拓展海外市場的策略范文

導語：如何才能寫好一篇拓展海外市場的策略，這就需要搜集整理更多的資料和文獻，歡迎閱讀由公務員之家整理的十篇范文，供你借鑒。

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【關鍵詞】深圳　客源市場　拓展

一、深圳入境旅游市場總體形勢分析

經過20多年的開發和建設，深圳已從一個經濟落后的邊陲小鎮發展成為舉世矚目的現代化城市和中國首座“國際花園城市”，不僅創造了中國改革開放經濟快速發展的奇跡，也創造了中國旅游發展史上的奇跡。昔日旅游資源匱乏、旅游業基礎薄弱的邊陲小鎮，如今一躍成為一座“中國優秀旅游城市”。由表一可知，目前深圳旅游業無論是在旅游接待規模還是在旅游收入等方面，在全國都占有舉足輕重的地位。

二、深圳入境旅游市場的總體特點

據抽樣調查表明，深圳2005年入境旅游市場總體特點如下：

1、近九成海外游客為香港同胞

2005年來深海外游客中，香港同胞占86%，臺灣和澳門游客比例也分別小幅度升至5.8%和0.8%。來深外國入境游客占總體入境游客的7.4%。亞洲仍然是入境外國游客的最大客源市場，其比例為60.7%。

2、海外游客以散客為主

2005年來深海外游客中，團隊游客占3.2%，散客占96.8%。

3、入境海外游客以回頭客為主

2005年大部分入境游客是多次來深，來深次數在4次以上的入境游客占90.9%，特別是香港游客，96.2%來深的次數在4次以上。入境游客來深圳期間，大多數（79.5%）入境游客在羅湖區停留消費，在福田區停留消費的超過三成（31.3%），而在南山、鹽田、寶安、龍崗等區停留消費的游客則較少，分別為9.3%、1.1%、5.8%和4.0%。

4、旅游消費以外國游客最高

2005年入境旅游者人均天花費為637.53元，其中，外國入境游客的人均天花費最高，為1268.32元；其次是澳門游客，為1153.84元；臺灣游客869.35元；香港游客最低，為518.08元。與2004年相比，澳門和臺灣游客的人均天花費分別增長16.8%和12.9%;外國和香港游客的人均天花費分別增長9.8%和4.8%。

5、外國游客以在賓館飯店住宿為主

調查顯示，私人住所和賓館/飯店是入境旅游者在深的兩大主要住宿場所，有56.50%入境旅游者選擇私人住所，37.92%選擇賓館/飯店，其它占5.58%。不同客源地的入境旅游者在住宿設施選擇上差異甚大。對于多次來深圳且停留時間相對較長的香港游客來說，選擇在私人住所過夜已是十分普遍。香港游客在私人住所過夜的比例占69.56%，在賓館/飯店過夜比例只有25.47%。相反，外國游客和澳門游客選擇賓館/飯店的比例占到近八成。

數據來源：《深圳市2005年旅游調查年度報告》

三、入境海外客源市場分析

1、入境海外客源地分析

2005年，深圳海外客源市場結構發生了一定變化。按五大洲分，總體特點是：亞洲市場穩居第一、北美市場迅速增長、歐洲市場略有回升。外國客源市場中，排在外國客源市場前十位的國家分別是日本、美國、韓國、馬來西亞、新加坡、菲律賓、印度、澳大利亞、英國、泰國。

2、入境海外客源結構分析

（1）性別結構。2005年入境游客中，男性游客占58.7%，女性游客占41.3%；出游形式結構中，團隊占3.2%，散客占96.8%。在團隊游客中，男性和女性各占一半。在散客中，男性占80%，女性占20%。

（2）年齡結構。入境游客的年齡以35-44歲年齡段為主，占46.0%，45-64歲年齡段所占21.1%，而25-34歲年齡段則顯著上升5.8個百分點，占到26.4%。

（3）職業結構。2005年來深入境游客的職業構成中，職員、專業技術人員和商貿人員所占比例較高，分別占22.3%、18.8%和17.7%。其次是家庭婦女（10.3%）、服務員/推銷員（7.8%）、技工/工人（6.3%）。與去年相比，職員、專業技術人員和退休人員分別增加了1.7個、1.6個和1.7個百分點。

（4）旅游目的結構。2005年團體入境游客的旅游目的比較集中，63.6%是為休閑/游覽/度假，為探親訪友和商務的分別只有10%左右。這與散客的旅游目的分布截然不同，散客中36.7%是為休閑/游覽/度假，29.3%和25.0%是為探親訪友和商務，相對而言，散客的旅游目的較為分散，呈現多元化。

四、入境海外客源市場預測

十一五期間，我國旅游業發展的外部環境對深圳入境旅游業的發展總體上可以說是利大于弊，而且作為改革開放前沿的深圳經濟特區，將建設成為區域性經濟中心城市，花園式、園林式城市，現代化國際海濱城市。可以預見，深圳作為入境旅游目的地的優勢正日益凸現。經回歸預測，到2020年深圳入境游客總量將達到8392.4萬人次，年均增長率為10.46%；到2020年深圳接待海外過夜游客總量將達到1424萬人次，年均增長率為6.62%。

近年來，由于深圳國際知名度的不斷提升，高檔旅游產品的不斷涌現，來深游客增長迅速。隨著深圳西部通道的開通、香港迪斯尼的開業，以及《cepa》協議的簽署對深圳入境旅游帶來巨大延伸客源的影響，2020年的預測數據估計還會提前實現。

五、入境海外客源市場拓展分析

1、入境海外客源市場拓展方針與戰略重點

樹立深圳旅游整體形象，確定完善品牌定位，加快在海外客源市場包裝推廣力度；利用港澳作為海外重點促銷招商基地，吸引訪港澳的各國旅游者來深旅游，并利用港澳現有國際旅游品牌和成熟的營銷體系，使深港、深澳旅游產品在國際客源市場上捆綁銷售，并重點推薦一些含金量高的旅游產品，如會展旅游、海濱度假游等；穩定東南亞市場和日本市場，積極拓展歐美市場和獨聯體市場；以“144小時便利措施”為基礎，加強與廣州、珠海、中山等珠三角旅游城市的聯動，以“珠三角大旅游圈”的整體形象向國際市場進行聯合促銷，以期形成珠三角旅游城市一體化的國際品牌；積極申請增加免簽國數量，延長免簽期限，方便境外旅客進出深圳。

2、入境旅游主要目標客源市場及拓展策略

一級客源市場：日韓市場。該市場具有“商務客為主，往返次數多，停留時間長，人均花費高”的特點。要充分利用144小時免簽政策，吸引商務游客從香港進入深圳。近期重點開發投資考察、觀光旅游為主，中期以獎勵、會務、度假、高爾夫旅游為主。與國家旅游局密切合作，積極參加日韓兩國的旅游貿易展示會；在日韓兩國主要城市地建立海外旅游營銷辦事處，并舉行旅游說明會和推介會，巡回促銷，以加強海外直銷能力；積極與日韓兩國的大型旅行商合作，為本地旅行社帶來發展資金與先進的管理經驗。東南亞市場：重點開發以華僑、華人為對象的尋根探親旅游市場。重點發展印尼、泰國、新加坡、馬來西亞的商務、投資考察、度假旅游市場和越南、柬埔寨等國的周邊貿易旅游市場。美國市場。該市場近期以投資、商貿為主，中、遠期開發以國際會議、展覽、海濱度假、高爾夫為主題的旅游市場。

二級客源市場：歐洲市場。歐洲是世界最大的出境旅游市場。隨著歐盟一體化的日趨完善，總體經濟實力日漸增強，歐盟各國出游潛力較大。近期以投資考察、商貿觀光等旅游產品推介為主，中遠期可嘗試推介高檔濱海旅游度假產品和高檔休閑高爾夫等產品。加拿大市場：近期仍以商貿、投資考察、觀光旅游產品推介為主，中遠期可加大深圳亞熱帶海濱度假旅游產品的促銷力度，突出差異性。澳洲市場：商貿旅游仍是該市場近期開發的重點，中遠期主要加強商貿、休閑度假等主題市場，尤其是要加強反季節的旅游促銷力度。印度市場：近期增長潛力較大，隨著兩地文化和經貿往來日益頻繁，應大力培養其客源市場。投資考察、商貿、觀光、購物和度假旅游為這一市場的主體項目。獨聯體市場：近期以商貿旅游為主，重點吸引其到深圳周邊地區的商人進入深圳旅游。中、遠期開發以吸引其直接到深圳開展商貿、展銷、娛樂休閑為主題的旅游市場。

三級客源市場：其他國際市場。積極開拓，爭取潛在客源。

【參考文獻】

[1] 深圳市旅游局：〈〈深圳市2004年旅游經濟運行情況報告〉〉,2004年

[2]深圳市旅游局：《2005年深圳市旅游調查年度報告》,2005年

[3]深圳市旅游局：〈〈深圳市旅游發展十五計劃及2020年遠景規劃〉〉,2003年

[4] 〈〈中國旅游統計年鑒〉〉,北京:中國統計出版社,2005年

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【?P鍵詞】海外營銷；企業；思路

【Keywords】overseas marketing； enterprise； thinking

【中圖分類號】F75 【文獻標志碼】A 【文章編號】1673-1069（2017）03-0193-02

1 引言

從世界范圍來看，經濟全球化已經獲得巨大的發展，國家與國家之間的貿易往來越來越多。中國已經成為全球第二大經濟體，在世界經濟中起著舉足輕重的作用，對中國企業來說，經濟全球化是機遇也是挑戰，而許多企業意識到了其帶來的發展機遇，但是對其帶來的挑戰認識不夠充分，在進行海外市場拓展時依然專注于基礎建設，并沒有形成規模。當前我國雖然有以華為為代表的信息技術類企業在海外打開市場，甚至占有一席之地，但是從整體來看依然勢單力薄，并沒有真正在海外立足，中國企業還需要不斷提升自身的海外營銷能力，積極創新，想辦法真正融入海外市場。

2 積極開展深耕細作、以點帶面的市場策略

過去我國在進行對外貿易時盲目地將目標市場都集中在歐美國家，可是在金融危機的影響下，歐美市場的消費能力呈現出不斷下降的趨勢，而俄羅斯、印度、南非等新興市場經濟體的經濟卻獲得不斷增長，且與我國的經濟往來越來越頻繁，形成巨大的潛在消費市場，直接影響到我國對外出口，這意味著過往我國確定的海外市場營銷目標市場需要及時進行調整，根據企業自身的特色與目標市場的具體特征確定主要的海外市場，以此為據點進行規劃發展，采取深耕細作的方式夯實自身在海外市場的市場位置，不斷擴大自身的影響，最終實現以點帶面的效果，比如玻璃幕墻企業的目標市場在歐美國家，那么可以在做好歐美市場之后向新興市場進行拓展。

3 制定產品策略，重視技術創新研發

創新能力是一個企業生存發展的靈魂，一直以來我國企業生產經營過程中無論是積極引進外國技術還是獨立自主地進行技術創新都存在很大的問題，企業難以做大做強。因此我國企業需要學習海爾等民族企業的做法，加快研發速度，降低技術創新成本。海爾將客戶的需求與訂單聯系起來，重視與用戶的交互，根據用戶需求有針對性地制定出符合海外市場需求的產品策略，同時注重核心技術的創新與研發工作，加大對新技術、新產品的研發投入，建設自己的科研團隊，加大對人才的培養，積極與世界先進的技術對接，著重強調加快研發速度，降低技術創新的成本，主張以最短的速度實現技術創新，從而取得絕對的市場優勢，實施自主創新戰略時，以此為基礎生產確保產品策略得到實施，能構成生產出更具有多樣性的、技術含量高的產品，從而在國際市場競爭中獲得更多的產品。[1]

4 積極開展品牌國際化策略

所謂品牌國際化就是指企業在國際市場中建立自己的品牌，以自主品牌作為開展國際市場營銷的核心，需要企業不斷加強自身在生產經營活動中的品牌意識，提升自身品牌在國際市場中的識別性與知名度。無論是過去，現在還是未來，品牌都將成為企業的無形資產，是企業在市場營銷中吸引消費者的重要因素，研究如何在我國企業中培育自己的國際品牌將成為廣大企業研究的一項重要議題。企業在復雜的國際市場發展過程中，需要針對海外市場開展目標用戶群體調查，在做好用戶群行為習慣定位的基礎上不斷進行產品技術研發，積累資金，制定并落實相應的推廣策略，在國際市場中樹立自己良好的企業形象，建立自主品牌，積極開展品牌國際化發展路線。[2]

