超市存貨管理范文
時間：2023-03-18 18:13:09
導語：如何才能寫好一篇超市存貨管理，這就需要搜集整理更多的資料和文獻，歡迎閱讀由公務員之家整理的十篇范文，供你借鑒。
篇1
(一)存貨管理方式經驗化濃重
在連鎖超市中多數在存貨管理環節依靠經驗,精細化管理程度較低。據調查,連鎖超市提前確定其存貨量并非依據市場預測或者生產經營需求,而是在采購時主要依據簡單再生產需求,不會考慮若存貨積壓會減少超市流動資金。在具體管理過程中對于存貨消耗沒有制定目標管理或者定額制度,使用時比較粗放,且存在明顯的不按規定儲存或者隨意堆放現象,與存貨管理要求嚴重相悖。此外,多數超市管理者沒有形成高度關注存貨工作的認知,不重視倉儲環節,沒有定期清查與盤點存貨,也沒有采取相應的保護措施,導致存貨被嚴重浪費。
(二)配送中心工作效率較低
在連鎖超市存貨內部控制工作中配送環節為主要內容,其配送能力高低主要表現為缺貨與儲存成本的強弱。當前連鎖超市都設置了獨立的配送中心,但是卻暴露出效率低與能力差的缺點。一方面,超市配送中心雖然具有獨立性,但是運動機械設備時認識存在不足,沒有對機械設備作用予以充分利用,很多軟硬件設置還為半人工狀態。此外,部門超市多租用存貨倉庫,設施比較簡陋,缺少保鮮與冷藏技術,在調溫時只使用空調。同時,搬運設備沒有達到一定的機械化程度,因此自動化水平較低。另一方面,在構設中心任務時,配送中心只是配送產品,沒有形成系統流程,缺少分貨、配貨、流通加工等環節。此外,部分連鎖超市沒有引入全面的信息技術,導致信息溝通不暢,致使存貨與配送脫節。
二、優化連鎖超市存貨內部控制的措施
(一)對存貨預算管理制度予以制定
超市存貨數量較大,因此連鎖超市需高度關注存貨的管理與儲存。在連鎖超市存貨內部控制中存貨預算制度屬于重要內容,若存貨預算制度具有全面性則有利于連鎖超市銷售與采購工作的開展,規范相應工作,避免在存貨環節出現過量、缺貨或者濫用與損失現象。連鎖超市在制定存貨預算制度時需將采購批量與總量以及存貨種類考慮在內,進而對存貨工作進行優良的內部控制。
(二)培養員工內部控制意識
在連鎖超市中開展存貨內部控制工作的核心在于人,不管是管理層還是普通員工,其對于存貨內部控制工作的態度與認識程度均關聯于該工作的效果。因此連鎖超市在開展存貨內部控制時一定要堅持以人為本,增強超市工作人員對于存貨內部控制管理的思想認識,進而優化開展效果。而在實際管理過程中要讓工作人員意識到超市開展存貨內部控制對于自身與超市有什么好處,進而在超市內部營造優良的內部控制氛圍,使全員形成存貨內控意識。
(三)提升存貨內部控制信息化水平
可通過兩方面開展:一方面,對電子訂貨系統予以構建。連鎖超市通過電子訂貨系統即EOS系統可開展盤點管理與訂貨管理,該系統主要對電子數據交換系統EDI與增值網絡系統VAN進行使用后構建而成的,其屬于供應系統,可連接連鎖總部、各個門店、物流中心、供應商以及制造商等,使他們形成一個整體,提升工作效率。VAN主要是指在網絡環境下對通信設施與電腦軟件系統加以使用,經由電腦網絡將收集的商業信息與附加服務向數據庫、電子廣告等第三者進行傳遞;EDI則主要是對通訊技術與電腦技術進行利用,自動傳輸交易雙方各項信息,例如付款、商品選擇、訂貨、配送以及流通等,開展無紙貿易,在極大程度上促使訂貨成本降低,提高驗收效率。另一方面,對自動補貨系統予以構建。在連鎖超市配送中心中,其自動補貨系統即將商場、供應商以及配送中心這三者形成一個完整的供應鏈物流管理系統,從傳統的“點”擴散至“線”“面”,即從超市內信息系統向超市之間的信息系統或者供應鏈的水平與垂直整合擴散,進而形成“體”,即對跨企業或者跨國的供應鏈進行整合。
(四)引入現代存貨管理方法
要促使連鎖超市存貨管理水平實現現代化,需引入現代存貨管理方法,例如經濟批量模型或者ABC分類控制法等。ABC方法即結合存貨品種在所有存貨中的種類、金額比例等將其分為三類,其中A類存貨的數量與品種在所有存貨中約占10%,資金比例卻高達70%;B類存貨數量占20%至30%,資金則占20%左右;C類存貨數量占60%至70%,金額占10%。由此可知,A類存貨對于超市而言十分重要,管理好這類存貨就相當于超市中消耗金額在60%至80%左右的存貨有優良的管理效果,因此對于連鎖超市而言,應在確保供給充足的情況下盡量減少A類物資存貨額,避免占用過多資金,且將盤點制度全面嚴格落實到位;C類存貨有較多品種,但是消耗金額少,因此可使用批量采購法,促使采購成本降低;B類存貨介于上述兩者之間,只需使用常規法進行管理。此外,企業還要在資金占用與成本耗費最少的情況下對存貨數量進行有效控制,以滿足連鎖超市經營所需。因此,連鎖超市可采用最佳庫存模型與采購批量模型,在價格最優前提下,采購最合理的批次與數量,在最大程度上降低庫存成本。
(五)提升配送中心工作效率
首先要對連鎖超市配送中心工作流程進行完善。我國連鎖超市在架設配送中心工作流程時可結合自身實際充分借鑒其他超市的成功經驗。比如沃爾瑪的配送中心在開展物流配送時一直將顧客需求作為中心點,因此我國連鎖超市需基于不斷實踐改進并完善配送流程,進而構建具有完整性的物流配送管理體系。其次,要促使配送中心的設備自動化與機械化程度得到提升。連鎖超市在將先進搬運設備引進的同時還需強化對現代技術的學習與研究,注重引進專業存貨人才。連鎖超市還需結合超市未來發展目標創建自有倉庫,確保其獨立性并完善相關設施,提升冷藏與保鮮技術,保證產品質量。最后,建設信息網絡技術,并加快進程。連鎖超市配送中心需強化對EDI技術與Internet技術的認識,引進條碼技術與ERP技術,充分利用網絡連接供應商、物流商以及各個門店,在超市內部實現資源與信息共享,全程管理配送各個環節。
三、結束語
篇2
【關鍵詞】連鎖超市；存貨成本控制
一、我國連鎖超市的現狀以及連鎖超市存貨成本控制的意義
隨著人民生活水平的提高，人們的消費觀念也日益發生著變化。效率高、規模化、購物環境舒適的超級市場也越來越受到消費者的青睞。連鎖超市在中國出現已有20多年的歷史，從1994年發展至今，中國連鎖超市的年平均增長速度在70%左右，并迅速向大中城市蔓延，新增店鋪數量也在直線猛增。中國連鎖超市經過二十幾年的發展，已經名副其實地成為了零售業的主流業態和生產領域、消費領域以及對外貿易的橋梁，在中國的流通領域占有非常重要的地位。
存貨成本控制能增強連鎖超市成本資料的準確性。存貨成本控制貫穿于存貨成本形成的全過程，主要任務在于監督存貨成本計劃的執行情況，糾正不利差異。存貨成本控制的直接結果就是降低存貨成本。當其他因素不變時，降低存貨成本就意味著利潤的相對增加；降低存貨成本，增強了連鎖超市抵御經營風險的能力，增強了連鎖超市的競爭力。存貨成本控制的好壞直接關系到連鎖超市經濟效益，關系到連鎖超市的生存與發展。
二、我國連鎖超市存貨成本控制存在的問題及分析
存貨是一項重要的流動資產，其存在勢必占用大量流動資金，一般情況下，存貨成本占企業總資產的65%左右，其管理、利用情況如何，直接關系到企業的資金占用水平以及資產運作效率。現根據連鎖超市存貨成本方面存在的問題分析其普遍存在的存貨成本問題。
（一）存貨成本控制的科學管理意識低
1.連鎖超市管理人員的專業素質偏低。
2.賬面盤存數混亂，實物管理存在漏洞。
倉庫核算人員實地盤點的難度大，因而常常以賬面盤存數量代替實物盤存數，嚴重導致存貨信息失真，更難以及時發現和彌補在實物管理中的漏洞。
3.資金效益管理水平低。
就目前一般連鎖超市的存貨成本狀況講，一方面資金效益管理的意識、水平都不高，因而對存貨的管理要求也不高；另一方面由于存貨的實物管理混亂、存貨信息不準，因而無法實現為資金管理提供依據。
4.存貨管理監督不力。
（二）存貨成本管理的信息化程度有待繼續提高
存貨信息化在過去十年當中有很大提升，但依然有進步的空間。比如在存貨的核算上采用了會計核算軟件，但它畢竟只能滿足核算的需要。自動識別技術、監控技術、網絡技術等方面依然有不足，使我國連鎖超市無法完全實現實時、動態、高效地了解各種存貨信息并實現存貨信息資源在部門與部門之間、部門與員工之間、部門與供應商之間的共享。
（三）存貨成本控制的組織體系存在諸多弊端
1.收貨員之間分工不明，不利于明確責任。
2.未設驗貨人員，無法實現內部控制。
3.滯銷品和暢銷品處理不當。
三、解決對策
（一）細化存貨管理作業標準和財務指標體系
1.合理安排存貨結構，建立存貨管理作業標準
存貨結構的測算分析必須嚴格執行ABC分析法，要抓主要矛盾，重點監控A類商品，同時兼顧B類和C類商品。在實際工作中，根據不動銷商品清單和POS日報表進行分析并制定詳細的ABC商品盤存表。具體的制定標準視各超市的經營目標和經營項目而定。原則是要強調商品的“精細化”管理，支持按單品和類別相結合的商品管理模式。
2.建立完善的財務指標體系
3.建立存貨損耗的責任與處理制度
必須建立存貨損耗的責任與處理制度，在門店一級強化理貨員和銷售人員的崗位培訓，在總部和配送中心一級強化管理人員和配送人員的指標考核。
（二）完善存貨成本控制的組織體系
1.對連鎖超市采購成本的控制
一般降低采購成本的措施包括以下幾點：建立并完善電子訂貨系統；建立嚴格的采購制度。建立嚴格、完善的采購制度，不僅能規范連鎖超市的采購活動，提高效率，杜絕部門之間互推責任，還能預防采購人員的不良行為；建立供應商檔案和準入制度；建立價格檔案和價格評價體系。對于重點材料價格，要建立價格評價體系，由公司有關部門組成價格評審組，定期收集有關供應價格信息來分析、評價現有的價格水平，并對歸檔的價格檔案進行評價和更新。
