行業(yè)核心競爭力分析范文

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關(guān)鍵詞：付費電視　電視數(shù)字化　核心競爭力

付費電視是面向“窄眾”的個性化市場的一種專業(yè)化、對象化的收費電視服務(wù)業(yè)務(wù)。所謂“付費”是相對于免費的公共電視服務(wù)而言。2004年11月國家廣播電視總局在“21世紀(jì)廣電傳媒高峰論壇”上宣布了數(shù)字化電視發(fā)展計劃，我國電視業(yè)開始從“模擬時代”走向“數(shù)字時代”。電視數(shù)字化的推進為付費電視搭建了技術(shù)平臺，提供了良好的基礎(chǔ)。在這樣的背景下，國內(nèi)付費電視行業(yè)發(fā)展迅速。據(jù)不完全統(tǒng)計，截至2007年底國內(nèi)已有中央數(shù)字電視傳媒有限公司、北京匯眾鼎視數(shù)字傳媒有限責(zé)任公司、上海文廣互動電視有限公司等多家為全國性付費頻道集成運營機構(gòu)，已投入運營的各類付費頻道總數(shù)達到100個以上。

發(fā)展是值得肯定的，但國內(nèi)付費電視行業(yè)還存在節(jié)目內(nèi)容同質(zhì)化現(xiàn)象嚴(yán)重、原創(chuàng)作品缺乏、頻道運營產(chǎn)業(yè)化低等問題。根據(jù)2007年3月CCBN2007數(shù)字電視中國峰會上國家廣電總局公布的數(shù)據(jù)，我國有線電視數(shù)字化用戶的數(shù)量已達1266萬，數(shù)字電視業(yè)務(wù)已經(jīng)從東部經(jīng)濟發(fā)達地區(qū)向西部、中部地區(qū)擴展。隨著電視數(shù)字化的深入，付費電視行業(yè)想要做大做強，必須增強自身的核心競爭力。綜合分析，付費電視行業(yè)的核心競爭力包括核心受眾、核心內(nèi)容、核心技術(shù)與人才，所以增強核心競爭力需要從以下3個方面入手。

一、明確市場定位，鞏固和擴大核心受眾群體

付費電視意味著節(jié)目質(zhì)量及受眾選擇，所以對于一個付費電視頻道來說，市場定位意味著準(zhǔn)確鎖定目標(biāo)訂戶的范圍。在這個問題上，單一的付費電視頻道有三個選擇：專業(yè)―大眾、專業(yè)―分眾、專業(yè)―小眾。專業(yè)―大眾路線區(qū)別于綜合頻道，它有一個“類”的內(nèi)容取向，例如新聞類、綜藝娛樂類、衛(wèi)生健康類等，但它幾乎沒有細(xì)分目標(biāo)訂戶，面對的仍然是普通大眾。專業(yè)一分眾路線在內(nèi)容上作了明確的專業(yè)細(xì)分，比如體育類、音樂類、電影類等，目標(biāo)訂戶被鎖定在有某一具體愛好的受眾群體范圍內(nèi)。而專業(yè)一小眾路線則作了更明確的專業(yè)細(xì)分，如體育類被分為籃球、足球、橄欖球等。電影類被分為動作片、愛情片、恐怖片等，目標(biāo)訂戶被鎖定在一個“少而精”的范圍內(nèi)。而對于一個擁有眾多獨立付費頻道的電視網(wǎng)來說，如何將各不同定位的頻道進行合理配置是最關(guān)鍵的問題。以美國著名付費電視網(wǎng)HBO為例。其旗下共有7個不同的頻道，具體定位配置可見下表：

由于基本上所有的付費電視都拒絕商業(yè)廣告(2003年12月國家廣電總局頒布的《廣播電視有線數(shù)字付費頻道業(yè)務(wù)管理暫行辦法》第二十五條規(guī)定“付費頻道不得播出除推銷付費頻道的廣告之外的商業(yè)廣告，但經(jīng)批準(zhǔn)的專門播出廣告或廣告信息類服務(wù)的頻道除外。”)。不必苦苦追求高收視率以討好眾多廣告商，只需要滿足訂戶的需求即可。所以在選擇完具體路線，明確了目標(biāo)訂戶之后，接下來要做的就是不斷鞏固和擴大自己的核心受眾群體。所謂的核心受眾是指對節(jié)目滿意度高，對本頻道、電視網(wǎng)忠誠度高的那部分受眾，這個群體數(shù)量的多寡決定了一個付費電視頻道或電視網(wǎng)的生死存亡。仍然以HBO為例，它另辟蹊徑地提出了著名的“總體訂戶滿意度”(Total Subscriber Satisfaction，簡稱TIS)概念。即不考慮觀眾的絕對數(shù)量，而是以收看節(jié)目的觀眾中滿意人數(shù)的比例來衡量某個具體節(jié)目是否成功。此舉的目的是找到并滿足核心受眾群體(HBO稱之為“基礎(chǔ)訂戶”，Subscrimion base)中存在的不同類型偏好，以便鞏固和擴大這一群體。由此可見，付費電視必須確立受眾本位的觀念，以滿足受眾信息需求為最大目標(biāo)，尤其要取得核心受眾群體盡可能高的滿意度，只有這樣才能實現(xiàn)自身利益的最大化。

二、強調(diào)“內(nèi)容為王”，打造獨特的核心內(nèi)容

首先，要完善制播分離體制。目前國內(nèi)電視行業(yè)已經(jīng)基本上確立了制播分離體制，但是電視節(jié)目制作專業(yè)化、產(chǎn)業(yè)化程度都比較低。美國付費電視一般自己制作新聞類節(jié)目，而其他節(jié)目例如音樂、娛樂、電視劇、紀(jì)錄片等則由電視節(jié)目辛迪加制作，付費頻道、電視網(wǎng)購買節(jié)目版權(quán)并予以播出。制播分離體制的完善有利于節(jié)約成本。資源優(yōu)化配置，提高節(jié)目質(zhì)量。國內(nèi)付費電視行業(yè)還有很長的一段路要走。其次，必須重視原創(chuàng)節(jié)目的制作，形成自身的特色。國內(nèi)付費電視在內(nèi)容原創(chuàng)方面做的還很不夠，很多付費電視頻道只是簡單地把非付費頻道的節(jié)目照搬過來，中間去掉廣告，或者爭相購買熱門經(jīng)典影視劇搞“大聯(lián)播”，導(dǎo)致了同質(zhì)化節(jié)目泛濫，缺乏核心內(nèi)容。國外付費頻道大多都有自己的原創(chuàng)節(jié)目部門(Odginal Programming)，專門負(fù)責(zé)電影、電視劇、紀(jì)錄片等原創(chuàng)內(nèi)容的策劃和開發(fā)。美國原創(chuàng)電視劇《越獄》、《迷失》、《欲望都市》、《絕望主婦》，原創(chuàng)選秀節(jié)目《美國偶像》、《舞林爭霸》等就是很好的例子，甚至引起了國內(nèi)乃至世界各國很多電視臺的跟風(fēng)模仿。另外，不同的付費頻道有自己獨特的拳頭產(chǎn)品，比如HBO主打電影、電視劇。ESPN主打各類體育比賽，探索頻道主打科學(xué)探索類的專題片，國家地理頻道主打人文地理類紀(jì)錄片。這些先進經(jīng)驗證明了差異化和原創(chuàng)性是打造付費電視核心內(nèi)容的重中之重。再次，注重品牌效應(yīng)，實踐多元化、多角化經(jīng)營。一個成功的電視節(jié)目包裝為一個品牌，并延伸出大量的周邊產(chǎn)品，比如書籍、音像制品、玩具、服裝等等。例如，長期以來《國家地理雜志》與國家地理頻道相互配合，相得益彰。美國某服裝廠商曾推出過多款著名電視劇《黑道家族》劇中人物所穿的絲綢襯衣以及運動裝，紐約梅西百貨也提供源自《黑道家族》的一系列商品，諸如黑幫老大東尼?索波諾式樣的領(lǐng)帶等，另外帶有電視劇及制作公司Logo的肉醬、沙拉醬、通心粉也早已面市。反觀國內(nèi)電視業(yè)，非付費電視有很多類似的嘗試，如央視著名節(jié)目《百家講壇》出版的系列圖書銷量就十分可觀，而付費電視在這方面做得還很不夠，需要引起行業(yè)的重視。

三、發(fā)展核心技術(shù)，培養(yǎng)核心人才

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核心競爭力的概念由美國密西根大學(xué)商學(xué)院教授普拉哈拉德和倫敦商學(xué)院教授加里?哈默爾于1990年在其合著的《公司核心競爭力》一文中首先提出。他們對核心競爭力的定義是：“在一個組織內(nèi)部經(jīng)過整合了知識和技能，尤其是關(guān)于怎樣協(xié)調(diào)多種生產(chǎn)技能整合不同技術(shù)的知識和技能”。

核心競爭力首先應(yīng)該有助于企業(yè)進入不同的市場，它應(yīng)該成為公司擴大經(jīng)營能力的基礎(chǔ)。其次核心競爭力對企業(yè)創(chuàng)造最終產(chǎn)品和服務(wù)的顧客價值的貢獻巨大。它的貢獻在于實現(xiàn)顧客最為關(guān)注的、核心的、根本的利益，而不僅僅是一些普通的、短期的好處。最后，公司的核心競爭力應(yīng)該是難以被競爭對手所復(fù)制和模仿的。

二、影響企業(yè)核心競爭力的因素

企業(yè)的核心競爭力受以下幾個因素的影響：企業(yè)所處的環(huán)境、企業(yè)所擁有或控制的戰(zhàn)略資源、企業(yè)戰(zhàn)略能力、企業(yè)文化及持續(xù)創(chuàng)新能力。

產(chǎn)業(yè)環(huán)境。企業(yè)所處的環(huán)境對企業(yè)的核心競爭能力有比較明顯的影響。首先，因為環(huán)境中所產(chǎn)生的技術(shù)變革可能使企業(yè)所在行業(yè)本來的實力對比發(fā)生改變，企業(yè)之間的平衡被打破，從而影響到企業(yè)在該行業(yè)中的地位和競爭能力。其次，企業(yè)對環(huán)境的深層次認(rèn)識會改變企業(yè)在環(huán)境中的競爭能力。

戰(zhàn)略資源。盡管企業(yè)所處的產(chǎn)業(yè)環(huán)境對其盈利水平具有很重要的影響力，但是相比較而言，企業(yè)自身所具有的素質(zhì)更為重要。企業(yè)素質(zhì)實際上就是企業(yè)所擁有或控制的資源的外在表現(xiàn)。因為，企業(yè)在產(chǎn)業(yè)內(nèi)的相對市場優(yōu)勢的根本基礎(chǔ)或源頭在于其素質(zhì)，或者說企業(yè)的市場優(yōu)勢實際上是其相對資源優(yōu)勢的市場反映或表現(xiàn)。

企業(yè)能力。企業(yè)擁有一定的資源是必要的，但關(guān)鍵要看企業(yè)所能利用的資源數(shù)量和利用資源的方式和效率；企業(yè)擁有一定的核心能力是必要的，但關(guān)鍵是要尋找到差距，尋找到未來正確的發(fā)展方向。必須在正確的戰(zhàn)略指導(dǎo)下，最大限度地使用資源和能力，資源、能力和戰(zhàn)略三者的有機融合構(gòu)成企業(yè)戰(zhàn)略能力。企業(yè)戰(zhàn)略能力主要從企業(yè)成長的過程中積累而產(chǎn)生的，但也可以通過市場交易而獲得；戰(zhàn)略能力的關(guān)鍵在于“選擇”、“協(xié)調(diào)”和“整合”，它是企業(yè)創(chuàng)造持續(xù)競爭優(yōu)勢的充分條件，即企業(yè)有了戰(zhàn)略能力，肯定能為企業(yè)創(chuàng)造價值，獲得競爭優(yōu)勢，從而競爭優(yōu)勢才有可能持續(xù)性的發(fā)展。

企業(yè)文化。企業(yè)文化作為企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略或企業(yè)家能力發(fā)展過程中的一種力量或動力，隨著知識經(jīng)濟的發(fā)展，它對企業(yè)興衰將發(fā)揮著越來越重要的作用，甚至是關(guān)鍵性的作用。一個企業(yè)在產(chǎn)品質(zhì)量達到一定程度時，對產(chǎn)品的市場地位和由地位決定的價位，以及產(chǎn)品的市場銷售量，發(fā)揮重要或決定作用的仍然是產(chǎn)品自身的文化內(nèi)涵。經(jīng)濟活動往往是經(jīng)濟、文化一體化的運作，經(jīng)濟的發(fā)展比任何時候都需要文化的支持。任何一家想成功的企業(yè)，都必須充分認(rèn)識到企業(yè)文化的必要性和不可估量的巨大作用，在市場競爭中依靠文化來帶動生產(chǎn)力，從而提高競爭力。

持續(xù)創(chuàng)新能力。企業(yè)現(xiàn)在所處的環(huán)境由于各種因素的作用和變化而處于不斷的變動之中，甚至可以說已經(jīng)達到動態(tài)或劇變的程度。環(huán)境的動態(tài)化嚴(yán)重削弱了企業(yè)經(jīng)營決策與行為可能性預(yù)見的基礎(chǔ)。由此，就使得企業(yè)的每一種既定形式的核心競爭力都不可能長久地維持，最終都將消散，只是時間的長短不同而已。這就要求企業(yè)必須具備持續(xù)創(chuàng)新的能力才能夠在產(chǎn)業(yè)環(huán)境中生存和壯大。

三、保持企業(yè)的核心競爭力

由于當(dāng)今企業(yè)所處的環(huán)境不斷變動，甚至是瞬息萬變。如何保持企業(yè)的核心競爭力已經(jīng)成為企業(yè)戰(zhàn)略研究的重要課題。

以下通過企業(yè)核心競爭力的形成要素，結(jié)合各行業(yè)企業(yè)所處的不同環(huán)境分析企業(yè)在不同產(chǎn)業(yè)中如何保持核心競爭力。

第一產(chǎn)業(yè)是提供生產(chǎn)資料的產(chǎn)業(yè)，隨著經(jīng)濟的進一步發(fā)展，其在國民經(jīng)濟中所占的比重將逐步減小，從而戰(zhàn)略上面臨著爭奪有限市場份額的挑戰(zhàn)。但由于產(chǎn)業(yè)本身產(chǎn)品的特殊性又使得該產(chǎn)業(yè)的發(fā)展在整個經(jīng)濟中顯得尤為重要。這一產(chǎn)業(yè)中是否具有資源上的優(yōu)勢是能否具備并保持長久核心競爭力的最關(guān)鍵因素，由于第一產(chǎn)業(yè)以自然資源為對象的生產(chǎn)部門，而自然資源本身是稀缺的，因此怎樣通過技術(shù)，管理上的創(chuàng)新充分開發(fā)和利用企業(yè)所擁有的資源，并積極開拓新的資源就成為第一產(chǎn)業(yè)企業(yè)家的核心任務(wù)。技術(shù)上的持續(xù)創(chuàng)新是解決這一問題的有效保證，企業(yè)必須加大研發(fā)上的投入，改進生產(chǎn)技術(shù)，改善生產(chǎn)條件，走節(jié)約高效的道路，保證核心競爭力的持續(xù)。