5 國際市場營銷渠道多元化的策略

過去我國企業在進行產品出口過程中大多直接將產品出口給國外的進口商，企業自身并沒有在國外建立屬于自己的營銷渠道，這種形式在開始能為企業迅速占領市場提供更多的優勢，但是在不斷的發展中依然采用這種形式已經不適應企業的發展需求，企業無法充分獲取到海外消費者對產品的反饋。建立多種形式的銷售渠道能夠分散企業生產經營的風險，使得企業的生產更具有靈活性，更直接地獲取來自市場的聲音，方便更有針對性地進行品牌建設。因此企業在開展海外營銷工作時，需要根據不同的國家與地區的市場情況以及自身的條件進行機動變化，規模比較小的企業可以嘗試商的形式進行海外銷售，規模比較大的企業可以在原有的銷售渠道上不斷進行創新，建立獨立的銷售渠道。

6 開展國際市場本土化的策略

進入21世紀，國際分工深化，國際間經濟依賴性加強，經濟交往日益發展，國際合作不斷擴大，出現了眾多的跨國公司，而在其中只有少?倒?司獲得了成功。而且這為數不多的公司的經驗顯示，只有實行“思維全球化，行動本土化”的戰略，國際營銷才能成功。

所謂國際市場的本土化指的是企業在進行市場營銷過程中將目標市場進行細分，使得自身的生產經營理念與其相適應，積極創新，制定出與目標市場需求更吻合的營銷策略，實現市場研發、產品制造、生產管理與營銷的本土化發展。面對越來越復雜的國際市場，為了更好地突破現存的貿易壁壘與隱形的貿易保護主義等不利的國際市場因素，更好地降低生產成本，深入地進入到目標市場中獲得更廣大的市場占有率，我國企業需要充分重視國際市場本土化的發展，從企業的經營管理模式出發進行改革，以地方企業的身份進行生產經營活動。一般來說，實現本土化經營是我國企業在國際市場上立足的重要標志，比如海信電器在澳大利亞開展的全面本土化策略。對于我國企業來說，積極實施本土化戰略不僅能夠促進企業國際化發展，更是實現企業快速成長與發展的重要手段，但在開展海外本土化的過程中，還需要進行整體規劃，從全球視野進行戰略布局。

7 強化經營管理，做好企業銷售培訓

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2012年1月，中國互聯網絡信息中心的《第29次中國互聯網絡發展狀況統計報告》顯示，截至2011年12月底，中國網絡游戲用戶規模達到3.24億，較去年同期的3.04億增長6.6％，網民使用比例為63.2％。

如此多的用戶規模，網絡游戲不負互聯網印鈔機的美名，整個網絡游戲行業也是空前繁榮。

2月17日，2011年度“優游天下。17173游戲風云盛典”剛剛在京舉辦。會上，17173揭曉了“2011年度網絡游戲風云榜”、“2011年度十大游戲新聞”和“2011年度十大游戲視頻”，并了《17173 2011年度中國網絡游戲市場用戶研究報告》。而去年暢游大手筆收購17173的行為更是能夠看出整個行業的不差錢，17173總經理趙佳也表示：“暢游對于我的考核不是盈利”。

2011年，雖然質疑聲不斷，但是游戲產業仍然取得了446億元的銷售業績，依然是互聯網產業中最具活力和盈利能力的熱點。以手機游游、網頁游戲為代表的新興游戲模式帶動了新的產業增長點，技術的和理念的全面升級也為產品贏得了更多的用戶――2012年，網游這個“印鈔機”有新的機會也有挑戰，如何抓住新形勢下的新機遇成為各網游企業都面臨的最大課題。

達到天花板的國內游戲市場

現在的中國網絡游戲界從表面上看，可說是一片欣欣向榮之態。

根據不久前剛剛結束的中國出版協會游戲出版工作委員會與IPC國際數據公司共同組成完成的中國游戲產業年度調查統計數據顯示，2011年我國網絡游戲市場實際銷售總收入達到了428.5億元人民幣，比2010年增長了32.54％，其中民族原創網絡游戲收入為271.5億元人民幣，同比增長40.7％，占市場實際銷售收入的63.4％，連續7年占據市場份額主導地位。手機游戲市場繼續保持增長勢頭，實際銷售收入17億元人民幣，同比增長86.8％，受商業模式創新的推動，單機游戲市場2011年實際銷售收入同比增長301.3％，達到了6100萬人民幣。總計有34家中國企業自主研發的131款網絡游戲進入海外市場，銷售收入達到3.6億美元，同比增長了56.5％，數據表明2011年網絡游戲出版產業發展依然相當強勁。

易觀國際2月7日報告預計，2012年中國網游市場規模將達到557億元，同比增長20.7％，其中網頁游戲市場規模將達到78.82億元。而在手機游戲市場，易觀國際預計，隨著智能終端顯示及操作的優化、網絡狀況改善，以及移動支付完備帶來的手機網游體驗上升和各休閑類社區類手機游戲產品涌現，2015年中國手機游戲市場規模有望突破270億大關。

但我們需要注意到的是，網絡游戲行業仍然存在著巨大的問題尚待解決，在這些浮華背后，仍然存在著陰影。

去年增長出現的拐點也是給各家公司敲響的一個警鐘，2011年盡管網游業績仍在增長，但是網游行業的從業人數以及研發團隊卻開始縮水。

2011年，17173對北京、上海、廣東、川渝、江浙和福建等國內網游企業集中地的游戲研發團隊數量和游戲從業人員數量進行了調查。調查結果顯示，從研發團隊和從業人數的增長狀況來看，今年北京、上海的網游企業數量開始出現停滯不前甚至下跌的情況，其中北京的研發團隊數下降了1個，上海僅增長了兩個。

國外游戲市場的機會

如果說同質化嚴重是中國網絡游戲行業發展受阻的內因的話，那么整個行業觸摸到國內市場的天花板就是外因了。

中國是一個人口大國，但現在也不過14億人口，而計劃生育政策仍將長期的執行下去，也就是說未來我國的人口數量不可能大幅增長了，但目前我國網絡游戲用戶數量已經有了3.24億，也就是說每5個人中就至少有一個人玩網游，這個比例已經是非常之高，甚至可以說不可能再高了，用一位業內人士的話說就是，“國內網絡游戲的用戶數量已經夠到天花板了，5個人中有一個在玩游戲已經很多了，如果全國有一半的人在玩游戲，這個國家也就完了”，換句話說，國內的市場已經基本拓展到極限了。

那么，面對如此外憂內患的局面，網絡游戲公司的出路又在哪呢?

以盛大和完美為代表的部分網游公司嘗試了網絡游戲的跨界融合，盛大更是力圖打造包括網絡游戲、網絡文學、影視劇在內的網絡迪士尼，但結果并不理想，完美已經意識到，作為一家網絡游戲公司，游戲才是根本，正如完美世界互動娛樂有限公司總裁竺琦所說：“完美開發運營網絡游戲，也參過一些影視作品和電視作品的制作和拍攝發行，其實我們希望更多專注，在去年的下半年，我們已經把影視業務從公司主體剝離了，今年和未來，在去年底產業年會上也提到了我們希望更多專注于游戲領域，做出好游戲來。”

現在包括以完美在內的許多網游公司把眼光放在了海外市場。

海外的網游公司顯然吞不下海外市場這塊蛋糕，歐美兩大游戲巨頭動視暴雪與EA先后最新財報，動視暴雪第四季度雖然同比扭虧，但凈營收仍低于去年同期，報告顯示，動視暴雪第四季度凈營收為14.07億美元，略低于去年同期的14.27億美元；EA第三財季雖好于去年同期，凈營收為10.61億美元，略高于去年同期的10.53億美元，但仍有2.05億美元凈虧損，而其對第四財季業績的預期不及分析師預期，也讓其盤后股價下跌4％以上。

除此之外，傳統家用機以及掌機市場的不景氣，也為中國網絡游戲的海外征途提供了機會，近日，家用傳統游戲機領域的“老大”任天堂公布了2011財年的預期凈虧損，高達650億日元，折合人民幣約53億元，是之前預期200億日元的3倍以上。若到今年3月份該預期成為事實，這將是任天堂30年來首次出現虧損；索尼2月初的2011年第三季度財報也顯示索尼第三財季凈虧損21億美元，尤其是PSV銷量不佳更是成了困擾索尼CEO平井一夫最大的難題。

用戶總是需要游戲的，不是家用機，就是網絡游戲。

國外游戲公司的境況并不好，這也意味著，國外玩家的游戲需求沒有得到滿足，而這正是中國網絡游戲公司的機會。

盡管國內是全世界最大的市場，但是中國一個國家的市場并不能大過世界其他所有市場的總和。

爭相國外淘金

2011年我國網絡游戲企業加快了走出去步伐，企業依托海外市場降低了對國內市場的依賴程度。有數據顯示，2011年總計有34家中國企業自主研發的131款網絡游戲進入海外市場，銷售收入達到3.6億美元，同比增長了56.5％。

其中，蝸牛公司原創網絡游戲簽下了8000萬美元的訂單，完美放眼世界，將游戲生意拓展到了海外眾多國家，旗

下《誅仙》、《完美國際》、《神魔大陸》、《神鬼世界》等多款產品，先后銷往亞洲、北美、南美、歐洲等地區，目前已涉及到了全球范圍內的100多個國家和地區。此外，暢游、盛大網絡、金山等眾多原創能力突出的游戲企業在參與海外運營、輸入資本服務等方面也取得了不俗的進展。

完美放棄了影視業務之后，將更多精力放在了海外市場上，去年11月，完美世界與Nexon Korea宣布雙方已聯合在韓國建立一家公司，以管理運營韓國的在線游戲業務；游戲蝸牛則自2005年《航海世紀》銷往韓國開始，幾乎所有產品都有出口，韓國、日本、俄羅斯、東南亞、北美、歐洲等20多個國家和地區都有游戲蝸牛的身影，現在其海外收入甚至占到了總體收入的一半；網龍從04年開始拓展海外市場，到現在有全球180個國家都有網龍的用戶，并且有一些產品他的語言版本已經達到英語、法語、西班牙語、俄語，甚至阿拉伯語，網龍CFO胡澤民更是曾表示，除了亞洲、北美和歐洲市場外，2012年網龍還將往中東、南美等一些更新興的市場進行拓展；藍港在線07年創辦，到了09年第一款游戲西游記就出口十幾個國家和地區，去年另外一款擁兵天下全球80多個國家；暢游09年開展海外市場，天龍八部最早獲得授權，隨后到世界各地組建自己分公司，暢游時代數碼技術有限公司總裁兼首席運營官陳德文也透露：“當時產品布局問題完全中國風格，我們不能夠很快在國外在產品上有很大突破，去年我們定了戰略，海外市場做了布局，我們今后60％針對全球市場，我們購買世界最好引擎，在韓國組建國際化美術團隊也是為這個努力，我們希望未來產品布局好了之后能夠在海外市場有更好的發展。”

可以說，各大網絡游戲公司都在針對龐大的海外市場進行布局。

海外市場生存法則

從2006年就開始拓展海外市場的完美世界可說是從海外市場撈足了好處，竺琦也一語道破了國內網絡游戲公司在海外的優勢：“海外市場相對于國內是一個更加藍海的空間，中國網游對于其他國家的相比有一定的競爭優勢，第一方面來自于中國傳統文化，有很多適合改變成網游的故事，中國10年網游蓬勃發展積累了豐厚的技術資源。對于中國的開發商和運營商經驗非常豐富，中國有明顯文化特征，第二整體的包容性非常強，能夠融合不光是東方文化，能夠融合西方文化和當地的文化特色，做成系列產品，這是中國網游海外優勢。”

網龍公司執行董事暨行政總裁劉路遠認為文化的適應性對于網絡游戲產品在國外的發展至關重要：“網游產品是一個文化產品，在進入新的市場的時候，除了最重要的語言關外，很重要是文化的適應性，但是同樣文化產品本身又必須有很強的獨特性，如何把握好這個文化自己獨特性和當地市場文化的融合，這是一個非常微妙又是非常重要的事情。我想這個也是可以和我們現在國內想進入海外市場的朋友分享。”

話雖如此，但中國的網絡游戲企業在剛剛走出國門之時卻并不那么順利，竺琦也提到：“完美走出海外這幾年可以用幾個字來概括，就是邊走邊看，邊學邊干。這里完美這幾年整個在海外布局方面，雖然大家看到我們做了很多工作，但實際我們自己感覺走的比較慢，從最初的海外授權到和合作伙伴來組建合資公司到經營公司，從一起做運營到投資海外的開發團隊來開發適合于當地甚至適合國際市場的產品，一步步走過來，其實我的感慨非常多。不光對于國內網游企業，對于整個的中國企業大家可能都有一個普遍的現象，當中國企業走出海外以后，不光是國際化的經驗，國際化的策略都比較短缺，中國市場的一些管理經驗更適合于中國本土化的操作，真正在國際化市場管理經驗和市場經驗方面需要向國際網絡公司學習。”