2.對連鎖超市缺貨成本的控制
缺貨損失不像其它費用那樣容易度量或者用數量表示，因此更應引起重視。首先需要充分利用網絡資源。連鎖超市利用自己龐大的網絡資源和對終端的主導地位，由單獨向銷售要利潤轉為向整條供應鏈要利潤。其次應當建立自動補貨系統。然后建立健全的物流體系。采用先進的物流技術、提高配送中心的技術含量、引進現代物流的管理模式、筑高效的物流配送系統，將是企業新發展的關鍵。
3.對連鎖超市儲存成本的控制
儲存成本控制總的原則是在既能滿足連鎖企業銷售需要，又能滿足現代庫存控制要求的情況下，使儲存成本與采購成本之和最低。我們應該借鑒國際大型連鎖超市先進科學的管理經驗來努力降低超市的存貨成本。同時，我國的連鎖超市還應結合自身實際，建立標準化、信息化的存貨管理模式，從而在成本與價格上最終提高企業的核心競爭實力。
（三）組建責任中心
完善存貨成本控制，提高存貨管理水平的對策制定得再好，最后都要落實到責任人。責任中心是根據其管理權限承擔一定的經濟責任，并能反映其經濟責任履行情況的企業內部單位。組建責任中心，使每個存貨或商品業務的經辦人員、保管人員、銷售人員明確崗位職責，使每個商品管理部門明確自身的關鍵任務，只有這樣才能完善存貨成本控制體系，落實成本降低目標。
總之，我們應當在借鑒國際大型連鎖超市先進科學的管理經驗來努力降低超市存貨成本的同時，結合自身實際，建立更加標準化信息化的存貨管理模式最終提高企業的核心競爭實力。
參考文獻：
篇3
關鍵詞：中央紅連鎖超市；庫存管理；物流成本
中圖分類號：F203.9 文獻標志碼：A 文章編號：1673-291X（2017）14-0149-02
一、中央紅連鎖超市簡介
中央紅超市公司隸屬于中央紅集團，始終奉行“放心滿意中央紅、便利快捷月亮行”的企業服務理念。其經營類型有三部分：便利超市、便利店及大型賣場。其主要以加盟連鎖和直營連鎖的經營方式擴張，將中央紅“放心食品超市”快速而穩定地發展起來。在中央紅覆蓋全市的近350多家門店中，“與民為鄰、服務社區”的口號被貫徹并實施，通過26個種類以及其8大項功能為消費者提供了最快捷、最便利的社區服務。中央紅連鎖超市為使百姓放心從源頭開始就對銷售的食品進行質量監控，致力于銷售消費者放心的產品，并全力打造“全產業鏈”模式。
二、中央紅存貨管理存在的問題
（一）庫存周轉效率低
國外大型綜合超市庫存周轉率大多為30天左右。中央紅超市則不然，庫存周轉效率低下，果蔬類生鮮食品未能及時更新上架，庫存周轉跟不上門店的訂貨需求，嚴重影響銷售量及客戶購買欲望，更會影響利潤增長。庫存周轉效率越高，說明存貨流轉速度越快，相應的存貨保管、流通成本就越低，存貨能夠更快速地轉化為收益或應收賬款，使資金流更順暢，大大增強企業的短期償債能力。
例如，沃爾瑪通過自建物流配送中心，依靠強大的IT技術支持與信息處理能力，采用中心配送的模式；家樂福采用供應商直送模式，使門店能夠快速補貨。因此它們均可大大降低運營成本，提高庫存周轉效率。
（二）物流配送成本過高
中央紅超市作為本土成長起來的連鎖企業，發展迅速，門店遍及哈爾濱市城區，并向哈市周邊地區快速推進。但中央紅落后的物流配送能力，明顯無法跟上門店增長速度。中央紅通過直營或加盟兩種方式進行擴張，但多以便利店為主，與大型商超、大賣場比起來，競爭力不強。由于便利店倉儲空間有限，只能小批量訂貨，多次往返送貨，這樣不僅大大增加了物流運輸成本，還可能使同樣的商品，成本比大批量送貨的同行高出很多。很多的門店加盟之后，發現總部并沒有按時配送，或者經常缺貨、斷貨。
由于中央紅經常需要由配送中心向哈爾濱市區周邊較遠的門店送貨，這樣就涉及到長途運輸成本大幅增加，而且中央紅有限的配送能力，落后的冷配送系統都使物流配送成本高企。這些都造成了中央紅一方面出現嚴重的積壓庫存，而一方面，缺貨和斷貨，貨物不能及時供應到位的現象時有發生，進而造成了部分商品售價高于其他超市，嚴重影響了消費者的購買欲望和商品的銷量。
（三）庫存分級管理不科學
由于中央紅超市綜合性較強，商品種類繁多。雖然從商品陳列上看，商品都根據不同特性不同用途，分門別類陳列在不同區域的貨架。為了保證供應鏈運行的連續性和應付不確定的需求，進行分級庫存管理還是很有必要的。對于購買頻率高、占銷售量比例大的商品，應緊盯庫存，密集盤點，一旦低于安全庫存、一定及時補貨。而對購買頻率低、占用銷售量比例小的商品，應控制甚至減少庫存。
但實際上，中央紅沒有真正地將商品按占總銷售量的比例、占庫存資金比例、是否暢銷來進行細致的庫存分級。庫存盤點也是無論價值高低，銷售量如何，都統一盤點，統一管理。因此，導致消費者經常來超市，特別想買的商品買不到，不想買的商品卻很多，很可能導致消費者去臨近的其他超市購買，嚴重影響超市的資金流轉及利潤增長。
（四）供應商信息傳遞不透明
中央紅超市雖然采用中央配送給中心統一配送模式，但是由于是本土企業，要想更好發揮本土特色，就需要更多依賴本土供應商。另外，中央紅冷鏈系統還不夠先進，因此，類似生鮮冷凍、本土特色商品等，采用供應商直送模式不僅節省成本，也能保證及時到貨上架。高質量的供應商才會供應高質量的商品。
然而，這就涉及到超市與供應商之間的信息傳遞不透明、不對稱的問題，使牛鞭效應被不斷放大。超市與供應商之間的合作，更多的還是考慮各自的利益。為了應對突況，超市不得不提高庫存安全水平，同時承擔由此帶來的高成本及高風險。雙方始終達不到雙贏局面。同時，中央紅對供應商也缺乏一套行之有效的激勵與獎懲機制，導致經常會有供應商以次充好，供應的商品質量完全不符合中央紅的標準，或者不按時送貨，貨到后發現貨損率很高，不得不進行協商甚至調換，這樣極大地影響了庫存的穩定性，不僅無形中又增大了物流、溝通的成本費用，又會隨時出現斷貨問題。
三、中央紅連鎖超市庫存問題解決對策
（一）實行聯合庫存管理
傳統的庫存管理模式都過于粗放，從采購、入庫到盤點，由于各部門沒有形成聯動機制，導致為應付突發事件，而各自保護自身利益，因此均疏于進行更詳細的中長期規劃和對市場行情的預測，以及對消費者動向的把握。在這種情況下，供應鏈上各環節就很難有效且及時交換信息，使得信息在多次傳遞中發生扭曲，會出現什么樣的問題可想而知。
聯合庫存管理就是解決這個問題的，它的前提條件就是建立一套供應鏈整合的信息系統。通過該系統，超市可以與制造商、供應商以及經銷商建立有效溝通，可以查看其他經銷商的庫存，在庫存短缺時就可以在制造商的協調下就近與其他經銷商達成補貨協議，就可以使超市的庫存成本降低。通過這個方法，可以很好降低中央紅庫存水平，增強各個環節的協同效應，提高企業整體抗風險能力以及在同行業中的綜合競爭力。
（二）VMI與品類管理相結合
為解決與供應商信息傳遞不透明、信息傳遞缺失、供需雙方不能達到雙贏的問題。應采用VMI與品類管理相結合的方法。VMI（Vendor Managed Inventory）即供應商管理庫存。顧名思義就是要零售企業的庫存由供應商來管理。供應商依據實際或預測的消費需求和庫存量，來確定庫存補貨的解決方法，也就是供應商根據獲得的銷售資料判定消費需求信息，以更有效的計劃、更快速的市場反應滿足消費者的需求，實現供應商、零售商、消費者的共贏。
品類管理則是VMI的基礎上，對超市品類進行進一步科學優化，通過將各產品庫存水平控制在一個合理的范圍內，及時將滿足消費者不斷變化的需求的商品送上貨架，實現供應鏈高效健康運轉。
VMI與品類管理有機結合，使供應商有了獲得消費者數據的可能和渠道，并可以借助合理的品類管理更加精確地預測整個供應鏈的需求，減少不合理的訂貨，減少庫存成本。
（三）采用二次ABC分法進行庫存管理
中央紅超市的庫存周轉率居高不下的原因，除了物流落后的原因之外，更主要的是沒有進行科學的分級庫存管理。可采用二次ABC分類法來管理，降低庫存水平，提高周轉率。二次ABC分類法是在傳統的ABC分類法基礎上進一步將庫存進行二次優化分類。操作方法第一步，仍然按照庫存商品銷售額占銷售總額的比例，以及單品占庫存總量的比例，分為ABC三類。例如，將銷售額比例高而庫存占比低的商品列為A類，將銷售額占比低，而庫存占比高的商品列為C類，居中的則列為B類。在此基礎上，將ABC再次進行詳細分類，然后以此制訂有針對性的庫存管理方案。
例如，A類商品，應該嚴格管理庫存，對庫存經常性盤點、檢查；制訂采購計劃時，應嚴格按著庫存水平及消費需求水平進行采購預測。對B類商品，亦應嚴格監控庫存，而盤點周期應比A類商品稍長，按固定周期的經驗進行補貨，可隨時盤點檢查庫存。而對于C類的一般商品，進行周期性盤點即可，不用嚴格控制庫存，甚至可以適當減少庫存。
結語
中央紅超市作為哈爾濱本土成長起來的綜合性連鎖零售企業，依托中央紅集團的強大資源實力與市政府惠民政策大力扶持，在消費者心中擁有良好的口碑與認可度。但是，其自身在供應鏈管理中仍會出現各種影響發展、需要持續改進的問題，而庫存管理又是供應鏈中極其重要的一環。本文通過分析，對中央紅庫存問題提出了幾點針對性的解決對策。只要中央紅將庫存問題重視起來并持續改進，大力引進相關技術人才，增強信息系統建設，改變固有的管理模式，多向庫存管理優秀的同行吸取經驗，去粗取精，取長補短，不斷加強企業自身綜合實力，就一定能在同行業中的激烈競爭中，成為贏家。
參考文獻：
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[2] 劉澤華.連鎖超市存貨管理問題分析[J].企業改革與管理，2015，（16）：14.