第二產(chǎn)業(yè)是加工產(chǎn)業(yè)，利用基本的生產(chǎn)資料進行加工并出售。是市場份額爭奪較為激烈的產(chǎn)業(yè)，在我國，制造業(yè)具有資源和勞動力價格上的明顯優(yōu)勢，而制造基地的聚集效應(yīng)又使大多數(shù)企業(yè)可以相當(dāng)方便的找到對應(yīng)的供貨商。在具備價格優(yōu)勢的同時缺乏獨立創(chuàng)新精神。技術(shù)上的落后導(dǎo)致產(chǎn)品差異化很難實現(xiàn)，加上質(zhì)量和知名度上的劣勢以及中小企業(yè)之間的惡性競爭，導(dǎo)致中小型企業(yè)的核心競爭力較弱。面對這一問題，在充分發(fā)揮原有資源，價格優(yōu)勢的基礎(chǔ)上，中小企業(yè)之間形成戰(zhàn)略聯(lián)盟，共同研發(fā)，培養(yǎng)研發(fā)部門的持續(xù)創(chuàng)新能力，打出品牌是當(dāng)前解決問題的有效途徑。

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關(guān)鍵詞：股份制商業(yè)銀行；路徑依賴；制度短缺

引  言

我國股份制商業(yè)銀行是在國家從計劃經(jīng)濟向市場經(jīng)濟轉(zhuǎn)軌過程中誕生的，擔(dān)負(fù)著引入市場競爭機制和探索銀行商業(yè)化改革道路的雙重使命。自1986年國務(wù)院批準(zhǔn)重新組建交通銀行以來，中國銀行業(yè)改革和發(fā)展進入一個新階段，股份制商業(yè)銀行經(jīng)過20年的迅猛發(fā)展，已經(jīng)成為中國金融體系的重要組成部分。更有一些股份制商業(yè)銀行開始進軍國際市場。截至2005年6月末，全國性股份制商業(yè)銀行已達12家，資產(chǎn)總額、存款余額和貸款余額分別達到5.24萬億元、4.46萬億元和3.23萬億元。但由于制度安排與企業(yè)文化塑造還存在許多問題，如制度缺失、路徑依賴、理念滯后等問題，本文從提升核心競爭力的角度，探討股份制商業(yè)銀行制度的完善與健全問題。

一、理論回顧

根據(jù)早期制度經(jīng)濟學(xué)派和新制度經(jīng)濟學(xué)的觀點，人們將制度劃分成正式、非正式兩種。廣義的制度既包括了正式制度，也包括了非正式制度，兩者是相輔相成的。正式制度，也稱正式約束，是指這樣一些行為規(guī)范，它們以某種明確的形式被確定下來，并且由行為人所在的組織進行監(jiān)督和用強制力保證實施。由于在動態(tài)意義上說，某一時點的正式制度都是作為制度變遷的結(jié)果而存在的。因此按照正式制度形成途徑的不同，我們把正式制度分成兩類:一類是適應(yīng)非正式制度的要求出現(xiàn)，后經(jīng)過制度制定者確認(rèn)的正式制度，稱之為“誘致性變遷型”的正式制度；另一類是人們有意識地設(shè)計并創(chuàng)造出來的行為規(guī)則，稱之為“強制性變遷型”的正式制度。非正式制度，也稱非正式約束，是指人們在長期交往中自發(fā)形成并被人們無意識接受的行為規(guī)范，主要包括價值道德規(guī)范、風(fēng)俗文化習(xí)慣、意識形態(tài)等。

從名義上看，股份制商業(yè)銀行是一種特殊性企業(yè)，表現(xiàn)在其提供的產(chǎn)品不是一種物質(zhì)實體，而是虛擬的價值符號，其背后提供實質(zhì)支撐的是信用，而非一般產(chǎn)品所凝結(jié)的產(chǎn)品質(zhì)量。但從實質(zhì)上看，作為經(jīng)營性企業(yè)組織，商業(yè)銀行與一般企業(yè)沒有差異，都需要有效的制度安排來解決內(nèi)部人與人之間的合作成本問題，以實現(xiàn)摩擦系數(shù)最小化、目標(biāo)一致性和效益最大化。其關(guān)鍵在于通過制度的層面，解決人與人之間的權(quán)利邊界的界定，使每個員工都能夠建立起一個良好的預(yù)期。因此，與一般企業(yè)一樣，制度是股份制商業(yè)銀行核心競爭力的基礎(chǔ)和源泉，這表現(xiàn)在以下兩個方面：

一方面，制度是股份制商業(yè)銀行核心競爭力形成的基礎(chǔ)：（1）制度從理想信念、價值反響、思想觀念、行為規(guī)范、知識技能等方面，決定著員工隊伍的整體素質(zhì)，為核心競爭力的形成奠定觀念平臺和智力基礎(chǔ)。從某種角度而言，企業(yè)的個性本質(zhì)源于制度的個性；（2）制度作為現(xiàn)代企業(yè)管理的重要內(nèi)容，是企業(yè)持續(xù)、快速、協(xié)調(diào)發(fā)展的重要保證。中外企業(yè)發(fā)展的成功實踐表明，制度蘊含的科學(xué)管理思想、開放的管理模式、耐性的管理手段不斷推進管理的進步，使其適應(yīng)企業(yè)發(fā)展的需要，從而推動并促進核心競爭力的形成和提高；（3）制度決定著商業(yè)銀行的整合能力，為核心競爭力的形成提供粘合劑。良好的企業(yè)文化能以強大的凝聚力使銀行成為統(tǒng)一協(xié)調(diào)的整體，不斷推動核心競爭力的形成和發(fā)展。

另一方面，制度是股份制商業(yè)銀行核心競爭力的主要組成部分：（1）制度因不同的商業(yè)銀行會有所不同，在商業(yè)銀行長期發(fā)展過程中也形成了不同的商業(yè)銀行價值觀和經(jīng)營哲學(xué)。它很難被競爭對手和其它企業(yè)所模仿，因此具有核心競爭力的特性；（2）制度中所形成的經(jīng)營理念和價值觀，一經(jīng)“內(nèi)化”，必然產(chǎn)生一種強大的規(guī)范力，從而成為人們行動的準(zhǔn)則，也必會產(chǎn)生一種持久的推動力，促使人們積極地去實現(xiàn)既定目標(biāo)；（3）制度的形成需要一個過程，它受制于企業(yè)的成長過程，反過來又影響企業(yè)的長遠發(fā)展。能夠被策劃、塑造、傳播，是制度的基本特征。制度作為成長性的因素，成為企業(yè)管理的重點。

二、當(dāng)前我國股份制商業(yè)銀行主要制度問題的分析

我國股份制商業(yè)銀行從整體而言主要還存在以下制度缺陷：

1、股份制商業(yè)銀行股權(quán)結(jié)構(gòu)不合理，國家股仍占相當(dāng)比例。雖然股份制商業(yè)銀行在成立伊始，就已經(jīng)明確界定了金融產(chǎn)權(quán)，基本上建立了較為合理的法人治理結(jié)構(gòu)，形成了三大權(quán)力機構(gòu)——股東大會、董事會和監(jiān)事會，發(fā)揮了股份制商業(yè)銀行規(guī)范管理、自主經(jīng)營、靈活運作等體制優(yōu)勢，銀行業(yè)績不錯。可是隨著時間變遷，慢慢發(fā)現(xiàn)這些股份制商業(yè)銀行的行為逐漸向四大國有商業(yè)銀行趨同，即體制優(yōu)勢的邊際產(chǎn)出遞減趨勢已日益明顯。有關(guān)專家把這種現(xiàn)象稱為“體制回歸”。出現(xiàn)這種現(xiàn)象的主要原因是我國股份制商業(yè)銀行基本上實行的是以公有制為主體的股份制結(jié)構(gòu)。這種股份制結(jié)構(gòu)主要有三種類型：第一種是以大中型企業(yè)為股份持有者，如光大銀行等；第二種是政府投資和企業(yè)投資相結(jié)合，如交通銀行、中信實業(yè)銀行、興業(yè)銀行等；第三種是向公眾募股并上市，如深圳發(fā)展銀行、招商銀行、民生銀行等。由于一些股份制商業(yè)銀行要么是依托某種政府部門背景自上而下組建起來的，要么是國有大中型企業(yè)控股，導(dǎo)致股權(quán)結(jié)構(gòu)不合理，存在“一股獨大”現(xiàn)象，董事會權(quán)力真空化，決策缺乏獨立性和科學(xué)性，治理結(jié)構(gòu)仍然更主要體現(xiàn)“黨管干部”的原則，董事會在聘任行長方面沒有多少實質(zhì)性的發(fā)言權(quán)。同時，一些股份制商業(yè)銀行的規(guī)章制度是參閱國有商業(yè)銀行的版本制作的，人員基本上都是從國有商業(yè)銀行中挖過來的，經(jīng)營者的選擇方式以及激勵方式與國有商業(yè)銀行也沒有根本區(qū)別。時間一長，這些股份制商業(yè)銀行也就演變成了小型的“工農(nóng)中建”。

構(gòu)制度的不完善造成股份制商業(yè)銀行存在“內(nèi)部人控制（insider control）”。在以公有制為主體的產(chǎn)權(quán)模式下，股份制商業(yè)銀行形成了一級法人總行對分行、分行對支行多層次的委托關(guān)系。雖然這種委托關(guān)系已不同于四大國有商業(yè)銀行的那種行政式的特殊委托，但由于委托人與人之間的信息不對稱、利益不一致和責(zé)任不對稱等，同樣會導(dǎo)致費用高昂和管理的不到位。股份制商業(yè)銀行監(jiān)督資源的稀缺是導(dǎo)致“內(nèi)部人控制”生成的關(guān)鍵原因，而股份制商業(yè)銀行的外部人缺乏足夠的激勵去獲取信息和行使監(jiān)督權(quán)是股份制商業(yè)銀行“內(nèi)部人控制”生成的又一原因。股份制商業(yè)銀行治理結(jié)構(gòu)的不完善造成的直接后果就是，政府或國有大中型企業(yè)作為所有者同股份制商業(yè)銀行之間、股份制商業(yè)銀行上級行與下級行之間，都普遍的存在“內(nèi)部人控制”的問題，即基本上無須承擔(dān)財產(chǎn)風(fēng)險的經(jīng)理人員和員工共同取得了對股份制商業(yè)銀行資產(chǎn)的事實上的控制權(quán)和支配權(quán)。這種控制權(quán)和支配權(quán)使得經(jīng)理層和員工有可能出現(xiàn)濫用職權(quán)的行為。

3、股份制商業(yè)銀行鏈長，導(dǎo)致成本增大，約束機制弱化。總分行體制下的股份制商業(yè)銀行，一級法人總行對分行、分行對支行等實行授權(quán)與轉(zhuǎn)授權(quán)經(jīng)營，從而形成了股份制商業(yè)銀行內(nèi)部總行到分行、到支行直至到職工個人的多層次委托關(guān)系。這一多層次的“委托—”鏈條上，隸屬于同一個法人主體的委托雙方，其委托關(guān)系往往以責(zé)任目標(biāo)考評方式予以明確。一方面，所有者目標(biāo)在各級層逐層變形，傳達到基層就變成了摻雜著各級者自利性目標(biāo)的混合物；另一方面，人的首要目標(biāo)，有時可能既不是利潤最大化，也不是銀行資產(chǎn)的增值，而僅僅是完成上級的計劃指標(biāo)。因此，在信息不對稱客觀存在的情況下，如何防止各層經(jīng)理人員利用信息優(yōu)勢向上級委托人提供虛假信息，如何有效地監(jiān)督各級經(jīng)理人員的偷懶和不負(fù)責(zé)任，是股份制商業(yè)銀行面臨的一個重要問題。

4、我國股份制商業(yè)銀行的企業(yè)文化“人”本位體現(xiàn)不夠。股份制商業(yè)銀行是知識人才密集型企業(yè)，“人”在股份制商業(yè)銀行的運營與發(fā)展中起著的重要作用。因此，股份制商業(yè)銀行的企業(yè)文化應(yīng)發(fā)揮出如下幾項基本功能：導(dǎo)向功能，即企業(yè)文化能對企業(yè)整體和企業(yè)每個成員的價值取向及行為取向起引導(dǎo)作用，使之符合企業(yè)所確定的目標(biāo)；約束功能，即企業(yè)文化對每個員工的思想、心理和行為具有約束和規(guī)范的作用，使企業(yè)成員產(chǎn)生心理共鳴，繼而產(chǎn)生行為的自我控制；凝聚作用，即當(dāng)一種價值觀被該企業(yè)員工共同認(rèn)可之后，它就會成為一種膠合劑，從各個方面把其成員團結(jié)起來，從而產(chǎn)生一種巨大的向心力和凝聚力；激勵作用，即企業(yè)文化具有使企業(yè)成員從內(nèi)心產(chǎn)生一種高昂情緒和發(fā)奮進取精神的效應(yīng)；輻射作用，即企業(yè)文化在形成較為固定的模式后，不僅會在企業(yè)內(nèi)部發(fā)揮作用，對本企業(yè)員工產(chǎn)生影響，而且也會通過各種渠道對社會產(chǎn)生影響。總之，優(yōu)秀的企業(yè)文化作為非正式制度，是正式制度的重要支撐，可以激發(fā)股份制商業(yè)銀行的活力，誘發(fā)股份制商業(yè)銀行員工的責(zé)任感、榮譽感和獻身精神，對提高股份制商業(yè)銀行核心競爭力起著至關(guān)重要的作用。

目前，股份制商業(yè)銀行的企業(yè)文化“人”本位體現(xiàn)不夠，主要表現(xiàn)在以下幾方面：員工的向心力和凝聚力不夠，員工之間感情隔膜，互相猜忌和防范心理普遍，競爭意識強于合作意識；員工的工作倦怠問題突出，受整個社會就業(yè)壓力和內(nèi)部職位競爭的影響，員工的工作壓力較大，情緒低落抑郁者不在少數(shù)，身心狀況堪憂。

三、我國股份制商業(yè)銀行制度創(chuàng)新的路徑選擇

我國股份制商業(yè)銀行制度創(chuàng)新是一個復(fù)雜的系統(tǒng)工程，應(yīng)該以完善公司治理結(jié)構(gòu)為核心，堅持重點突破、整體推進、配套改革相結(jié)合的原則，努力構(gòu)建科學(xué)的框架，進而從根本上提高股份制商業(yè)銀行的核心競爭力：

1、深化股份制改革，促進股份制商業(yè)銀行股權(quán)結(jié)構(gòu)進一步合理化。對股份制商業(yè)銀行而言，主要任務(wù)是培育多種形式的持股主體。對內(nèi)，公開上市是解決此問題的主要途徑。一方面，公開上市可以促進股份制商業(yè)銀行股權(quán)結(jié)構(gòu)合理化，使各方參與主體都能對經(jīng)營決策進行權(quán)衡和選擇，對銀行的經(jīng)營層起制約作用。另一方面，由于股權(quán)社會化，有助于股份制商業(yè)銀行借助外部力量，推動法人治理結(jié)構(gòu)的完善，隨著更多的社會股東參與其中，將對銀行的經(jīng)營決策形成更大的制約力量。目前，11家股份制商業(yè)銀行中已有5家在國內(nèi)上市，剩下的幾家也在做上市的努力。對外，可考慮引入外資分散股權(quán)。允許外國投資者（尤其是外國金融機構(gòu)）持股，可以直接學(xué)習(xí)和借鑒國外股份制商業(yè)銀行的先進管理經(jīng)驗，促使我國股份制商業(yè)銀行的產(chǎn)權(quán)制度盡快地完善起來。