目前海外市場占據公司“半邊天”的游戲蝸牛，在2004年剛剛“出海”時也并不順利，游戲蝸牛總裁兼CEO石海告訴記者：“在國外找對合作伙伴很重要，像臺灣合作伙伴碰到一些問題，市場會出現很大問題。合作伙伴是非常重要的，不光要看誰給的錢多一點。我們剛開始是這樣，沒有考慮后續，這方面這幾年做的比較好，我們建立海外監控中心，對海外提供全方位及時的信息控制。”除了在海外找一個可信賴的合作伙伴負責運營之外，國內的網游公司也可以選擇嘗試自己運營，藍港總裁廖明香認為：“自建自己的運營中，對于我們是一個新的嘗試，我們覺得做的時候，首先本土產品一定有優勢，這個優勢更體現在東南亞國家等等這片地區，其實如果真的想做的更好需要在題材上更廣泛一些，這是一個。其次不管針對哪個國家和地區要做好體驗，這是我們做海外市場的心得。”

游戲蝸牛總裁兼CEO石海認為拓展海外市場的過程中，口碑尤為重要：“我們很多行業一旦走出國門一峰風而上，大家去做，不管今天準備走出去還是正在走出去過程中都要注意對自己產品的品質和品牌的保護。希望公司能夠在產品品質包括企業品牌這些方面考慮差異性，不要像其他行業一樣出國后，過幾年名聲臭了都回來了，要細水長流。”

寧死不出的盛大

完美、游戲蝸牛、網龍、藍港在線都紛紛在海外市場發力，但反觀盛大，相比較于拓展海外市場，盛大近幾年仍然把更多的精力投入到網絡游戲的跨界融合上，力圖打造包括網絡游戲、網絡文學、影視劇在內的網絡迪士尼，相比較于完美的回頭是岸，盛大可說是不撞南墻不回頭。

2010年1月23日，盛大游戲宣布，因計劃自主創業，李瑜已經辭去公司首席執行官和董事職務，公司董事長譚群釗將兼任公司首席執行官。李瑜從2008年4月起擔任盛大游戲首席執行官，在盛大2009年上市時擁有盛大游戲660萬股期權，執行價為每股3.2美元。而今年2月16目的消息則證實前盛大游戲總裁凌海已從盛大離職創業，創辦移動互聯游戲和社區網站蝴蝶互動。兩年多的時間內，高管頻繁變動，盛大游戲的前景著實難以讓人放心。

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隨著需求的增加，光網絡市場呈現逐步回升的局面，但也出現了一些新的特點。

韓凌認為，在電信業的轉型趨勢下，光傳輸和承載網都發生了很大變化。這種變化一是來自市場需求，二是來自技術轉型，三是來自運營商業務的發展和重組。在這種情況下，設備廠商只有深刻理解客戶需求，持續創新，才能抓住光傳輸市場發展機遇。

以速度和質量贏得客戶

近年來，中興通訊的光傳輸產品增長迅猛，據OVUM最新報告顯示，中興通訊光傳輸產品2007年較2006年，銷售額及市場占有率增速均遠高于行業平均水平，穩居全球第一，自2004年之后的年復合增長率超過30%。對此，韓凌表示，“這主要得益于中興在光傳輸產品方面一直堅持速度經營，快速成長的理念，強調與客戶的溝通，預先感知市場的趨勢及客戶需求的變化，制定目標和策略，對資源進行靈活有效的組織和管理。一旦市場時機成熟，就快速進入執行和實施階段，快速響應，搶占先機。”

具體而言，韓凌歸納為三個方面的原因。第一，中興通訊把光傳輸定位為支柱性產品，無論是研發規劃還是市場拓展都投入很大，確保了資源供給。第二，中興通訊在市場營銷方面加大了力量，對高端市場進行了針對性深入研究，形成了突破。第三，中興通訊始終關注運營商的業務持續發展、建網成本和運維成本等綜合價值需求，推出可平滑升級的產品及延伸性網絡解決方案，以優質的產品和服務吸引客戶，留住客戶，發展客戶。

韓凌表示，中興通訊的光傳輸產品從核心層、骨干層到接入層，已經形成了完整的產品系列，并且在光傳輸產品關鍵技術上不斷創新，如長途波分產品，采用獨特設計理念，是業界唯一能夠提供6種保護方案的波分產品，還有動態功率控制、自動的網絡優化增益調節功能等等，通過技術優勢降低設備及用戶網絡運維成本。

中興通訊以全成本的服務理念，快速的響應，完善的服務，贏得了客戶的信賴。

靠實力拓展海外市場

除了在國內市場大有斬獲外，中興通訊的光傳輸產品也早已在海外市場生根發芽。截至目前，中興通訊光傳輸產品已經在全球90個國家和地區的250多家運營商大規模商用，其中包括很多高端運營商，如葡萄牙AR、保加利亞CABLETEL、韓國KT、捷克GTS等等；建設了多個大型國家骨干傳輸網絡，運行良好，獲得海外客戶的廣泛認可和信賴。

據韓凌分析，之所以這么多海外運營商都選擇中興通訊的產品，是因為海外運營商也面臨業務轉型和經營的壓力，需要尋找具有長期合作潛力并能提供高性價比的產品和服務的合作伙伴。中興通訊近年來在國際市場的持續快速增長受到海外客戶廣泛關注，為客戶增值的理念、豐富的建網經驗和服務能力最終獲得廣大客戶的青睞。

他進一步表示，全球光網絡市場在2001年達到高峰后，出現了快速下滑，特別是2003-2005年整體處于低潮。但近幾年，隨著運營商的轉型加快和市場發展，需要更多的傳輸帶寬資源，全球的光網絡市場目前開始回升，市場需求逐步增大，為中興通訊更迅速地拓展海外市場提供了更多契機。

隨著海外市場的升溫，中興通訊的光傳輸產品銷量在亞太、東南亞、拉美、非洲、中東等地持續穩定增長，歐洲市場也已呈現快速發展的態勢。“目前，中興通訊光傳輸產品在海外市場的銷量已經超過國內，未來海外市場的比重還會繼續加大，這也是公司國際化戰略的一個必然結果。”韓凌說。

光網絡市場仍將快速發展

對于國內光傳輸市場的發展趨勢，韓凌認為，未來幾年將保持平穩增長。他分析說，“首先，3G網絡的建設和高速無線數據業務的發展，都對承載層的帶寬提出了更高要求，這促使國內光傳輸市場依然保持平穩增長。其次，隨著運營商業務轉型，原有的傳輸網絡已經不能適應數據業務的要求，對老網絡進行優化和平滑升級都成為推動光傳輸產品發展的重要因素。

在技術演進上，韓凌認為，光傳輸會向下一代網絡演進。“光網絡的骨干層會向OTN方向發展，匯聚和接入層會從MSTP向PTN或者更能承受數據業務傳輸的網絡演進。而無論技術如何變化，基礎的承載形態不會發生大的改變，并會伴隨通信業的發展取得更多的技術進步。”

篇5

“妙妙”雖是貼著自己的品牌在做海外市場，但并不完全是依靠“品牌力驅動”在銷售，而是靠中國文化為核心的“產品力驅動”在銷售，是富有中國古典文化神韻又兼具現代氣息的中國娃娃這個“產品”吸引了海外的消費者。這是“中國元素產品”在玩具領域的成功，而非品牌的成功。“品牌”與“產品”是有區別的，“中國娃娃”滿足的是消費者的實際需求，而“妙妙品牌”滿足的是消費者除了“實際需求”以外的一系列情感的、精神的和心靈需求。

然而，妙妙在這幾年的海外市場的征戰中有三個失誤：一是海外市場的經營模式和營銷策略單一，沒有在海外市場找到一種適合長久戰略的模式，比如建立海外戰略合作聯盟；二是在沒有花氣力將“產品”向“品牌”提升，導致“產品”有市場占有率，但“品牌”沒有“心智占有率”；三是對國內市場的大發展視若無睹，喪失市場機會。

妙妙如今是“開弓沒回頭箭”，她現在要做的是：一、海外市場維穩；二、國內市場起航。

一、海外市場維穩。雖然“海外銷售量已經降到了高峰時期的一半銷量”，但是妙妙不會猝死，王云耕也不能對海外市場采取放任自流，任其自生自滅的態度。畢竟已經營了五六年，妙妙在海外還是有一定資源的，就算無法挽回到之前的水平，也會有一個市場的慣性緩沖階段。所以，王總要讓海外市場銷售總監于可做好市場防守期的管理，依靠和借助海外的渠道資源和合作伙伴，盡力減緩市場的跌勢，為打開國內市場爭取時間。

二、國內市場起航。國內市場是終極市場，已無退路。所以，不能貿然采取策略。其實，對于很多行業來講，只要在中國市場做到主導品牌，也會成為該領域全球市場的主導品牌。而若想在國內市場成為主導品牌，就得從品牌戰略來籌劃和布局。

1. 制定品牌的戰略遠景或目標。“中國玩具第一品牌”這個目標和愿景很空泛，處在競爭激烈的市場，最好的戰略就是找到一個容量足夠大的細分市場，成為該市場的領軍者；或者重新切開一個新的產品品類。基于自身發展歷程和海外市場的成功積淀，妙妙可以將自己定位為――面向中國兒童的“文化休閑玩具”，幫助中國兒童培育情商和健康的價值觀及人生觀，成為與孩子們“無壓力交流”的好朋友。

2. 組建全新的充分了解中國玩具市場和兒童消費者群的專業的團隊。妙妙現在的團隊所提建議和策略均為“碎片化”和“感性”的聲音，與職業化精英團隊的水準相距甚遠，我建議王總成立強大的營銷系統組織，包括市場推廣部和渠道發展部。

3. 對中國市場做充分的調研分析。沒調查就沒有發言權！案例中對某些玩具產品和品牌的反饋都基于個人體驗和感受。而一個品牌要想打開市場，不做詳細專業的市場調研分析是不可妄下論斷的，否則有可能毀了企業。所以，妙妙要與專業的市場研究機構合作，對中國的兒童消費者、中國兒童玩具市場競爭做深入研究，為企業的品牌戰略找尋市場機會點。

4. 產品創新要更靈活。既然定位成中國兒童文化休閑主題的玩具產品，就在“中國文化”元素的基礎上，延伸和拓寬產品線，針對品牌定位和目標市場，開發和完善“具有文化主題”的產品，妙妙可以從中國傳統文化中發掘和搜尋更多經典，以重現和創新的形式開發產品，還可以與其他品牌合作開發文化主題產品。

5. 品牌推廣模式要創新。“借助兒童體驗中心和影視動漫”和“在網絡游戲中植入”等想法，都是妙妙團隊的碎片化設想，在當下可能有效，但如果缺乏系統的推廣策略，便無法形成合力，也就不會產生有效的結果。所以，妙妙應根據品牌戰略目標和國內市場的情況，圍繞目標消費者，設計品牌整合推廣策略。在此階段，妙妙的海外市場經歷完全能為其在國內市場建立品牌起到“品牌歷史”和“品牌背書”的作用，為妙妙的高起點起到輔助作用。

6. 創新渠道拓展模式。玩具從來就不是“一個人在戰斗”，而是一直與文化創意產業互相融合：一是自上而下的“先有動畫后有玩具”；或是自下而上的“先有玩具后有動畫”。前者以迪士尼為代表，先是電影動畫，而后到毛絨玩具，再到手表、飾品、箱包乃至游樂園，幾乎無所不包，現已發展成風靡世界的品牌授權商。國內的“喜羊羊與灰太狼”也是如此。后者以美國孩之寶公司的變形金剛為代表，孩之寶公司引進源自日本的變形金剛玩具時，為了達到宣傳效果制造了大型動畫“廣告”，并制作了席卷全球的《變形金剛》影視作品。如今，隨著移動互聯網的崛起，類似“憤怒的小鳥”這樣將手機游戲延伸到玩具的模式，已經顛覆了很多傳統產業的成功路徑。所以，在渠道上要采取“線上”、“線下”及“重點客戶直銷”策略。“線上”可以網絡銷售為基礎，采用“網絡游戲植入”的形式；“線下”采取連鎖加盟模式；“重點客戶直銷”策略則采取一切以目標消費群為目標客戶的服務形式，比如面向青少年活動中心、兒童游樂場和電影院，甚至社區、團委、少工委等機構，與之形成植入或推薦合作模式，全力打通渠道。

上述戰略步驟需要有計劃地執行。至于“得花多少錢”？完全可以借助近年崛起的私募、風投或天使投資的力量。只要商業發展計劃設計得好，完全可以吸引來外來資本，借得一臂之力，我相信憑借“創意產業”加上“祖國未來”的題材，妙妙是可以找到充滿信心的投資者的，我對她在中國市場的發展充滿期待。

