打入市場并占有一定的地位時，就逐步建立自己的產品品牌形象，形成自己的銷售渠道，最終獲得成功。

篇2

國產手機進軍海外市場，是重大機遇，同時也面臨著諸多挑戰。在當前智能手機市場邊界逐漸清晰的情況下，掌握核心技術與差異化創新成為沖擊市場格局的重要渠道。只有如此，中國智能手機軍團才能在海外具備真正的競爭實力。

但在進軍海外的歷程中，多家國內知名手機廠商紛紛卷入專利糾紛，遭遇海外市場擴張中的重大打擊，這其中包括但不僅限于小米在印度的專利糾紛。

如果沒有強硬的專利積累，中國的手機廠商會很容易地被阻攔在海外市場之外。一些專利在中國完全不用擔心各種來自知識產權方面的訴訟，可放到海外，特別是在美國和歐洲，卻很容易遭受。

國產手機進軍海外，本土化問題也是當前需要解決的重大問題。無論是美國、歐洲還是其他海外市場，國產手機廠商都需要因地制宜，對當地用戶手機需求和使用習慣作深入研究，既要熟悉海外當地的游戲規則，又要用當地運營商和消費者聽得懂的方式去溝通和對話，并使手機設計本地化。

品牌和性價比間的抉擇

除專利和本土化的考驗之外，國產手機還需要在品牌和性價比之間做出選擇。在出海掘金的國產手機廠商中，有的得益于收購海外知名品牌，有的背靠集團優勢，還有的靠單純摸索前行― 他們靠著中國手機特有的性價比在海外市場上大行其道。

但性價比只是敲門磚，不是殺手锏，也不是常規招式，如果一直玩下去，成不了氣候不說，盈利也會成為大問題。因為認識到這一點，越來越多的國內手機廠商不再滿足于最初的貼牌銷售，而是傾力推廣自有品牌。如何在海外市場針對各具特色的地域環境和人文情懷下的消費群體，制定個性化的技術方案、設計理念與營銷策略，這對國產手機廠商們來說無疑是嚴峻的挑戰。從目前來看，如何在海外市場做出真正科學合理的選擇，繼續國產手機的全球化之路仍然任重道遠。

如何更好的進軍海外市場？

對于國產手機廠商而言，隨著規模增大與出海趨勢的擴大，加強專利已經成了最榻羝鵲奈侍狻3去中興、華為等有較多專利積累的廠商外，其他國產手機廠商進軍國際市場都不可能繞開手機專利巨頭設置的“專利壁壘”。

在小米在印度市場和愛立信關于專利的“掰腕子”事件中，小米的一些做法同樣值得其他國產手機廠商借鑒。一方面，小米積極加強與印度“地頭蛇”的合作。比如，小米在印度聘請的法務團隊來自印度最大的綜合性律師事務所“Amarchand Mangaldas”。此外，小米不僅在當地召開新聞會“秀肌肉”，還對外宣布獲得印度“地頭蛇”塔塔集團名譽董事長的投資。最后，小米應對策略得當，合理利用訴訟規則―聘請的當地專業法務團隊通過及時提存“保證金”，才避免了“全軍覆沒”的悲劇。

但小米除了在印度市場站穩腳跟，從負責小米國際化業務的副總裁雨果?巴拉（虎哥）離職中可以看出，小米在海外市場的整體進展并非一帆風順。小米栽跟頭的原因在于它天真地認為國際化可以抄近路，通過物美價廉的產品打開市場，建立品牌影響力。而現實是國際市場的水很深，與中興、華為和聯想等先行者一樣，小米的國際化之路必須攻克一座座堡壘，經過不斷摸索、總結打法才能徹底融入市場。

除了借鑒前輩出海的教訓，國際巨頭是如何開拓中國市場也是非常值得學習的經驗。三星GALAXY C系列的是搶奪中國市場的一大殺招。從中國手機行業的發展現狀看，一邊是千元機陷入血海競爭態勢，一邊是國產手機廠商紛紛上探高端市場，試圖以此贏得利潤空間。然而，由于國產手機品牌同質化嚴重，一直以來給消費者留下的低端的品牌印象較深，品牌溢價能力有限，加上國內廠商推出的中高端機型往往是一味的堆疊參數配置，在創新上沒有質的突破，這些都為三星GALAXY C贏得市場提供了機會。

中國手機企業之所以在海外市場水土不服，究其原因是沒有以消費者為導向，進行本土化運作，而是將其當作一門生意去經營。通過與當地運營商合作是本地化運作中的一個關鍵。由于在歐美的成熟市場上，約九成以上的手機是與運營商進行綁定套餐銷售，手機用戶已經養成了通過運營商后付費或預付費的銷售模式。選擇一個強勁的運營商，與其合作并制定更貼合當地消費人群需求的銷售計劃，能夠為國產手機攻獲海外市場份額省去不少力氣。

此外，加強效率和體驗本地化、建立“互聯網+線下渠道”也非常重要。目前，很多中國手機廠商已經陸續在海外建廠 ，各種產品體驗店也比比皆是。比如前文提到的OPPO，預計每年將在其印度工廠生產5 000萬部手機，并計劃在印度建設價值2.16億美元的工業園。

而說到建立“互聯網+線下渠道”，小米對此頗有心得。剛剛進入印度市場時，小米曾與印度最大的電商Flipkart達成了獨家合作協議。后來，小米同時在印度三大電商平臺亞馬遜、Filpkart和Snapdeal進行銷售。在電商相對發達的國家，國產手機品牌可以派專門的團隊去經營電商渠道。而對一些互聯網不太發達的國家和城市，則可以下沉到三四線城市和鄉鎮來拓展市場空間。

海外取經，能否拯救蕭條的國內市場？

由于海外市場與國內市場相比，在競爭力、市場體量、銷售環境以及消費者觀念上存在較大差別，國內很多手機廠商依然無法完全克服“水土不服”，在海外市場并無太大起色。雖然國產手機在海外市場各種偷換概念地秀成績，但銷量無疑是最有力的證據。此外，由于缺少專利保護，還要面對蘋果、三星的競爭，以及正在崛起的本土廠商的威脅，國產手機廠商走得仍是如履薄冰。

不過從聯想和中興在國內市場的銷量日趨下滑，海外成績卻相對穩定，TCL通訊更是在海外銷量上排在榜首的兩個案例可以看出，雖然“出海”的門檻很高，可一旦進入了海外市場，相比于國內市場則更加穩定。對手機廠商而言，穩定的市場更利于在渠道建設、產品研發和品牌宣傳上進行更多的投入，而不是像國內市場那樣拼命地在營銷上以及價格上下工夫。

通過種種分析，其實說到底不管是國內市場還是國際市場，其本質都是相通的，用戶對產品的認識也是相通的。針對每個地區或國家的特色，在基于全球產品路標圖的基礎上，根據當地需求進行版本的適配，或是根據運營商需求進行深度的個性化訂制，這類營銷推廣模式是非常值得借鑒的。

篇3

與上一代中國公司通常在國內市場站穩腳跟后才拓展海外業務不同，如今不少年輕公司在國內剛起步不久就選擇了出海。除了美圖，手機公司一加在創立之初就瞄準海外，其2014年的第一代產品在北美、歐洲、亞洲的17個國家同時。2006年創立的大疆，海外市場的銷售占比達到80%；獵豹移動81%的月活躍用戶也來自海外市場；創立第6年就出海的耳機制造商韶音科技，如今也把業務拓展到了全球40多個國家。