 

司治理結(jié)構(gòu)。西方商業(yè)銀行的治理模式，一種典型的分類是墨蘭德給出的“二分法”，是以英國、美國為代表的英美法系型治理模式和以日本、德國為代表的大陸法系型治理模式。美國花旗銀行是以外部人監(jiān)督為主的市場型治理結(jié)構(gòu)（典型的英美模式），這種治理結(jié)構(gòu)以高度分散型的股權(quán)結(jié)構(gòu)為基礎(chǔ)；日本東京三菱銀行與德意志銀行股權(quán)結(jié)構(gòu)相對集中，其公司治理結(jié)構(gòu)以內(nèi)部人監(jiān)督為主。在我國經(jīng)濟轉(zhuǎn)軌的過程中，鑒于證券市場發(fā)展不規(guī)范，市場監(jiān)督機制不健全，銀行經(jīng)理人市場空白和市場信用制度缺失的實際情況，股份制商業(yè)銀行治理結(jié)構(gòu)的選擇應(yīng)當(dāng)以內(nèi)部人監(jiān)督的公司治理結(jié)構(gòu)為起點，同時借鑒外部人監(jiān)督模式中關(guān)于股權(quán)分散、充分發(fā)揮市場機制作用的做法，逐步創(chuàng)造條件，向外部人監(jiān)督的銀行公司治理結(jié)構(gòu)轉(zhuǎn)變，進而解決股份制商業(yè)銀行“內(nèi)部人控制”問題，使股份制商業(yè)銀行真正成為市場主體，形成有效的自我約束機制。一方面，要確保依法產(chǎn)生董事會。由于股份制商業(yè)銀行或多或少帶有地方色彩，地方政府往往從局部利益出發(fā)，插手或干預(yù)銀行高層人員的選任工作，這十分不利于銀行建立有效的內(nèi)部治理構(gòu)。因此，相關(guān)地方政府需要轉(zhuǎn)變觀念，摒棄“黨管干部”的慣性思維，保證股份制商業(yè)銀行依法產(chǎn)生董事長、監(jiān)事長和總經(jīng)理(總行行長)，而非行政指派。另一方面，要調(diào)整董事會構(gòu)成，推廣獨立董事制度。股份制商業(yè)銀行應(yīng)聘請一定數(shù)量的獨立董事，強化董事會決策的科學(xué)性，從而切實加強董事會對經(jīng)營層的制約和監(jiān)管。

3、妥善解決股份制商業(yè)銀行“內(nèi)部人控制”問題，降低成本。目前，我國股份制商業(yè)銀行內(nèi)部人控制的問題集中反映了銀行公司治理結(jié)構(gòu)不完善、缺乏有效的市場化監(jiān)督評估機制、剩余索取權(quán)和剩余控制權(quán)錯位、缺乏市場化的激勵機制和市場化的競爭壓力等方面的問題。內(nèi)部人控制的負(fù)面績效從外面表現(xiàn)形式上是多種多樣的，但實質(zhì)上反映的是成本問題。為了進一步健全和完善我國股份制商業(yè)銀行的內(nèi)部控制制度，應(yīng)著手從以下幾個方面努力：一是合理界定資源配置權(quán)力邊界，明確各級經(jīng)理人員（行長）的權(quán)能定位，健全權(quán)力監(jiān)督機制。嚴(yán)格實行分級授權(quán)、分級管理制度，建立經(jīng)理人員（行長）年審制度，完善干部異地交流和崗位輪換制度，使之逐步實現(xiàn)制度化、規(guī)范化，推行經(jīng)理人員（行長）決策失誤責(zé)任制度，使管理人員的權(quán)責(zé)利對稱統(tǒng)一，完善高級管理人員換崗審計制度。二是建立健全按勞分配和按生產(chǎn)要素分配相結(jié)合的分配制度。股份制商業(yè)銀行制度創(chuàng)新必須充分注重人力資本所有者權(quán)益的保護，給予人力資本所有者相當(dāng)?shù)氖Ｓ嗨魅?quán)。股份制商業(yè)銀行要在加強津、補貼管理，取締工資外非法收入的基礎(chǔ)上，通過嚴(yán)格考核，對高級管理人員實行擁有剩余索取權(quán)、與經(jīng)營業(yè)績掛鉤的年薪制；對一般員工實行與實際貢獻掛鉤的崗位工資制，拉開個人收入分配的檔次。三是完善內(nèi)控機構(gòu)，健全內(nèi)部制約機制。在嚴(yán)格遵守金融法律規(guī)章制度的基礎(chǔ)上，建立健全具有高度獨立性、權(quán)威性、管理嚴(yán)謹(jǐn)、運作規(guī)范、垂直領(lǐng)導(dǎo)、直接向法人代表負(fù)責(zé)的內(nèi)控約束機制。四是建立健全各種內(nèi)部行政管理和財務(wù)管理規(guī)章制度，強化內(nèi)部稽核（審計）和會計監(jiān)督。業(yè)文化再造策略。根據(jù)對企業(yè)文化的核心層和外圍層所指范疇，結(jié)合股份制商業(yè)銀行經(jīng)營管理的自身特點，可以把股份制商業(yè)銀行企業(yè)文化分為理念文化、風(fēng)險文化、營銷文化三個方面。這些不同類型的文化是一個有機的整體，都是股份制商業(yè)銀行企業(yè)文化建設(shè)的主要內(nèi)容，不可或缺。下面，分別從上述三個方面，闡述我國股份制商業(yè)銀行企業(yè)文化的微觀再造。

（1）理念文化再造。股份制商業(yè)銀行的理念文化，應(yīng)該是一個多要素組成的理念體系，這些理念包括價值觀、風(fēng)險、人才、創(chuàng)新。在這個體系中，成功是股份制商業(yè)銀行的最終目標(biāo)，是其他理念得以存在的基礎(chǔ)，價值觀是核心，風(fēng)險是關(guān)鍵，人才是保障，創(chuàng)新是催化劑，這四個方面共同構(gòu)建了股份制商業(yè)銀行的理念文化。因此，股份制商業(yè)銀行在理念文化建設(shè)中應(yīng)該從以上四個方面嘗試拓展。我國股份制商業(yè)銀行要想在激烈的競爭中立于不敗之地，就必須根據(jù)外部的金融環(huán)境，結(jié)合自身的經(jīng)營情況，樹立自己的價值觀，以價值觀為核心，以企業(yè)精神為指導(dǎo)依據(jù)，并將它的價值觀貫徹到股份制商業(yè)銀行的企業(yè)精神、發(fā)展戰(zhàn)略目標(biāo)、經(jīng)營戰(zhàn)略、營銷戰(zhàn)略中去，同時通過企業(yè)精神來促進企業(yè)文化的建設(shè)和完善。富有凝聚力的風(fēng)險文化是股份制商業(yè)銀行寶貴的精神財富，它能夠統(tǒng)一全行上下的思想認(rèn)識，帶出了一支強有力的、有理念、有審慎工作習(xí)慣的員工隊伍，這對于有效的防范和化解股份制商業(yè)銀行經(jīng)營過程中的信貸風(fēng)險，保證和提高股份制商業(yè)銀行資產(chǎn)質(zhì)量至關(guān)重要。實踐證明，一流的銀行源自一流的服務(wù)，一流的服務(wù)源自一流的員工，員工的素質(zhì)直接關(guān)系到企業(yè)的未來發(fā)展，股份制商業(yè)銀行必須牢固樹立人本管理思想，把聘用、培養(yǎng)和留住優(yōu)秀的人才作為股份制商業(yè)銀行長期的基本的政策。

（2）風(fēng)險文化再造。商業(yè)銀行是經(jīng)營和管理風(fēng)險的企業(yè)，培育良好的風(fēng)險文化，是商業(yè)銀行信貸業(yè)務(wù)健康、穩(wěn)定發(fā)展的首要條件。我國股份制商業(yè)銀行在風(fēng)險文化再造過程中，應(yīng)該考慮以下幾個方面：股份制商業(yè)銀行在培養(yǎng)自己風(fēng)險文化的過程中，不僅要根據(jù)本國國情和本行的實際情況，更要積極借鑒國外商業(yè)銀行的經(jīng)驗和教訓(xùn)，制定符合本行自身特點的規(guī)章制度，使之成為股份制商業(yè)銀行風(fēng)險文化理念的一部分，并在實踐檢驗中不斷豐富和完善；股份制商業(yè)銀行要制定正確的信貸政策，并把它植根到銀行員工的理念和實際行動中去，從而保證健康風(fēng)險文化的形成。同時，股份制商業(yè)銀行還要重視對員工進行各種形式的業(yè)務(wù)培訓(xùn)，重視前后臺人員的交流，減少部門之間的摩擦，努力在全行形成統(tǒng)一的風(fēng)險文化；股份制商業(yè)銀行要加強對信貸人員隊伍建設(shè)，提高其風(fēng)險識別能力，培養(yǎng)其對銀行的高度責(zé)任感和忠誠度。

（3）營銷文化再造。現(xiàn)代銀行業(yè)之間競爭激烈，科學(xué)技術(shù)得到普遍應(yīng)用，銀行之間的模仿創(chuàng)新使各銀行間的產(chǎn)品差異逐步縮小。同時，客戶需求在越來越趨于多樣化的同時變化頻率加快、效率要求也大幅提高。能否最大限度的滿足客戶的需求，成為銀行成敗的關(guān)鍵，反映出核心能力的高低。這就要求股份制商業(yè)銀行在加大科技投資，加快產(chǎn)品技術(shù)創(chuàng)新的同時，必須高度重視運作效率、營銷能力。首先，股份制商業(yè)銀行要積極適應(yīng)內(nèi)外經(jīng)營環(huán)境變化，增強危機感和緊迫感，樹立起一切以客戶為中心、以市場為導(dǎo)向、以效益為目標(biāo)的現(xiàn)代商業(yè)銀行營銷觀念。其次，股份制商業(yè)銀行要加強市場研究，對不同客戶群體進行細(xì)分，找出有價值的市場空間，并結(jié)合經(jīng)營目標(biāo)和自身資源，選定能夠給銀行帶來價值的客戶群體作為目標(biāo)市場，開展?fàn)I銷活動，建立自己的競爭優(yōu)勢。第三，股份制商業(yè)銀行要正確處理與客戶的關(guān)系，加強客戶關(guān)系管理（crm），建立長期密切的合作關(guān)系。客戶關(guān)系管理主要利用it技術(shù)和互聯(lián)網(wǎng)技術(shù)實現(xiàn)對客戶的整合營銷，通過客戶管理信息化，提高客戶的滿意度和忠誠度。在客戶關(guān)系管理技術(shù)推動下，傳統(tǒng)的4p營銷組合演變成為4c，即不看產(chǎn)品看客戶需求、不看價格看客戶成本、不看銷代渠道看服務(wù)便利性、不看促銷看與客戶的溝通。

股份制商業(yè)銀行核心競爭力的培育有賴于建立起有生命力和凝聚力的企業(yè)文化，而我國股份制商業(yè)銀行企業(yè)文化再造又是一項浩大的戰(zhàn)略性工程，只有樹立正確的指導(dǎo)思想，采用科學(xué)的方法，循序合理的原則，并積極的采取應(yīng)對市場競爭的新戰(zhàn)略，才能營造出成功的企業(yè)文化。我國股份制商業(yè)銀行應(yīng)以改革和創(chuàng)新為動力，牢固樹立以人為本的管理思想，以企業(yè)精神、價值觀為核心，以提高全行員工素質(zhì)為目標(biāo)，在吸收和借鑒國內(nèi)外企業(yè)文化建設(shè)的先進經(jīng)驗的基礎(chǔ)上，建設(shè)具有自身特色的金融企業(yè)文化，進而促進股份制商業(yè)銀行管理水平和核心競爭力的提高。

參考文獻

[1]羅明忠：《基于股份制商業(yè)銀行核心競爭力的人力資源戰(zhàn)略》[j]《南方經(jīng)濟》 2004年第11期

篇4

 

引言：在我國，除直接隸屬于中央直屬部門的111所高等院校外，全國有2500多所普通高等學(xué)校屬于地方高校范疇[1].高校中“專業(yè)核心競爭力”是專業(yè)建設(shè)的目標(biāo)[2],是地方性高校競爭的主要內(nèi)容。SWOT分析方法代表優(yōu)勢（Strength）、劣勢（Weakness）、機會（Opportunity）和威脅（Threat），是企業(yè)戰(zhàn)略管理中的常用工具[3].“核心競爭力”是指以企業(yè)的技術(shù)能力為核心，通過對戰(zhàn)略決策、生產(chǎn)制造、市場營銷、組織管理等整合而使企業(yè)獲得持續(xù)競爭優(yōu)勢的能力[4].發(fā)展核心競爭力已成為企業(yè)經(jīng)營戰(zhàn)略發(fā)展的最高階段。大學(xué)核心競爭力是指一所大學(xué)長期形成的能使大學(xué)在競爭中保持可持續(xù)發(fā)展，建立在大學(xué)戰(zhàn)略性資源基礎(chǔ)之上的獲取、創(chuàng)造、整合資源的特有的能力[5].21世紀(jì)初期，大學(xué)作為市場經(jīng)濟背景下的一種“非營利組織”,面臨各種挑戰(zhàn)競爭問題已日趨突出。那么，大學(xué)引入企業(yè)管理模式是競爭的必然結(jié)果。因此，運用SWOT企業(yè)戰(zhàn)略研究地方性高校特色專業(yè)核心競爭力，提升專業(yè)核心競爭力，形成良性的專業(yè)發(fā)展循環(huán)體系，同時，也可明顯地促進地方性高校的特色建設(shè)，增加高校的生存和競爭能力。

 

篇5

【關(guān)鍵詞】 財務(wù)報表； 精細(xì)分析； 核心競爭力

中圖分類號：F275 文獻標(biāo)識碼：A 文章編號：1004-5937（2015）23-0096-04

市場的不斷發(fā)展，使得企業(yè)數(shù)量越來越多，市場逐漸演變?yōu)橐粋€高度競爭的弒殺場。在這種氛圍下，企業(yè)強烈地意識到增強核心競爭力的重要性和壓迫感。要想在殘酷競爭中立于不敗之地，就必須充分地了解企業(yè)競爭力的狀況。企業(yè)的財務(wù)報表不僅反映出企業(yè)的經(jīng)營狀況，而且還是企業(yè)核心競爭力的外在表現(xiàn)。因此，對企業(yè)核心競爭力加以量化，透過財務(wù)報表中的會計數(shù)據(jù)深入分析企業(yè)核心競爭力的各要素，可以直觀地反映其核心競爭力的現(xiàn)狀。本文將財務(wù)報表分析與企業(yè)核心競爭力分析相結(jié)合，利用財務(wù)指標(biāo)對企業(yè)核心競爭力進行精細(xì)分析。