[3] 鄧剛，聰.超市庫存控制策略探討――以家樂福為例[J].現代商業，2013，（12）.
篇4
（一）存貨入庫業務憑證多樣化 在手工核算方式下，庫管員和采購員及供貨商共同驗收存貨后，在紙質、一式多聯的送貨單上簽字，其中一份連同發票傳遞到財務部門，存貨會計據此記錄商品入庫。而在引入信息管理系統后，所有的業務都通過此平臺運轉。比如，存貨入庫出來實物驗收外，還必須將存貨的價格、數量、金額等輸入到信息管理系統中，在系統中實施入庫的操作，該項工作才算完成。否則，后續存貨銷售或其他原因出庫時，系統會提示錯誤信息或造成庫存不實。因此，信息化環境下存貨會計需要保留紙質、電子兩種文檔，審核正確后方能作為入賬的憑證。
（二）存貨出庫輸出信息多維度 在手工核算方式下，企業因銷售、生產領用等需要發出存貨時，經過一定的審批、授權后，庫管員核實無誤，填寫一式多聯出庫單，其中一聯傳給存貨會計入賬。在信息化環境下，存貨的出庫信息通過信息管理系統輸出，不僅包括會計需要的單價、數量、金額等，而且還包括商品規格、收款員編號、銷售單位等非會計的業務信息。在信息系統共享的平臺下，需要存貨會計能夠甄別包含的財務信息，通過實地盤點等方法對出庫信息的真實性加以判斷。
（三）存貨管理動態化、實時化 手工核算方式下，存貨會計設置庫存商品等明細賬，逐筆登記存貨入庫、出庫的數量、單價和金額，按照會計期間結出賬面數。而信息化環境下，企業的信息管理系統中專設有商品管理模塊，設有商品檔案、商品購進、商品出庫等數據庫，隨著業務的開展，相關信息通過數據庫之間的聯動，隨時更新庫存商品的數據。在這種情況下，存貨會計不必重復設置庫存商品明細賬，但仍需要從金額上對存貨進行獨立核算，因為存貨的會計核算要遵循會計準則的規定，比如存貨發出有先進先出法、加權平均法及個別認定法，而在企業信息管理系統中，軟件工程師更多地是著眼于實時數據的更新而無暇顧及會計準則的規定。
二、信息化環境下存貨會計業務流程再造原則
（一）明確崗位職責，加強存貨管理的基礎性工作 隨著信息化的推進，企業管理層迫切需要隨時獲取單品存貨的信息，以便為決策提供依據。但并不是引進信息管理系統就能自動完成管理上的“升級”，需要對存貨管理過程進行分析，采取措施消除非增值作業，優化業務處理流程，這樣才能發揮信息系統應有的作用，否則極容易陷入“信息孤島”的窘境。就存貨會計業務流程而言，需要明確財務、采購、庫管等相關部門職責，做到職責對等，單據傳遞要“雁過留聲”，即保留相關責任人手寫簽字的做法，同時，財務數據與其他部門的業務數據能相互印證。
（二）加強業務執行過程中的復核制度 在信息化環境下，由于存貨會計的許多財務數據不再按原來的核算系統自動獲取，取而代之為各種網絡終端數據所替代，審批、經辦等業務的執行在信息管理系統中自動完成。另外，由于網絡本身的關聯性，一旦某個終端數據出現錯誤，與之聯系的數據全部出錯，系統性風險較大。因此，要加強業務執行過程中的復核制度，保留手工核算方式下責任人手寫簽字的好做法，做到業務與責任人的可追溯性。具體分三個層次：一是人機復核。即信息管理系統生成的電子數據與業務本身產生的紙質數據能相互印證。二是人人復核。即財務、采購、庫房、銷售等部門產生的數據能相互印證，相關人員在單據上簽字已示負責。三是信息管理系統的財務模塊與存貨會計定期復核。這兩個系統中都有反映存貨管理的數據，防止系統出現數據缺失、重復或破壞。
（三）加強業務執行過程中的監控，保證執行效果 企業經營管理中常常遇到的事情是：原來計劃的業務流程看上去非常完美，但真正落實到每一道工序、每一個基礎崗位時卻會出現這樣那樣的問題，以至執行效果很難如愿。因此，要抽調專人加強監控，及時發現、解決問題，保證業務執行達到預期目的。具體到存貨管理中，理想的存貨會計核算到底應達到什么標準呢？經過企業實踐，可以從三個方面衡量：一是入庫環節。標準狀態是：供應商的供貨準確無誤地記錄到信息管理系統中，生產的電子單據與外部獲取的憑證核對一致，存貨會計及時記錄到存貨賬簿中，期末，財務部門與供應商對賬時，會計賬簿中的購進存貨=信息管理系統中的商品購進=供貨商應收款。在業務的監控上，亦可以按照上面三個指標檢查業務執行效果。二是出庫環節。標準狀態是：銷售或其他領用發出商品數量=信息管理系統中出庫數量=會計賬簿中出庫數。在業務的監控上，根據三個不同來源的出庫數進行比對，檢查業務執行是否遵循企業相關規定。三是儲存環節，標準狀態是：信息管理系統中存貨數量=實地盤點數量=會計賬簿中的賬面數。在業務監控中，檢查賬實是否相符最有效的辦法是實地盤點，因此，定期開展存貨實地盤點是非常必要的。
三、信息化環境下存貨會計業務流程再造案例
（一）案例簡介 北京××學生超市（以下簡稱學生超市）是一家某投資控股企業獨資設立的小型零售企業，地點位于某高校校園內，成立于2010年9月。學生超市成立初期，企業管理層認為要實現信息管理化，提高管理水平，就必須下大力氣推進信息化進程。企業先后引入面向企業經營管理的信息管理系統（MIS系統），財務部門經過探索和實踐，與相關部門一起完成了存貨會計業務流程的設計，使得信息化與財務處理有效接軌，合理配置了企業資源，最大限度地發揮了會計反映和監督的基本職能。
篇5
【關鍵詞】連鎖超市
財務管理
資產配置
沃爾瑪。
超市作為一種商業形態自上個世紀在美國出現以來，有80余年的歷史。我國超市自上個世紀80年代以來，經歷過不斷發展，逐漸發展成熟。近一二十年來，連鎖經營形態又被引入到我國，連鎖業與超市的結合，使得連鎖超市在我國取得了迅速發展，從符合商業發展的需要，也大大滿足了人民群眾的生活便利需求。連鎖超市作為一種新的經濟實體，對我國的經濟發展和人民生活質量的改善作出了重要貢獻。為促進我國連鎖超市的發展，加強財務管理與資產配置成為研究連鎖超市的發展狀況的重要內容。
一、連鎖超市經營概述。
連鎖超市是經營同一類別的商品的普通超市以統一的標準形式組合成的整體，它往往具有統一的外觀形象、經營管理模式、規范的人事和內部管理，以統一的形式使得多個超市經營的標準化和簡單化，以達到規模效應。連鎖超市具有低價格、高周轉率、銷量大、顧客開放選購等結合連鎖業和傳統超市的特點，具有統一形象、采購、價格、管理、銷售、服務等優勢。從經營上來看，連鎖超市的資金、資產、物流、財務、人事、服務管理都要有較高的水平，缺一不可，只有在各方面都具備較高的水準才能在連鎖超市行業中占有一席之地。當前，我國國內出現的連鎖超市主要有沃爾瑪、家樂福、好又多、大潤發等，其中沃爾瑪以其強大的規模和市場營運能力在國內有著十分重大的影響力。
二、連鎖超市的財務管理。
連鎖超市的財務管理是在連鎖超市整體的經營目標下，對投資、資本的籌集和營運資金以及利潤的分配等方面的管理。財務管理在連鎖超市中占有十分重要的地位，尤其是在商品零售業的利潤率不斷降低的情況之下，財務管理在連鎖超市的發展過程中所占地位尤其重要。
1。
連鎖超市財務管理的重要性。財務管理作為一項反映超市各方面經營狀況的晴雨表，不僅是一項專門性的工作，更是一項綜合管理工作，與超市經營管理的其他各個方面緊密相連。財務管理成功與否在很大程度上決定著連鎖超市經營狀況的好壞。良好的財務管理可以通過指導經營，幫助連鎖超市追求和實現利潤的最大化；完善資本運作，提高資金的利用率；加強日常經營策略的監管，及時掌握連鎖超市發展狀況，迅速處理存在的問題，降低經營風險；還可以通過數據和指標來促進連鎖超市對其他方面的管理。因此，財務管理在連鎖超市的經營管理中占有核心地位。沃爾瑪作為連鎖超市中的巨頭，其成功的秘訣之一就是對財務管理有著較為成熟的體系，在成本的控制和利潤的追求方面占有巨大的優勢，以財務管理帶動了其他各個方面的管理，提高了其市場競爭力和占有率。
2。
連鎖超市的財務管理對策分析。連鎖超市財務管理的首要目標是企業利潤的最大化，其主要內容包括籌資管理、投資管理、營運資金管理和利潤分配管理四個方面。當前我國的連鎖超市財務管理存在的主要問題在于財務管理的重要地位沒有得到充分認識，標準化程度較低，控制系統建設不完善等方面。針對存在的這些問題，連鎖超市必須采取有效的應對措施，充分發揮財務管理在連鎖超市運營中的重要作用。
沃爾瑪作為連鎖超市領域的巨頭，在財務管理方面有著許多值得我們借鑒學習的經驗。沃爾瑪自1996年進入我國以來，截止2010年1月，在內地門店總計達到175家，它在中國取得的巨大成功與其成功的財務管理分不開。其成功之處主要表現在融資能力強，投資活動活躍，營業規模不斷擴大，盈利能力、營運能力和發展能力強勁，存貨周轉率的管理能力強等。