最早這么做的是日本和韓國公司。在微信深耕中國市場的時候，來自韓國的即時通訊軟件LINE橫跨了韓國、日本等多個亞洲市場。促使其在創業階段就跨出國門的原因，主要是內市場狹小、消費能力有限。

部分中國創業公司也是因為這個原因早早地出海做起了生意。2010年左右，軍警通訊耳機制造商韶音科技有意把骨傳導技術民用化，但在將利用骨傳導技術的耳機推向電子消費市場時，他們發現當時的國內消費者還沒有大量使用耳機的習慣，于是電子產品發達的美國成了韶音科技的首個開辟對象。大疆在把無人機商業化時也遇到了同樣的問題。誰也沒想到，它最先火起來的應用場景，是在好萊塢的電影拍攝過程中。

僅僅因國內市場小就選擇全球化，不足以概括眼下中國初創公司的出海潮。它們在要不要早一點跨出國門這件事上要主動得多。“需求不分國界。”共享單車公司ofo在給《第一財經周刊》的郵件回復中說。這家共享單車公司2015年才創立，2016年就開始在硅谷和歐洲開拓市場。美圖國際業務董事總經理傅侃也持有相似看法，他認為“愛美”的需求也不分國界。

移動互聯網崛起后，全球化變得更容易了。“在PC互聯網時代，中國公司要開拓全球市場，必須先‘本地化’再‘全球化’―只有在全球各大市場都設立本地渠道、建立本地辦公室，才有可能在當地獲取客戶、展開合作。但隨著移動互聯網崛起，即便在海外沒有辦公室、沒有工作人員，你也可以通過App Store或其他全球性移動平臺，上架一款優質產品，讓你的產品瞬間‘鋪遍’全球。”獵豹移動CEO傅盛說。

如果說這股浪潮與普通創業者有什么相關性，那就是說不定什么時候，你也會不得不考慮出海這件事。

哪些初創公司適合出海？

無論人力成本、管理成本還是試錯成本，出海都是個代價高昂的事。一個基本的判斷標準是，你的產品或者商業模式，是全球領先，還是僅僅中國領先。后者的出海風險遠遠大于前者。

如果國外市場容量更大、對產品的接受度更好，也許不妨一試。大疆、韶音科技的產品都是海外需求大于國內需求，其產品最先在海外被接受，而當時它們在國內的知名度還并不高。大疆創新副總裁徐華濱認為，用戶需求比較全球化的、產品在各地區差異不大的企業，可以盡早考慮海外拓展。

當然，如果你覺得自己的產品在國外市場足夠有競爭力，也適合出海。以上幾家公司帶來的一個共同啟示是：成功出海的基礎，是做出一個有競爭力的產品。所謂的競爭力，并不僅僅指產品本身的技術、質量優勢，還指產品在海外市場中所具備的差異化優勢。大部分出海企業需要找到自己獨特的產品定位，以降低碰壁的幾率。“如果做跟別人有直接競爭的，不管是產品也好，商業模式也好，碰到的壁壘會非常高，所以一定要有自己的特色。”美圖國際業務董事總經理傅侃說。

團隊里有沒有人懂國外市場？

要拓展海外業務，前提是公司內有人懂海外市場。大疆創始人汪滔曾在中國香港上學，很早就有全球化意識，大疆的團隊成員也都是航模愛好者。

這家公司的出海路線是這樣的：當發現歐美的航模市場容量較大、消費者對航模的接受度較高時，大疆就把出海提上了日程。反過來，它需要做的是為市場尋找一款合適的產品和一個合適的進入時機。2012年，大疆研發了一體化多旋翼航拍產品“精靈一代”，逐漸從專業的航模市場向大眾市場轉變。這款適合于大眾推廣的產品，對大疆而言就是一個把產品推向海外市場的時機。

一加的出海方式更為激進。2014年5月，一加的第一代手機在17個國家同時上架。“一開始就定位海外，還是源于劉作虎以前在OPPO有過成功的海外營銷經驗。”一加的公關策劃鐘雯君說，她提到的劉作虎是一加手機的創始人，這家公司在創立之初，就定位為全球型企業。

而由于創始人和團隊成員都不懂海外市場，韶音科技的做法是采取創始人兼CTO陳遷提出的建議，“找老師，但自己作判斷。”

韶音科技在剛剛出海時遇到過很多“坑”，曾經有一家類似于99 Cents的低價零售商找上門來談合作，一口氣就提出了非常誘人的訂單，但美國“老師”提醒韶音科技，一旦進駐這樣的商家，韶音的品牌就打上了廉價低質的標簽，再也難以脫身了。

這位“老師”也帶錯過路。他曾建議韶音科技“先進入一些傳統零售店”，沒有意識到“美國的互聯網商業雖然發展不如中國那么快，但它的線上正在蠶食線下銷售”的渠道現狀。韶音科技判斷“北美的老師在業內非常資深，但知識老化”，短暫嘗試線下鋪貨后立刻掉頭，開始了自下而上的草根營銷。

另外，在出海前，最好確保你已經擁有一支能夠管理全球化業務的國內團隊。當國外團隊在地執行的時候，國內必須有一個熟悉海外市場的國內團隊與之配合，指導海外團隊的行動。

突破口在哪里？

初創企業在出海時普遍會面臨品牌知名度不高的問題。而每個市場的差異性都很大，相互復制經驗的可行性并不高。

“比如大家都會覺得，印度是講英文的，其實不然。在印度，講英文的人比例并不是特別高。它本身還保留了12種主要語言，所以我們在印度那邊做了12種本地語言的版本。”傅侃說。

韶音的突破口是在展會中找到的。在出海之前，韶音一直在試探海外市場對其產品的接受度，試探方法就是參加展會。“我印象最深刻的是2011年的CES。當時我們的展位就在一個手機貼膜展位的對面，人家是排著隊的，我們這邊卻完全沒有人理。”陳遷說。到了2011年4月，去歐洲CeBIT參展時，韶音就吸取了CES的教訓，對展位、產品的展示方式做了調整，以達到“讓人能夠一下看懂韶音的技術和產品”的效果。這次展會上的表現讓韶音成功吸引了不少分銷商和品牌商。

大疆的做法則是重視培養第一批有價值的客戶。初入美國市場時，大疆的規模還很小。他們找到的第一批客戶不是明星，而是硅谷技術公司和好萊塢圈子。幫好萊塢解決了拍攝電影時的一個痛點：航拍只能啟用直升機，導致拍攝成本高昂，而無人機可以低成本地完成拍攝。它的專業航拍產品因此最先被硅谷、好萊塢的一批人接受，然后再通過這批人開始了口碑傳播。

等大疆推出面向普通愛好者的產品“精靈一代”時，最初專業客戶的傳播價值開始顯現。徐華濱把他們初期的策略形容為“小步快跑”：做一點推廣，拿一點銷 售。

突破口也可能是一場成功的品牌營銷。2015年出海時，一加“不滿一歲”，幾乎沒有品牌知名度可言。在海外新產品后的數小時內，一加在Facebook上同步發起了“粉碎過去”的活動：用戶只要上傳粉碎舊手機的視頻，一加會從上傳者中挑出100名用戶，這100名用戶能夠以1美元獲得一部全新的一加手機。在較少利用社交媒體營銷的歐洲市場，一加的做法吸引了不少眼 球。