一、企業(yè)核心競爭力財務(wù)指標(biāo)的選取

企業(yè)核心競爭力是由許多要素整合而形成的整合性能力，其基本要素可以分為價值創(chuàng)造能力、資產(chǎn)運營能力、經(jīng)營安全能力、企業(yè)發(fā)展能力和創(chuàng)新能力（車紅娟、王林峰，2010）。

價值創(chuàng)造能力，即企業(yè)創(chuàng)造價值的能力。財務(wù)核心競爭力對企業(yè)的價值起決定性作用，它可以通過財務(wù)報表中的盈利能力來體現(xiàn)。所以選擇分析價值創(chuàng)造能力的財務(wù)指標(biāo)有每股收益、主營業(yè)務(wù)利潤率、凈資產(chǎn)收益率、總資產(chǎn)凈利率。

資產(chǎn)運營能力，是指企業(yè)創(chuàng)造收入的能力，反映企業(yè)的資產(chǎn)營運效率和效益的好壞。資產(chǎn)運營能力的強弱取決于資產(chǎn)的周轉(zhuǎn)速度、經(jīng)營狀況、管理水平等多種因素。所以選取分析資產(chǎn)營運能力的財務(wù)指標(biāo)有總資產(chǎn)周轉(zhuǎn)率、應(yīng)收賬款周轉(zhuǎn)率、存貨周轉(zhuǎn)率和流動資產(chǎn)周轉(zhuǎn)率。

經(jīng)營安全能力，是分析企業(yè)核心競爭力的基礎(chǔ)，反映企業(yè)在財務(wù)環(huán)境下日常經(jīng)營活動的安全穩(wěn)定程度。主要運用資產(chǎn)負(fù)債率、流動比率、速動比率和利息支付倍數(shù)等財務(wù)指標(biāo)反映。

發(fā)展能力，是指企業(yè)在保持基本經(jīng)營活動的基礎(chǔ)上，通過自身的發(fā)展，不斷擴大規(guī)模、壯大實力的潛在能力。分析該能力的財務(wù)指標(biāo)主要有主營業(yè)務(wù)收入平均增長率、凈資產(chǎn)平均增長率、總資產(chǎn)平均增長率。

創(chuàng)新能力，是指企業(yè)具有一支高質(zhì)素、專業(yè)化的研發(fā)隊伍，支撐企業(yè)在技術(shù)上優(yōu)越于競爭對手的一種能力。用企業(yè)研發(fā)經(jīng)費支出及其給企業(yè)賺取的收益情況來衡量企業(yè)創(chuàng)新能力。該指標(biāo)反映了研發(fā)成本每增加一個單位可以給企業(yè)創(chuàng)造多少利潤。研究開發(fā)技術(shù)是企業(yè)難以替代的無形資產(chǎn)，所以創(chuàng)新能力是分析企業(yè)核心競爭力的重要表現(xiàn)。

二、利用財務(wù)指標(biāo)對深圳奧拓電子公司核心競爭力的分析

（一）公司簡介

深圳市深圳奧拓電子股份有限公司（以下簡稱深圳奧拓電子公司）成立于1993年，坐落于深圳市高新技術(shù)產(chǎn)業(yè)園，是一家主要從事LED應(yīng)用產(chǎn)品和金融電子產(chǎn)品研發(fā)、設(shè)計、生產(chǎn)、銷售及相應(yīng)專業(yè)服務(wù)的企業(yè)。經(jīng)過多年的發(fā)展，形成了輻射全國的營銷網(wǎng)絡(luò)與服務(wù)體系，并逐步走向國際市場。深圳奧拓電子公司的主要產(chǎn)品包括LED視頻顯示系統(tǒng)、LED信息及指標(biāo)系統(tǒng)、電子回單系統(tǒng)，是國內(nèi)最早一批進入LED顯示領(lǐng)域的企業(yè)之一。公司技術(shù)力量雄厚，擁有多個專利，是中國光協(xié)LED顯示應(yīng)用分會副會長單位、深圳市高新技術(shù)產(chǎn)業(yè)協(xié)會常務(wù)理事單位，是LED應(yīng)用和金融電子行業(yè)中的知名企業(yè)。

（二）企業(yè)核心競爭力價值創(chuàng)造能力的分析

企業(yè)核心競爭力越強，其保持創(chuàng)造價值的增長越大。根據(jù)深圳奧拓電子公司2011―2013年度的財務(wù)報表數(shù)據(jù)來分析說明該企業(yè)在價值創(chuàng)造能力上的核心競爭力，具體指標(biāo)數(shù)據(jù)如表1。

從表1可以看出：深圳奧拓電子公司2011―2013年度每股收益基本保持在0.45元左右，且都高于當(dāng)年的行業(yè)平均水平；從主營業(yè)務(wù)利潤率這個指標(biāo)可以看出2011―2013年都在增長，而且增長速度較快，在2013年該指標(biāo)甚至是同行業(yè)平均值的兩倍多，說明深圳奧拓電子公司有一定的盈利能力，同時說明資產(chǎn)利用的效果較好，成本的控制水平較高；通過總資產(chǎn)凈利率這個指標(biāo)可以看出，雖然企業(yè)盈利，但是自有資本獲取收益的能力較弱；公司2011―2013年的凈資產(chǎn)收益率表現(xiàn)不佳，低于行業(yè)的當(dāng)期水平。綜合四個指標(biāo)的數(shù)據(jù)，可以分析出，深圳奧拓電子公司的盈利能力指標(biāo)總體表現(xiàn)一般，在行業(yè)市場上的競爭優(yōu)勢不突出，處于中上水平。

（三）企業(yè)核心競爭力資產(chǎn)營運能力的分析

資產(chǎn)營運能力，可以反映企業(yè)的資產(chǎn)營運效率和效益的好壞。根據(jù)深圳奧拓電子公司2011―2013年的財務(wù)報表數(shù)字分析可說明該企業(yè)在資產(chǎn)運營能力上的核心競爭力，具體指標(biāo)數(shù)據(jù)如表2。從表2中可以看出：深圳奧拓電子公司2011―2013年總資產(chǎn)周轉(zhuǎn)率逐年降低，從0.59次降至為0.43次，比企業(yè)設(shè)置的標(biāo)準(zhǔn)值0.8低，表明2011―2013年該企業(yè)運用資產(chǎn)賺取利潤的能力較低，銷售能力低；從流動資產(chǎn)周轉(zhuǎn)率這個指標(biāo)可以看出指標(biāo)處于下降趨勢，由0.64次下降到0.51次，說明深圳奧拓電子公司的資產(chǎn)利用效率緩慢下降，資產(chǎn)在浪費中，降低了企業(yè)獲利的能力。

流動資產(chǎn)周轉(zhuǎn)率的下降，主要原因是存貨的占用水平較高，浪費率高，導(dǎo)致了變現(xiàn)能力弱，該公司存貨周轉(zhuǎn)率由2.74次降至2.21次，低于企業(yè)標(biāo)準(zhǔn)值3次。與此同時深圳奧拓電子公司應(yīng)收賬款周轉(zhuǎn)率由4.93次降到4.46次，這表明2011―2013年，企業(yè)收賬速度也在下降，賬齡變長或銷售大幅度下降，資產(chǎn)流動性弱，壞賬損失的情況可能會變高。綜上所述，2011―2013年度深圳奧拓電子公司的資產(chǎn)運營能力表現(xiàn)不佳，反映出深圳奧拓電子公司的核心競爭力資產(chǎn)運營能力在行業(yè)市場上沒有競爭優(yōu)勢。

（四）企業(yè)核心競爭力經(jīng)營安全能力分析

經(jīng)營安全能力，是分析企業(yè)核心競爭力的基礎(chǔ)，反映企業(yè)在財務(wù)環(huán)境下日常經(jīng)營活動的安全穩(wěn)定程度。根據(jù)深圳奧拓電子公司2011―2013年度的財務(wù)報表數(shù)字來分析說明該企業(yè)在經(jīng)營安全能力上的核心競爭力，具體指標(biāo)數(shù)據(jù)如表3。

從表3可以分析出2011―2013年深圳奧拓電子公司的資產(chǎn)負(fù)債率指標(biāo)在逐年增長，由12.4853%增長到16.2859%，但行業(yè)的平均值是由26.538%增長至29.614%，總體上看深圳奧拓電子公司三年的數(shù)據(jù)都低于行業(yè)平均值，說明長期償債能力較強。電子產(chǎn)業(yè)的核心競爭力都要依靠無形資產(chǎn)（核心技術(shù)）等，由于這些資產(chǎn)的特殊性，企業(yè)必須要有大量的資金作保證，而企業(yè)的償債能力高，說明公司沒有長期的資金作保證。這可能也是行業(yè)所體現(xiàn)出來的特點。然而流動比率和速動比率這兩個指標(biāo)說明該企業(yè)的償債能力風(fēng)險較低。深圳奧拓電子公司2011―2013年的速動比率指標(biāo)從6.6792%下降到4.9424%，比同行業(yè)平均值高，初步分析該公司在該行業(yè)的短期償債能力較強，資產(chǎn)流動性以及應(yīng)收賬款的變現(xiàn)能力良好。綜合分析，2011―2013年深圳奧拓電子公司的核心競爭力經(jīng)營安全能力的表現(xiàn)相對較佳，但在國內(nèi)行業(yè)市場上的表現(xiàn)并不突出。

（五）企業(yè)核心競爭力發(fā)展能力的分析

發(fā)展能力，是指企業(yè)在保持基本經(jīng)營活動的基礎(chǔ)上，通過自身的發(fā)展不斷擴大規(guī)模、壯大實力的潛在能力。根據(jù)深圳奧拓電子公司2011―2013年的財務(wù)報表數(shù)字來分析說明該企業(yè)在發(fā)展能力上的核心競爭力，具體指標(biāo)數(shù)據(jù)如表4。

增加營業(yè)收入是企業(yè)生存發(fā)展的基礎(chǔ)條件，結(jié)合深圳奧拓電子公司的實際情況，從表4可以分析出2012年度主營業(yè)務(wù)收入增長率指標(biāo)由32.3009%下降到2013年度的-7.9846%，主要原因是公司金融電子業(yè)務(wù)搬遷至南京，受到一定的影響，部分國外合同訂單延期致使主營業(yè)務(wù)收入增長率呈負(fù)數(shù)。而凈資產(chǎn)增長率這個指標(biāo)反映出2011―2013年該企業(yè)未來經(jīng)營持續(xù)發(fā)展強勁。深圳奧拓電子公司雖然2013年的凈資產(chǎn)增長率為-7.1916%，呈現(xiàn)負(fù)增長，但是2012年的指標(biāo)數(shù)54.4973%與2013年的指標(biāo)數(shù)都比同行業(yè)指標(biāo)數(shù)要高，說明雖然企業(yè)有發(fā)展強勁，但是資產(chǎn)經(jīng)營規(guī)模擴張的速度過于緩慢。2011―2013年度總資產(chǎn)增長率指標(biāo)由158.4202%急降至8.5143%。綜合分析，深圳奧拓電子公司在2011―2013年發(fā)展不夠穩(wěn)定，故企業(yè)核心競爭力發(fā)展能力表現(xiàn)并不理想。

（六）企業(yè)核心競爭力創(chuàng)新能力分析

“一招鮮，吃遍天”這是市場競爭中的不二法門。要“一招鮮”就必須有不斷的創(chuàng)新，誰能不斷地創(chuàng)造出這“一招鮮”來，誰就能在市場競爭中立于不敗之地。因此企業(yè)的創(chuàng)新競爭力是企業(yè)贏得超額收益及回報的根本。深圳奧拓電子公司核心競爭力創(chuàng)新能力可以從企業(yè)研發(fā)總支出情況來分析，具體指標(biāo)數(shù)據(jù)如表5。

從表5可以初步分析出深圳奧拓電子公司在2011―2013年技術(shù)創(chuàng)新方面研發(fā)總投入在不斷增加，2012年全年研發(fā)支出比2011年全年增長21.84%，2013年全年的研發(fā)支出比2012年全年增長25.83%，而2011年到2013年連續(xù)三年年均投入研發(fā)費用占營業(yè)收入的比率為8.79%，高于同行業(yè)同一時間的平均水平6.74%。結(jié)合深圳奧拓電子公司的實際情況，初步表明該公司擁有一支高素質(zhì)、專業(yè)化的研發(fā)隊伍，始終堅持技術(shù)驅(qū)動型差異化戰(zhàn)略，堅持自主開發(fā)、自主創(chuàng)新的研發(fā)道路。通過持續(xù)的技術(shù)創(chuàng)新，研發(fā)出一批具有核心競爭力、行業(yè)前瞻性的新產(chǎn)品，使公司的技術(shù)和產(chǎn)品一直處于行業(yè)領(lǐng)先水平。

三、深圳奧拓電子公司核心競爭力的綜合評價

一個企業(yè)具有強大的核心競爭力，那么該企業(yè)在創(chuàng)造價值上就會保持增長，而在創(chuàng)造價值的過程中所帶來的收益最終會在財務(wù)報表中表現(xiàn)出來。所以通過以上財務(wù)指標(biāo)對深圳奧拓電子公司核心競爭力的價值創(chuàng)造能力、資產(chǎn)運營能力、經(jīng)營安全能力、企業(yè)發(fā)展能力和創(chuàng)新能力等財務(wù)能力進行分析，結(jié)合公司的實際情況，可以綜合得出表6。

企業(yè)核心競爭力的外在表現(xiàn)可以通過企業(yè)財務(wù)活動能力表現(xiàn)出來。盈利能力和發(fā)展能力是財務(wù)能力的核心體現(xiàn)，相對于其他能力，這兩個能力更具有參考性和代表性，而技術(shù)創(chuàng)新是企業(yè)核心競爭力的核心內(nèi)容，所以綜合上述對深圳奧拓電子公司2011―2013年核心競爭力財務(wù)能力的分析，并結(jié)合表6可以分析出2012―2013年深圳奧拓電子公司盈利能力與發(fā)展能力的排行位置有所下降，初步分析可能原因是公司金融電子業(yè)務(wù)搬遷至南京，業(yè)務(wù)收入受到一定的環(huán)境影響，阻礙了企業(yè)發(fā)展，導(dǎo)致競爭力下降。但深圳奧拓電子公司在技術(shù)創(chuàng)新能力方面仍然不斷地加大投資來鞏固其在激烈市場中的競爭地位。深圳奧拓電子公司2011―2013年的目標(biāo)是堅持技術(shù)驅(qū)動型差異化戰(zhàn)略，堅持自主開發(fā)、自主創(chuàng)新的研發(fā)道路。雖然各項財務(wù)指標(biāo)反映出深圳奧拓電子公司的財務(wù)核心競爭力表現(xiàn)并不突出，但企業(yè)未來可以向技術(shù)創(chuàng)新方面發(fā)展，形成得以持續(xù)生存發(fā)展的核心競爭力。