“王云耕不能看到外銷下滑的表面現象就決定‘轉型’內銷，海外市場不能丟！沖動的急轉彎，會造成妙妙的現金流斷裂，瞬間將妙妙推向死亡邊緣。”

制定戰略決策，不應該非此即彼，看到海外市場銷量直線下滑就要“壯士斷腕”，立即轉為內銷，這并不理智。站在命運的緊要關頭，企業更應該冷靜――先確保生存，再圖謀發展。

雖說妙妙在海外市場的銷售額已縮減至高峰時的50%，這 并不代表完全沒有市場可做，而且目前海外市場是妙妙主要的現金流來源，是企業生存的基本立足點。王云耕不能看到外銷下滑的表面現象就決定“轉型”內銷，海外市場不能丟！沖動的急轉彎，會造成妙妙的現金流斷裂，瞬間將妙妙推向死亡邊緣。歐美市場訂單嚴重萎縮是事實，但王云耕有沒有深入探究過具體的下滑情況呢？是歐美所有國家和地區市場集體下滑，還是僅部分下滑而個別市場還有增長呢？無論如何，王云耕都應該先扶持成長前景仍不錯的海外市場，同時可以把目光放在南美、東南亞等國家和地區，圖謀開辟新興市場。再者，還必須在成本管理上設法挖潛，以保證妙妙能維持在盈虧平衡之上。

短期內解決生存問題，并不意味著王云耕不需要為妙妙的長期發展謀劃布局。只是，王云耕要從國內市場分一杯羹，需要了解國內玩具行業格局，選擇市場切入點，明確戰略戰術，組織團隊、商、渠道資源，同時還需要潛心打造品牌，分區域、分渠道逐步搶占國內市場。這一切至少需要兩三年的時間，而這兩三年恰恰需要妙妙有穩定的現金流和利潤來“哺育”。也就是說，接下來妙妙應該“兩條腿走路”，通過繼續扶持海外市場，在短期內先確保企業的生存問題；同時在國內市場通過以下妙招，穩健地敲開國內市場的大門。

一、地域上，通過市場調研優先選擇幾個合適的城市做試點，切忌“頭腦發熱”，一說做國內市場就大面積做營銷推廣。

二、渠道上，不要一開始就大舉進攻做動漫、開體驗店，這些做法成本極高。應先從在兒童游戲中心、親子樂園、早教機構內做店中店的方式，通過聯合營銷（joint marketing）進行推廣。這不僅節約了成本，也通過借勢提升妙妙的銷量和品牌知名度。

三、品牌上，物色一些正打算在國內投放動漫的廠家，進行植入合作。

四、推廣上，與知名的兒童雜志、刊物合作，捆綁贈送玩具，在與雜志隨刊贈送的光盤中植入產品形象，或者在兒童畫報中通過故事形象植入。

五、產品上，要在創新上下功夫。目前，玩具的發展方向是注入科技、娛樂等元素、聲光電一體化的動感智能玩具，而靜態玩具從長遠來看，市場的發展空間會越來越小。王云耕應該從創新的角度，改變妙妙產品“靜態玩具”的屬性。例如，從靜態玩具到動態玩具，讓娃娃可以做眨眼、搖頭、擺手等簡單的動作；再到智能玩具，可以通過簡單的語言識別和孩子做基本交流；最后升級到情感玩具，通過研發人工智能、機器人技術等賦予娃娃更多智能，當娃娃感受到孩子不高興的時候可以給予安慰，當感受到孩子快樂的時候可以給予微笑，甚至教孩子識數、辨別顏色等，成為孩子真正忠實的“玩伴”。

此外，還有一個重要問題必須提醒王云耕，那就是“山寨”和盜版。妙妙研發的“白蛇仙子”一旦在國內市場廣受歡迎，也許不到一個月就會有人拷貝出山寨版的“青蛇姑娘”、“白蛇娘子”，價格還會比妙妙低的多。不計其數的微型廠家就像蟑螂“小強”一樣，是根本“打”不過來的。在國內市場對知識產權保護尚不完備的情況下，王云耕還必須考慮如何維護自主品牌的利益。

“王總面臨的是產品競爭階段需要升級的考驗，他其實有兩個選擇：要么‘更便宜’，要么‘不一樣’。”

看到這篇案例，讓我想起2009年3月，芭比旗艦店在上海淮海路開幕不久，我問一個在迪士尼工作的朋友：“你們覺得這個店在零售方面，對你們的公主系列玩具會有威脅嗎？”他淡淡地回答：“不會。”我笑他未免太狂了些，他說：“這是事實。”

這真的是事實，有關“迪士尼系列產品為什么更吸引人”的討論從來都不曾停止，答案看起來異彩紛呈，其實歸納一下就兩個字：體驗。

王總用不著問別人，好好琢磨一下他寶貝女兒的話，便能解開疑問。“自從女兒看過《新白蛇傳》后，白蛇仙子這個玩具就一直住在她的心尖兒”。為什么住在心尖兒的不是芭比呢？因為小女孩沒有看過“芭比傳”。比起芭比，白蛇仙子在小女孩的心里更真實而生動，她熟悉這個“玩具娃娃”說話和走路的樣子，喜歡她唱的歌跳的舞，還為她每一次起伏的經歷而牽掛。所以，吸引小女孩的，其實不是娃娃的外貌、身材、材質、是否電動、會否眨眼，而是小女孩對“玩具娃娃”全部的想象，而這一切因為電視劇變成了詳盡而真實的感知和情感體驗。

關注這十年來的國內玩具市場，有一個簡單的共同規律：孩子手里鐘愛的玩具，都是有一部劇作為背景，讓他們無邊的想象力得以承載的，像天線寶寶、花園寶寶、奧特曼、變形金剛、水果戰寶、芭啦啦小魔仙，以及毫無疑問登上榜首的“喜羊羊家族”。而事實上，每一個十年，都有自己的超級玩偶，對這些玩偶的鐘愛，在連續劇的循環播放中不斷地被提醒和強化，甚至可以延續人生幾十年，米奇家族、哆啦A夢、變形金剛就是其中的典范。

王總面臨的是產品競爭階段需要升級的考驗，他其實有兩個選擇：要么“更便宜”，要么“不一樣”。

選擇一，“更便宜”。埋頭生產高性價比玩具娃娃的，也就是以高于平均水平的質量，用接近或低于平均的價格出售妙妙，企業還要因此有利可圖。這可能需要尋求更廉價的材料，更有產出的工藝，更有效率的流程。

選擇二，“不一樣”。走“商品體驗化”道路，建立妙妙在顧客心里的立體感知，以支持妙妙的溢價。這條路如何走？其實在兒童樂園的討論會中，已經講得比較全面了。同事們的建議可以歸納成兩種具體做法：

第一種做法，小沈關于建立“妙妙體驗中心”的建議，是想走策劃“常規產品體驗活動”之路，與建立主題公園的道理是一樣的，這樣做的目的，是想把顧客吸引到從設計、生產、包裝、展示和使用的整個流程中，顧客本人參與到體驗產品整體價值創造中，這樣，顧客對于玩偶產品本身具有更強烈的擁有感和認同，這是持續購買及推薦購買的前提。

然而采納這個建議，挑戰來自兩個方面：一是國內不斷上漲的商鋪租金需要現金流的支持；二是體驗中心的工作人員挑選、培訓與激勵。我認為，第二個挑戰才是難點。體驗中心就是舞臺，工作人員就是演員，只有他們表演得好，體驗中心才會像一個迷你游樂園，妙妙才會有高水平的溢價。

妙妙體驗中心的具體形式，可以是微型游樂園，可以是定制中心，也可以是派對中心。案例中提到了前兩種，建議考慮第三種。想象一下，妙妙派對中心，有多個不同風格的派對室，配以 2～3小時的派對服務，妙妙會員可以預約付費使用。小朋友們可以邀請自己的伙伴，到派對中心慶祝生日、慶祝自己入學、慶祝自己畢業，派對中心有各種主題的活動策劃供參考，包括了游戲、小舞臺劇，還提供妙妙的各種產品作為紀念品送給你的小伙伴們，這是多么有趣的體驗啊！如果運營成熟后，妙妙派對中心還可以提供上門服務，由妙妙仙子、妙妙王子把活動帶到小朋友家里去。

第二種做法，陳晨和小李等同事提到的網游和動畫片，是提高妙妙玩偶的感知化的做法，是王總的小女兒會喜歡白蛇仙子的原因。這個做法，已經有許多成功的先例。當然，拍個動畫片或設計一種網游或早教游戲，只是“提高感知化”的做法中比較簡單易行的方法。提高感知其實可以直接從產品本身入手，蘋果公司就是最好的例子，其他的好例子還包括Absolute烈性酒，哈根達斯花式冰淇淋等。

以上兩種做法，第二種收效會快一些，第一種做法在時間和地點上是固定的，需要顧客來店才能提供；而第二種方式在地域和時間上幾乎不受限制，在體驗傳遞的速度和頻度方面顯然效果更佳。

面對不進則退的局面，妙妙已別無選擇。

王總有一個想法，我明確表示不同意：他認為妙妙的目標是“打造中國最好的娃娃”，而我認為：市場競爭的目的無所謂成為“最好”，而是成為“不一樣”！

妙妙，你要勇敢突破自己，做個不一樣的娃娃！

“在進入中國市場的初期，王云耕應首先在擴大影響力和培養知名度上下功夫，錦上添花的事情可以暫緩。”

對王云耕而言，不應僅僅將目光停留在新渠道營銷模式和多元化產品銷售模式的選擇上，而應上升到進入中國市場的總體戰略層面進行全盤規劃，畢竟，戰略意圖和規劃清晰了，答案也就水到渠成了。

我所說的總體戰略規劃，就是要解決何時、何地，以及如何利用競爭優勢，使妙妙進入中國市場并且完勝。

首先來看“何時”，也就是說妙妙進入中國市場是否正當時？自2008年金融危機以來，海外玩具市場便陷入低迷狀態，妙妙的海外市場銷量每年以10%以上的速度急速下滑。而中國玩具市場卻呈現異軍突起之勢，年均增長率達到20%以上。海外市場的頹勢讓妙妙只能選擇回歸中國背水一戰，而國內市場的強勁增長，又讓妙妙見到了光明。所以有關“何時”的答案顯然易見。只是在進入中國市場的初期，王云耕應首先在擴大影響力和培養知名度上下功夫，錦上添花的事情可以暫緩。

其次是“何地”，即妙妙的目標市場在哪里，產品定位是什么，購買決定方是誰。在目前妙妙資金供給有限的條件下，原先5～14歲消費群體的劃分還是顯得過于寬泛。原來在海外市場妙妙主攻的是對東方文化感興趣的外國人，而現在面對同樣是黃皮膚、黑頭發的同胞，產品定位問題就顯得格外重要了，王云耕應該根據市場機會和自身競爭優勢來決定定位問題。

第三是關于如何充分利用競爭優勢。妙妙在產品工藝，產品質量和安全性方面具有領先地位，又在研發、設計、生產，以及營銷服務上積累了系統的管理經驗。這些都是現成可供妙妙利用的競爭優勢。比如，妙妙可以考慮在國內市場打“海歸牌”和“高品質工藝牌”，定價上接近高端，從而提高妙妙玩具的性價比；這樣的定位又有利于將多年來在海外市場經營品牌玩具方面積累的經驗運用到妙妙的運營上。

不過，由于妙妙的管理團隊都是代工出身，對市場機會和發展趨勢的把握可能較為有限，所以王云耕不妨借助第三方力量進行調研，測試白蛇娃娃這類玩具形象在國內市場的“生命力”，并根據市場反應謀劃布局。

最后想說說專賣店體驗中心、動畫片和互動網站。這三種都是不錯的營銷手段，只是在運用中要考慮它們的各自特點。專賣店體驗中心的覆蓋面和影響力有限，屬于我之前所說的可以暫緩的“錦上添花”，或許應該等妙妙在國內市場站穩腳跟的時候再考慮。動畫片和互動網站都是極具創意的營銷途徑，能幫助妙妙提升品牌知名度和美譽度。只是在具體運用時必須與妙妙的市場定位緊密聯系，因為5歲小朋友與14歲少年對動畫片情節的興趣點肯定是不一樣的，而網絡互動也是一樣的道理。