美國還是印度？

出海第一站，該選擇美國、歐洲的發達國家，還是印度、東南亞的發展中國家？一加、韶音、大疆這3家硬件公司最開始拓展業務時，都把目光放在美國市場。理由很簡單：美國是全球電子技術類產品最大的單一市 場。

不過美國未必就是適合最先開拓的市場。陳遷舉了小米進軍印度的例子，“印度的消費水平和情況和中國都非常相似，小米進印度，情況就不錯。雖然美國是全球最大的市場，但不一定是最先應該去的市場。”

小米在2014年出海，第一站選在印度，與印度最大的電商網站Flipkart合作拓展線上銷售。根據IDC的數據，2016年第四季度末，小米在印度智能手機市場排名第四。印度人口眾多，智能手機的銷量增長迅速，是眾所周知的人口紅利市場。

美圖最開始出海時，也選擇了需求更為相近的亞洲市場，從東南亞、日韓開始拓展，再逐步拓展到審美差異較大的歐美和南美洲。

但同樣是進印度，同一個策略也不一定適用于不同品牌。一加進印度時沒有選擇低價競爭。“我們選擇了一個中高檔價位的策略，但還是賣得很好。低價不一定就是對的策略。”鐘雯君說。

要不要本地化？

盡管通過App Store或其他全球性移動平臺，一款軟件產品可以瞬間“鋪遍”全球，但不是所有產品都能獲得這種理想化的效果。

“海外市場非常龐大，大部分國家其實并沒有那么好推。”傅侃說。出海的幾大核心，除了產品、團隊，還要了解海外市場、選好銷售渠道和營銷手段，才能真正獲得市場。

美圖采取的方法是最直接的本地招聘：在當地設立辦公室、在當地招聘人才。這樣的本地化運營團隊給美圖帶來的好處也很明顯：每個國家的人喜歡的妝容形態不同，在進入巴西市場時，美圖根據當地團隊的反饋，了解到巴西人偏好藍色、綠色眼影，便據此修改了巴西市場的產品。而當地如果有特殊節日，當地團隊能夠根據這一節日的特性，做本地化營銷。“他們了解各地的市場，人脈也一定會比我們好。”傅侃說。

不過，設立本地辦公室、本地招聘也意味著高昂的成本。一般的初創公司，資金并不充足。華為展示了另一種策略：在國內招聘員工，派到海外去拓展國際業 務。

但是，即使建立了本地化團隊，企業還是會在海外市場遇到各種各樣的難題。其中，硬件產品出海的難題可能更多。

有時某些國家的國情、政策很有可能會限制產品的推廣。ofo出海后，才發現在英國夜騎單車不開車燈是違法行為，于是不得不為英國投放的自行車配備了車燈。進入美國市場時，ofo則找到當地自行車制造商合作，根據美國人的體型重新設計了車輛。

對無人機而言，事情要更復雜一點。大疆發現，不同國家和地區對于通訊和飛行的規定各不相同，關于同傳頻率和飛行高度，每個地方都有不同規定。

篇4

【關鍵詞】北京市；中小型企業；網絡產業；“走出去”

一、北京市中小型網游企業海外拓展現存問題和潛在風險預測

1.海外市場競爭激烈，中小型企業發展受阻

對于部分較晚進入海外市場的中小型企業，在競爭愈發激烈的海外市場，仍處于不斷摸索的成長階段。一方面由于沒有明確的全球化企業核心戰略，沒有形成一個批量的標準化生產模式，缺乏海外運營經驗、靈活的推廣渠道和穩定的海外合作機制，而完善的產業鏈條也亟需搭建，因此在產品的輸出和研發革新過程中，將遠不及早已在海外市場扎根立足的網游巨頭。而另一方面，企業自身產品研發創新技術仍是一大制約。由于海外國家對于產品要求升高，海外出口具有較高的行業門檻，因此粗糙低品質、強變現能力的游戲出口海外，雖短期可能會形成產量優勢，但長遠來看，勢必會造成企業品牌度大打折扣。

2.文化影響力尚且薄弱，拓展范圍受到限制

網絡游戲在各個國家游戲市場中所處地位差異化明顯，獨特的文化背景、經濟基礎、政策制度和自然因素都會形成不同的網絡游戲市場環境，產生用戶消費行為的差異。網絡游戲企業進軍海外，就需要進行因地制宜，細化區分，充分了解當地文化傳統。目前北京網絡游戲輸出以周邊東南亞地區以及海外華人地區和華人集中的國家為主。而由于文化的差異，國內流行的富有中國特色文化的“玄幻”、“三國”“武俠”題材游戲，出口歐美地區難度較大，市場的開拓力尚且薄弱，這一方面極大地限制了產品輸出范圍。

二、解決對策與建議

1.企業自身

以北京市海外領跑網游企業――完美世界為例，其公司在國際化道路上能夠取得如此成績主要歸功于七大優勢：高效的團隊管理與專業化分工、與當地文化傳統相適應的產品輸出、豐富的海外運營經驗、成熟的產業鏈配套、擁有自主知識的三大引擎、領跑性的開發技術、相對靈活的融資渠道。同時，完美世界的網游產品在走向國際化道路時，經歷了四個艱辛階段：一是授權出口，把旗下網游產品輸送到全球各地，交由所在國的運營商進行運營；二是在世界各國全權自主運營；三是通過拓展投融資渠道和培養骨干人才團隊，在全世界范圍內自主研發符合當地文化傳統的作品；四是嘗試全球資源整合，把產業各個環節統籌起來，根據各國消費者的習慣決定是還是自主運營。因此，中小型企業要想走出國門取得成功，首先要優化管理和整合內部資源，推出高效運作的團隊機制。同時，加強自身的核心技術，提升產品自主研發能力，打造自己的優質品牌，延伸產業鏈上下游，開發附加值更高的產品。其次，不能滿足于沿用老套發展道路，要適時靈活地調整海外發展模式，借助全球平臺化的趨勢，促進推廣營銷渠道的多元化。吸收成功企業案例的經驗，大膽創新才能走得更加長遠。最后，未來中小型企業網游發展除了解決好自身的版權和知識產權維護問題之外，還需準確定位和分析用戶在服務用戶方面的多下功夫。

2.政府方面

首先，政府要加強對中小型企業的政策扶持力度，傾力打造“國外交流合作”品牌活動。帶頭學習借鑒如日韓和歐美等網絡游戲產業發達國家、地區在創意人才培養、制作技術提升、產品內容及時更新、推廣營銷渠道建設、優化產業鏈等方面的成功案例與經驗，推進國內外網絡游戲產業的互動，提高北京市網絡游戲行業管理者的運營管理水平，優化開發者的技術創新思維，改善行業海外服務能力，以及產業研究等各方面的專業素養，為北京市網絡游戲產業“走出去”發展戰略樹立堅實后盾。

其次，政府要積極開拓和優化融資渠道，設立專門金融展區，并積極與銀行達成合作協議，找到一個金融資本進入網絡游戲產業的有效途徑，幫助產業進行投融資建設。比如北京西城區，可以集合自身金融街資源優勢重點打造文化產業與金融創新中心，充分開拓金融資本渠道。制定以網絡游戲進發海外市場為中心的產業中長期投融資規劃及風險控制指導，幫助中小型企業分階段穩定發展，避免出現各自為政、盲目投資項目的狀況。