【參考文獻】

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篇6

1.1 研究背景

保險被看作當(dāng)今中國的朝陽行業(yè)，并且在保險業(yè)發(fā)展的進程中，為客戶所提供的保險服務(wù)正趨于多元化、高效化以及個性化的方向發(fā)展。但是縱觀國內(nèi)當(dāng)前保險公司的發(fā)展現(xiàn)狀，能夠看出與國外發(fā)達國家的保險業(yè)所提供的服務(wù)存在著較大的差距。國外保險業(yè)有著悠久的歷史，從業(yè)人員經(jīng)驗豐富，產(chǎn)品險種設(shè)計更加理性，理賠服務(wù)也是根據(jù)條款、法律規(guī)定來嚴(yán)格執(zhí)行。而國內(nèi)當(dāng)前保險業(yè)仍然處于初級發(fā)展階段，并且國民對待保險業(yè)方面并沒有足夠的認(rèn)識，因此保險公司絕大多數(shù)情況下都是通過推銷的方式來進行營銷。

首先不少客戶對商業(yè)保險認(rèn)識不足。許多客戶只注重社會養(yǎng)老保險，覺得商業(yè)保險可有有無。加上一些中小企業(yè)融資困難，造成民間借款盛行，有的客戶認(rèn)為金融理財高于商業(yè)保險，有的企業(yè)主對企業(yè)財產(chǎn)保險認(rèn)識不足，存在僥幸心理，認(rèn)為一般不會出險等等，造成了商業(yè)保險潛在客戶較多，實際下單不多的現(xiàn)象。

其次保險業(yè)在銷售的過程中，誤導(dǎo)消費者的情況普遍存在。需注意的是，作為保險行業(yè)的營銷人員，在向客戶介紹保險產(chǎn)業(yè)時，應(yīng)該全面的、準(zhǔn)確的及客觀的對不同保險產(chǎn)品進行介紹，并根據(jù)客戶的實際情況來選擇最佳保險產(chǎn)品。

再次，現(xiàn)階段保險行業(yè)在服務(wù)效率與質(zhì)量方面不容樂觀。當(dāng)前保險公司的總部為了能夠有效的控制企業(yè)的風(fēng)險，則將部分權(quán)限授予給分公司，而在此背景下不但無法提升服務(wù)效率與質(zhì)量，同時還會產(chǎn)生服務(wù)脫節(jié)的情況。關(guān)于服務(wù)效率與質(zhì)量方面所存在的問題：其一，銷售人員的保單時效較低，在保險公司的業(yè)務(wù)人員在客戶簽單后，需要通過總公司或者省級分公司來對保險單進行核實，并進行出單，然后再將保險單返回給分公司。其二，當(dāng)保險銷售后，存在跟蹤服務(wù)不到位的情況。

最后，保險公司的產(chǎn)品存在“理賠難”的問題。導(dǎo)致該現(xiàn)象的原因包含兩點：其一，在客戶購買保險產(chǎn)品到簽訂協(xié)議后，并沒有徹底對保險產(chǎn)品中的條款徹底理解。其二，其原因是保險公司的營銷人員，在向客戶介紹產(chǎn)品的過程中存在誤導(dǎo)行為，而誤導(dǎo)因素包含營銷人員自身專業(yè)知識了解少、從自身利益考慮等多個方面。總之，隨著中國經(jīng)濟的日益發(fā)展，國民已經(jīng)意識到購買保險的重要性。但是往往就是因為“理賠難”的問題，導(dǎo)致多數(shù)人出現(xiàn)望而卻步的情況。

1.2 研究問題

本文著重探討的問題是中國平安保險服務(wù)創(chuàng)新與核心競爭力間的關(guān)系。在中國平安穩(wěn)步發(fā)展的同時，中國平安保險有限公司堅持人性化的服務(wù)鏈體系，客戶滿意度高達96.02%。較去年同期提升2.2%，充分體現(xiàn)了平安“客戶至上”的核心營銷理念。那么問題來了，是什么樣的服務(wù)特色，使得越來越多的客戶青睞于平安保險，但同時平安保險在服務(wù)方面還存在哪些問題。本研究以中國平安保險問卷數(shù)據(jù)為例，具體探究：

1. 中國平安是如何對服務(wù)進行創(chuàng)新的？其服務(wù)創(chuàng)新有何特色？

2. 中國平安的核心競爭力是什么？核心競爭力有什么優(yōu)勢？

3. 各服務(wù)創(chuàng)新因素與核心競爭力之間關(guān)系如何？

1.3 研究創(chuàng)新

本文創(chuàng)新如下：

1. 本研究從服務(wù)前、服務(wù)中和服務(wù)后三個不同的流程來探析中國平安保險的服務(wù)創(chuàng)新，即服務(wù)鏈創(chuàng)新。

2. 從個人和組織兩方面來探究中國平安保險的核心競爭力。

3. 本研究總體分為5個維度，并在各維度中細(xì)分若干元素，通過對各元素和各維度的數(shù)據(jù)分析來探究維度間與元素間的關(guān)聯(lián)性，發(fā)現(xiàn)其服務(wù)創(chuàng)新中提升核心競爭力的優(yōu)勢與劣勢，為平安保險提供建設(shè)性意見。

第2章 文獻綜述

2.1 概念界定

2.1.1 保險

保險是指投保人與保險人之間的合同約定，規(guī)定投保人需要向保險人支付相應(yīng)的保險費用，以在被保險人出現(xiàn)意外或者發(fā)生事故而導(dǎo)致的疾病、傷殘以及死亡等情況，保險人需要根據(jù)合同對其進行賠償?shù)纳虡I(yè)保險行為。

2.1.2保險產(chǎn)品

2.1.3平安保險產(chǎn)品

平安保險公司可以算是國內(nèi)保險行業(yè)的開拓者以及領(lǐng)軍人物，在保險范圍基本涵蓋了各大保險產(chǎn)品領(lǐng)域，并且發(fā)展不錯。

2.2 服務(wù)創(chuàng)新

2.2.1服務(wù)鏈的定義

服務(wù)鏈的最終目的是為了能夠滿足客戶的需求，其中涉及到物流技術(shù)、系統(tǒng)工程以及信息技術(shù)等多個領(lǐng)域。在服務(wù)鏈運營過程中，主要是將保險、銀行以及政府等核心部門相結(jié)合，以構(gòu)建完整的消費服務(wù)網(wǎng)絡(luò)。

2.2.2創(chuàng)新

2.2.3 服務(wù)創(chuàng)新的定義

所謂服務(wù)創(chuàng)新，是指在發(fā)展的進程中對傳統(tǒng)的技術(shù)、思想或者產(chǎn)品進行優(yōu)化與改善，來實現(xiàn)服務(wù)創(chuàng)新的目標(biāo)。當(dāng)對服務(wù)進行創(chuàng)新后，在服務(wù)效率與服務(wù)質(zhì)量方面都具有促進作用，最終實現(xiàn)企業(yè)在該領(lǐng)域中的競爭優(yōu)勢。

2.3 核心競爭力

2.3.1核心競爭力的定義

關(guān)于核心競爭力的概念，是由密西根大學(xué)普拉哈教授與倫敦商學(xué)院加里?哈默爾教授在1990年所提出的，兩位學(xué)者在撰寫的《公司核心競爭力》中對核心競爭力進行了定義：“在組織內(nèi)部經(jīng)過對知識與技能的整合，特別是如何對生產(chǎn)技能與技術(shù)進行協(xié)調(diào)發(fā)展的知識與技能”。對此，從企業(yè)中服務(wù)與產(chǎn)品之間的關(guān)系層面來分析，核心競爭力是指隱含在企業(yè)核心服務(wù)或產(chǎn)品中的技能與知識。

2.3.2企業(yè)核心競爭力的定義

企業(yè)的核心競爭力就是指企業(yè)的決策力，其核心競爭力包含創(chuàng)新能力、開拓進取的文化力、審時度勢的判斷力以及誠實守信的親和力等多個方面。此外，可以將企業(yè)的核心競爭力理解為團隊或者群體中相互彌補的知識與技能的組合。

2.4 相關(guān)研究文獻

2.4.1保險行業(yè)的服務(wù)創(chuàng)新

所謂保險服務(wù)創(chuàng)新，是指保險公司借助于對服務(wù)管理與服務(wù)理念進行強化的方式，來實現(xiàn)對服務(wù)產(chǎn)品、服務(wù)質(zhì)量以及服務(wù)方式優(yōu)化的目標(biāo)。

1.保險服務(wù)創(chuàng)新有利于維護客戶利益。由于保險行業(yè)起始于西方發(fā)達國家，并且經(jīng)過多年的發(fā)展后具有較為成熟的發(fā)展模式。通過對西方國家的保險行業(yè)進行分析，能夠看出他們對待客戶能夠準(zhǔn)確的定位，并科學(xué)的細(xì)分。需注意的是，保險行業(yè)是服務(wù)型企業(yè)，因此在對經(jīng)營理念轉(zhuǎn)變的過程中，需要從4P轉(zhuǎn)變?yōu)?C理論。

2.保險服務(wù)創(chuàng)新有利于樹立行業(yè)形象。由于保險業(yè)在發(fā)展初期并沒有意識到客戶的重要性，便形成“兩張臉”的說法。具體來說，是指保險公司笑臉面對客戶的投保，而用臭臉去面對客戶的理賠，這對于保險行業(yè)的形象具有較大的影響。

3.服務(wù)手段多樣化。為了給客戶提供多元化的服務(wù)，眾多保險公司紛紛通過開通中國客戶服務(wù)熱線、搭建電子商務(wù)平臺等方式，來更好的為客戶服務(wù)。除此之外，還有部分保險公司借鑒西方發(fā)達國家的營銷經(jīng)驗，構(gòu)建出符合中國國情的特色營銷體系，對于促進保險業(yè)的發(fā)展具有重要的意義。

2.4.2保險產(chǎn)業(yè)服務(wù)創(chuàng)新的影響因素

1.服務(wù)理念的創(chuàng)新。服務(wù)理念的核心主要表現(xiàn)在以客戶為中心思想的戰(zhàn)略發(fā)展目標(biāo)，公司的所有活動都以客戶至上為原則。注重服務(wù)創(chuàng)新的保險產(chǎn)品更加能夠反映出客戶的整體需求，并且隨著客戶的需求進行創(chuàng)新出不同的服務(wù)項目。關(guān)系營銷更加注重的是營銷中與客戶建立良好的服務(wù)關(guān)系，這種伙伴關(guān)系能夠保證服務(wù)人員與客戶雙方的長期獲益。注重服務(wù)理念的理賠要求，實現(xiàn)最快、最準(zhǔn)確、最周到的服務(wù)理念。對于服務(wù)理念來說，始終貫穿于保險服務(wù)領(lǐng)域，保險延伸服務(wù)對于保險公司來說是保障客戶利益的基礎(chǔ)，也是實現(xiàn)自身利益最大化趨勢，擴大為客戶提供的保險責(zé)任，能夠贏得客戶的青睞，實現(xiàn)保險公司的服務(wù)目標(biāo)。

2.服務(wù)手段的創(chuàng)新。通過學(xué)習(xí)和借鑒國外保險公司的先進經(jīng)驗，彌補了中國保險行業(yè)的不足，中國保險服務(wù)得到了穩(wěn)定的發(fā)展。要加大融入力度，加強軟件和硬件的建設(shè)，提高從業(yè)人員的職業(yè)素養(yǎng)和個人道德修養(yǎng)。實現(xiàn)整合現(xiàn)有資源，開發(fā)和技術(shù)升級。

3.服務(wù)內(nèi)容的創(chuàng)新。客戶需求呈現(xiàn)出多元化的趨勢，保險服務(wù)內(nèi)容也要順應(yīng)這種多元化趨勢進行發(fā)展。要對客戶進行具體分析，明確不同客戶的不同需求，不斷拓展服務(wù)內(nèi)涵。與此同時，要在差異化的層面上加大服務(wù)力度，向客戶提供具有個性化的差別化的服務(wù)。

4.服務(wù)制度的創(chuàng)新。服務(wù)的主體是以人文本，不但要為客戶提供良好的服務(wù)，還要對保險公司內(nèi)部員工進行合理的管理。服務(wù)制度上的創(chuàng)新，不僅僅體現(xiàn)在服務(wù)中心上，更加體現(xiàn)在保險公司整體的業(yè)務(wù)處理和運作方面，這個過程始終要以客戶為核心，為客戶提供優(yōu)質(zhì)的服務(wù)。

2.4.3核心競爭力的影響因素

關(guān)于核心競爭力的三個特點，分別為擴展性、貢獻價值性、難以模仿性。首先，擴展性是指核心競爭力使企業(yè)進入市場的潛力；其次，貢獻價值性是指核心競爭力能夠提供用戶從最終產(chǎn)品感知到價值；最后，難以模仿性是指核心競爭力很難被同行企業(yè)所模仿。

第3章研究方法與設(shè)計

3.1 研究的對象

本研究對象為中國平安保險產(chǎn)品，如服務(wù)創(chuàng)新和核心競爭力的所示主要研究其服務(wù)創(chuàng)新和核心競爭力。其服務(wù)流程中的服務(wù)前、服務(wù)中和服務(wù)后及核心競爭力個人與組織間的創(chuàng)新的重要性。本研究主要變量是保險服務(wù)鏈創(chuàng)新的服務(wù)前、服務(wù)中和服務(wù)后，核心競爭力的個人因素和組織因素，并探析其兩者間的關(guān)系。

3.2 研究假設(shè)

假設(shè)1：服務(wù)前，服務(wù)中，服務(wù)后三個維度間，關(guān)聯(lián)緊密，處于高度正相關(guān)性。

假設(shè)2：在服務(wù)創(chuàng)新里，服務(wù)中創(chuàng)新起到了重要的作用。

假設(shè)3：個人核心競爭力與組織競爭力間的關(guān)聯(lián)性一般。

假設(shè)4：與個人核心競爭力關(guān)系緊密的維度，與組織和競爭力間的關(guān)系也緊密。

3.3 研究方法

3.3.1定量分析法

通過定量分析能夠更精確的了解中國平安服務(wù)創(chuàng)新和核心競爭力給其帶來的績效程度。

3.3.2問卷調(diào)查法

本文通過問卷調(diào)查法，對中國平安保險服務(wù)創(chuàng)新與核心競爭力的綜合評價。

1.電子問卷設(shè)計

電子問卷細(xì)分為四項指標(biāo)進行調(diào)查，確保了信息的精準(zhǔn)性，每項指標(biāo)邏輯緊密，利用鏈條式的方式逐一進行調(diào)查研究。

2.數(shù)據(jù)收集方法

“問卷星”是國內(nèi)當(dāng)前最專業(yè)的在線調(diào)查平臺，主要包含問卷調(diào)查、投票以及測評等多個領(lǐng)域。

本次預(yù)計發(fā)放400份電子問卷在“問卷星”網(wǎng)站上，共收問卷325份，其中有效問卷300份。占總量的92.3%。

3.數(shù)據(jù)處理方法

首先對300份調(diào)查問卷數(shù)據(jù)進行統(tǒng)計，并把統(tǒng)計的數(shù)據(jù)逐一輸入至SPSS和Amos數(shù)據(jù)統(tǒng)計分析軟件，之后對數(shù)據(jù)進行進一步的處理。