來自網站的點評精粹

本欄目所有案例都將在“商業評論網”與讀者互動討論，精彩點評將摘錄刊登。

吳斌 瑪切嘉利（中國）有限公司 市場戰略經理：

由于多年的歐洲市場OEM經驗，妙妙在歐洲市場發展的戰略還是很成功的，所有的STP分析清晰，執行到位，因此她迅速占領了可觀的市場份額。但當回頭看國內市場時，顯然之前歐洲市場的慣性思維阻礙了她用科學的方法來看這個似乎全新的市場。雖然經驗豐富的她很快提出了許多想法，但這些想法基本只能稱為是營銷計劃，根本沒有詳細的市場細分，目標市場選定和市場定位，也沒有營銷實施方案和營銷控制方案。沒有這些，再好的營銷計劃也只能是空中樓閣，難執行，高風險。因此，王云耕和他的團隊要想在有限的公司能力和資金供給情況下，一戰而勝，必須先做好扎實的STP分析和計劃、實施和控制，才不至于使豆蔻年華的妙妙成為市場上的過眼云煙。

陳曉軍 中國移動廣東陽江分公司：

妙妙成功拓展海外的產品是中國古代故事中的女性角色，這些人物在國內耳熟能詳，不一定能夠刺激到國內消費者。進入國內市場，首先要做品類定位，為妙妙設計一個個性鮮明，令兒童喜愛的角色。目前國內眾多玩具品牌，都在模仿相同的競爭手段――拍電視賣產品。手法是學會了，但是卻根本沒有達到國外同類產品的高度。問題的根源就在于大家都希望用最短的時間、最快的方式來賺錢，不曾考慮產品延續的生命力。所以我們看到充斥電視屏幕上的卡通人物幾乎都是拼裝型玩具，都是喜好戰斗的角色，就連喜羊羊也會用先進的武器和灰太狼斗爭了。妙妙一定要有自己的核心競爭力――深厚的文化底蘊，由創作團隊圍繞妙妙打造出令兒童喜愛的故事情節。有多少人是因為喜歡上電視上的卡通形象，從而成為卡通消費品的忠實顧客的？想一想芭比、變形金剛、哆啦A夢、史努比你就知道了。

盧運才 東北大學秦皇島分校09級市場營銷專業學生：

兒童體驗中心這個點子不錯，不過我覺得更適合大學生或者白領，而且角色扮演的道具可不便宜。其實我覺得妙妙之所以走到今天這個地步，主要是缺乏創新，產品太單一。說白了妙妙就是在模仿芭比娃娃，沒有靈魂的跟隨者永遠只能撿到行業領先者的殘羹剩飯。妙妙要想在中國市場生存下來，光靠“中國風”簡直就是沒有新意，后繼乏力。而且妙妙一直陷在一個狹隘的市場觀中無法自拔，為什么玩具就一定只有孩子在玩，成人就不需要玩具嗎？看看美國的反斗城玩具吧，其實生活中就有很多靈感，只要我們善于去發掘。

李莉 天津科技大學經濟與管理學院教師：

妙妙首先應該回頭想想當初開發中國娃娃的初衷是什么，不應該只是外形不同這么簡單！鑒于中國國情，我建議中國娃娃應該走教育的路線，可以進行如下探索：1.“活”教材，可以讓妙妙出現在紀錄片、動畫片、圖畫書里，讓妙妙活起來，對兒童的行為起到引導作用。2.主題公園，讓妙妙成為模擬的各種職業，為孩子認知社會做啟蒙。3.開發其他周邊產品，如妙妙點讀筆之類的益智玩具。

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美國人賣變形金剛、日本人賣高達，都有大量的少兒影視作品在打前哨戰。不知大家是否記得，第一部真人版《變形金剛》里有多少孩之寶的廣告？而像樂高之類的玩具則在另一個方向上做出了成績，通過培養動手能力，讓從8個月到118歲的人都可以從中得到樂趣。玩具的消費對象并不只是兒童。

篇6

A：2012倫敦奧運會，匹克贊助的國家有7個，分別是新西蘭、伊拉克、約旦、斯洛文尼亞、塞浦路斯、黎巴嫩和阿爾及利亞。

匹克的奧運營銷策略以贊助海外國家的奧運裝備為主，這與李寧贊助國內的金牌運動隊、安踏贊助中國奧委會的體育營銷策略有很大的區別。目前，匹克已經在全球160個國家成功注冊了PEAK商標，并在全球80多個國家的市場銷售匹克的產品。匹克在中東和西亞的一些國家成為當地的第一品牌，海外銷售收入已經占我們整體銷售的10%，這個比例在本土運動品牌中是最高的一個。

這次奧運營銷，我們投入巨大的物力、人力參與到海外奧運裝備的設計研發和贊助中，僅僅贊助的運動員人數就超過1000人，投入的費用也比北京奧運會翻了十倍。

Q：在全球經濟萎靡的今天，出口市場一直不景氣，匹克為什么還逆勢堅持國際化戰略？

A：盡管匹克海外市場的銷售目前僅占總銷售的10%，但未來的發展空間很大。以伊拉克市場為例，盡管匹克已經成為當地的第一品牌，但其實市場并沒有充分開發，隨著奧運贊助在當地影響力的提升，加上渠道的深耕，很多海外市場的規模還可以翻番。

相反，國內市場這兩年進入平穩和調整周期，增長速度明顯下滑，倫敦奧運會救不了中國市場。下一屆的巴西里約熱內盧奧運會，匹克的目標是做深巴西市場，目前已經開始部署。

匹克的海外戰略，一直分三個步驟進行：首先是商標國際化、其次是制造標準國際化、最后是品牌傳播國際化。

目前，我們裹挾NBA元素進取美國以外的市場，就是要體現出這種戰略價值。匹克未來能在美國市場賺到多少錢，這并不重要。因為匹克的目標是通過美國市場帶動全球，效益不是在美國市場能有多少回報，而是要產生輻射效應。換句話說，如果沒有在美國市場的投資，中國市場每年的增長和盈利也許就難以保證；而如果沒有在NBA的品牌布局，匹克的高端、專業的品牌形象也不會如此打入人心。

匹克在美國注冊成立了子公司，隨著美國市場的全面鋪貨，匹克的國際市場滲透率將進一步提升，國際收入有望進一步提升。

Q：從中國制造到中國創造，體育用品公司需要做哪些方面的跨越？

篇7

針對云計算時代的安全需求，3月27日，東軟集團了基于云計算應用的交付安全網關（ADSG）、下一代應用防火墻（NISG-NG）、高性能防火墻（FW-ROCKET）等9款網絡安全新產品，在網絡安全防護方面打出了組合拳。

組合產品保駕網絡安全

“在所有關于云技術的理念中，我們更應該關注的是安全，即云安全怎樣處理，包括云端、不同設備之間、虛擬機之間的安全。”東軟集團股份有限公司網絡安全產品營銷中心副總經理巴連標認為，“對于云的安全防護，不應該用傳統的方法，對某部手機或某臺網絡設備進行網絡控制，要形成一個云的保護理念，形成統一的防護層。”這正是東軟之所以同時推出九大產品，從各個層面保護網絡安全的原因。

據東軟介紹，此次的東軟NetEye應用交付安全網關（ADSG）產品，是部署在云的邊界、解決云安全問題的信息安全產品，它支持多種云計算平臺，可采用企業部署、IaaS提供商部署、應用部署、訂閱部署和云部署等五種部署模式。NetEye下一代應用防火墻（NISG-NG）著眼于應用層的防護和優化應用流量，采用基于NEL核心技術的入侵檢測和世界領先的云安全技術，具備更細粒度的應用層安全控制。NetEye Rocket系列高性能防火墻產品集防火墻、VPN、DoS/DDoS攻擊防御、入侵防御、防病毒、反垃圾郵件、URL過濾、應用協議識別與控制等多項尖端安全技術于一身，并且具有萬兆的吞吐量，能滿足大型企業、教育網絡等用戶的安全需求。

除了以上三款產品外，東軟同時的還包括東軟NetEye數據庫統一訪問控制系統、統一身份管控系統、安全審計堡壘機、上網管理系統、統一身份認證系統、應用安全集成網關攻擊等系列新品。

針對防火墻和UTM的概念和界限越來越模糊，在防火墻方面有16年開發經驗的東軟堅持走高端專業化防火墻的道路，其新的下一代防火墻產品也與這一思路相一致――用FPGA芯片技術做硬件的網絡帶寬加速，通過軟件和硬件的優化提升防火墻的性能。“UTM會逐漸淡出市場，被下一代防火墻取代。未來東軟的防火墻將堅持更深入、更快和更專業的發展思路。”東軟網絡安全產品營銷中心總經理趙鑫龍表示：“與其他安全廠商在下一代防火墻方面的做法不同，東軟將專業的防火墻硬件和UTM的多核軟件疊加在一起，以滿足用L2-L7層的所有安全防護、檢測和性能的需求。”

目前，東軟NetEye應用交付安全網關（ADSG）已經在通過亞馬遜服務平臺向國外的用戶提供服務。現在，通過亞馬遜平臺讓用戶租用自己的解決方案的模式，在國外的安全廠商之間逐漸流行起來，賽門鐵克、Check Point的云解決方案通過亞馬遜云平臺向用戶提供服務。之所以選擇這種模式，趙鑫龍稱是因為鑒于國內安全廠商同質化競爭激烈的狀況，東軟將市場拓展的重點轉向了海外市場。

重點拓展海外市場

在市場策略方面，東軟將其客戶分為三類：一是針對存儲量要求高的專業級用戶，例如通信行業用戶，強調綠色節能，通過軟硬件的優化降低能耗；二是在中低端市場主推UTM產品，提供小而全但性能不高的綜合防護產品；三是針對介于兩者之間的中高端市場，依靠多核硬件加軟件，提供具有足夠性能和檢測深度的綜合防護解決方案。

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一、網絡電子化時代的跨國服務運營特點

1.基于電子化網絡技術的可遷移性。在服務跨國運營中,服務的可遷移性(Transferability of service offering)是指服務進行跨國傳遞時需要作出調整或改變的程度,會影響服務跨國傳遞的效率和難度。計算機軟件產品由于可以在相似的系統中運行,因而具有較高的全球市場可遷移性,微軟(Microsoft)2004年全球收入就已達322億美元。當今電子化網絡通訊技術快速發展,推動了等距視角下的全球市場溝通,拓展了服務產品的經營輻射范圍。因此,我國很多航運、外貿服務企業大力開拓海外市場,中國服務貿易出口世界排名已由1982年的第28位上升到2006年的第8位,服務業國際擴張行為正在加速。

2.基于服務專業化過程的高度交互性。服務提供者與消費者之間的交互性(Interactivity of service)概念正被刷新,面對面交互被大為弱化,更多地被電子郵件、即時信息傳遞和多媒體對話等遠程在線交互所取代。在此趨勢下,服務業需要更專業的流程管理機制,來應對跨國服務需求,如咨詢管理、建筑設計、銀行業和計算機軟件等知識密集型服務業,需針對不同市場細分提供個性化、差別化服務,這也為服務跨國運營的質量管理帶來挑戰,為此需要遵循一定的服務標準。例如,商業銀行服務標準化建設可參照以滿足客戶需要為目的的ISO9000質量管理國際標準和以滿足環境和健康安全要求為目的的ISO14000環境管理國際標準。

3.蘊含全球化運營潛力。由上述分析可見,現代服務業蘊含廣闊的有待挖掘的全球化潛力,其跨國運營戰略有兩大支持要素:一是現代電子網絡通訊技術,二是高度專業化的從業者。早在1986年實行的烏拉圭多邊貿易協定中有關服務貿易的條款就加強了對服務業的總體關注,刺激了服務業對外直接投資和服務貿易的發展。面對動蕩和快速變化的全球產業競爭環境,我國服務企業跨國運營還面臨著資源不足、文化差異、管理瓶頸等諸多內外部問題和挑戰,一直困擾著服務管理者。

二、我國服務企業跨國運營存在的問題

1. 服務產品創新和適應性難題。服務跨國運營相對于單純的有形產品出口具有更高的難度和挑戰,雖然一場全球性金融危機為一些中國服務企業“走出去”帶來經營成本的降低,但服務產品設計概念老化、與當地文化和消費習俗難以適應等仍是突出問題。以“走出去”呼聲很高的中餐業為例,小肥羊、俏江南等近年來嘗試海外市場拓展時發現,當地消費者的用餐習慣較國內市場有很大不同,原料供應、用餐環境、人員服務等都成為新問題,因此海外經營風險仍比國內高出許多。電信技術服務企業也面臨由產品結構老化帶來的跨國高運營成本問題,由于早期跨國運營商技術多樣并且對子網缺乏統一的規劃建設,導致可擴展性不足、互連互通管理困難,因而運營成本居高不下,產品適應性和服務質量也受到影響。