再次，政府要促進網絡游戲產業由高科技產業向文化創意產業轉變，推動資本與文化創意產業相結合。由于不發達的資本市場降低了經濟聯盟的可能性，各國應加強合作交流，進一步消釋壁壘。

最后，面臨飛速發展的互聯網金融態勢，專業化、垂直化的“眾籌平臺”將成為一大新興趨勢，它不僅可以滿足不同企業的個性化需求，使投融資關系更加融洽，而且由于平臺的自身的獨特的定位性能夠精準地吸引到特定投資人群，因而可以形成反復投資，從而增加了粘性。因此，政府應該適時推進合理化法規與政策，使新型集資平臺更加規范，更加專業化，傾力搭建一個真正意義上的集資平臺，作為一個尚處于創新和快速發展的中小型企業初創階段的資金來源和重要助推力。

參考文獻：

[1]《2008-2014年中國游戲產業調查報告》

[2]《“十二五”時期文化產業倍增計劃》

篇5

依托產業,加強文化產品輸出

文化傳播大體可以分為非產業性傳播和產業性傳播兩種途徑。所謂非產業性傳播,往往由政府起主導作用,通過各種非盈利性的文化交流等形式宣傳并推廣本國文化。產業性傳播,往往由市場起主導作用,各國把各種文化資源加工成文化產品,通過文化貿易的形式向外推廣。與非產業性傳播相比,產業性傳播接受者的主動性和積極性要更大。《西游記》近年來在海外的傳播大都是通過產業化傳播的方式。在日本,2006年由富士通電視臺播出的連續劇《西游記》,首集便創下了29.2%的收視率。2007年又在暑期推出了電影版《西游記》,并在戛納電影節上進行宣傳。在美國,2001年由NBC電視臺制作了The Monkey King(《美猴王》),并由德國電視臺在2009年元旦期間引進播放。好萊塢近年來推出的大片《功夫之王》《龍珠:進化》等也出現了《西游記》的題材或人物。通過文化產品的形式推出《西游記》在海外已經形成了初步的受眾基礎,并取得了相當的經濟收益。但是,目前《西游記》在海外傳播的過程中,傳播者大多不是中國本土人士而是域外人士,也就是說,在海外比較有影響的《西游記》版本不是由我國主動推出,而是由他國傳播者將我國的文化資源進行改編并在本國或全世界推廣。來自中國的素材和資源,經過異質文化的加工和改編,很自然地帶有了不同的價值觀念和文化,比如美國版的《西游記》中出現唐僧和觀音談戀愛的情節,日本版《西游記》的唐僧則是由女性扮演。最終這個帶有他國價值觀和文化觀的影視作品,被投放到世界包括中國市場。一方面,我們花錢消費本屬于我們的文化資源,另一方面,我們也要承受不同文化對我們文化的誤讀和改寫。所以,發展我們自己的文化產業,用文化產品的方式推出我們的文化資源是當務之急,也是我們必須面對的現實。

創新內容,保持民族文化精髓

在全球化的條件下,用產業化的方式推出我國的文化產品意味著必須要進行內容的創新。要挖掘我們的文化資源中能夠反映人類共同的情感傾向和文化需求的部分,要讓我們的文化作品保持一定的開放性。只有這樣,我們的產品才能被更多的人接受,才能減少其他國家對我們文化的誤讀。《西游記》之所以能走向世界,正是因為其內容中的宗教、英雄、傳奇、豐富的想象等要素,容易為不同國家、不同民族的人們感知與理解。當然,創造并設計出具有人類共同點的文化產品,不等于忽略我們的民族文化精髓。在世界都越來越重視文化產業的今天,各國在各種表現形式或操作技巧上互通有無并不難,但唯有對本國傳統文化的挖掘與表現的能力,這是其他國家的文化創作者不可能與之相比的。中國有如此深厚的文化積淀,這是一筆無盡的財富,放棄我們的文化傳統無疑是舍本求末。但要對傳統文化進行創新也并不容易,這需要對傳統讀解的深度和視野的廣度,需要對文化資源扎扎實實地理解和把握能力,也需要對受眾文化心理的研究能力。這些能力都非一朝一夕能成,需要舍去浮躁的“潛伏”精神。但有一點是肯定的,堅持我們的民族文化精髓,才能保持我們作品的生命力,才不至于在形式熱鬧的文化大潮中迷失自己。

篇6

關鍵詞：海外人才；培訓現狀；建議

中圖分類號：C961 文獻標識碼：A 文章編號：1001-828X（2014）04-00-02

為了適應拓展海外市場的需要，加快“走出去”的步伐，堅持以市場需求為導向，積極貫徹落實“訂單式”培訓思想，量身定做培訓方案，全力推進海外人才培訓工作。經過幾年的探索與實踐，在海外人才的培訓上積累了一定的經驗，取得了一些成績，為公司開拓海外市場提供了有力的人才支撐。

一、近年來海外人才培訓工作現狀

一是針對海外項目需求，抓好培訓的針對性。

大慶鉆探海外業務發展10年，境外隊伍不斷發展壯大，項目管理標準及甲方對人員素質能力要求越來越高，對我們海外人才保障工作提出了新課題。為進一步增強海外市場開發人才培訓的針對性，通過召集各海外項目負責人座談會，與項目人員進行廣泛交流；通過深入到海外一線走訪，與甲方有關人員面對面溝通，及時了解和掌握國際化人才培訓需求情況。組織下發《關于開展海外市場開發骨干人才培訓需求調查的通知》，廣泛征求所屬各單位在外部市場開發骨干人才培訓課程設置、培訓周期等方面的意見與建議，及時將培訓調查結果落實到具體工作中，有效地提高了海外人才培訓計劃的科學性。

二是針對海外項目發展，做好培訓的前瞻性。

按照公司海外市場拓展目標和人才需求計劃，我們啟動了千名海外拓展人才培養工程，全面實施儲備人才的“訂單式”培養，加大海外人才的儲備力度。一是拓寬海外人才選拔渠道。靈活選人用人機制，制定了《關于赴境外作業人員培養及選用工作的意見》，明確赴境外作業人員培養標準，完善選用程序，對擬赴境外作業人員進行嚴格考核把關，為境外作業人員選用提供了依據。在全公司范圍內，遴選具有市場開發潛力和資格條件的人員進行重點培養和使用。同時，積極探索開發國際化、社會化人才資源，堅持不為所有、但為所用的原則，引進高水平人才，解決公司的人才瓶頸問題。二是建立健全人才庫機制。2009年以來，公司開展涉外人才信息庫建庫工作，從國內現有的施工隊伍中選拔優秀人才作為海外儲備人才，堅持用人才庫機制選人、育人和用人的原則，加大對人才庫中各類人才的培養。為滿足國外市場不斷擴大的需求，有序對外部市場開發人員進行補充和調劑，在新畢業的大學生中，通過英語口語及筆試測試，優選一些外語好、能力強、有志從事市場開發工作的青年納入到后備人才庫中，按外部市場開發人員應具備的綜合素質，對他們進行集中理論培訓，并有目的選派到國外項目的關鍵崗位進行實戰鍛煉。所屬單位層面，重點對海外后備人選進行崗位業務技能知識培訓，始終保持儲備庫人員充足。