3.3.3信度和效度分析

信度主要是指測驗的結(jié)構(gòu)是否可靠與穩(wěn)定，而效度則代表著測量工具能夠準(zhǔn)確測出所需測量事物的程度。

3.3.4路徑分析

本文將對問卷調(diào)查后獲得的數(shù)據(jù)進行路徑分析，從來找出平安保險服務(wù)創(chuàng)新和核心競爭力間的相關(guān)程度。

3.3.5回歸分析

本文將對問卷調(diào)查后獲得的數(shù)據(jù)進行回歸分析，從來找出平安保險服務(wù)創(chuàng)新和核心競爭力間的相關(guān)程度。

第4章 數(shù)據(jù)調(diào)研分析

4.1 問卷的信度與效度分析

從信度結(jié)果，服務(wù)鏈創(chuàng)新的一致性為0.941，核心競爭力的一致性雖然為0.959，但是組織核心競爭力中的協(xié)調(diào)中各變量的一致性僅為0.306，個人核心競爭力中教育程度中各變量的一致性為0.673，一致性一般。因此本調(diào)查問卷有著較高的穩(wěn)定度和可靠度。

4.1.2 效度檢驗

從效度檢驗的KMO，問卷中5個變量的KMO均大于0.70，各個變量間的偏相關(guān)性較強，且球形檢驗的P

從效度檢測，提取出1個主成分能解釋服務(wù)前創(chuàng)新和個人核心競爭力的所有變量的73.440%和75.565%。提取出2個主成分僅能解釋服務(wù)中創(chuàng)新，服務(wù)后創(chuàng)新和組織核心競爭力的所有變量的66.769%，87.829%和83.976%。

4.2 調(diào)查問卷數(shù)據(jù)整理與數(shù)據(jù)調(diào)研結(jié)果分析

4.2.1 基本信息分析

1、所選的樣本中，男性受訪者人數(shù)為127人（42.3%），女性受訪者人數(shù)為173人（57.6%），性別分配比例差距不大，具有一定代表性。

2、按年齡構(gòu)成分析，26-35歲的年齡組占的比例最高（59.3%），18歲以下為0%，可見，中國未成年對保險并不關(guān)心，且對這方面的知識較少。

4.2.2 服務(wù)前創(chuàng)新分析

在渠道創(chuàng)新方面，平安采用了多元化的方式，結(jié)合了當(dāng)下流行的APP、微信等作為傳播媒介，這使大部分受訪者所親睞的（均值4.783分）。從均數(shù)看，在Q2新險種的接受和Q4“一賬通”的使用得分較低（僅3.79和3.71分 ），可以看出大部分中年受訪者，接受新鮮事物的能力較差，對新形式的支付方式和險種較為排斥，不愿意嘗試。

4.2.3 服務(wù)中創(chuàng)新分析

在業(yè)務(wù)能力的角度看，美中不足的是Q8中是否希望年輕員工為您服務(wù)中32和82位受訪者，分別打出了1分和2分的低分。其實從Q7，Q9，Q10，Q11，Q12的數(shù)據(jù)反饋來看，平安保險每一位員工都接受過非常專業(yè)的培訓(xùn)。

4.2.4 服務(wù)后創(chuàng)新分析

問題的均數(shù)都達到了4分以上，體現(xiàn)出平安保險在售后服務(wù)創(chuàng)新上做的是非常出色的。理賠效率無差評，僅8.3%的受訪者給予中評，這與中國平安2014年年報中96.02%的客戶滿意度相吻合，這也體現(xiàn)了以平安保險“以客戶為中心”的經(jīng)營理念，把客戶最為關(guān)心的“理賠”環(huán)節(jié)放在第一位。

4.2.5 個人核心競爭力分析

在教育程度調(diào)查中，其均值高達4.56和4.89分，這顯示著平安保險在員工培訓(xùn)方面及其重視，在員工專業(yè)化培訓(xùn)（4.89分）的同時，不忘對其道德素質(zhì)的培養(yǎng)（4.56分），使員工全面發(fā)展，員工的優(yōu)秀也是對顧客滿意度的強力保障。但專業(yè)能力中略顯不足，Q21員工發(fā)現(xiàn)問題的能力僅為3.66分。

4.2.6 組織核心競爭力分析

受訪者對平安保險服務(wù)流程的流暢度給予了肯定（4.88分），但在管理層協(xié)調(diào)中，有66.7%的用戶給了其中評，建議今后平安管理層在，人際溝通能力、員工激勵能力、人際交往能力上更加透明，使更多的消費者能夠了解。

在消費者所愿意支付的成本（3.77分）和消費者溝通（3.96分）上，平安做得還有所欠缺，部分消費者覺得其保險產(chǎn)品高于預(yù)期。

受訪者對平安在同行業(yè)匯中的品牌形象給予了肯定4.7分，品牌形象為公司的無形資產(chǎn)。在中國平安保險履行承諾的評價中，差評、中評皆有不少，因此中國平安應(yīng)切實調(diào)查其原因和不足，并進行反思和整改。

4.3 路徑分析

路徑系數(shù)的檢驗表明，服務(wù)后創(chuàng)新0.078對個人核心競爭力的路徑系數(shù)無統(tǒng)計學(xué)意義（P>0.05），服務(wù)后創(chuàng)新對個人核心競爭力基本無影響。發(fā)現(xiàn)服務(wù)后與個人核心競爭力間相關(guān)性較小。

其余路徑系數(shù)均有統(tǒng)計學(xué)意義，對個人核心競爭力和組織核心競爭力均為正向影響，其中服務(wù)中創(chuàng)新對于個人核心競爭力0.569和組織核心競爭力0.401的影響最大。同時個人核心競爭力系數(shù)大于組織核心競爭力，可得出在服務(wù)創(chuàng)新中，個人核心競爭力的作用更為突出，服務(wù)行業(yè)硬件的品牌外固然重要，軟實力也不可或缺。

3個觀察變量和2個自變量的方差及其顯著性檢驗表明，方差均為正值，且變異量標(biāo)準(zhǔn)誤估計值均很小，說明模型界定合理。

變量間的相關(guān)系數(shù)在0.05水平也具有顯著性，從相關(guān)系數(shù)大小可見，觀察變量（創(chuàng)新服務(wù)前、中、后）之間的相關(guān)系數(shù)為高度正相關(guān)。但在個人和組織的方面略顯不足，路徑系數(shù)為0.350，因此平安保險應(yīng)將個人與組織和競爭力緊密連接在一起。

4.4 回歸分析

個人核心競爭力中并沒有服務(wù)后創(chuàng)新，包含服務(wù)前創(chuàng)新、服務(wù)中創(chuàng)新，且服務(wù)中創(chuàng)新和服務(wù)前創(chuàng)新的T檢驗的P0.05），所以在回歸分析中同樣個人核心競爭力的回歸系數(shù)無統(tǒng)計學(xué)意義，故在回歸分析中沒有輸出呈現(xiàn)出來。

組織核心競爭力中包含服務(wù)中創(chuàng)新、服務(wù)后創(chuàng)新、服務(wù)前創(chuàng)新，且服務(wù)后創(chuàng)新、服務(wù)中創(chuàng)新和服務(wù)前創(chuàng)新的T檢驗的P

第5章 結(jié)論和建議

5.1 結(jié)論

1.中國平安保險是家不錯的企業(yè)，短短幾年以傲人的成績躋身世界500強，并以每年遞進50位的速度向前推進，這充分說明具備較強的市場競爭力，而服務(wù)創(chuàng)新是其核心競爭力的所在。

2.調(diào)查問卷的總平均分為4.32分，說明總的來說消費者對平安保險是滿意的，也說明平安保險的服務(wù)創(chuàng)新對核心競爭力的提升成效是顯著的。但也存在一些問題有待改進與提高。

3.中國平安保險在服務(wù)創(chuàng)新上與整個服務(wù)（鏈）的服務(wù)前、服務(wù)中、服務(wù)后有著很密切的關(guān)聯(lián)性，處于高度正相關(guān)，能相互協(xié)調(diào)和互補，體現(xiàn)出平安保險在服務(wù)創(chuàng)新的流程上做得很好。但平安保險在組織架構(gòu)、體制機制方面有待進一步完善。

4.中國平安保險服務(wù)中創(chuàng)新與核心競爭力間的關(guān)聯(lián)性大于服務(wù)前創(chuàng)新和服務(wù)后創(chuàng)新，其路徑與回歸系數(shù)均是最大的，因此服務(wù)中創(chuàng)新是平安保險的優(yōu)勢所在。而有的客戶對保險理賠及投訴上處理不全滿意，需提高這方面處理的效果和速度。

5.通過回歸分析發(fā)現(xiàn)，保險人是平安保險公司整個服務(wù)鏈創(chuàng)新的紐帶和靈魂，其工作業(yè)績及服務(wù)質(zhì)量的優(yōu)勢是公司核心競爭力的重要保障之一。

6.中國平安保險在售后服務(wù)創(chuàng)新方面做的較好，而在服務(wù)前創(chuàng)新與組織核心競爭力方面有待提高。在對新產(chǎn)品推廣方面，平安保險應(yīng)創(chuàng)新出更符合大眾、更便捷的產(chǎn)品和服務(wù)。平安管理層在組織協(xié)調(diào)中，需在人際交往、人際溝通、員工激勵方面增加透明度，便于消費者了解。同時，平安保險還需通過降低成本、促銷打折等手段增加市場份額，提高市場占有率。

7.保險人是平安保險公司整個服務(wù)鏈創(chuàng)新的紐帶和靈魂，其工作業(yè)績及服務(wù)質(zhì)量的優(yōu)勢是公司核心競爭力的重要保障之一。但年輕員工有的在工作經(jīng)驗、業(yè)務(wù)能力方面存在不足，特別是外聘人員素質(zhì)、能力等各方面均有待提高。

5.2 研究建議

5.2.1服務(wù)創(chuàng)新建議

1. 服務(wù)創(chuàng)新相對來說成本低、見效快、風(fēng)險小。若要快速的建立起行業(yè)優(yōu)勢和核心競爭力，通過服務(wù)創(chuàng)新來實現(xiàn)是條捷徑，服務(wù)創(chuàng)新能夠節(jié)省成本，也是實現(xiàn)核心競爭力最有效的方式。

2. 服務(wù)創(chuàng)新應(yīng)該具有差別化和個性化，才能凸顯出服務(wù)創(chuàng)新的核心。企業(yè)不僅要創(chuàng)新有形產(chǎn)品，更多的還應(yīng)該對無形產(chǎn)品進行創(chuàng)新，也就是服務(wù)創(chuàng)新。只有具有彈性地擴展產(chǎn)品的靈活性，才能夠有效的提高客戶對產(chǎn)品的滿意度和忠實度，提高企業(yè)的整體競爭力。

3. 服務(wù)創(chuàng)新的高水平的服務(wù)內(nèi)容，為提高企業(yè)的市場競爭力奠定了基礎(chǔ)。高質(zhì)量的超值服務(wù)主要來源于企業(yè)的服務(wù)創(chuàng)新，服務(wù)創(chuàng)新同樣對設(shè)計產(chǎn)品的差異和增值起到了促進作用，成為企業(yè)之間價格競爭的主要因素。總而言之，服務(wù)創(chuàng)新是企業(yè)競爭力的體現(xiàn)，也是形成核心競爭力的有效方式。

5.2.2核心競爭力的建議

1.不斷推進服務(wù)組織結(jié)構(gòu)上的創(chuàng)新，培育出良好的企業(yè)文化價值觀。首先，保險企業(yè)加強自身的文化建設(shè)，形成自身的企業(yè)價值觀、經(jīng)營理念。其次，保險企業(yè)加強保險文化建設(shè)，提高保險員工的誠信觀念。最后，保險企業(yè)加強建設(shè)保險文化，提高人們對于保險的有效需求。

2.組織學(xué)習(xí)、培訓(xùn)優(yōu)質(zhì)員工，增強產(chǎn)品研發(fā)創(chuàng)新能力。一是設(shè)計符合市場需求的新險種。二是改造完善現(xiàn)有險種。三是力求在個別重點行業(yè)建立起差異化的險種組合及費率檔次，形成獨具特色的競爭優(yōu)勢。四是積極開發(fā)適銷對路的保險產(chǎn)品。

篇7

核心競爭力(CoreCompetence)的概念提出并在工商管理中應(yīng)用之后,世界各國的經(jīng)濟學(xué)者和戰(zhàn)略專家從不同角度對企業(yè)核心競爭力的概念進行了闡釋。

如企業(yè)核心競爭力的整合觀,該觀點認(rèn)為核心競爭力是企業(yè)各項能力的整合,從而形成的企業(yè)組織內(nèi)外良好的溝通與交流;協(xié)調(diào)觀則認(rèn)為各項資產(chǎn)與技能的協(xié)調(diào)配置是核心競爭力最為本質(zhì)的特點;知識載體觀強調(diào)核心競爭力的知識特性,主張用各種知識載體,如員工、技術(shù)系統(tǒng)、管理系統(tǒng)、價值與規(guī)范作為企業(yè)核心競爭力的指示器;技術(shù)能力觀則以專利份額和顯在技術(shù)優(yōu)勢來描述企業(yè)的核心競爭力。

國務(wù)院發(fā)展研究中心副主任陳清泰認(rèn)為:核心競爭力是指一個企業(yè)不斷地創(chuàng)造新產(chǎn)品和提供新服務(wù)以適應(yīng)市場的能力,不斷創(chuàng)新管理的能力,不斷創(chuàng)新營銷手段的能力。

在本人看來,企業(yè)核心競爭力就是企業(yè)長期形成的,蘊涵于企業(yè)內(nèi)質(zhì)中的,企業(yè)獨具的,支撐企業(yè)過去、現(xiàn)在和未來競爭優(yōu)勢,并使企業(yè)在競爭環(huán)境中能夠長時間取得主動的核心能力。

我們可以將企業(yè)核心競爭力界定為:企業(yè)獨具的長期形成并融于企業(yè)內(nèi)質(zhì)中支撐企業(yè)競爭優(yōu)勢的、使企業(yè)能在競爭中取得可持續(xù)生存與發(fā)展的核心性能力。這個定義涵蓋了這么幾層意思:

(1)企業(yè)核心競爭力是一種競爭性的能力,具備有相對于企業(yè)競爭對手的競爭強勢;

(2)它是一種處在核心地位的能力,是企業(yè)其它能力的統(tǒng)領(lǐng);

(3)它是企業(yè)所獨具的能力,是競爭對手幾乎無法模仿的;

(4)它是長期起作用的能力,一般情況下不隨環(huán)境的變化而發(fā)生質(zhì)的變化。

企業(yè)核心競爭力是由企業(yè)各方面能力整合而成的多元復(fù)雜系統(tǒng),它主要包含以下幾方面內(nèi)容:

(1)創(chuàng)新能力:在已有知識的基礎(chǔ)上,不斷增加知識總量,實現(xiàn)企業(yè)目標(biāo)的創(chuàng)造性活動,包括知識創(chuàng)新、技術(shù)創(chuàng)新、管理創(chuàng)新、制度創(chuàng)新等;

(2)應(yīng)變能力:保持對客觀環(huán)境的適應(yīng)能力,能因時而變;

(3)整合能力:組織協(xié)調(diào)企業(yè)人員、材料、資金、設(shè)備、知識和信息等各種資源,進行有效生產(chǎn)的能力;

(4)轉(zhuǎn)化能力:將技術(shù)和發(fā)明創(chuàng)造成果轉(zhuǎn)化為產(chǎn)品或現(xiàn)實生產(chǎn)力。

簡而言之,本人認(rèn)為核心競爭力就是“人無我有,人有我優(yōu),人優(yōu)我新”,一個人是這樣,一個企業(yè)是這樣,一個國家亦應(yīng)如此,才能在國際社會中立于不敗之地。