第一，建立和完善適合連鎖超市發展的財務控制系統。首先，實行全面預算管理，將連鎖超市的戰略發展目標同各個門店的具體經營狀況結合，將總的預算細分到各個具體的目標，力圖通過預算的剛性促進各個基層經營實體的經營活動的改善，提高連鎖超市的整體營運能力。
實行全面預算還可以為連鎖超市進行整體考核和經營決策提供有力的依據。其次，加強連鎖超市的資金管理。連鎖超市的現金流量大，資金利用率高，因此資金管理是其財務管理的重要環節。連鎖超市的資金管理要實行集中管理，實行信用結算，提高資金的運營能力，建立統一的結算中心，加強對資金的監控和統一管理。再次，要加強連鎖超市的存貨管理，從進貨、儲存、退貨等環節進行有效的監管控制。存貨是流動資產中的主要組成部分。連鎖超市的商品周轉快，銷量大，種類多，需要根據已經建立的商品目錄進行進貨的決策和管理，同時對儲存的商品進行合理分配，規范退貨程序，力圖實現存貨的最小化和商品的最快流通，提高經營效率。最后，還要加強內部控制，建立一支過硬的財務管理隊伍，完善財務管理的制度。連鎖超市的統一性使得其可以設計出規范統一的財務管理流程，加強對財務管理人員的管理和職責權限的規范，建立起由人員管理控制、財務安全控制、審計控制和績效評估等機制在內的內部控制系統，提高財務管理的系統化和標準化。
第二，改善財務管理的客觀條件，建立起財務管理信息系統。連鎖超市作為一個擁有較多分支門店的經濟實體，其財務管理設計的地域和分支機構繁多，現代化的財務管理必須建立起與其組織結構配套的財務管理信息系統，實行財會的電算化和聯網管理，實現信息的互換和電子的審批監管，以及及時收集財務信息并進行財務分析的自動化和半自動化。
三、連鎖超市的資產配置。
資產配置的目的是讓連鎖超市的資產充分發揮其效率。資產配置幾乎涵蓋了整個供應鏈，包括商品的采購數量與方式，倉庫的設置，商品的配送與運輸，以及人員的配置等多個方面。沃爾瑪作為連鎖超市行業的巨頭，采用了高效率的供應鏈。沃爾瑪在中國目前有近兩百家店，只設了深圳和天津一南一北兩個商品配送中心，采用集中配送的方式，有效控制了商品的采購、運輸以及庫存成本，同時還有效控制供應商交貨時間。配送中心在當天讓商品配送到各個門店，在保證門店的貨源的同時還有效降低了庫存，節約了成本，提高了資產的利用效率。
從投資上來看，沃爾瑪的資金籌措能力強，通過采取持續巨額投資、階段性籌資、維持高杠桿水平和激進的營運資金政策，提高了其資產效率的充分發揮。
從沃爾瑪的經驗來看，連鎖超市行業既要充分發揮其流動資金的作用，盡量減少其庫存，提高貨物的流通率，讓資產在流動中不斷升值；還要充分利用其固定資產進行各種方式的籌資，增加投資，已取得規模效應，保證連鎖超市的資產得到全方位的充分利用，以促進連鎖超市的快速發展，提升其營運能力，在市場中占據更大的份額。
綜上所述，我國連鎖超市在其發展過程中，應該積極從財務管理與資產配置學習沃爾瑪的先進經驗和現代化的理念，結合自身尋找出一種最有效的財務管理和資產配置的模式，壯大自身的力量，促進自身營運能力的提高，為我國連鎖超市行業的發展和企業自身利潤最大化的目標作出應有的貢獻。
參考文獻
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［2］陳興薔，連鎖超市集團的資產與財務管理，上海商業，1995年02期；。
篇6
[關鍵詞] 物流 物流成本 配送中心 物流整合
一、背景
近年來，隨著我國現代零售商業尤其是連鎖超市的大力發展，現代連鎖的標準化與統一配送產生了激增的物流需求，新技術與零售業的不斷融合，共同促使國內消費加速增長，2005年，我國批發零售業零售總額為56589億元，占全民消費總額的84.24%，零售業在我國將有著很大的發展前景。然而，從1993年第一家外資零售商進入我國市場時，我國零售業的競爭就十分激烈，特別是我國加入WTO后，外資零售商更是蜂擁而入，投資規模迅速膨脹，僅2002年、2003年外商在我國商業領域的實際直接投資額就達到20億美元，幾乎占到10多年來商業實際吸收外資總額的50%。在機遇和挑戰共存的這種大的氛圍下,全行業普遍遭遇利潤冬天（行業平均水平不到2%，而國外為2.2%，零售業龍頭沃爾瑪為3.5%）。因此，成本費用的控制成了零售企業的核心競爭力所在，只有從根本上降低費用和控制成本，才有可能在未來更為慘烈的競爭中獲得生存空間和發展機會。
武漢中百是華中地區最大的零售商之一，根據國家商務部提供的數據，2005年，公司實現商品銷售額60.88億元，實現主營業務收入34.73億元，在全國零售企業百強中排名第二十位，在華中地區連鎖商業30強中排名第三位，利潤率達到2.79%。
通過調查我們發現中百在2003年以前的狀況并不是很好，但是，2003年，中百做出了一個重大的決策――修建吳家山配送中心，整合物流，之后，情況發生了很大的變化，最終極大的提升了中百的整體競爭力和盈利能力。
二、中百物流成本分析
據中百集團股份有限公司2002年財務報告，年銷售額為21.1584億，而凈利潤卻只有3735.78萬，總成本為20.784822億，占總銷售額的98.3%，成本過高，而其中物流成本（占總成本4.9%,而整個行業平均水平為4%～4.5%。）居高不下。通過國內外的對比,我們發現2002年的中百正被物流成本過高所困擾著。
但是2003年武漢中百集團大型配送中心投入使用后，整個物流成本得到了極大的減少，物流成本占總成本的比率由原來的4.9%降到了3.7%，下降超過了一個百分點，極大的增強了中百集團的盈利能力。
三、依托配送中心的物流成本控制
1.采購成本控制
第一，嚴格篩選供應商。盡量選擇制造商作為供應商，在不得以的情況，可選擇貿易商為供應商，勿必使商品成本最低。一般商品，應該選擇至少兩至三家供應商。引入競爭機制。供應商良性競爭，可保證供應商提供的商品和服務質量。而每一個能成為本公司供應商的企業，必需滿足以下幾點要求:(1)商品質量優良，產品缺陷率應在0.1%以下;(2)商品價格應是市場最低價;(3)供應商信譽良好，能尊紀守法;(4)能滿足大批量需求，及時供貨。若連續三次不能滿足訂單或及時到貨，將取消與該供應商的合同關系。當然，有的還應滿足某特殊要求。
第二，建立良好的穩定的供應鏈。與供應商建立基于信任、雙贏的、開放流的長期合作友好關系。不能收取供應商進場費；幫助供應商改進工藝、提高質量、降低勞動成本，離公司的信息系統等。例如，公司經過市場調查，發現消費者對某種商品有特殊的要求，然將信息反饋給供應商，與供應商一起發展新產品。
第三，解決過分依賴供應商問題。首先，如前所述，同一類差別不大的商品，可選擇多個供應商。供應商之間競爭，可以促進供應商保持和提高商品和服務質量，并且，供應商相制約，對公司與其建立平等關系到有利。再者，這樣也可以減少由于供應商不能滿足訂單而的缺貨問題。針對品牌度高的供應商，亦應當處理好與其的關系平等合作。其次，公司應當力發展自有品牌，這可以從根本上解決“供應商恃強”問題。當然，發展自有品牌，不是一朝一夕的事情，是一個長期工程，但其帶來的長期效益是巨大的。至少，發展自有品牌可以降低商品成本。
第四，解決采購腐敗問題。我們可以從三個方面入手。首先，從供貨流程方面，由各分店指定人員充當買手，負責上報申請各處所需商品，而由采購部門的成員組成采購小組，負責具體的采購事宜，而具體的流程如圖4所示。從供應商管理：明文規定供應商不得向采購員提供任何形式的饋贈，如有發現，將做嚴肅處理，并告知供應商如何拒絕采購員的索賄和等。從內部人員管理方面：嚴格禁制公司員工向供應商索賄，如有發現，嚴肅查處。
第五，加強采購部門與公司其他部門合作，整合采購部門與其他部門的責任與利益，從整體上提高公司效益。采購部門要負責商品分析，市場的調查，庫存管理，銷售。
第六，我們采購方式以分店采購與統一采購相結合。對于一般對保鮮要求不高的商品，我們采用統一采購，通過擴大采購量來降低采購成本。
第七，提高內外部信息流通速度。尋求信息技術部門的幫助和支持，借助于信息技術，提高信息在采購部與供應商之間及其他部門之間的流通速度。例如，借助于EDI，采購部可以在第一時間知道各種商品的供銷情況，從而做出采購決定。而供應商也可以在最短的時間內知道其產品的銷售情況，從而做出下一步決定。