三是保障項目順利實施，抓好培訓的實效性。

為了盡快打造一批涉外人才隊伍，我們采取務實管用的培訓方式，促進了涉外人才的成長。一是實施“訂單式”培訓。結合項目需要，根據不同人員的能力和潛質，有針對性地開展國際商務、出國人員資質等海外知識培訓。為提高魯邁拉項目人員的語言溝通能力，我們開展了以英語特別是口語為主、漢語和阿拉伯語為輔的外語培訓，有效提高了項目人員的閱讀、書寫和翻譯的能力。二是開展“實戰式”培訓。把海外優秀項目管理人員、市場開發骨干納入公司內訓師隊伍，不定期組織海外業務研討班，開展實戰能力傳幫帶。堅持“以項目帶項目，用隊伍帶隊伍，靠人才帶人才”的原則，選送優秀后備人才到海外項目工作，提高他們海外項目運作管理的實戰能力。三是開展“激勵式”培訓。為激發海外人才提升自身素質的動力，我們建立項目經理年終述職制度，強化業績考核，深入落實《赴境外工作人員薪酬管理辦法》，建立《海外員工獎懲管理辦法》，加大對特殊貢獻員工的獎勵力度。深入探索專業技術職稱評聘優先推薦海外員工的政策，充分發揮激勵約束機制的導向作用，調動海外人員提升素質、創造業績的積極性。四是開展“便捷式”培訓。為使培訓工作常態化，我們把員工培訓融入到日常生產、生活和工作實際。把現場常用的英語交流100句分別用漢語和英語對照錄音，制作成MP3格式，將現場生產的常用工具排成圖片，用中文、英文和阿文分別標注，將英文版HSSE標準和甲方制定的“黃金九條”等規章制度翻譯成中文和阿文，排版印制成便于攜帶的小冊子，下發到每一個作業隊，保證人手一本，讓相關崗位的員工能夠加深記憶并準確用外語表達崗位業務知識。同時選用部分中方鉆井工程師，隨時隨地對中方人員進行英語培訓，對當地雇員進行漢語培訓，選用部分當地HSE監督，對當地雇員開展英語培訓，對中方員工開展阿語培訓，利用項目部作業、技術、HSE等部門的當地高級雇員，開展管理人員的阿語培訓，選用英語水平相對好的中方管理人員開展基礎漢語培訓，提高了項目部人員的整體語言交流能力。五是開展“送教式”培訓。將國內選聘的優秀教師送到海外項目部，對涉外現場人員有針對性地進行語言培訓，大大提高了培訓的效果和質量。近4年來，公司舉辦涉外人員儲備、IWCF、硫化氫防護、境外雇員赴總部學習等培訓班25個，培訓2137人。派員參加集團公司、油田公司的海外知識培訓班24個，培訓473人。

四是放眼海外長遠發展，保證培訓的持續性。

按照國際管理理念和運作模式，我們著眼于提高涉外人才的競爭實力，通過不斷完善機制、選拔培養、強化實戰等方式，持續提高海外人員的市場洞察和國際商務運作能力，提升項目管理人員的合同管理、屬地員工管理、財務管理和國際慣例執行能力，提高平臺經理的語言溝通、生產組織和安全防恐能力。

注重開發編譯不同語種的各類培訓教材。在繼續抓好海外市場員工培訓的基礎上，結合崗位特點和工作需要，針對海外市場的不同拓展區域，赴海外人員不同的語種培訓需求，組織相關人員對IADC和鉆井技術等教材編譯成英語、俄語、阿拉伯語等不同語種的培訓教材，作為海外員工培訓的第一手資料。

積極建立海外市場內訓師隊伍。評選優秀的項目開發人員、管理人員、技術人員、操作人員，納入到企業內訓師隊伍中。不定期組織海外業務研討班，開展實戰能力傳幫帶等培訓教學活動。同時，利用倒班回國時間，有計劃安排內訓師分期分批對海外儲備人才進行集中理論授課，提高儲備人才的綜合素質。目前，魯邁拉項目已經完成6期61人的培訓，對現場施工操作人員的常用口語和聽力方面進行了強化練習。

廣泛搭建網絡培訓教學平臺。利用油田公司內部網絡平臺，發展網絡和遠程教育，不斷創新培訓方式方法，將公司內訓師的授課內容以課件的形式上傳到網上，給員工創造學習的環境，打破學員在地域、工作方式等方面的學習限制，增強培訓的針對性和實效性。

加強關鍵崗位外籍員工培訓。為保證涉外項目運作，持續增進與當地雇員的合作關系，促進當地員工了解鉆井、錄井、測井、固井施工工藝流程，掌握整個施工過程易出現的問題及處理方法，提高鉆井、錄井、測井、固井技術水平，滿足施工現場技術服務的需要。

做好海外專業化培訓工作。一是持續開展境外項目員工硫化氫防護培訓。在以往培訓108人的基礎上，主要針對伊拉克項目高含硫作業風險，對硫化氫性質、危害、現場防護、急救等技能進行培訓，提升員工自我防范、自我保護的意識，減輕境外員工工作壓力。二是持續開展境外項目HSE監督培訓。在已培訓43人的基礎上，系統培訓HSE規章制度、HSE管理工具應用、應急反應等知識，提高項目整體HSE管理水平。三是持續開展境外員工心理健康咨詢培訓。過去我們已培訓了244人，下一步主要針對境外員工長期高風險環境下的工作減壓、情緒處理，及對企業歸屬感等實際情況，開展身心健康、緩壓技能的培訓，提高境外員工的心理素質和生活質量，調動境外員工工作積極性。

二、海外人才培訓工作存在的主要問題

面對公司海外業務規模不斷擴大，高端市場對國際施工規范要求越來越高，海外市場對人員分類越來越細的、對國際化人才需求越來越大的新形勢，公司在海外人才培訓上，還有些與目前發展不適應的問題。

一是培訓的實戰性不強。以往的涉外培訓，多以培訓內容為中心開展，而不是以涉外人員為中心組織開展。多以取證為目的，而缺乏涉外人員適應海外現場崗位開展的培訓，缺乏現場應用口語培訓和石油鉆井專業現場崗位英語培訓。

二是培訓理論與實踐脫節。按照上級有關要求，項目外派人員名額受到嚴格限制，沒有條件將涉外儲備人員派到海外現場進行實戰培訓。由于缺少現場實踐環節，涉外人員初到海外現場工作，不適應現象較多，既不利于項目的順利運作，也會給甲方留下了員工素質不良印象。

三是培訓與使用銜接不暢。從海外人員儲備數量上看，短時間內難以滿足海外市場業務快速發展的需要；從海外人員培養周期上看，由于人才培養耗時較長，滿足不了海外項目對人才的急需；從海外人員職業發展上看，由于受現實崗位編制的限制，海外人員培訓后的職業發展路徑與最初的職業生涯設計存在較大差距，在某種程度上抑制了海外人才發展的積極性和主動性。

三、海外人員培訓工作的幾點建議

大慶鉆探海外市場拓展離不開人才隊伍的支撐。海外隊伍的整體素質要不斷適應瞬息萬變的國際市場形勢，海外人員的培訓應該跟上國際市場對人才的需求。結合公司實際，提出以下幾點建議：

一是整合培訓資源，完善培訓管理。針對海外人才的培訓特點，利用公司目前擁有的培訓資源，建立海外人才培訓團隊，系統對海外人員進行培訓管理，用制度約束培訓，實現培訓的針對性、實效性、實用性。