2我國第三方物流企業(yè)核心競爭力的識別分析

隨著我國加入WTO,物流企業(yè)之間的競爭日益加劇,人們期望盡快培育和提高我國物流企業(yè)的核心競爭力,以迎接經(jīng)濟全球化和激烈國際競爭的挑戰(zhàn)。而物流企業(yè)核心競爭力的識別作為核心競爭力培育發(fā)展的前提,是一項龐大的企業(yè)管理系統(tǒng)工程,涉及物流企業(yè)經(jīng)營管理的各個層面、各個要素和各個環(huán)節(jié)。

物流企業(yè)核心競爭力除了具有一般企業(yè)核心競爭力的基本特征外,還具有物流行業(yè)自身的特點。為了幫助物流企業(yè)在實踐中將非核心競爭力區(qū)分開來,科學(xué)、準(zhǔn)確地分析和識別物流企業(yè)核心競爭力,綜合諸多學(xué)者關(guān)于核心競爭力的分析,總結(jié)歸納出以下六個步驟的識別方法。

(1)第一步:企業(yè)現(xiàn)有資源分析。

企業(yè)現(xiàn)有資源分析是分析企業(yè)的有形資源和無形資源。其中,有形資源包括企業(yè)擁有的運輸資源(如車輛和車隊等),倉儲資源(如庫房等)、地理位置資源、物流網(wǎng)絡(luò)運作資源和裝卸搬運及其流通加工的設(shè)備設(shè)施等。無形資源包括企業(yè)的組織資源(企業(yè)的內(nèi)部組織結(jié)構(gòu))、技術(shù)資源(如關(guān)鍵的物流信息技術(shù))、人力資源(如企業(yè)員工的豐富的經(jīng)驗、知識、洞察力和對企業(yè)的忠誠等)、形象資源(如企業(yè)在客戶及社會中的相關(guān)形象)和企業(yè)文化(如宗旨、理念和價值觀)等。分析這些有形資源和無形資源有利于企業(yè)摸清自己的家底,從而為識別核心競爭力奠定基礎(chǔ)。

(2)第二步:物流企業(yè)價值鏈分析。

價值鏈?zhǔn)亲R別和評價企業(yè)資源與能力的有效方法。價值鏈分析將顧客價值作為考察企業(yè)核心競爭力的基本導(dǎo)向,它將企業(yè)的經(jīng)營管理作業(yè)分為基礎(chǔ)性作業(yè)和支持性作業(yè)。對于物流企業(yè)來說,基礎(chǔ)性作業(yè)包括物流市場營銷、物流生產(chǎn)運作(如運輸生產(chǎn)、庫存管理、流通加工和其他增值服務(wù))、物流的售后服務(wù)(如客戶回訪等)等。支持性作業(yè)包括一般的基礎(chǔ)管理(如行政管理、財務(wù)管理、對外公共關(guān)系管理)、人力資源管理、采購管理(企業(yè)必要的外購資源的采購)等。在審查價值鏈的各項構(gòu)成中,必須將企業(yè)與競爭對手進行比較,并采用優(yōu)、中、差三等對每一項作業(yè)進行評定。

(3)第三步:物流企業(yè)經(jīng)營環(huán)境分析。

物流企業(yè)的經(jīng)營環(huán)境分析是對企業(yè)經(jīng)營的宏觀環(huán)境、行業(yè)環(huán)境和競爭環(huán)境進行分析與統(tǒng)籌。宏觀環(huán)境分析是對社會經(jīng)濟發(fā)展環(huán)境、政治與法律環(huán)境、科學(xué)技術(shù)環(huán)境、全球化環(huán)境等進行分析,宏觀環(huán)境分析結(jié)果將對企業(yè)發(fā)展的戰(zhàn)略趨勢有重要的影響。行業(yè)環(huán)境分析是對企業(yè)經(jīng)營環(huán)境的“五要素”及其關(guān)系進行分析。“五要素”是指物流企業(yè)的客戶、物流企業(yè)的資源供應(yīng)商、物流企業(yè)的現(xiàn)有競爭者、物流企業(yè)的新加入者和物流服務(wù)產(chǎn)品的替代品以及補充品。這“五要素”共同作用,決定了行業(yè)的竟?fàn)幮再|(zhì)和程度。

(4)第四步:物流企業(yè)SWOT分析。

物流企業(yè)SWOT分析技術(shù)是通過分析企業(yè)的優(yōu)勢、劣勢、機遇和威脅,進一步考察企業(yè)的這些業(yè)務(wù)是否適合企業(yè)在其中進行經(jīng)營,是否能夠建立持久的競爭優(yōu)勢。優(yōu)勢評估主要是分析企業(yè)較之競爭對手在某些方面具有不可匹敵、不可模仿的獨特能力。劣勢評估主要是分析企業(yè)較之競爭對手在某些方面的缺點和不足。面臨的機會評估主要分析企業(yè)所面臨的外部環(huán)境變化趨勢中對企業(yè)生存與發(fā)展具有積極促進作用的方面。面臨的威脅和挑戰(zhàn)評估主要分析企業(yè)所面臨的外部環(huán)境變化趨勢中對企業(yè)生存與發(fā)展具有不利和消極作用的方面。

(5)第五步:找出關(guān)鍵的成功因素——企業(yè)核心競爭力。

通過以上的分析,可以找出物流企業(yè)的成功的因素,分析當(dāng)前的因素是職能性質(zhì)的,還是僅僅一個物流服務(wù)產(chǎn)品的或者是企業(yè)整體性質(zhì)的。因為,只有橫跨整個企業(yè)整體的成功因素才有可能成為企業(yè)的核心競爭力。

(6)第六步:檢驗成功因素——找出物流企業(yè)核心競爭力。

將這些成功因素與物流企業(yè)核心競爭力的五大基本特征(客戶價值性、差異性、可拓展性、難以模仿性和持久性)進行比較。例如,分析這些成功的因素與我們的競爭者相比有沒有優(yōu)勢而言,如果沒有優(yōu)勢是不可能成為核心競爭力的:分析這些成功的因素對于未來的發(fā)展有沒有市場,能不能給客戶帶來價值;探討這些成功因素在現(xiàn)在及未來的環(huán)境下能否持久,有沒有其他因素能夠保證其能夠經(jīng)久不衰。

3我國第三方物流企業(yè)核心競爭力的培育

3.1內(nèi)部功能整合

目前我國市場上大多數(shù)的物流企業(yè)是由傳統(tǒng)的運輸、倉儲等公司經(jīng)過資源整合而成,設(shè)施的信息化、標(biāo)準(zhǔn)化、智能化相對比較低,許多公司只具有完成單一物流功能的作業(yè)能力。對于這種基礎(chǔ)薄弱的物流企業(yè)來講,在短時間內(nèi)實現(xiàn)對客戶企業(yè)整條供應(yīng)鏈的一體化服務(wù)是很困難的,所以物流企業(yè)可以選擇從事先進的、專業(yè)化的單一物流功能服務(wù)。比如由倉儲公司整合而成的物流企業(yè)可以在原有資源的基礎(chǔ)上,以客戶需求為出發(fā)點,通過內(nèi)部的研發(fā)部門設(shè)計一套適合本企業(yè)發(fā)展的倉儲系統(tǒng),從而構(gòu)建企業(yè)在倉儲業(yè)務(wù)方面的核心競爭力。

3.2外部資源購買

核心競爭力作為一種不可短時間內(nèi)效仿的競爭優(yōu)勢,它的研發(fā)除了需要研發(fā)人員精深的專業(yè)知識之外,通常也需要走一個比較漫長的過程。對于那些資金實力雄厚卻又剛剛涉足物流領(lǐng)域的企業(yè)來講,外部購買不失為一種快捷的獲取核心競爭力的途徑。在實施外部購買時,被購方失去了核心競爭力隨即不具有市場競爭優(yōu)勢,將會面臨破產(chǎn)的危險;購買方也需至少考慮兩個方面的問題,被購人的核心競爭力是否與企業(yè)原有的競爭優(yōu)勢相沖突以及企業(yè)是否有能力管理好被購人的核心競爭力而獲得預(yù)期的經(jīng)濟效益。

3.3與其他企業(yè)合作形成物流戰(zhàn)略聯(lián)盟

面對反復(fù)無常的市場變化和日趨多樣化的顧客需求,物流企業(yè)一方面在利用自己有限的資源構(gòu)建核心競爭力,另一方面充分利用互聯(lián)網(wǎng)技術(shù)尋找互補的外部優(yōu)勢,通過形成供應(yīng)鏈來實現(xiàn)整體的競爭優(yōu)勢。這種物流戰(zhàn)略聯(lián)盟的形成使物流企業(yè)可以共享物流運作資源,節(jié)約了物流企業(yè)的成木,實現(xiàn)了規(guī)模經(jīng)濟效益。

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篇8

關(guān)鍵詞：企業(yè)；核心競爭力；戰(zhàn)略模式

所謂核心競爭力，就是具有獨特性和價值性的優(yōu)勢能力或知識體系，能夠在一定程度上促進企業(yè)生存發(fā)展的獨有的優(yōu)勢。核心競爭力逐漸成為企業(yè)發(fā)展的一項重要影響因素，因而加強企業(yè)核心競爭力戰(zhàn)略的研究，對于企業(yè)的整體運行具有重要意義，符合時展的潮流。

1 核心競爭力的內(nèi)涵特征

核心競爭力是企業(yè)獨有的知識和理念，以及企業(yè)長期發(fā)展過程中所積淀的技術(shù)成果，因而核心競爭力具有獨特性。核心競爭力在實際的市場競爭中，能夠促進企業(yè)在激烈的競爭中處于優(yōu)勢地位，從而為企業(yè)的運行和發(fā)展獲得較高的利潤，促進企業(yè)的發(fā)展符合社會發(fā)展的整體趨勢。核心競爭力將知識與技術(shù)進行有機的整合，從而促進核心競爭力的不斷創(chuàng)新，以更好的適應(yīng)市場競爭的要求，促進企業(yè)在深度和廣度方向的延伸。當(dāng)今社會的競爭，是知識的競爭，是綜合實力的較量。因而企業(yè)要想在市場競爭中長期處于優(yōu)勢地位，就應(yīng)當(dāng)不斷進行知識的更新，促進理念和技術(shù)的創(chuàng)新，因而核心競爭力的內(nèi)涵中，持續(xù)學(xué)習(xí)性是必不可少的一個內(nèi)涵。企業(yè)的資源具有有限性，因而企業(yè)的核心競爭力的創(chuàng)造，需要對企業(yè)的優(yōu)秀資源進行合理的配置和整合，從而最大程度的發(fā)揮資源的實際價值，促進核心競爭力的提升。從整體情況來看，核心競爭力是企業(yè)獨有的，是企業(yè)文化與技能的整合，是不斷創(chuàng)新所形成的，是對手不能模仿的一種優(yōu)勢，能夠促使企業(yè)具有良好的市場競爭力。

2 企業(yè)核心競爭力的戰(zhàn)略定位

企業(yè)核心競爭力的戰(zhàn)略定位，是企業(yè)培育核心競爭力的前提和基礎(chǔ)，對企業(yè)的未來發(fā)展也具有重要的決定作用。因而在企業(yè)核心競爭力的戰(zhàn)略定位方面，應(yīng)當(dāng)綜合內(nèi)外環(huán)境兩方面的因素進行分析，針對企業(yè)自身的實際情況進行合理的探究，對企業(yè)內(nèi)部優(yōu)秀資源進行科學(xué)的配置和整合，從而提升企業(yè)的整體實力。

2.1 經(jīng)營業(yè)務(wù)戰(zhàn)略定位――確立核心業(yè)務(wù)

企業(yè)競爭力實質(zhì)上就是指企業(yè)配置和使用諸種生產(chǎn)要素的能力。企業(yè)競爭力表現(xiàn)在多方面，如獲取資源的能力、技術(shù)研發(fā)的能力、創(chuàng)造低成本的能力、市場開拓的能力、為客戶服務(wù)的能力等等。但對于具體企業(yè)來講，并非每種競爭力都同等重要，而只是在研發(fā)、設(shè)計、制造、營銷、服務(wù)等其中的某一兩個環(huán)節(jié)上能使企業(yè)保持持續(xù)性的競爭優(yōu)勢，創(chuàng)造商業(yè)價值。明顯優(yōu)于且不易被競爭對手模仿的、能夠不斷提高客戶價值并能使企業(yè)獲得可持續(xù)發(fā)展的競爭力，才是企業(yè)最關(guān)鍵的能力，即核心競爭力。

2.2 目標(biāo)行業(yè)戰(zhàn)略定位――找準(zhǔn)行業(yè)價值

隨著經(jīng)濟的發(fā)展、科技的進步和市場競爭的加劇，行業(yè)結(jié)構(gòu)對于企業(yè)的盈利能力越來越重要。行業(yè)定位的關(guān)鍵點是要找準(zhǔn)行業(yè)價值，實際的經(jīng)營戰(zhàn)略要圍繞著這一點來進行。目標(biāo)行業(yè)的選擇，不僅是在企業(yè)處于創(chuàng)業(yè)之初，也不僅是在企業(yè)發(fā)生危機之日，即使是當(dāng)企業(yè)處于良性發(fā)展之時，也應(yīng)居安思危，瞄準(zhǔn)行業(yè)的價值方向，以正確的行業(yè)定位來維持競爭地位并提升核心競爭力。

2.3 市場競爭戰(zhàn)略定位――轉(zhuǎn)向綜合競爭

第一是成本領(lǐng)先戰(zhàn)略，它主要依靠追求規(guī)模經(jīng)濟、專有技術(shù)和廉價的生產(chǎn)要素等因素，以盡可能低的成本提品和服務(wù)，來獲得較高的利潤和較大的市場份額。第二是差異化戰(zhàn)略，這種戰(zhàn)略依賴于基礎(chǔ)產(chǎn)品、銷售交貨體系、營銷渠道等一系列因素，為顧客提供附加價值，以它的一種或多種特質(zhì)在行業(yè)內(nèi)獨樹一幟。第三是目標(biāo)集聚戰(zhàn)略，這種戰(zhàn)略著眼于行業(yè)內(nèi)的一個狹小空問作出選擇，即選擇行業(yè)內(nèi)一種或一組細(xì)分市場，并量體裁衣為其服務(wù)而不是為其他細(xì)分市場服務(wù)。

3 提升企業(yè)核心競爭力的戰(zhàn)略方式

當(dāng)前社會發(fā)展速度較快，市場競爭也日趨激烈，企業(yè)渴望通過核心競爭力的提升來推動企業(yè)的長足發(fā)展。企業(yè)的核心競爭力是企業(yè)獨有的優(yōu)勢，其他企業(yè)無法模仿。企業(yè)的核心競爭力不僅包括專利知識和獨特技術(shù)，還包括企業(yè)的管理理念以及價值觀等文化軟實力。