2.庫存成本控制
在擁有配送中心的條件下，中百的策略是，配送中心統一庫存（根據不同商品要求不一樣），各個賣點保持零庫存，如圖1。
當采購中心把貨物采購回來并存于倉庫中時，公司的管理人員按照采購部的購貨發票上的金作為成本入庫，入庫的產品馬上被貼上價格標簽和POS條形碼，這批入庫商品的價格信就被保存在我們的數據庫中，下一次采購相同的產品可以此作參考。當一個賣場發生缺貨現時，配送中心可以直接從倉庫中挑選貨物進行配送，上架，可以節約寶貴的時間。
發出存貨的計價是指對發出的存貨和每次發出后的存貨價值的計算確定，發出存貨值的正確確定是否直接影響我們當期損益的計算。由于零售也有存貨品種多，數量大，流動的特點，其和大多數零售業一樣選擇先進先出法(FIFO)進行發出存貨的計價。一般商品采取統一采購，由配送中心存貯，再將商品配送到各個賣點。針對某些商品庫存管理費用過大，或者是對保質要求高，則會采用分散采購，而這些商品的庫存則交給供應商，由供應商負責及時補充貨物。也就是，采用JIT（just-in-time，及時生產）方法，一方面可保證各賣點的零庫存，節省費用，一方面可及時補充貨物，并可避免不必要的積壓損耗和過時損耗。
3.配送成本控制
(1)配送中心建立前的供貨模式（圖2）
圖2 沒有配送中心的供貨模式
在沒有配送中心時，沒有統一的采購供應系統，各個賣點各自購貨，據點分散；供應商也要與每個賣點打交道，交流聯系的效率低，并且各個賣點倉庫容量不足，容易出現缺貨。
(2)配送中心建立后的供貨模式(圖3)
擁有配送中心后，統一購貨，統一庫存，統一配送，減少了重復行為，可以降低供貨時間，提高效率。
圖3 擁有配送中心之后的供貨模式
從以上擁有配送中心前后的供貨模式的比較我們可以看出，通過建立配送中心，整個集團就可以在整體上對各家超市的庫存進行整合，采取集中采購和集中供應，這樣一方面可以發揮大規模采購成本優勢，另一方面還可以對全省范圍內的各家超市進行統一購貨，統一庫存，統一配送，減少了重復行為，既可以降低供貨時間，提高效率還極大的節約了成本。
4.運輸成本控制
運輸在物流中占有很重要地位，企業的采購、銷售、配送等環節都需要運輸。運輸成本主要包括固定成本、車公里變動成本、噸公里變動成本和其他變動成本(如過橋過路費等)。構造貨運車輛調度整數規劃模型或其它模型，在采用精確算法或啟發式算法對模型的分析、計算的技術解決方案中除考慮車輛運行時間、運行線路、車輛使用效率等因素外要充分考慮成本因素，選擇車輛最優調度方案。運輸費用控制的控制點主要在運輸時間、運輸準確的可靠性，以及運輸批量水平等方面。
通過建立配送中心，企業的各項運輸成本都會得到極大的減少：首先，采購環節的運輸成本，由于中百集團有了自己的配送中心，企業內部必然會在整合的基礎上盡量采取規模采購，這樣就改變了原來的各家超市各自采購所造成的重復采購，以及運輸的批量沒有達到汽車的最大量等一系列的問題；其次，銷售環節的運輸成本，由于有了大型的配送中心各家下屬超市就可以保持很地的庫存水平甚至零庫存這樣就極大的減少了運輸頻率，還可以增大運輸的準確度，另外由于有配送中心，當有大量的訂單時可以改變原來那種從全省的各家超市分別提取庫存然后出貨，變成直接從配送中心提貨然后直接送予顧客；第三方面就是配送環節的運輸成本，由于中百集團的吳家山配送中心離各家超市的半徑都不很大，由原來的四處發散的配送變成了以配送中心為發散點的配送，這樣就極大的減少了運輸半徑和次數。
四、經驗與總結
中百通過建立配送中心，并進行了相應的物流整合，降低了成本，提高了企業效益。但是，不是每個企業都適合建立自己的配送中心，這需要企業量力而行，從企業的實際情況以及外部環境出發，來決定自己的物流體系，以及是否需要和有能力修建自己的配送中心。自建配送中心需要很多的條件，最重要的是資金、規模和專業化程度。有資料統計，在北京一個大型的超市公司要建立一個配送中心，包括土地、倉庫、運輸設備、物流機械和電腦設備等費用的開支將近1億元人民幣。如果各家超市公司都各自建立配送中心，必然會造成物流資源配置上的嚴重浪費。從世界連鎖業發展的實踐來看，一個便利連鎖公司，在擁有20個店，總面積達到4000平方米時，就可考慮建配送中心;一個超市連鎖公司，在擁有10個店，總面積達到5000平方米時，就有建立配送中心的必要:連鎖企業若未達到理想規模，盲目建立配送中心，很可能造成人、財、物等方面的浪費。這也是為什么大多數連鎖超市是以供應商配送為主(74%)，而連鎖百強中80%都自建有配送中心的原因。
因此對于連鎖超市而言，基本的判斷條件為：規模、資金、專業化程度以及自身是否擁有自建配送中心的優勢條件。這樣，對于本身擁有豐富的場地、設施設備、人員等建立配送中心的基礎的國內的連鎖超市而言，在店鋪規模達到平衡點時即可以考慮自建或升級改造物流配送中心。而對外資企業或本身并沒有配送中心建設基礎資源的連鎖超市，則需要在考慮投入產出平衡時或處于戰略考慮時進行自有物流配送中心的建設。
參考文獻：
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[4]白光利（北京中鐵快運有限公司）:對零售企業物流配送模式的探討.信息與電腦，2005（4）
篇7
［關鍵詞］ 采購數量決策 定量訂購 定期訂購
一、研究超市商品采購數量的意義
在超市商品采購管理的實踐中，采購商品的質量、價格、數量和時機決策被稱為商品采購的四大決策技術，其中采購數量決策在降低采購總成本方面發揮的作用倍受人們重視。研究超市商品采購數量決策技術，對于超市規避經營風險、增加盈利機會、提高企業經營管理水平具有十分重要的意義。
1.科學的采購數量決策，可以有效地防止經營商品的積壓和脫銷，降低企業經營的風險。采購數量決策，既重視市場銷售機會的把握，也重視回避市場風險。如季節商品采購決策是為捕捉季節市場銷售機會而設計的，當消費季節即將到來時，既要準備充足的季節市場貨源，又不至于盲目大量進貨而造成季節性商品積壓，這就需要準確控制商品采購數量，既要充分利用市場機會，又要避開市場風險。
2.研究采購數量決策技術，可以減少或避免因缺貨所造成的損失，增加市場銷售機會。缺貨意味著沒貨可賣，缺貨不僅損失當期的銷售利潤，更嚴重的是會造成企業的信任危機而導致失去原有的市場份額，給企業帶來的損失和威脅是潛在的和長期的。科學的采購決策系統可以時刻跟蹤銷售商品的庫存狀態，避免或減少因缺貨斷檔而造成的營業損失，有利于維護企業的市場形象。
3 .研究采購數量決策技術，可以及時發現有問題的商品，為優化超市經營商品品種結構提供依據。商品采購數量決策需要掌握各類商品的銷售速度，區分出哪些商品是暢銷品，哪些商品是平銷或滯銷品種，能夠為企業淘汰問題商品，調整經營結構，開拓新市場提供準確的科學依據。
二、影響商品采購數量的因素
影響商品采購數量的因素是多方面的，在進行商品采購數量決策時必須給予重視。主要的影響商品采購數量的因素有以下幾個方面。
1.一定時期企業商品銷售總量
銷售是采購的前提，沒有銷售就不會有采購。因此影響企業商品銷售的因素都可以成為影響企業采購的因素。采購決策者應密切注視市場需求的變化，做出準確科學的市場需求判斷，為采購決策提供市場依據。
2.采購商品的特點
不同品類商品因其自身的理化性質不同，其保鮮期、保質期或保存期各有不同。超市采購需區分不同性質的商品，分別確定商品的進貨周期和批次進貨數量。如水果、蔬菜等生鮮食品必須保證在新鮮狀態下經營，這類商品保鮮期很短，必須采取小批量多批次地采購方式。這種采購方式雖然采購費用高一些，但是可以更大幅度地降低該類商品的營業損失；而一般日用工業品商品保存期都很長，而且以平銷為主，為降低這類商品采購、儲存總費用，需要簡化采購管理過程，即適度增加采購批量，減少采購次數，以利于降低商品采購與儲存總成本；又如季節性生產的商品生產旺季市場價格比較低，可以有計劃地多采購，保留合理庫存，以備生產淡季市場銷售，賺取商品儲存的時間價值。
3.商品銷售特點
與商品銷售有關的經營性因素是影響商品采購批量的重要因素。
（1）商品周轉快慢。對超市來說，保鮮期和保質期較短的食品類商品是超市經營中周轉速度最快的商品，應作為采購管理的重點。這類商品既要保證不間斷地供應，又不能有過量的積壓，需要與供應商保持密切的聯系，隨銷隨供；保質期長或無保質期限要求的平銷商品應保持適度庫存，減少進貨次數，通過節約采購費用來降低采購環節的總成本。