二是建立健全培訓激勵約束機制。建立科學、規范、嚴格的考核制度，加強對學習培訓效果的考核，并把考核結果作為年度工作與績效考核的重要組成部分，與海外員績效獎勵掛鉤，同時，有選擇性地給考核優秀的人員高層次的培訓獎勵，從根本上改變員工對培訓的態度。

三是探索靈活多樣的培訓方式。遵循井控、HSE培訓的特點與規律，探索多層次、多渠道、多形式的培訓方式。采取集中培訓與個人自學結合、課堂培訓與現場培訓結合、長期培訓與專題培訓結合等靈活多樣的方式，最大限度地拓寬學習培訓渠道。尤其要海外員工作輪休的特點，充分發揮電教片、網上教學等優勢，適時對海外員工開展業務培訓，強化培訓的實效性。

四是做好借腦育人，抓好內訓工作。利用海外骨干的海外工作經驗、較強的語言表達能力和豐富涉外專業知識等，每年完成規定學時的培訓任務，抓好海外員工培訓工作。定期組織內訓評比，建立內訓師隊伍，實現以人帶人，以隊伍帶隊伍，提高培訓的針對性。

篇7

江蘇常州一家專業生產電子蜂鳴器的企業外貿員小張告訴記者，公司在12月一下子接到許多訂單，為了保證大訂單，許多1000件以下的小訂單都不再接受。實際上，在10月中旬的廣交會結束后，許多企業的海外出口業務就開始復蘇，但沒有想到會這么快，而且量也不小。

產業在線分析員范小蘭告訴記者，從去年11月開始，國內許多家電企業的海外訂單便呈現爆發式增長，一直到目前，許多海外客商還在向中國企業追加訂單。而企業的數據也驗證了這一現象：格蘭仕微波爐第四季度的出口增幅達到233%，志高空調的海外出口早在10月便快速回暖，同比增幅超過90%。而美的則創造了變頻空調連續6年領漲的勢頭。

谷底反彈仍有后勁

海外業績的持續反彈，確實給不少家電企業帶來了難得的喜悅。加上去年國內市場業績的增長，今年初的海外出口的反彈，的確讓不少企業開始偷著樂。記者了解到，從去年10月之后，一些中標家電下鄉的浙江慈溪的冰箱和洗衣機生產企業，就著農村市場銷售的淡季，全面轉攻海外出口，賺了不少，實現了國內外市場的互補性銷售。

記者從海關統計信息查詢系統中看到，彩電、空調、洗衣機、冰箱等多個類別的家電出口量，在去年整體呈現出谷底逐步上揚態勢。2009年1月各類家電的出口量整體跌至谷底，隨后便每月穩步上漲，最終在11月迎來出口量的新高峰。

雖然海關還未公布12月家電整體出口業績，但多位家電企業海外市場負責人表示，應該還會出現新的增長，且有望與去年同期基本持平，甚至還會略有上漲。此時，全球范圍內的經濟走勢也呈現谷底反彈、穩步回升的態勢。

對于許多家電企業而言，海外出口業務的好壞，直接受到各國經濟發展和居民消費能力的波動影響。不過，分析人士指出，短期內，中國制造的家電產品還難實現刺激新增需求、開拓細分化市場的功能，自然無法擺脫經濟波動的沖擊。這仍將是喜中有憂。

去年，中國家電海外出口下滑幅度嚴重，特別是往年的出口大國歐洲、北美等市場的銷量出現了最高達50%以上的下跌，以空調最為嚴重。彩電、冰箱、洗衣機的下跌幅度則維持在10%—30%左右。不過，出口歐洲市場的冰箱，卻在去年實現了逆市增長。對北美市場的電視機也出現了小幅增長，而非洲、大洋洲等市場的出口量也出現了不同程度的增長。這些都為家電企業在一片下跌的綠色中增添了幾點紅。

海外模式之困

眼下，這一輪的海外市場業績反彈能持續多久？這一輪的反彈是否標志著今年家電企業海外市場的全面復蘇？未來，我國家電企業的海外出口又將會呈現何種走勢？

對于上述問題，目前各界并未達成統一的認識，市場上也出現了不同的聲音。有業內分析人士指出，這是經濟復蘇帶來的反彈效應，缺乏實質性的利好推動，短期內難以繼續，不排除企業的出口會出現下挫。

不過，在一些企業人士看來，企業正在不斷調整出口模式，力爭實現出口的結構性反彈。分析人士指出，目前來看，整個海外市場的經濟情況較為復雜，很難說整體上會保持上漲還是下跌，這就要求企業針對不同的產品和市場進行細分后的開拓，要構建“東方不亮西方亮”的互補性海外布局。

對于推動企業海外發展的后勁問題，行業觀察家指出，當前國內家電企業的海外市場拓展中，90%以上的企業仍停留于表面上，沒有沉下去，建立對市場消費需求刺激和新增需求的開拓能力。主要依靠訂單生產，沒有建立主動開拓海外市場的體系和機制，這種模式到底能支撐中國家電企業在海外市場上走多遠還很難說。

記者獲悉，多年來，我國家電出口的“買賣關系”模式還在實施，甚至于許多企業出口量的多少，往往取決于1—2家海外大客戶的需求訂單。一旦出現一家大客戶撤單，企業的海外業務就面臨虧損。

產業在線分析員指出，去年對歐洲出口的冰箱數量增加，主要是原來國內冰箱對歐出口基數較小，受金融危機影響歐美的一些冰箱廠關閉，中國企業獲得了產能轉移的訂單。同時，日韓一些企業接到訂單后又轉給中國企業進行貼牌生產。

一位家電企業海外負責人抱怨，現在許多企業為了搶訂單，不顧商業信譽和游戲規則，特別是一些大企業往往還會拿出超低價搶單子，但卻很少有企業真正深入各國的主要消費市場進行開發，沒有銷售渠道、沒有品牌、沒有人員隊伍、沒有服務體系，更缺少對市場需求變化的反應能力，你說怎么能在海外扎根？而少數自有品牌出口的企業，業務也是交由海外商來負責，就是“靠天吃飯”。

立足制造謀轉型

不過，為眾多家電企業所津津樂道的“制造優勢”，短期來看，在海外市場上仍有生存和發展的基礎。一位廣東家電出口貿易公司負責人告訴記者，現階段中國家電制造在全球的地位和優勢，無法撼動。特別是在產品質量、種類、價格、功能等方面，均能滿足不同國家買家的需要。

除了中國，許多海外買家很難在全球其它地方找到種類如此豐富、價格如此優勢、質量可靠的家電產品集散地。而這種制造優勢近年來也成為制約國內家電企業海外發展模式轉型的主要原因。特別是在長三角、珠三角兩地，分散著眾多的家電制造工廠，近半數以上依靠海外訂單加工制造為生存條件，只滿足于賺取制造環節的微薄利潤。

不過，記者還注意到，近年來，以海爾集團、TCL集團、長虹集團、美的集團等行業領軍企業為代表，積極推動在海外市場的精耕細作，從依靠訂單加工，到建立海外工廠，設立辦事機構，組織專業營銷隊伍等手段，有實現深入各地市場尋找刺激消費、拉動銷售的目標。同時，在國內的制造優勢也為他們在海外的拓展提升了強有力的后盾支持。