2. 品牌全球化提升不到位。2007年《商業周刊》(Business Week)公布的“2007全球品牌100強”(The 100 Top Brands)榜單上的品牌大多來源于美國、德國、意大利等國家,也不乏日本、韓國等亞洲國家的品牌。中國作為貿易大國,也是品牌大國,唯獨自有的強勢全球品牌還沒有出現,這個問題值得深思,現實呼喚中國企業品牌戰略的創新。中國品牌的國際化經歷了多種模式的嘗試,最早見于海爾、TCL、聯想等制造業品牌。如今大量制造企業日益重視服務的效益和價值,服務成為企業價值創新的源泉。2009年的中國服務業企業500強榜單匯集了如國家電網公司、中國工商銀行、中國移動等大量優秀的國內服務品牌,令國人耳熟能詳,但距離成為真正的全球品牌仍任重道遠。

3. 跨國渠道管理經驗不足。服務企業進入海外市場面臨更復雜的渠道環境,差異存在于諸多方面:企業文化、人力資源、當地社會和法律環境等,都成為服務企業打通跨國分銷渠道的障礙。服務相對于有形產品而言,其分銷和遞送過程更需要物流、信息流、資金流的緊密配合,尤其是人力資本的匯集。跨國服務運營存在著對渠道伙伴、當地員工和終端顧客的管理難題,也制約著我國服務貿易的對外出口。2005年,中國服務貿易占外貿總額的比重僅為10.9%,遠低于19%的世界平均水平,金融、保險、通信、咨詢等現代服務業的出口遠小于進口,呈現服務貿易出口結構不合理的問題。可見,中國服務企業要想走出國門,除了價格優勢和提升服務產品競爭力,更需要大力開拓新渠道以便于海外服務貿易拓展。

4. 海外市場需求挖掘不深入。有效的海外市場需求是企業跨國運營的基本動力,近年來我國現代服務業發展前景廣闊,在服務外包、服務出口方面增長空間很大,對需求進行管理是服務企業面臨的挑戰。中國加入WTO后,服務業對外開放領域涵蓋《服務貿易總協定》12個服務大類中的10個,包括銀行、保險、證券、電信服務、分銷等在內的100個部門,占服務部門總數的62.5%,服務貿易將成為中國未來外貿發展的重要增長點。但是,這些行業“走出去”的市場何在?對于歐美等海外市場,因其相對成熟,其市場需求呈現更為復雜和隱形化的趨勢。對于其它國家和地區市場,因消費習慣、觀念和文化差異,也存在著有效需求挖掘不足的難題。

5. 客戶價值創造不充分。產品和服務是傳遞客戶價值的載體,價值的匱乏終會導致客戶流失。海外發達國家的絕大多數市場已進入成熟期,總體增長比中國緩慢,但卻競爭激烈。這樣的市場要求新進入的品牌能夠為客戶提供獨特的價值,才能獲取消費者。服務由于價值鏈的不斷細分早已成為獨立的領域,不再簡單依附于產品銷售,需要新技術、新理念的注入。但是,長期以來中國企業更多的是技術追隨者,而非行業標準制定者,因而缺乏突破性的創新,高知識含量、高附加值業務尚處于起步階段,進入海外市場的中國品牌、“中國概念”還停留在以價格獲取市場份額的階段,缺乏強有力的價值支撐。

三、提升服務企業跨國運營績效的策略選擇

1.以顧客為導向,進行服務產品設計創新。全球營銷學者Zou和Cavusgil(2002)認為,產品標準化是全球營銷戰略的維度之一,這是獲得成本優勢、取得規模經濟的先導條件。設計標準化的服務產品便于全球市場遷移,但要在標準化和適應性兩極之間取得平衡。因為,全球服務產品設計必須突出“人性化”,即方便客戶潛在需求,使客戶感到被關懷、被重視。“全球顧客”在追求高質低價產品的同時,還有深層的內心情感需要。新加坡航空公司(Singapore Airlines)的成功源于其卓越的服務品質,體現了對乘客的人文關懷,通過改善飛行體驗、提供世界上最先進的空中娛樂系統以及常旅客獎勵計劃等服務產品策略,營造不斷創新和以顧客為導向的企業文化和價值觀。肯德基(KFC)進入中國市場后,針對“傳統洋快餐”的不足,為滿足中國消費者口味對產品線進行了適應性創新性改造,開發出胡蘿卜餐包、老北京雞肉卷、玉米沙拉等特色食品,在其托盤宣傳單上倡導均衡飲食理念,并開通宅急送網上訂餐平臺,從理念、產品、技術和服務全方位進行升級和創新,實現了更加快速的跨國擴張。

2.基于品質和信任,提升服務品牌價值。優異的“全球品牌(Global Brands)”不僅能滿足顧客的功能需求,還應響應顧客的象征需求和感官需求,應同時開發“深度戰略”和“寬度戰略”,樹立鮮明的全球品牌形象。統一的標準化的品牌形象會加深市場認知,“服務品牌的品質”才是令客戶信任的最有力標志。在中國加入WTO后,大量外資銀行進入中國市場,渣打(Standard Chartered Bank)、匯豐(HSBC)、德意志銀行(Deutsche Bank)等,這些世界金融巨頭仰仗已有的國際品牌運作經驗和品牌聲譽,在中國市場50%以上的費用都是用在品牌宣傳,初期基本目標不是盈利,而是建立最廣泛的品牌知名度和覆蓋率,客戶服務質量和服務承諾兌現是其品牌價值的核心。通過建立價值豐富的服務品牌來吸引客戶,帶給客戶獨一無二的經驗和享受,即信任和情感,客戶就會對品牌保持忠誠,使價格退居成第二位的考慮。相比較而言,我國銀行業等現代服務業如何才能“走出去”?將中國傳統文化的“仁、智、禮、義、信”理念融入服務品牌精神體系,建立值得信賴的高品質的服務品牌形象,是中國服務企業贏得海外市場的起點。

3.省略)時就是懷有對電子化渠道的信仰,變革了傳統實體書店銷售渠道,亞馬遜于2004年8月全資收購卓越亞馬遜,實現了在中國網上零售市場的成長,以其豐富的產品類別、優惠的價格和高效的實體配送網絡而贏得大量青年消費者的青睞,市場十分巨大。由此可見,電子化渠道已不再僅是實體物流渠道的補充,更是未來渠道變革的主流,有效擴大了網絡覆蓋程度,提高了服務的跨國遷移性,在降低人員成本、提高營業效率的同時,充分利用網絡資源和服務能力滿足不同國家和地區的客戶需求。在全球渠道伙伴的聯結方面,阿里巴巴()的電子商務平臺影響遍布220個國家和地區,為1200多萬企業和商人提供網上商務服務,每日向全球各地企業及商家提供數百萬條商業信息,幫助全球客戶和合作伙伴取得成功,成為全球國際貿易領域內最活躍的網上交易市場和商人社區。

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產業鏈是指是指廠商內部和廠商之間為生產最終交易的產品或服務所經歷的增加價值的活動過程，涵蓋了商品或服務在創作過程中所經歷的從原材料到最終消費品的所有階段。電視劇從生產拍攝到最終播出需要經歷劇本創作、拍攝制作、發行、播出等流程。在這一流程中需要電視行業中的節目制作商、發行商、電視臺、廣告商密切分工合作，才能讓觀眾收看到優質的電視劇，最終實現電視劇的價值增值。韓劇產業鏈中游主要由發行商和電視臺構成，他們主要負責電視劇的發行和銷售，將韓劇創造的經濟價值最大化。迄今為止，制播合一的制播方式仍然影響著韓國電視業，各大電視臺基本壟斷自己電視劇的拍攝、播出以及發行事宜，電視臺之間很少進行電視劇的交流。因此，一部電視劇在本臺播出后就很難再出現在本國電視市場上。加之韓國本土電視市場潛力有限，不得不迫使各大電視臺將韓劇發行銷售的目光聚焦在海外市場。海外市場帶來的巨大經濟效益，一方面為產業鏈上游企業帶來充足的資金回報，促進其生產制作出更多優質電視劇，提升韓劇品牌知名度；另一方面為產業鏈下游的廣告商帶來巨大的市場機會促使韓國產品向巨大的海外市場擴張。因此，韓國文化產業政策對產業鏈中游的影響主要集中在兩方面：一是保護韓劇的著作權。二是鼓勵韓劇發行到海外市場。

二、加強韓劇國內外著作權保護

（一）加強國內著作權保護隨著互聯網和數字技術的發展，導致韓劇著作權在線上被侵害的數量日益增加，對整個產業造成了重大損失為了避免韓劇整體的萎縮并提高制作商制作的熱情，韓國政府對韓劇著作權的保護采取強有力的措施。《文化產業振興基本法》在第二章第十二條第七款明確規定“文化商品之非法復制，防止非法流通、鼓勵正版文化商品之消費以及相關教育等，政府須努力保護知識產權，且可支援相關活動”。《著作權法》對韓劇著作權的保護作了細節規定：2009年，政府對《著作權法》修改后，加強了對網絡侵權盜版行為的打擊力度；2010年，《著作權法》的修改對版權行政管理體系進行了優化，對侵權人發出糾正命令《；著作權法》明確規定了侵權的損害賠償額度：一般著作權被侵權時，著作權人沒有舉證實際損害的責任，并能夠請求最高1000萬韓元（若是營利目的則為5000萬韓元）的法定損害賠償，而電腦程式能夠請求30萬韓元以上3000萬韓元以下（若是營利目的而故意時1億韓元）的損害賠償。為使《著作權法》對韓劇著作權的保護更加有效，韓國政府還通過各種相關措施配合《著作權法》。《文化產業振興基本法》在第二章第十二條對韓劇發行、流通過程中著作權的保護進行了總的規劃：為促進文化商品流通資訊化，依照總統令之所規定，可在文化商品上標識國際標準條碼；為確保文化商品之品質以及促進流通，文化體育觀光部長可獎勵對文化商品之品質認證，且能支援必要活動；文化商品之非法復制，防止非法流通、鼓勵正版文化商品之消費以及相關教育等，政府須努力保護知識產權，且可支援相關活動。根據上述規定，韓國政府通過以下措施保護和支援韓劇的海外知識產權。

（二）保護韓劇海外著作權為保護韓國電視劇在國外的著作權以及支援合法交易，2006年4月，韓國著作權委員會與中國版權保護中心合作，成立“海外著作權中心——北京事務所”，2007年5月在泰國曼谷設立“海外著作權中心——東南亞代表事務所”。這兩個機構主要負責在中國和東南亞六國發生的著作權問題以及保護等業務。此外，定期舉辦“韓中著作權研討會”、“韓泰著作權交流會”等活動，提供與國外深度討論有關著作權保護及使用方案等機會。韓國著作權委員會在線上建立了“海外著作權資訊”網站，支援海外著作權中心的基本業務系統，并且同時運用中文版之“韓國著作權資訊”網站，能夠查詢在中國內的韓國權利資訊。除此之外，為預防韓劇著作權在海外被侵害，并加強合法的著作權交流活動，透過海外著作權中心加強權利資訊以及法律顧問支援。所謂權利資訊確認，是韓國著作權中心北京事務所獲準中國政府與“韓國音樂著作權協會”等韓國權利人團體聯系，確認進出中國之韓國內容原著作的服務。另外，與當地法律事務所聯系，提供著作權登記、法律洽談、證據保存等法律支援服務。

三、鼓勵韓劇積極進軍國外市場

限于本國市場的狹小，韓國政府鼓勵韓國電視劇走出國門，積極向海外市場拓展。《文化產業振興基本法》第三章第二十條對韓劇的國際交流及海外市場進出支援作了統一規定：為促進文化商品之出口競爭力且鼓勵進出海外市場，政府可支援國外共同制作，通過轉播、網絡等之海外行銷推廣活動，招商國外投資，參加國際影展、樣本市場及國內舉辦，建構出口相關合作體系等方面之事業；為有效支援上述所規定之事業，文化體育部長可依總統令規定之相關機構或團體來委托或代辦，且能補助所需費用。此外，《文化產業振興基本法》在第三章第三十條對韓劇發行商的稅收扶持政策作了明確要求：為振興文化產業而投資于文化產業振興與設施及文化產業園地，且制作人、投資公司、投資組合投資于文化產業或支援創業者、創業時，政府針對支援者可實施稅法所規定之稅制支援。根據《文化產業振興基本法》的要求，韓國政府積極支援參與海外電視節目交易會的公司。2011年，韓國電視劇參加的國際電視節目交易會增加到10個，海外銷售業績也從2500萬美元增加到3486萬美元。