（2）商品供求動態。市場供應緊張的商品，一般應適當提前備貨，加大訂購量，增加保險儲備量，防止缺貨斷檔造成營業損失；季節性消費的商品要做好旺季銷售的準備，提前備貨，保證季節供應。
（3）價格變動趨勢。當市場預期價格趨于下跌時，只應保留少量應急庫存，適當減少訂購批量，增加訂購批次，規避價格下跌所帶來的市場風險；當市場預期價格趨于上漲時，則應適當增加訂貨量，以便分享市場價格上漲帶來的利益。
4.供應商的價格政策
供應商的價格政策在一定程度上影響采購單位的采購數量決策。如供應商有最低供貨限額時，一般應該以供應商提出的最低供貨限額來調整訂貨量；如果供應商提供折扣價訂購或訂購數量折扣的優惠供應時，應考慮折價或折扣供應最低數量限額。
三、商品采購數量決策的方法
商品采購數量控制的決策方法很多，主要的方法有定量訂購、定期訂購以及采購商品ABC分類管理控制等方法。
1.定量訂購
定量訂購，是商品采購時每次訂購的數量相同，而沒有固定的訂購時間和訂購周期的訂購。定量訂購法有較好的適應性，在訂購周期內即使出現較大的市場波動，也不會造成商品積壓或脫銷，因此，定量訂購法是商家商品采購數量決策中應用比較廣泛的方法。定量訂購法的理論要點是，首先確定訂購點，然后再運用經濟訂購批量模型選擇最佳的一次進貨批量。
（1）訂購點的確定
訂購點，即采購方提出訂購時的庫存量標準點，是企業最低庫存的警戒點，庫存低于警戒點時如果還沒有訂貨，就會出現商品脫銷斷檔的情況，因此，當庫存商品量降至訂購點時，必須再次訂貨。訂購點的確定用公式表示為：
訂購點＝備運時間需要量＋保險儲備量
上式中備運時間是商品訂購的前置時間，是從提出訂購到商品到貨能夠上架銷售所需的時間。商品平均備運天數與商品日需要量之積，就是商品備運時間需要量；商品保險儲備量，是為應付需求量不規則的大幅波動以及備運時間的不均衡性而造成的缺貨量所準備的備用庫存。
（2）經濟訂購批量（EOQ）靜態模型
經濟訂購批量，即指綜合進貨與存貨費用之和最低時的一次訂購數量。存貨水平控制的目的，是在保證顧客需求的前提下，把商品采購和存貨費用總和降至最低水平，即訂購費用與儲存費用之和最小。經濟訂購批量的訂購模型就是基于這樣一種思想設計的。其模型為：
訂購與儲存總費用=訂購費用+儲存費用
如果用S代表簡單條件下與訂貨、儲存有關的總費用；R為某商品年需要采購的總量；G代表一次訂購費用；h代表單位商品年儲存費用；Q代表一次訂購商品數量；C代表單價；H代表某商品年儲存費率，上式的關系可用下式表示：
為使S值最小，求總費用S關于Q的導數并令其為0，即可得到經濟訂購批量（EOQ）的計算模型，即：
上式是為了便于分析，在一定假設條件下的靜態分析模型。
（3）有商業折扣的訂購批量調整
在供貨方有訂購數量折扣條款的條件下，如果折扣訂購批量小于經濟訂購批量，需按經濟訂購批量模式訂購，此時仍然可以得到折扣批量訂購的利益。如果折扣訂購批量大于經濟訂購批量，訂購單位就得決策按經濟訂購批量價格進貨，還是按折扣訂購批量價格進貨。這里需要分析按折扣訂購批量價格訂貨所得到的進貨成本和訂貨費用的節省與儲存費用增加的關系。當采用折扣價格訂購時，訂購商品單價會降低，訂購總次數會減少，從而使得訂購商品成本降低，但訂購批量和儲存成本會增加。這里只需要比較由折扣訂購所得到的進貨成本及訂購費用的節省，與儲存費用增加二者之間誰大誰小，就可以判斷出采用哪種訂購方式對采購方更有利。采用折扣批量價格訂購時，當節省的總費用與增加的總費用相等時的訂購批量我們稱為臨界訂購批量，這里用Qa表示，這時采用上述兩種訂購方式給采購方帶來的利益是一樣的；當節省的費用大于增加的費用時，會給采購方帶來折扣利益，此時應該采用折扣批量價格訂購；如果節省的費用小于增加的費用，則說明采購折扣價格訂購對采購方不利，此時應按經濟訂購訂購批量訂購。如果用Qb表示折扣訂購批量，前述的關系可以歸納為如下關系式：
若Qb﹤Q（EOQ時，即折扣訂購批量小于經濟訂購批量，此時，應按折扣訂購批量訂購，即按經濟批量訂購仍然可以得到價格折扣；
當Q﹤Qb﹤Qa時，即折扣訂購批量介于經濟訂購批量與臨界訂購批量之間，應按折扣訂購批量Qb訂購，因為此時折扣訂購批量沒有達到臨界訂購批量，折扣訂購儲存費用增加額小于訂購總成本節約額，采取折扣批量訂購對采購方更有利；
當Qb﹥Qa時，即折扣批量大于臨界批量，此時應按無折扣的經濟批量Q（EOQ）訂購，因為此時折扣訂購儲存費用的增加額大于訂購總成本的節約額，折扣批量訂購對采購方不利。
2 .定期訂購
定期訂購，是按事先規定的進貨周期進行訂購。這種訂購方法有固定的訂購周期和訂購時間，而沒有固定的訂購批量。其理論要點如下：
（1）訂購周期的確定
訂購周期，是指兩次訂購的時間間隔。它是根據采購商品本身的性質、采購商品的難易、銷售的特點、市場行情等因素，根據商家內部管理的需要確定的。如新鮮蔬菜需要每日都進貨；面包等糕點類熟食品保質期較短，可以對商品保質期限打一個折扣來確定進貨周期；而對保質期較長或無保質期限制的普通日用消費品，則主要是依據該類商品的銷售速率，控制其周轉速度，來確定進貨周期。一般是根據該類商品的經濟訂購批量，結合該類商品的銷貨速度，計算出兩次進貨間隔期的長度作為定期訂購的進貨周期，這個進貨周期既符合經濟批量訂購的經濟性原則，又較定量訂購法簡便易行，大大提高采購管理效率。
（2）定期訂購的訂購批量的確定
定期訂購由于訂購的周期是固定的，但在同一時間長度的不同訂購周期內商品的銷售量會有所不同，所以，每次訂貨需要補充的庫存量也會有所不同。定期訂購每次訂購的數量可按下面的公式計算：
訂購批量=訂購周期銷售量+備運時間銷售量+保險儲備量-現有庫存量-已訂下期到貨量
如果在訂購時的庫存量正好等于按定量訂購法計算所要求的最低庫存量，說明此時是最佳訂購時期。如果訂貨時的庫存量過高或過低，均可以利用上面的公式來調節訂購批量。如果在幾個訂購周期內都出現庫存過高或過低的情況，則說明商品銷售出現了萎縮或增長趨勢，這時就要考慮訂購時間的調整，或者推遲、或者提前原來所定的訂貨時點，以便使訂貨點與按定量訂購的訂購點更加吻合，必要時可對保險儲備量做適當的調整。
3 .采購商品ABC分類管理
超市采購商品實行ABC分類管理，是區別重點和一般采購項目，對重點采購項目實施重點管理，次要采購項目施行次要管理，一般采購項目則實行簡單管理。這是一種區別重點和一般的采購項目分類控制管理思想，對于節約采購成本投入，提高采購工作效率，簡化采購工作程序是十分必要的。這里的重點采購項目稱為A類商品，是超市經營中銷售額占70%至80%，但經營品種只占10%至20%的少數商品。這類商品是企業經營收入的主要利潤源，采購中應重點管理，做到及時訂貨，沒有缺貨，采購決策宜采用定期不定量的采購方式，確保商品供應不中斷；經營中品種數量占20%至30%，銷售額占15%至20%的B類商品應實行次要管理，適當加大采購批量，減少采購批次，以便節約采購成本，操作上宜采用定量不定期的方式控制采購數量；對經營品種占60%以上，而銷售額只占企業銷售額10%至20%的C類商品應實行一般管理，宜采用定量訂購的方式，以計劃期為銷售周期或半周期，在計劃期內集中一次或分兩次大量進貨，壓縮采購工作量，節約采購成本。
參考文獻：
[1] 蔡中煥：連鎖企業商品采購管理[M].北京.科學出版社，2008
篇8
美元樹的成功，在于它將這種低價模式以連鎖方式規模化了，從而提高了這一業態的信譽度，并通過規模化的運營降低了采購和運營成本。但美元樹的模式并不容易復制，因為在規模化的過程中，如何控制連鎖店的商品品質，如何完善物流配送體系，如何降低存貨的資金占用，這些都需要更精細化的管理。
雖然完全復制的難度挺高，但美元樹的成功應該能給國內的2元店、10元店們提供一些借鑒。
低價，更低價
一元店之所以能以低價戰略生存，主要原因在于他們有辦法從那些已經破產的公司進貨，價格便宜得驚人，是名副其實的“跳樓價”。此外，那些因存貨過多、打算削減過多庫存的公司，也是一元店低價商品的來源，著名的“統統99”的經營秘訣就是在制造廠家清倉的時候進貨。
事實上，許多制造企業都會在購物季過后清倉處理尾貨，這時，美元樹就會趁機大量吃進。為了第一時間獲得清倉信息，美元樹雇傭了上百名“秘密采購員”，他們就像一群幽靈，不斷穿梭于各個交易會場、行業網站，尋找這樣的商機。