對于中國家電企業的出口，未來一定要改變單一訂單加工的模式，絕不能簡單地依靠產品功能和技術升級，打價格戰等手段，而是要在經營模式和手段上，逐步推動從制造加工向市場營銷、海外布局、品牌塑造等體系轉變。

這一切，對于許多家電企業而言，似乎還很遙遠，不過一些大企業正在積極摸索和嘗試，這將為后來者的轉型提供樣板和模式。

寒風已經吹過，春風也將不遠。

新聞鏈接：

志高空調海外市場三招制勝

【記者康源佛山報道】志高空調海外市場逆勢飛揚，主要得益于三個原因：一是提前規劃，調整市場布局，加大對北非、中南美等新興市場的開拓力度，新興市場的客戶帶來了眾多訂單，緩解了部分區域市場下滑的壓力； 二是進行產品策略調整，提升產品附價值，拓寬產品鏈，并加大了研發投入，一批新型環保節能產品廣受國際采購商青睞；三是與行業內大客戶建立聯盟關系，抱團發展，共克時艱。

篇8

“未來LED照明領域肯定會出現幾個體量特別大的龍頭。現在，就要看誰能在接下來的競爭中賺的錢多，賣得更好。”勤上光電董事長兼總經理李旭亮認為，LED行業已經進入到比拼規模和速度的時候了。

2011年底，勤上光電登陸A股市場，成為LED照明行業第一股。雖然作為國內LED照明應用領域的龍頭企業，特別是其LED路燈出貨量世界第一，甚至是行業第二至第六企業的出貨量總和，但勤上光電如今的市值仍然只有42億元左右（截至2013年12月中旬），2013年前三季度營收8億元，還未成為人盡皆知的“巨頭”。

如今LED照明行業日漸火熱，傳統照明企業在切進LED照明領域，國際照明巨頭蓄勢待發，各路資本也在伺機掘金一把，競爭狀況不言而喻。勤上光電要從目前的“龍頭”跨向“巨頭”，如何在未來的惡戰中脫穎而出？

惡戰來臨

剛過不惑之年的李旭亮透著廣東人的精明和務實，早在十年前，他就“先知先覺”的鉆進了LED照明行業，并且沒有成為“先烈”。

1994年，勤上光電剛創立的時候主要做針對海外市場的圣誕燈，當時占據全球市場近50%的份額。“我以前做圣誕燈當時是白熾燈，改成LED燈很省電，需求就很大。”洞察到這個需求后，李旭亮在1998年開始涉足小功率LED照明產品的研發和生產。

而LED照明行業更大的需求，最近幾年才正式大規模爆發。在節能環保以及政策的引導下，從白熾燈、節能燈向LED照明演進已是大勢所趨。

“現在LED照明的滲透率越來越大，全中國的照明里面只有5%是LED燈，所以，有很大的空間。”接受《英才》記者專訪時，李旭亮表示，“LED的‘正餐’才剛剛開始，但這會有很多人過來搶食，這是必然的規律。如果市場環境很棒，也會有很多外行的、其他產業的過來分一杯羹。”

經過數年的宣傳和市場培育，LED產業日漸火熱起來，自然也就吸引更多資本的“關注”。近年來其他行業的一些企業也進軍LED照明領域，社會資本也加大LED產業的投資。而傳統照明企業最容易也最有優勢轉型到LED照明領域，作為傳統照明的龍頭企業，雷士照明2012年LED照明產品的營收占比達到10%，其未來發展LED照明有更大的宏圖，意欲搶占世界前三的位置。而國際照明巨頭在LED照明方面也在加快腳步。

對于這幾方面來勢洶洶的“掠食者”，李旭亮并不覺得有多大的壓力：“想行業沒有競爭是不可能的。GE、飛利浦進入LED照明領域對這個行業才是好事，他們做了人家才會覺得大勢是這樣走的。”

既然惡戰不可避免，那要如何勝出？

巨頭的路徑

“我們會在應用技術和商業模式上進行創新，主打這兩個。”在LED照明行業浸十多年的勤上光電，如今面對各路市場后進者，李旭亮認為已經有一套成熟的策略來應對競爭。

新興起的LED產品之所以能被大眾接受，主要是因為LED照明燈具的優良節能性和較長的使用壽命，而想要實現這些，就需要扎實的技術，要不斷地試錯和創新。目前，勤上光電擁有國內專利近400項，為國內半導體照明行業發明專利最多的企業。

“我們經歷過很多失敗，知道有哪些難點，也知道怎么去解決。有很多才做了一兩年的LED照明企業，他們沒有碰到那么多的問題。”在李旭亮看來，LED是一個需要技術積累的行業。

幾年前，LED照明產品剛推向市場的時候，由于其價格相對傳統燈具高出不少，因此客戶一時難以接受，怎么在這種狀況下讓產品走向市場？成為LED照明企業頭疼的問題。

2009年勤上光電在LED照明行業首推EMC（合同能源管理）的方式去開拓市場。在一些商業照明項目上，勤上光電免費為客戶替換安裝LED照明燈具，以用能單位減少的能源消費來作為投資收益。

如今隨著LED照明產品性價比的提高和國家對EMC模式的認可，勤上光電聯合下游經銷商，利用其渠道在全國更加積極推進EMC模式，讓客戶零成本、零風險實現照明設備的更新換代，以此搶占LED照明替換市場。

“做EMC，我們有經驗，通過與客戶分享這種模式，把這種模式推廣。最重要的是，這種模式不直接跟電商競爭，因為這帶有一種服務的成分。勤上光電未來會以這種方式主打替換市場。”李旭亮說。

除了深耕國內市場之外，勤上光電還積極拓展海外市場，記者查閱勤上光電的財務報表顯示，其2012年海外銷售收入占比為55%，2013上半年海外營收占比為61%，均高于國內市場營收。

“海外市場LED照明需求非常強烈，非洲從白熾燈直接過渡到LED，歐洲已經有明確的時間表逐漸完全淘汰白熾燈，而且就LED照明而言，全球處于同一起跑線，勤上光電在海外市場并不缺乏競爭力。”一位LED領域分析人士對《英才》記者表示，由于勤上光電早期做圣誕燈的時候，就主要針對的是海外市場，因此其在海外市場的經驗以及客戶資源，要遠比其他照明企業豐富。

篇9

配合產品和品牌文化提升的銷售終端建設

在現代社會的消費行為中，消費者不再是簡單購買服裝，更重要的是享受一種新的生活體驗。在這樣的環境下，他要買的往往是一種自信和一種對生活態度的追求。作為被服務一方，消費者渴望得到關心的愿望也就更強烈。同時，他們也希望通過消費得到一種別人對自我的認同。簡單的推銷方式顯然滿足不了這些消費者的愿望。

在這樣的情況下，七匹狼推出了“家庭購物”概念。七匹狼認為，人們在購物的時候，不僅僅是買衣服，更重要的是體驗企業傳遞給他的對生活的態度、對社會文化發展方向的一種理解方式。而家庭購物概念的目的，正是為了使消費者購物更加便捷，更加了解時尚和現在流行的生活形態。現在的七匹狼，女性進去可以幫先生買衣服，也可以買到和自己相配套的情侶裝，甚至父子裝。“我們希望這樣的設計能構建一種和諧的家庭生活氛圍，讓大家感受到一種快樂的一家人的生活態度。”七匹狼董事長周少雄這樣解釋他們的家庭購物概念。