政府資金的支持堅定了韓國電視企業進軍海外市場的決心。為了更好地落實鼓勵韓劇向海外市場擴展的戰略，韓國政府還制定了相關配套政策進行扶持。第一，實施財稅優惠政策鼓勵韓劇“走出去”競爭。優秀的文化產品（服務）出口可享受出口退稅、稅收饒讓、稅收抵免、進出口關稅免征等多種直接和間接的稅收優惠政策待遇。例如，本土文化制作企業每年生產1000部以上的出口影像制品，除政府提供財政資助外，還可按照國內征收稅率的100%全額給予出口退稅優惠；對于文化產品（服務）的國外所得來源，若在國外享受減免稅的，在稅收協定允許的范圍內，實行稅收饒讓抵免的優惠待遇；本國文化企業在境外繳納的公司所得稅準予在韓國全額稅收抵免；文化產品和文化勞務出口適用零關稅優惠稅率；進口國內缺乏且不能生產并用于文化、教育方面的儀器設備可免征進口關稅等。此外，韓國政府還決定將影視產品出口納入“出口支援對象”，影視產品出口享受待遇同傳統產品相同，并提供制作經費的70%作為資金支援。韓劇在國外的盛行，與其稅收優惠政策的傾力扶持，進而帶動其巨大的文化國際貿易是絕對分不開的。第二，積極扶持韓國電視制作公司進行二度制作。例如，韓國政府成立了影音分支公司，將韓文譯為外文，政府全額補助翻譯和制作費。王新從藝術視角，將“韓劇現象”歸結為韓劇自身杰出的藝術創作水平。韓劇在海外市場成功的一大原因就是電視劇制作精美，這是離不開電視劇的后期制作。電視劇制作越是精美，對后期投入的要求就越高。

四、扶持文化產業流通專門公司發展

《文化產業振興法》第十四條對流通專門公司做出了規定：第一，關于文化商品的流通，執行下列事業的公司，欲受此法案所規定之支援者，須依照文化體育觀光部的規定，向文化體育觀光部長或市、道知事申告。（1）共同購買及共同販賣設施的營運。（2）共同電算網的營運（包含電子訂購、庫存以及退貨）。（3）共同物流倉庫的設置、營運。（4）附屬于第1號到第3號的事業。第二，針對流通專門公司的設立、支援等相關必要事項總統令規定。該法條鼓勵專門公司從事電視劇的發行業務，并對該類公司進行政策上的扶持，深化了韓劇產業鏈條的分工與合作，對韓劇產業鏈發展壯大大有裨益。

五、小結

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本文通過對天客隆與聯華海外擴張的案例，引出了中國零售企業國際化戰略實施的一系列問題。在目前中國零售市場發展環境下，一些大型零售企業基本具備了國際化的可行性，國際化是零售企業成長的重要戰略之一。筆者在對中國零售企業國際化戰略定位的基礎上，分析了國際化戰略實施的要點，包括重視海外市場的調研，準確選擇目標市場、進入方式與業態，以及注重海外市場經營過程中的策略調整。

關鍵詞：零售企業；國際化；海外市場；擴張

中圖分類號：F724文獻標識碼： A

文章編號：1000-176X(2006)09-0081-07

隨著中國零售市場對外開放程度的提高，越來越多的跨國零售商大舉進軍中國市場。截至2004年4月，全球零售企業200強中已有12．5%的企業進入中國，另外有12%的企業已經進入亞洲，為隨時進入中國市場做準備［1］。在國內市場國際化程度日益提高的宏觀背景之下，一些本土零售企業開始思考國際化的發展道路，期望通過海外擴張來造就有效規模經濟，增強企業的國際競爭力。

一、天客隆與聯華的海外擴張

（一）天客隆兵敗俄羅斯

1999年8月2日，北京天客隆集團有限責任公司莫斯科店正式開業。天客隆集團為首創集團旗下企業，當時在全國擁有23家連鎖超市，位列北京連鎖超市三甲。進駐莫斯科成為當年國內零售業界關注的焦點，因為這是第一家在中國境外開業的中國超市，也是天客隆第一家海外店鋪。但僅僅過了3年多，這個占地6 000多平方米，位于寸土寸金的新阿爾巴特大街盡頭的中國超市，最終于2003年6月正式關門。天客隆集團為此投入近5 500萬元人民幣，且還欠下5 000萬元人民幣的房租，但巨額的投入總共只產生了幾十萬美元的現金回報。

中國零售業企業第一次進軍海外就遭受了沉重打擊。分析天客隆失敗的原因，可歸結為以下幾個方面：

（1）投資目標不明確。天客隆進駐莫斯科以后，沒有將占領市場、獲取利潤最大化作為主要目標，而片面地追求形象工程，將其作為宣傳中國商品、文化藝術的窗口，結果限制了企業經營的靈活性，分散企業的精力。

（2）前期準備工作不充分。歐美國家的零售企業在進入俄羅斯市場時，通常都投入巨資進行大量的前期調研工作。而天客隆集團在投資俄羅斯之前并沒有認真研究當地的投資環境、市場行情、風俗習慣、消費心理和政策法規等。而且天客隆的外派領導班子在出國前沒有經過有關俄海關、稅收制度、商品檢疫方面的培訓，既不懂俄語，又不會與俄當地政府機關打交道，很少了解俄羅斯的情況，而純粹照搬國內的管理方式，這就決定了天客隆在俄羅斯難以長期立足。

（3）沒有樹立起正確的企業形象。一些在俄羅斯相對成功的中國企業在包裝上已將“Made in China”改成了“Made in P． R． C”，并且使用自己的英文商標。如這幾年在俄羅斯市場稍有名氣的步步高DVD(英文為BBK)和格力空調(英文為GREED)，在廣告宣傳中都極力回避“中國造”，因為大部分俄羅斯人在消費心理上非常排斥中國貨，將中國貨等同于低質量的代名詞，一般只在無意識下或經濟條件不佳的情況下才會購買中國商品。所以只有突出品牌宣傳，在消費者認可品牌效應后才比較容易接受中國商品。但天客隆集團在俄羅斯堅持使用“天客隆”的名字，直接音譯成俄語， 而“天客隆”在俄語中沒有任何含義，既繞口又難記，給人的第一印象就不好，根本就無法被當地消費者所接受。

（4）商品種類選擇失誤。天客隆經營的商品90%都是中國產品，而且有很多是具有濃厚中國特色的商品，如榨菜、豆芽、腐乳等，但是這些產品對俄羅斯顧客是完全陌生的，所以一般不會購買。天客隆還經銷中國的各種家用電器，如電視機、冰箱、洗衣機、電熨斗、電飯煲等。其實對于這類產品消費者特別注重品牌及售后服務，而在國內的生產廠家沒有進入俄羅斯市場、沒有品牌的廣告宣傳、也沒有建立售后服務網點的情況下，天客隆獨自進行這些產品的銷售是非常困難的。

（5）經營管理能力欠缺。天客隆在經營管理方面，沒有穩定的貨源供給和統一的配送機制。經營管理存在違規運作，例如通關商檢不合格，1999年曾兩次被罰款，均數額巨大。在關鍵的現金管理上漏洞較大。沒有合格的經營管理人才，領導層相當不穩定，該超市在一年之內換了兩任總經理，四年之內就換了四五個負責人，這大大影響了天客隆的經營與管理［2］。

正是由于上述原因，注定了天客隆在俄羅斯的經營以失敗告終，這也為打算進入海外市場的本土零售企業敲響了警鐘，國際化對于中國零售企業來說，并非是輕而一舉的。

（二）聯華超市進軍歐洲與日本

聯華超市股份有限公司成立于1991年5月，十四余年間，以直接經營、加盟經營、并購和托管方式發展成為一家具備全國網點布局、業態最齊全的零售連鎖企業。2003年6月27日，聯華在香港主版市場掛牌上市，通過H股形式進入國際資本市場，向國際化跨出了重要的一步。在成功完成了H股發行以后，聯華超市在比利時與有關合作方達成了組建上海聯華（歐洲）公司的合作意向，從而正式開始了開拓國外市場征程。

歐洲市場的華人數量是巨大的，消費市場也是巨大的。在歐洲國家，當地華人餐館、超市數量眾多，中國的商品既受到華僑的歡迎，也迎合了外國人的口味，因此中國商品在歐洲的潛力十分巨大。而在比利時和荷蘭等地的華人超市大多規模小，主要以華人為服務對象，銷售商品也大多是在當地超市難以買到的中國副食品和日用雜品，進貨渠道則以當地華人創辦的貿易公司為主。如果聯華能提供質量更為可靠、價格也更為合理的貨源，將在歐洲市場具有一定的發展空間。而在雜品和副食品上，聯華本身恰恰具有獨特的優勢，首先聯華本身具有豐富的超市管理經驗，了解超市的實際需要；其次，聯華訂貨量較大，對國內外供貨商產品質量和價格有很大的控制權，可以確保廉價，這都為聯華進入歐洲市場提供了保障。但是畢竟歐洲市場與中國市場具有較大的文化差異，而面對一個全然陌生的市場，聯華選擇了先做批發商的經營模式，即嘗試向歐洲的超市集團推出中國商品。上海聯華歐洲公司實際上是一家合資公司，其合資伙伴分別是意大利周氏貿易(集團)和奧地利匯豐兩家貿易有限公司，都是歐洲的華人企業。這兩家貿易公司在歐洲設有自己的零售網點，具有網點優勢，而聯華超市則在中國有強大的商品采購網絡，可以在39萬大類的兩萬多種商品中挑選出適合歐洲市場的商品，將商品目錄發送給歐洲采購者。所以，聯華在中間很容易就扮演了批發商的角色，這一策略也是為今后進一步直接進入歐洲市場做準備。

2003年11月，聯華超市與日本第零售業連鎖企業泉屋株式會社(Izumiya )正式簽訂協議，建立了業務合作關系，開始實施其進軍日本市場的計劃。日本泉屋株式會社創立于1921年，主要從事食品、服裝服飾和家居用品等綜合零售業的連鎖經營，擁有資本390． 66億日元，2002年銷售額3 437億日元，在日本的零售連鎖企業中排名第8位。根據具體業務合作的規定，中日雙方將互不在對方國家開店，而主要通過商品供應及經營技術合作方式進行。雙方決定先期實質性啟動雙方“商品采購”及“自有品牌產品開放”的合作項目，共同在中國境內開放生產適合各自消費需求的產品。雙方共同在中國國內尋找合適的生產商，生產的產品出口到日本使用“泉屋”的品牌，在國內銷售則使用“聯華”的品牌。聯華還將考慮把自己的優勢產品，如常溫食品、生鮮產品、部分工業品直接以“聯華”的品牌輸往日本，同時將適應中國消費需求的日本商品以“聯華”的品牌形式引進國內［3］。

聯華在歐洲市場和日本市場的拓展活動只是國際化經營的初步嘗試，采取的都是成本較低、風險較小的做法，而要想真正躋身于國際消費品市場的競爭，成為國際化大型超市，聯華還有漫長的路要走。

（三）簡評及問題的提出

目前中國零售企業進入海外市場的例子還很少。天客隆作為首家進軍海外市場的中國零售企業，在俄羅斯的經營慘淡收場，使很多本土零售企業產生了懼怕國際化的心理。而聯華進入歐洲市場和日本市場，只是國際化的初步嘗試，前景究竟如何還難以預料。那么在我國當前經濟發展環境下，中國本土零售企業進入海外市場的可行性如何？什么樣的零售企業更適合國際化的發展道路？究竟應該如何去開拓海外市場？這些問題都是我們當前迫切需要解決的。

二、中國零售企業國際化的可行性分析

（一）加入 WTO 減少了我國零售企業國際化的障礙

2001 年 12 月，我國正式成為 WTO 的成員國。WTO中《服務貿易總協定》明確了衡量國民待遇的標準在于是否真正給國內外服務或服務提供者提供一個公平的競技場，它的根本目標在于實現包括零售業在內的服務貿易自由化。就我國零售商業而言，它主要體現在所有世貿組織成員國以及整個國際社會對中國零售企業逐步放寬市場準入條件和實行國民待遇方面，這就為我國零售企業走出國門提供了契機［4］。

（二）外資零售企業的示范作用為本土零售企業國際化創造了良好的基礎和條件

外資零售企業進入中國市場后，可以使中國本土零售企業有機會直觀、全面地觀察和學習到其現代化的技術和經營管理模式，如沃爾瑪的信息系統和結算系統；家樂福的倉庫與賣場合一的商品統計系統；麥德龍的法人會員制,立體式倉儲販賣的速度化和效率化等,這些都為中國零售業提供了學習和借鑒的寶貴機會,對提高中國零售業管理方法和經營技術作用巨大。一些大型零售連鎖企業通過向外資零售企業學習，相繼建立了計算機網絡，應用了電子數據交換系統（EDI）、全球衛星定位系統（GPS），采用了條碼技術和POS系統，對商品的購、銷、存實行單品管理，建立起自動補貨系統以降低庫存水平，并強化對零售業務專門人才的培養。這些都拉動、促進了零售企業的成長壯大，為中資企業走出國門積累了前期經驗。