運氣特別好的時候，還會碰到一種特殊情況——制造企業已大量生產，結果訂單卻被取消！這對美元樹來說，可是天大的好消息！2004年秋天，聽聞一個競爭對手取消了一批薯片的訂貨，美元樹立刻行動，以一毛錢一罐的價格買了兩噸薯片。短短兩周，一銷而空。
但依靠這樣的意外驚喜，不可能支撐今天的規模。當美元樹發展到幾千家店的規模時，清倉商品已經只能占到其商品總量的10%了。
要維持低價進貨，美元樹將“掃尾貨”的理念進行了擴展。雖然60%的商品還是在國內采購，但另外40%更為低價的商品，則來自包括中國、越南、墨西哥等低成本地區。為了控制成本，美元樹在采購商品時，根據不同的產品種類，嚴格執行了“目標利潤率”，即把進價壓到更低、更低。
美元樹強大的采購優勢，還給它在另一渠道帶來了低價商品——很多供應商，包括寶潔，愿意為它定制獨特包裝的產品，以適合賣一美元。
賣什么，不賣什么
美元樹的超市絕對稱不上大，它的單店面積只有沃爾瑪的1/10。事實上，無論是毛利潤率還是凈利潤率，美元樹都比沃爾瑪高出很多。原因之一，就是靠它對“賣什么或不賣什么”的選擇。
美元樹在年報中將所有商品分為了三類：第一類，被稱為“基本消費品”，約占全部商品的50%，包括糖果食品、保健美容用品等；第二類被稱為“多樣化產品”，如玩具和禮品等，約占全部商品的45%；第三類是“季節性商品”，如復活節、萬圣節、圣誕節用品，占全部商品的5%。
美元樹在年報中稱，維持大量第一類商品的供應，是為了讓顧客經常光顧門店。然而從數據上看，最賺錢的恰恰就是后兩類商品。簡單來講，后兩類商品使用率不高、品牌性不強，質量要求較低，只要在進價上保證夠低，那么利潤率高是絕對有保證的。
與沃爾瑪邊打邊偷師
低價，成為美元樹叫板大型連鎖超市的籌碼。但怎樣才能從它們的牙縫里搶顧客？
美元樹的策略是——低價+小店滲透。
美元樹有個奇怪觀念：沃爾瑪的顧客就是他們需要爭取的顧客。為此美元樹將門店開在距離沃爾瑪不到3公里的地方。美元樹因為店面小，可以將店設在離停車位更近的地方，顧客下車走幾步就能進店，而通常如沃爾瑪這樣的大超市，則需要顧客走上100米。這招“攔路搶劫”，打得沃爾瑪“啞巴吃黃連，有苦說不出”。美元樹創始人說：這樣開店，就是要讓消費者很方便地對比價格，從而選擇美元樹。
美元樹還獨辟蹊徑地進入了競爭對手認為市場已經飽和的地區。在中小城市，美元樹通過在同一區域開許多小店，滲透進去，由于小店覆蓋半徑更短，有些門店直接就開在了住宅區附近。由于美國的住宅區大多離大型超市較遠，人們每次采購都得興師動眾，美元樹這一策略，大大方便了顧客就近購物，從源頭上再次掐住了如沃爾瑪之類大型超市的咽喉。
美元樹還亦步亦趨地學起了沃爾瑪。沃爾瑪是物流高手，美元樹也不差。美元樹建立了9個配送中心，可支撐80億美元銷售額，而且95%的商品是通過配送中心送到門店（沃爾瑪的這一比例為80%）。這不僅節約了物流成本，還加快了存貨周轉。
同時，美元樹還請物流管理公司Meridian IQ建立一個物流系統，以解決從供應商——特別在國外的供應商——到配送中心這部分物流的混亂問題。而在原來，美元樹公司對供應商、自家配送中心、運輸提供商之間的聯系，都是通過大量的傳真和電子郵件，那是一個低效、繁瑣的手工程序。
對美元樹的門店經理，公司要求他們每周下一次采購訂單，讓每個門店都盡可能地滿足不同顧客的要求。
美元樹還進一步改善零售終端系統，大約有2700種日常消費品，可以通過“自動補貨系統”來配送。這提高了存貨的周轉速度。
經濟不景氣的首選
美元樹公司聲稱：“我們相信自己的商品在其他地方的價格，通常是要比一美元高的。”不光是低收入者和老年人很青睞美元樹，有些精打細算的中等收入者，也是美元樹的忠實顧客。而近幾年經濟持續低迷，則讓美元樹的日子更好過了。
事實也正是如此。由于經濟不景氣以及失業率居高不下，越來越多的消費者進入一元購物店尋找便宜商品。據美國研究集團的調查，全美約三成的消費者會在一元店等廉價商店購物。
一元購物店雖然價格特別便宜，但并非次品推銷店，其出售的商品質量并不差。在金融危機之后，一元店普遍脫胎換骨，除銷售各種非知名品牌或地區品牌外，也開始大量銷售全國知名品牌。
篇9
年終歲末，緊張繁忙的一年即將過去，新的挑戰又在眼前。沉思回顧，在xx超市這個大家庭里使我得到了更多的鍛煉，學習了更多的知識，交了更多的朋友，積累了更多的經驗，當然也通過不少深刻的教訓發現了自身的種種不足。這一年是充實的一年，我的成長來自xx超市這個大家庭，為xx超市明年更好的發展盡自已的全力是義不容辭的責任。
剛加入xx超市的時候，一切對我來說都是新鮮的，也是陌生的。許多東西都需要老員工教，我感覺自己需要學習的太多了。于是，他們做什么我都仔細的看，耐心的學，從商品的陳列到缺貨的補報;從商品的促銷到新品的開發……一點一滴的學，一點一滴的記。兩年的工作，使我得到了鍛煉，日常工作逐漸得心應手。
我們的工作于細節處見真功，所以必須認真仔細。因此，我認真了解每種商品的功能、價格，隨時檢查商品的生產日期，及時了解同類商品的市場信息，并向店內匯報……我始終堅持：做什么事情，做了就一定把它作好。對工作抱以熱情，對同事抱以關心，用積極的行動來感染周圍的人，帶動周圍的人這是我在xx超市感受到的，也是希望我能夠切切實實做到的。
在b05便利店
舊的一年即將過去，新的一年即將到來。我希望xx超市是新的，我也是新的。xx超市給了我一個舞臺，我會在這個舞臺上越做越好
怎樣做好一個超市理貨員，超市中的理貨員看似工作較簡單、普通，但他們是與顧客接觸最直接人。他們的一舉一動、一言一行無不體現著超市的整體服務質量和服務水平，他們的素質好與差，將直接影響到公司的生意和聲譽，所以只有不斷地提高理貨員的素質和業務能力，才能使我們的超市在激烈的市場競爭中立于不敗之地，因此員工的基礎知識培訓非常重要。
1、理貨員的工作職責和日常完成本職工作的要點
1、 理貨員有對商品進行驗收和為顧客提供退貨服務的工作職責
2、 對商品按編碼進行標價和價格標簽管理的工作職責
3、 有對商品進行分類，并按商品陳列方法和原則進行商品陳列(包括補貨)的工作職責。
4、 有對顧客的咨詢導購提供服務的工作職責。
5、 有對超市內衛生進行保潔及商品防損管理的工作職責。
2015年上半年副一店的經營情況不是特別理想，1-6月份銷售只實現了xxx萬元，毛利實現了100萬元，利潤實現了30萬元;與200萬元的銷售計劃相差甚遠，銷售完成計劃的46.3%，毛利完成計劃的50%，(利潤完成計劃的215%)。上半年的銷售計劃沒有完成好，下半年的任務又接踵而至，感覺壓力甚大，面對困難和壓力，我覺得下一步要做的就是要調整好自已的心態，多想辦法，加倍付出，盡自已最大努力
篇10
關鍵詞： 采購；嵌入性；食品供應鏈；風險
中圖分類號：F274 文獻標識碼：A DOI 編碼：10.3969/j.issn.1006-6500.2014.05.024
從“瘦肉精”、“蘇丹紅”、“一棵白菜售價能買一斤半豬肉”、“濟南菜農因為虧本而自殺”到 “三鹿奶粉”、“蛆蟲柑橘”事件，食品供應鏈風險問題屢見不鮮。隨著供應鏈理論和嵌入理論的發展，每個經濟組織都處在供應鏈的某個節點之上，節點之間聯系緊密且復雜，某個環節一旦有風險發生，如果處理不當，風險便會沿著供應鏈條以某種方式不斷擴散、變大，形成多米諾骨牌效應，引起巨大的損失。“三鹿奶粉事件讓政府損失20億”，同時引起以三鹿為核心的供應鏈上眾多小企業的解散破產。食品供應鏈節點上的任何波動都可能帶來整個供應鏈大的震蕩。
采購是流通的起點，采購工作貫穿供應鏈上的每個節點，這導致風險會沿著采購行為進行傳遞，本研究就是從采購的視角，以河北省保定市某大型超市的蔬菜采購為例，通過建立一個采購模型，得出降低嵌入性食品供應鏈風險的策略。
1 保定A超市采購存在的問題
通過對保定市A超市進行實地調查并對超市采購負責人進行訪問，發現超市對生鮮蔬菜的采購普遍存在以下問題。
（1）沒有完善的蔬菜采購體系。A超市的蔬菜采購是由采購人員在每天的凌晨四點左右去保定市蔬菜批發市場購買，沒有固定的供應商、沒有固定的采購價格、也沒有固定品牌。
（2）粗放式的采購管理。采購人員將蔬菜運回超市后，由超市管理人員對蔬菜進行搬運、過稱，并進行簡單包裝。在這一過程中，一些莖葉類蔬菜會造成很大一部分損失，且超市采購人員對這一損失也無能為力。