馬克華菲則扎根于終端管理，通過個性化服務來吸引消費者。其中最主要的就是啟用終端標準化。所謂終端標準化就是服務系統、服務品質，有一個帶有參考指標的標準。其上海現在建設的旗艦店，就是通過管理標準化、服務個性化，用更貼心的服務對消費者產生更大的吸引力。同時，馬克華菲還建設了一個內部馬克時尚學院，通過網絡學習平臺的搭建，使全國營業員可以同時上網學習一些服務、營銷、文化、視覺傳達等方面的知識，提高營業員的專業素質，以便更好地服務于消費者。公司CEO楊坤田表示：“建立一個這么多營業員、終端一線人員共同學習的平臺，通過考核、強化，真正把服務送到了消費者的心坎里。”

傳統服裝品牌重視對電子商務的拓展

隨著電腦和互聯網的普及，網上銷售逐漸成為一種時尚。而在易趣、淘寶等綜合性的網上商城中，服裝類產品占據著重要位置。近年來，我國網絡銷售潛在顧客群迅速增大。AC尼爾森數據顯示，從20世紀90年代開始，中國網民人數以每年300％的速度增加，到2005年達到一億多人次，僅次于美國，全球排名第二。金融危機到來，迫使服裝企業加速尋找一條更好的分銷渠道，網上銷售無疑是拓展品牌服裝銷售渠道的便利通道。

還是以馬克華菲為例，他們在電子商務方面做了很多工作，搭建了電子商務平臺，新開發了兩個針對電子商務的品牌：MMF和FV1864。一個偏向大學生，一個偏向牛仔人群。不同消費者有不同需求，服裝也需要有不同板型的產品，電子商務與傳統銷售渠道相比，存在的一個顯著不足是試穿上存在問題。對此，楊坤田表示：“由于馬克華菲有新穎的設計理念、強大的研發水平，所以產品時尚感強、板型好、尺寸齊，在市場上有一大批忠實的消費群。他們非常了解馬克華菲產品的屬性，這種信任基本解決了電子商務中服裝試穿上的需求。”

加大力度拓展二三線市場

隨著國際品牌的大量涌入，一線市場的競爭日漸白熱化。“與其與100個人爭搶一碗燕窩，不如與30個人爭搶一塊蛋糕。”時尚產業經濟研究專家李凱洛認為，未來中國有兩個市場值得關注，一個是新興的“中階層”，一個是崛起的“中下層”，“它們將成為中國未來5年、10年乃至20年后非常重要的消費階層。”在渠道方面，這種市場趨勢表現為對二三線市場的爭奪。

坡司登通過增加對康博的投入，來加大二三線產品市場占有力度。拓展二三線城市市場同時，其原有高端市場還保持其原有的地位。波司登整個品牌體系價位比較高，而康博價格定位在中國二三線城市消費，相對價位比較低。其中的考慮簡單而直接：受到經濟危機影響，一些人可能會削減消費，選擇價位偏低的服裝，康博正可以滿足這部分人的需求。從營銷渠道上講，加大二三線城市的拓展力度，主要通過擴大以農村為主的縣級和城鎮網絡終端渠道，以此來拓展市場的占有份額。就在前不久商業中心的消息中，波司登整個市場銷量仍排在第一，而去年整個康博品牌銷量則上升了25％。

開拓海外市場

經濟危機是一把雙刃劍，一方面給服裝企業發展帶來了困難，同時也給一些服裝企業經營帶來了機遇。在經濟危初背景下可以看到很多機會，能以很多方式來突破以前不可突破的瓶頸。其中一個機遇就是品牌資源整臺開拓海外市場。

要想開拓國外市場，需要多種品牌合作才行。光靠自己創品牌，單槍匹馬完全走出去的話，可能難度會比較大。“世界品牌”光環下的波司登，正在這方面做著有益的探索。波司登依托自己強大的團隊和企業文化，相對充裕的資金，在這個時間內去與國際知名品牌建立一種雙贏的合作關系，這在金融危機背景下是一個很好的時機。一方面，國外公司想進入中國大陸，但沒有渠道。而波司登在這方面具有優勢，全國七千多家的門店是一個很好的談判籌碼。同樣波司登也可以借助他們的渠道去開拓海外市場。

篇10

宇龍計算機通信科技（深圳）有限公司總裁助理

1998年哈爾濱工業大學畢業后就職于宇龍酷派，任職16年期間，幾乎參與過公司所有部門的工作，是公司內部輪崗最多的高管：先后任職軟件部經理、系統市場部經理、產品拓展部總監、行業發展部總監等崗位；2005年8月在北京創立了北研所；2009年開始負責公司的戰略及運營管理，同時擔任公司助理總裁兼經營管理部總監一職；2012年升任總裁助理，分管公司的戰略及運營體系。

酷派2013年的營銷策略從PC互聯網轉向移動互聯網，公司整體的營銷策略更注重開放、平等和參與，與產業鏈的合作伙伴努力開創共贏的合作關系。渠道方面，三大運營商依然是最核心的合作伙伴，在維持酷派與運營商的戰略合作關系基礎上，酷派也積極開拓社會公開渠道，讓酷派手機出現在更多的消費者面前。電商、海外市場是2013年酷派增長最快的部分，也是我們未來的突破點：2013年酷派加大了電商渠道的投入建設，2013年電商渠道銷售額突破10億元，酷派電商品牌大神的預訂量突破了1000萬臺，未來電商渠道的比例還會擴大；2013年，酷派海外市場已占10%，今年還會進一步提高。

2014年酷派將會加大營銷費用的投入，投入力度將比2013年增長100%。實際上營銷平臺沒有輕重之分，因為傳統媒體、數字媒體都需要并存，各自有不同的受眾。除了傳統媒體的覆蓋，酷派將會加大媒介平臺、數字媒體的建設，我們對新興媒體也會擇機選擇。但不可忽視的是傳統的硬性廣告已經產生了瓶頸，用戶體驗不佳，營銷效果差，酷派減少了在硬性廣告上的投放。在移動互聯網時代，用戶的閱讀習慣和內容獲取有了巨大變化，不僅產品本身要有競爭力，內容營銷成為營銷的主要形式，內容營銷是與用戶互聯網化、行業競爭白熱化多方面共同作用的結果。在這個過程中，無論是產品營銷還是媒介宣傳，都離不開營銷團隊的努力，營銷需要與市場和用戶保持緊密聯系，洞察行業和用戶的真實需求，整合最新資源和創意，才能獲得成功。

2014營銷風向標

2014年3C行業的營銷關鍵詞是：驚喜、尖叫、極致。內容營銷是未來的趨勢，能將品牌力最大化，更好地達到“驚喜、尖叫、極致”的效果。企業在內容營銷時還應更多地以用戶的角度去做，而非野蠻粗暴單方面推銷自己的產品，應在內容價值和傳播價值上找到黃金平衡點。

案例工具書

2014年年初“酷派大神”嘗試互聯網營銷，酷派以懸念式營銷模式開啟了自己的電商處女秀，打破了以往把線下作為新品的主戰場的套路，轉戰線上把微博作為新品的主要平臺。在新品上市前幾天，聯合眾明星在新浪微博發起“等大神”熱門話題，并在元宵節遇上情人節之際，發起大神教你過雙節活動。在做好產品的前提下，更要依托互聯網資源，對粉絲經濟、內容整合進行整合，從而獲得轟動的品牌效應。