（三）產業鏈的不斷完善和發展為我國零售企業國際化提供了基礎保障

從傳統意義上講，零售商只起到制造商和消費者之間的中介作用，以確保商品使用價值在消費使用過程中順利得到實現。但經過多年的積累和優勝劣汰，我國零售企業已經在以市場為導向的產業鏈中占據了主導地位，一些大型零售企業已經取得了流通渠道的控制權，可以將消費者需求及時反饋給生產商，從而引導生產商的生產活動。并且一些大型零售企業擁有關系較穩定、成熟、供應能力強大的生產商和供應商隊伍，促進了緊密、系統、高效、市場化的產業鏈的逐步形成，這些都為我國零售企業國際化創造了有利條件。此外，零售業產業鏈上相關行業的快速成長也為零售企業國際化提供了保障，如物流業的高速發展和金融、信貸、保險等服務行業的市場化、現代化程度的提高等，都可為零售企業國際化提供配套服務和支持。

（四）海外華人網絡為零售企業國際化建立了聯系紐帶

中國企業海外投資的一個得天獨厚的優勢是上百年來分散在全球各地的5 700多萬華人和以及由他們編織的已具備相當規模的海外華人網絡［5］。中國零售企業國際化戰略的實施可以借助海外華人的力量和幫助。因為散居在世界各地的華人由于民族文化的趨同性，對于具有華人民族文化特色的產品情有獨鐘，而只有在中國的商店里，才能提供最正宗、最體現民族精髓的種族產品，如中國服裝、中國食品、中草藥、特殊民族用品等。因此，這對于中國零售企業來說是一個巨大的市場，也孕育著無限商機。中國零售企業可以通過經營或專賣這類產品尋找突破口，進而以點帶面，擴大規模。天客隆與聯華的海外擴張，都注重了海外華人這一目標群體，只是天客隆過于專注于中國產品的宣傳，沒有考慮東道國消費者的需求。

（五）一批大型連鎖零售企業已具備國際化的能力

近年來，中國本土零售企業之間的重組、并購頻繁，上海華聯、北京西單、北京超市發三強攜手，共同組建北京西單華聯超市；北京西單、物美、小白羊、燕莎望京、京客隆中國華潤總公司等13家企業組建了首都連鎖商業集團；上海一百（集團）有限公司、華聯（集團）有限公司、友誼（集團）有限公司和上海市經委直屬的物資（集團）總公司歸并整合成國內零售業“航母”――百聯集團等，這些都使得我國本土零售企業的規模與實力得以增強，使一批經營能力較強的大型零售企業集團涌現出來。目前中國一些大型本土零售企業已經基本具備了國際化發展的條件。中國零售市場規模巨大，不同地區的文化差異大，消費者需求和購買習慣差異大，因此不同地區的零售市場呈現出不平衡和層次性。在這樣的環境下，一些大型本土零售企業（如百聯、國美、大商等）已經成功地實現了跨地區的發展，這就具有了在不同的條件和環境中生存的適應能力，也為國際化發展積累了經驗。另外，國際零售巨頭的相繼進入，使本土零售企業能在與國際零售企業的競爭中不斷學習、創新，形成獨具特色的現代化零售管理模式以及業態創新模式，跨文化區域發展的經驗也逐漸累積起來。只要這些中國本土零售企業能在本土激烈的國際競爭中取勝，也就有可能在國際市場獲得成功。因此，凡是能夠在中國市場馳騁并順利進行跨區域發展的本土零售企業都有可能在國際市場找到自己的發展空間。

三、中國零售企業國際化的戰略

（一）國際化與零售企業成長：一個定位邏輯

國際化的過程其實也是零售企業的成長過程。一般而言，零售企業有三種成長戰略：垂直一體化、多元化以及國際化。垂直一體化過去常被描述成通過供應鏈縱向企業間的合作來更好的實現從生產商原料供應的控制的全過程，在零售領域，垂直一體化還包括零售企業自有品牌力量的使用。多元化在零售領域包括了零售業態的多元化，介入不同零售領域，以及介入非零售領域的活動。垂直一體化、多元化和國際化這三種戰略都是零售商從最原始的核心業務不斷移動的成長演進過程。任何一種偏離核心業務的移動都會產生風險，因為任何一種偏離都意味著零售企業正在減少和分散自己的專業技能與資源。究竟選擇哪一種發展戰略，是零售企業自身發展目標和自身核心競爭力、零售企業所處的國內外競爭環境、零售市場飽和程度、商業管制程度共同作用的產物。

就中國零售商業發展現狀看，國內零售市場激烈的競爭，商業空間飽和程度的不斷提高，以及國內部分零售企業已經具備的核心競爭能力，決定了一些大型連鎖零售企業可以采取國際化的發展戰略。國際化的基本邏輯思想是以母國市場的核心業態為主導模式進行海外擴張，擴張路徑沿著“母國市場的其他地區―具有相似法律環境、生活方式、相似語言和文化環境的國家―與母國文化差異顯著的其他國家”發展。在以主導業態模式的海外擴張累積了一定的經驗以后，可以考慮海外市場的業態多元化，甚至逐步介入相關多元化和非相關多元化，從而使零售企業的成長路徑沿著向多元國際化的方向發展（發展路徑由線A向線B、線C、線D方向依次移動，如圖1）。

（二）中國零售企業國際化戰略的實施要點

對于國際化經驗不多的中國零售企業而言，海外擴張的決策必須慎重，以避免重蹈天客隆的覆轍。具體來看，中國零售企業的國際化戰略實施要點由以下幾部分構成。

1．重視海外市場的調研

目前，大部分世界零售巨頭都有自己獨立的市場調查部，它直接對最高決策層負責。這些調查部門通常由各方面的專家組成，一方面獨立開展市場調研活動，另一方面也在必要時聘用公司以外的專業性市場調查公司進行專項的深入調研。我國零售企業國際化時，究竟應該選擇進行什么樣的國家，選擇何種進入方式及何種業態都要依賴于對國際市場的調研，具體包括以下幾個方面：

（1）社會環境因素，包括政治法律環境（如政府經濟政策、政治體制、政策的連續性和政府的穩定性，尤其是了解東道國允許外資進入的領域、給予外資的優惠條件、外資的稅收政策，以及外資的利潤、股息、利息匯出政策等法律法規）、經濟環境（如經濟發展水平、經濟特征）、文化環境、地理氣候環境、基礎設施環境（如物流基礎設施、交通運輸情況等）、商店位置因素（理想的區域和位置的可獲得性、租賃/購買條件等）。

（2）人口因素，如人口規模、人口年齡結構、家庭規模和構成、種族與文化結構、移民與旅游人數、人口地理分布、人均可支配收入，以及消費者的風俗習慣等。

（3）競爭因素，如主要競爭者及其對市場的控制力、消費者對競爭者產品的認可程度、競爭者產品優勢和缺陷、競爭者的市場地位和渠道控制程度等。

2．準確選擇目標市場、進入方式與業態

海外目標市場、進入方式以及進入業態的選擇其實是一個系統的決策過程，都要依賴于零售商對東道國周詳的市場調研以及對企業自身要素的客觀評價。這些零售企業自身的要素主要包括：

（1）零售企業的國際化經驗是否可以在選定的海外目標市場上沿用。

（2）是否可以通過海外目標市場國家的進入實現自身的發展目標。

（3）零售企業的資源是否足以開展海外目標市場國家的經營業務。

（4）現存的關系網絡是否有利于在海外目標市場國家的經營。

（5）零售企業的核心業態是否可以順利向海外目標市場國家移植，或需做多大程度的本土化調整。

海外目標市場選擇、進入方式選擇以及業態選擇的決策過程如圖2所示。

關于海外目標市場的選擇，目前我國零售企業應重點考察經濟發展狀況較好、較有市場潛力，與我國政治關系穩定的發展中國家，較為理想的區域主要是東南亞地區，包括印尼、馬來西亞、菲律賓、新加坡、泰國、越南、柬埔寨、文萊、老撾等國，等到在這些與中國市場的地理距離和文化距離比較接近的國家地區取得一定的國際化經驗以后，再跳躍式地進入其他具有高利潤增長空間的發展中國家，最后再進軍歐美發達國家市場以打造世界級的零售商品牌［6］。而進入歐美等發達國家時，也應根據風俗文化的差異，首先選擇華人集聚地區率先發展，這樣可以在盡可能減少風險的情況下積累在發達國家經營的經驗，學習和掌握國際先進的零售技能，提高我國零售企業參與國際競爭的能力。

關于海外市場進入方式的選擇，中國零售企業由于資本和技術處于有限狀態，可以從合資經營、特許經營和并購三種方式中選擇，而對于獨資經營，其要求資金雄厚，規模實力強大，目前還不太適合采用。對于進入不準許外商獨資經營的國家和地區，合資是一個比較好的進入方式，該方式把外資和內資利益捆綁在一起，外資風險相對較小，可利用內資對當地法律、商業習慣和消費文化的了解，增強企業的適應性；對于進入那些與中國市場完全不同，但又十分具有吸引力的海外市場時，采取特許的方式相對容易一些；有時條件成熟時，為快速地進入海外市場，或為獲得一個完整的當地公司（包括其所有的資源和技能――當地的營銷技術、生產線、人力資源），并購的方式也可以考慮。當然從近期看，中國零售企業以合資或合作的形式進入鄰近市場國家的可行性比較大，同時也可以先通過設立海外辦事處作為過渡，以熟悉環境，做好前期準備工作，為最終大舉進入打下基礎［7］。

關于海外市場進入業態的選擇，應該采用零售企業最為專長的業態模式，并且該業態應是東道國新興的具有競爭力的業態。有時在母國市場已經進入成熟衰退期的零售業態，在東道國卻可能是一種剛剛步入導入期或成長期的業態。這在發達國家零售商向發展中國家擴張的時候表現得尤為明顯。中國零售企業在向經濟發展水平相近或者相對落后的海外市場擴張時，在國內成熟的業態模式有可能成為東道國的新興業態，將具有一定的市場競爭力。從目前情況看，國內一些具有實力的大型連鎖零售企業的主導業態模式是大型綜合超市，該業態在國外也普遍受到消費者的歡迎，因此將大型綜合超市作為海外擴張的業態選擇，可以迎合世界購物方式的發展趨勢，也有助于發揮企業本身的特長。但是需要注意的是，零售企業在向海外市場發展某種業態的時候，必須考慮到東道國市場是否已經具備了該業態的生存條件。如便利店生存與發展的三個基本條件是：（1）消費者生活時間帶的改變，夜生活時間延長；（2）單身家族或單身消費者大量存在；（3）家務勞動的外部依賴程度高［8］。此外經濟發展水平的提高帶來的收入水平的增長直接關系到消費者對該業態的可接受程度，也是不可忽視的。如超市是在人均GDP在500―1 000美元的基礎上才產生的，也就是說居民生活水平達到這一標準時，才有到超市購物的需求；便利店的產生要求人均GDP達到3 000美元；倉儲式商場的出現要求人均GDP達到10 000美元。在選擇海外擴張業態的時候，必須考慮到東道國經濟發展水平是否達到了業態生存的基本條件，是零售企業海外市場業態選擇的基本所在。

在完成了對海外市場選擇、進入方式選擇及業態選擇之后，零售企業還應該同時確定擬進入的市場數量、進入時機、進入順序等相關問題。

3．注重海外市場經營過程中的策略調整

零售企業即便是進行了周詳的海外市場調研，進行了科學的海外市場選擇、進入方式選擇以及業態選擇的決策，進入海外市場以后依然可能遇到意想不到的新情況。這就要求中國零售企業在進入海外市場以后，不應固守進入前計劃好的策略，而應在新市場上保持持續學習的能力，根據實際經營情況，根據對消費者的信息跟蹤反饋情況，及時調整自己的經營策略，如商品的組合策略、價格策略、服務策略等。只有不斷在新市場學習，不斷根據當地消費者偏好和需求做好本土化調整，才有可能在海外新市場獲得持續性發展。

參考文獻：

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［3］ 余文宋． 中國零售企業經營國際化戰略研究［D］． 廣東工業大學，2005：72-74．

［4］ 賀愛忠． 論入世后零售商業企業的“走出去”戰略［J］．北京工商大學學報（社會科學版），2002，（3）：1-4．

［5］ 付娜． 中國零售業國際化問題之探討［D］． 天津財經大學，2005：30-31．

［6］ 邱蓉暉． 解析中國零售企業的國際化［J］． 商業時代，2004，（11）：9-11．

［7］ 嚴國輝． 中國零售業：外面的世界也精彩――中國零售業跨國經營策略分析［J］． 中國商貿，2001，（3）：60-61．