（3）利潤很低或基本沒有利潤。蔬菜是人們生活的必需品，A超市一般是通過對某一類蔬菜低價銷售吸引客流量，加上蔬菜經過農戶、供應商、供應商的供應商這一供應鏈條的流動，到達超市后折損率很大，所以超市購買蔬菜的進價并不低，高進價低賣價的“買難賣難”現象在超市中并未得到緩解。浙江大學在對農產品供應鏈管理的問題進行研究是得出結論：國外超市中經營農產品能夠獲得20%左右的毛利潤，而我國超市的毛利潤只為0～10%，多數無利可圖，有的甚至虧損[1]。
（4）距離實現“農超對接”還有一定距離。近幾年研究“農超對接”的文獻不少，但是真正實現“農超對接”的超市卻不多。“農超對接”確實能夠降低超市蔬菜的采購成本，提高菜農的收入水平，但是真正實施起來還有很多困難。目前，保定市還沒有哪一家超市實現“農超對接”[2]。
通過對現狀的分析得出該超市存在的主要問題是：（1）采購數量由采購人員根據前天銷量和經驗確定，并沒有一個合理的數量模型；（2）超市一般需要生鮮蔬菜當天無剩余，對于剩余蔬菜的處理是當天晚上降價促銷或者直接扔掉；（3）蔬菜的利潤很低，基本依靠低價蔬菜吸引客流量；（4）超市的蔬菜采購成本較大，包括選擇供應商成本、價格成本、運輸成本、管理成本、浪費成本、缺貨成本、倉儲成本等。
根據對保定市A超市蔬菜采購存在問題的分析，可以看出該超市的蔬菜采購風險主要有：供應商選擇風險、采購價格波動風險、運輸風險、到貨后的管理風險、存貨損壞風險、缺貨損失風險、庫存積壓風險[3]。供應商選擇的風險可由超市采購管理人員合理選擇正確的供應商或者跟供應商建立長期的合作伙伴關系來降低。采購價格風險，由于蔬菜的特殊特性，其價格本身就是波動的，但波動范圍不是很大，所以采購價格的風險在沒有自然災害等特殊情況下不會引起供應鏈大的波動。運輸風險，一般超市都會購買保險，加上運輸風險發生的概率很低，所以在供應鏈風險的控制過程中也可以不予考慮。到貨后的管理風險和存貨損壞風險可通過加強對操作人員的培訓、采取正確的儲存搬運方式和加大管理力度來緩解[4]。采取缺貨損失風險和庫存積壓風險是由于采購人員的訂貨造成的，訂貨過多，會引起大量的資源浪費，訂貨過少，會造成缺貨損失風險，客戶流失，這是一個信息博弈的過程。解決這一問題的最好方法是了解超市蔬菜的需要量，分析超市的需求量數據，制定合適的采購計劃，爭取做到適量采購，避免浪費和缺貨風險[5]，這也是筆者研究的重點問題。
2 建立模型
2.1 模型說明
蔬菜屬于時令產品，蔬菜的成本受天氣、環境等外在因素的影響很大，同一天不同時刻價格可能會不同，一般的訂貨模型，像經濟訂貨批量采購模型并不適用蔬菜的采購訂貨[6]。本研究對A超市10種具有代表性的蔬菜的銷量和價格進行分析，建立價格變化下的訂貨模型、非假期訂貨模型、假期訂貨模型和考慮收獲期的訂貨模型，提供一種合理的蔬菜采購訂貨方法。
2.2 建立模型
2.2.1 價格變化下的訂貨模型 由圖1可以看出，不同的蔬菜價格變化幅度不同，有的蔬菜價格隨時間變化幅度很大，有的蔬菜則變化相對較小。根據價格變動采購人員可以做一個價格折線變動圖，根據價格的變化、蔬菜的特性以及超市的現狀進行訂貨。以土豆為例，雖然其價格變化不大，但其易保存，如果在10月22號以2.7元?kg-1的價格采購1 000 kg，而23號不采購，與這兩天分別采購500 kg相比，僅在采購價格上就節省50元，而且在不考慮節省的運輸費用和價格折扣等因素的基礎之上，加之采購具有明顯的杠桿作用，所以不能忽視50元的節省。由圖1可以看出，價格浮動最大的是西葫蘆，如果采購人能夠掌握一年的西葫蘆的價格浮動變化圖的話，則可以據此制定針對西葫蘆的詳細采購計劃，比如西葫蘆的價格10月7號是3.4元?kg-1，10月8號就降到了3.0元?kg-1，如果采購人員能夠準確的預測這種變化，那么可以在10月7號采購時少訂一些西葫蘆，10月8號多訂貨，制定促銷策略，吸引銷售者來超市購買，增加超市的客流量。
2.2.2 非假期訂貨模型 本模型研究的是非假期期間人們對蔬菜的需求量是如何變化的。圖2為10月7日至10月30日A超市蔬菜銷量折線圖。
根據圖3 分析這10種蔬菜的銷量，可以清晰地看到非節假日期間蔬菜的銷量每周都有相似的浮動變化：周一至周四銷量趨平，周五開始銷量有小幅增長，增長持續至周日，然后周一開始，銷量又下降，至周四基本持平，再從周五開始上升，如此循環。根據這個規律，采購人員可以制定每周的采購計劃，如對于豆角的采購，周一至周四可以采購100 kg，周五至周六采購125 kg左右，根據此方法可以明顯降低豆角的浪費成本。此外還應考慮浪費成本與缺貨成本的大小，綜合考率每天的訂購量。
2.2.3 假期訂貨模型 中國3 d以上的法定假期有春節、元旦、清明、五一、十一，假期期間人們的購物頻率和數量會明顯增加，所以采購人員不能忽視假期對蔬菜銷量的影響。圖3為十一黃金周期間A超市蔬菜的銷量折線圖。從圖中可以看出，除了大蔥和大蒜外每種蔬菜的銷量在十一期間變化都不大，折線基本持平，與非假期期間的銷量相比，十一期間8種蔬菜銷量基本上都比非假期期間周六至周日的銷量要多或者持平。由此可以看出，如果超市采購人員能夠做出每年法定假期的銷量圖，就可以準確地制定出假期期間訂貨模型。蔥和蒜的銷量之所以會有變化，是因為雖然假期期間人們每天對蔥蒜的需求會比較多，但由于其容易存放的特性，人們今天多買，明天可能就不買，所以蔥蒜的銷量曲線彎折程度比較大，作為超市采購人員應該盡可能的掌握這種規律，進行合理訂貨。
2.2.4 考慮到季節因素的訂貨模型 十月份雖然不是大白菜的收獲季節，但是距離收獲期“小雪”還有不到一個月的時間，種植早的白菜已經大批量上市。從圖1中可以看出，10月23日之前白菜的價格趨于穩定，存在小幅度的上升，但是10月23日之后，白菜的價格呈下降趨勢。由于時間和精力有限，筆者只分析了10月份的價格和銷量，但是作為超市采購人員完全有能力將大白菜的價格在一年內的變化做一個折線圖，由此分析在哪個時間段內，白菜的價格呈下降趨勢，在哪個時間段內呈上升趨勢。可以推測，2013年“小雪”的時間是11月22號，10月23日到11月22號這個時間段，白菜的價格很可能是呈下降趨勢的，在此階段，超市采購人員可以每天都少訂購一些白菜，因為第二天價格還會下降，人們會以觀望的心態，每天吃多少買多少，而不會多買。相反，如果某一蔬菜的價格呈上升趨勢，則可以考慮多訂一些，滿足人們為了防止價格上升而儲備第二天的蔬菜的心理。所以，訂貨需考慮收獲期等季節因素，呈下降趨勢時少訂貨，呈上升趨勢時多訂貨[7-8]。
另外，超市采購人員還可以做出替代品之間的銷量和價格變化曲線，比如韭菜和茴香都可以用來做餡，對于部分消費者來說這兩者是可以替代的。如果韭菜價格相對茴香價格低的話，采購人員可以多買韭菜少買茴香。此外超市采購人員可按照每天平均銷量根據“二八法則”對蔬菜進行分類，對銷量占總銷量大的蔬菜進行重點管理，按照以上方法分析其銷量曲線，制定合理的采購策略。而對于銷量占總銷量小的蔬菜，采購時可根據采購人員經驗或者以往訂貨量進行訂貨。
4 結 語
本研究主要是通過采購的視角探究嵌入性食品供應鏈風險的問題，建立了4種情況下的訂貨模型，具有一定的參考價值。但是，不同地區超市的采購訂貨過程會不同，而且隨著時間的推移，模型的影響因素會變化，具體問題還需要具體分析，筆者只是提供一種思想，同時為其他學者的研究提供一定的參考。
參考文獻：
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[3] 王云.連鎖超市農產品流通與采購優化探討[J].中國流通經濟，2011（9）：22-26.
[4] Dailun S. A review of enterprise in supply chain risk management [J]. Journal of Systems Science and Systems Engineering， 2004（2）：219-244.
[5] 徐杰，鞠頌東.采購管理[M].第2版.北京：機械工業出版社，2009：136-146，240-241.
[6] Claudia C， Fernanda S. Supply chain risk management： A new methodology for a systematic literature review[J]. Supply Chain Management： An International Journal，2012， 17（4）：403-418.