3.1 應(yīng)當(dāng)對企業(yè)進行培養(yǎng)，促進學(xué)習(xí)型組織的形成，這是提升核心競爭力的可靠基礎(chǔ)。企業(yè)的核心競爭力是企業(yè)的無形資產(chǎn)，是企業(yè)在長期發(fā)展過程中對經(jīng)驗的總結(jié)和研究所形成的文化軟實力。也就是說，企業(yè)的核心競爭力的提升過程，就是企業(yè)不斷學(xué)習(xí)的過程，因而建立學(xué)習(xí)型組織，是提升企業(yè)核心競爭力的重要基礎(chǔ)。通過學(xué)習(xí)型組織的建立，提高企業(yè)員工的知識水平和專業(yè)技能，從而在飛速發(fā)展的時代背景下，能夠適應(yīng)市場環(huán)境的不斷變化，為人才的形成提供有力的環(huán)境，從而促進企業(yè)核心競爭力的提升。相關(guān)學(xué)者研究表明，學(xué)習(xí)型組織是一項有力的措施，能夠在一定程度上創(chuàng)新企業(yè)的管理理念和經(jīng)營模式，轉(zhuǎn)變知識結(jié)構(gòu)，促進團隊合作意識的提升，從而促進企業(yè)的整體發(fā)展。

3.2 企業(yè)核心競爭力的提升，需要提高企業(yè)的技術(shù)創(chuàng)新能力。從企業(yè)運行的實際情況來看，創(chuàng)新能力的提升，需要企業(yè)根據(jù)自身情況進行統(tǒng)籌分析，建立并健全完善的企業(yè)創(chuàng)新技術(shù)體系的基礎(chǔ)上，探索企業(yè)的技術(shù)創(chuàng)新的模式，從而形成科學(xué)合理的創(chuàng)新機制，從根本上實現(xiàn)技術(shù)創(chuàng)新。這就要求企業(yè)在運行和發(fā)展的過程中，加強技術(shù)力量的研究和開發(fā)，促進自主知識產(chǎn)權(quán)和主導(dǎo)產(chǎn)品的研發(fā)，開展多種形式的產(chǎn)學(xué)研結(jié)合，加強力量對技術(shù)難題進行攻克，促進科研成果的轉(zhuǎn)化。與此同時，企業(yè)應(yīng)當(dāng)對相關(guān)制度進行改革和創(chuàng)新，促進資本與技術(shù)等要素與權(quán)益進行合理的分配，從而在人才的布局和配置上取得良好的效果。最大限度的促進人才的創(chuàng)新潛能的發(fā)揮，促進技術(shù)創(chuàng)新和技術(shù)進步。

3.3 提高企業(yè)的管理創(chuàng)新能力是關(guān)鍵。管理創(chuàng)新是企業(yè)發(fā)展的靈魂。它融匯在企業(yè)的生產(chǎn)、經(jīng)營、管理的方方面面。包括管理理念的創(chuàng)新、管理制度的創(chuàng)新、管理方法的創(chuàng)新和管理手段的創(chuàng)新等。要提高企業(yè)的管理創(chuàng)新能力，首先，必須有一個與時俱進、敢于創(chuàng)新、善于創(chuàng)新，并且懂經(jīng)營、會決策的企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)集團；其次，還必須有一支精通企業(yè)的基礎(chǔ)管理、專業(yè)管理和綜合管理的高素質(zhì)的經(jīng)營管理隊伍；最后，還要建立一個能夠不斷實現(xiàn)企業(yè)管理創(chuàng)新的機制。

結(jié)束語

從宏觀層面來看，企業(yè)核心競爭力戰(zhàn)略的合理制定，對于企業(yè)的整體運行具有重要的指導(dǎo)和支撐作用，因而加強企業(yè)核心競爭力的探討和研究對于企業(yè)的發(fā)展具有重要的意義。企業(yè)若具備良好的核心競爭力，變具備超越其他對手的優(yōu)勢能力，從而有助于企業(yè)的長遠發(fā)展，在企業(yè)的不斷努力和創(chuàng)新的基礎(chǔ)上，為企業(yè)創(chuàng)造更穩(wěn)定的經(jīng)濟效益和社會效益。

參考文獻

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篇9

【關(guān)鍵詞】旅游產(chǎn)業(yè) 核心競爭力

一、旅游產(chǎn)業(yè)核心競爭力的概念與內(nèi)涵

所謂旅游產(chǎn)業(yè)核心競爭力（tourist core competence）就是對某一旅游目的地或旅游企業(yè)的內(nèi)部諸要素進行整合，使一項或多項業(yè)務(wù)達到競爭領(lǐng)域一流水平，具有明顯競爭優(yōu)勢的能力。

二、云南旅游產(chǎn)業(yè)競爭現(xiàn)狀及分析

（一）旅游產(chǎn)品的競爭力狀況有所提高，但實際競爭力依舊低下

改革開放以來，云南旅游業(yè)已經(jīng)取得了明顯成效。目前，云南旅游業(yè)發(fā)展水平已經(jīng)位居我國前十位左右，在西南地區(qū)則位居前列，但是從旅游產(chǎn)品結(jié)構(gòu)來看，旅游產(chǎn)品結(jié)構(gòu)單一，仍然以基礎(chǔ)層次的觀光型旅游產(chǎn)品為主。

（二）旅游資源開發(fā)可持續(xù)性仍然較差，保護力度不夠。

云南省旅游開發(fā)缺乏對旅游文化的內(nèi)涵、景觀審美特征、地域文化背景德綜合利用，缺乏集參與性、娛樂性、知識性于一體的多元化產(chǎn)品。另外在旅游資源的開發(fā)過程中，保護力度不夠。具體表現(xiàn)在：旅游生態(tài)環(huán)境退化嚴(yán)重；缺乏科學(xué)有效的環(huán)境保護措施；旅游環(huán)境保護管理和規(guī)劃滯后等。

（三）旅游行業(yè)管理比較差

雖然近年來已經(jīng)有所改善，但是成效并不是明顯。目前存在的主要問題是旅游業(yè)主管部門太多，缺乏權(quán)威的管理結(jié)構(gòu)，導(dǎo)致旅游行業(yè)管理政多出門，協(xié)調(diào)、監(jiān)控不力。

（四）旅游產(chǎn)業(yè)發(fā)展迅速，但產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)失衡。

近幾年來隨著旅游產(chǎn)業(yè)規(guī)模不斷擴大，產(chǎn)業(yè)地位也隨之提高。2006年，云南省旅游行業(yè)認(rèn)真貫徹落實全省旅游產(chǎn)業(yè)發(fā)展大會和省政府旅游現(xiàn)場辦公會會議精神，全面推進云南旅游“二次創(chuàng)業(yè)”，使旅游經(jīng)濟各項指標(biāo)快速增長，旅游產(chǎn)業(yè)活力進一步增強，實現(xiàn)了“十二五”發(fā)展的良好開局。但是產(chǎn)業(yè)規(guī)模的擴大并不能保證結(jié)構(gòu)上的平衡，旅游產(chǎn)業(yè)群中各產(chǎn)業(yè)之間、各產(chǎn)業(yè)內(nèi)部之間的有機聯(lián)系仍未真正形成，嚴(yán)重削弱了旅游產(chǎn)業(yè)的競爭力。

三、競爭優(yōu)勢分析

（一）產(chǎn)業(yè)優(yōu)勢再認(rèn)識

云南旅游業(yè)能夠得到快速的發(fā)展，主要得益于云南獨特的資源優(yōu)勢及區(qū)位優(yōu)勢。從定量方面來衡量，云南旅游資源在全國排名位居前列，具有旅游資源豐裕度優(yōu)勢。從定性方面分析，云南旅游資源品位和吸引力也較高，僅中國排名世界前列（1—4）名的25種資源類型的亞類項目中，云南就有13項名列全國前列，使云南的某些旅游資源成為了具有一定市場壟斷性的世界級旅游資源。

（二）核心競爭力的研究分析

云南旅游資源的核心優(yōu)勢集中體現(xiàn)在：垂直氣候景觀；從喀斯特地貌、“三江并流”、低緯度雪山群到熱帶雨林到自然景觀多樣性；人文/自然資源組合景觀的數(shù)量和多樣性；多民族及民族文化的多樣性；宗教文化的多樣性等。

四、核心競爭力的培育

（一）通過創(chuàng)新戰(zhàn)略生成核心競爭力

一個企業(yè)要改變自己的競爭位勢，可以通過模仿和創(chuàng)新兩種.基本途徑來實現(xiàn)。模仿是一種基于時間序列的追趕或追隨方式，它最多是趕上行業(yè)領(lǐng)先者但卻很難超越；而創(chuàng)新則可能從根本上重寫行業(yè)游戲規(guī)則，塑造一個行業(yè)的核心競爭力。“創(chuàng)”就是想別人所未曾想、作別人所未曾做；“新”就是在已有基礎(chǔ)上的更新。這里講的創(chuàng)新主要是產(chǎn)品創(chuàng)新。產(chǎn)品創(chuàng)新在整個企業(yè)創(chuàng)新中處于重要地位，它是企業(yè)能否贏得市場的關(guān)鍵。就目前來看旅游市場普遍存在產(chǎn)品結(jié)構(gòu)單一、產(chǎn)品雷同現(xiàn)象。

（二）通過實施品牌戰(zhàn)略來拓展核心競爭力

品牌是企業(yè)向社會的一種承諾。旅游企業(yè)可以通過品牌戰(zhàn)略來擴大社會影響，提升市場形象，拓展自己的核心競爭力。在旅游企業(yè)的品牌戰(zhàn)略中，質(zhì)量是品牌創(chuàng)立的前提和基礎(chǔ)，只有提高質(zhì)量的產(chǎn)品和服務(wù)，才能支撐起顧客對旅游業(yè)品牌的認(rèn)同。為此，企業(yè)應(yīng)下大力氣提高產(chǎn)品和服務(wù)的質(zhì)量，以產(chǎn)品價值提升品牌價值。

（三）通過實施人才開發(fā)戰(zhàn)略來鍛造核心競爭力

開發(fā)企業(yè)核心競爭力的根本在于智力資源的占有，而人才是智力資源的載體，是企業(yè)最寶貴的資源。擁有高素質(zhì)的人才是旅游企業(yè)培育核心競爭力的重要保障。旅游企業(yè)的核心能力總是由大量的高素質(zhì)人才作保障的。云南在旅游人才的培育方面仍然低于云南旅游產(chǎn)業(yè)的發(fā)展速度，為了確保云南省旅游產(chǎn)業(yè)的全面、快速、穩(wěn)步發(fā)展，首先要從旅游人才的培育入手，擴大旅游人才培育基地，加大高層管理人員的培養(yǎng)。

（四）對旅游資源進行區(qū)域整合提高核心競爭力

按照核心優(yōu)勢資源的分布特點，把云南劃分為若干個旅游區(qū)，然后以這些資源點為龍頭，形成一定的產(chǎn)品分布格局。其實云南旅游業(yè)已經(jīng)通過此種方法取得了一些成績。例如云南省的旅游資源在《云南省旅游發(fā)展總體規(guī)劃》中被劃分入滇中、滇西北、滇西南、滇西、滇東南以及滇東北旅游區(qū)六大旅游圈中，各個旅游圈都有自己的特點和相對鮮明的主題形象。利用此種模式便于形成鮮明的區(qū)域旅游特色和產(chǎn)品形象，最終形成區(qū)域合作互補的良好發(fā)展態(tài)勢。

五、結(jié)語

目前來看，旅游市場的競爭日趨激烈，如何能夠在旅游市場上立足、占有一定的市場份額，并長期處于市場的領(lǐng)先地位是個長期的挑戰(zhàn)。核心競爭力的培育則是提升旅游市場競爭力的關(guān)鍵。在培育核心競爭力時一定要突出特色，規(guī)避律旅游市場上旅游產(chǎn)品的替代性。通過旅游產(chǎn)品的轉(zhuǎn)換升級、深層開發(fā)，資源整合，加強管理等手段來提煉云南省旅游產(chǎn)業(yè)的核心競爭力，從而推動云南旅游產(chǎn)業(yè)的持續(xù)發(fā)展。

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篇10

[關(guān)鍵詞] 中小房地產(chǎn)企業(yè) 核心競爭力

一、企業(yè)核心競爭力

核心競爭力是組織對企業(yè)擁有的資源、技能、知識的綜合能力，是組織中的積累性知識，特別是關(guān)于如何協(xié)調(diào)不同生產(chǎn)技能和有機整合各種技術(shù)流的知識并據(jù)此創(chuàng)造出超越其他競爭對手的獨特的經(jīng)營理念、技術(shù)產(chǎn)品和服務(wù)。筆者認(rèn)為，核心競爭力是企業(yè)區(qū)別于他人，在行業(yè)中實現(xiàn)比較優(yōu)勢的資源、技術(shù)、文化等企業(yè)內(nèi)部技能和知識的總和，是他人所無法模仿而又能給企業(yè)帶來持久的競爭能量。

由核心競爭力內(nèi)涵延伸出的核心競爭力理論認(rèn)為，企業(yè)核心競爭力應(yīng)該具有價值性、獨特性、不可模仿性、不可替代性的特征。它包含了三個層面的含義：首先，核心競爭力理論指出企業(yè)把握的資源應(yīng)當(dāng)是稀缺且有價值的，占有這樣資源的企業(yè)才可能具備競爭力；其次，核心競爭力理論指出企業(yè)把握和駕馭這些有價值的稀缺資源的能力必須是競爭者難以模仿復(fù)制的;最后，競爭者也不可能擁有替代資源或替代性競爭能力，從而保證企業(yè)對于資源和資源的運用能力具有獨占性。

二、中小房地產(chǎn)企業(yè)競爭力狀況分析

我們在界定中小房地產(chǎn)企業(yè)時，是基于中小企業(yè)概念的，因此，中小房地產(chǎn)企業(yè)具有其他行業(yè)里中小規(guī)模企業(yè)的一些劣勢：自身實力弱、抗風(fēng)險能力差，加之政府對中小企業(yè)的管理體制不健全，出臺的經(jīng)濟政策大多向大企業(yè)傾斜，忽視對中小企業(yè)的扶持。突出表現(xiàn)在金融政策、產(chǎn)業(yè)政策、財稅政策等方面明顯偏頗大企業(yè)，對中小企業(yè)缺乏應(yīng)有的公平原則。

房地產(chǎn)業(yè)作為資金密集型產(chǎn)業(yè)，周期長、收益慢，大型房地產(chǎn)企業(yè)憑借資本規(guī)模優(yōu)勢帶來明顯的規(guī)模效益，相對而言，中小房地產(chǎn)企業(yè)由于在最重要的土地、資金兩個環(huán)節(jié)不具備競爭優(yōu)勢，很大程度上失去了同大型房地產(chǎn)企業(yè)中小房地產(chǎn)企業(yè)的核心競爭能力應(yīng)體現(xiàn)在對市場的準(zhǔn)確把握和在此基礎(chǔ)上建立的差異化市場定位所帶來的市場份額和利益空間。

房地產(chǎn)企業(yè)競爭要素可以簡單歸納為五大資源和五大能力，即人力資源、資金資源、土地資源、公關(guān)資源、品牌資源，可行性研究能力、營銷策劃能力、規(guī)劃設(shè)計能力、技術(shù)創(chuàng)新能力、組織協(xié)調(diào)能力。傳統(tǒng)意義上，我國房地產(chǎn)企業(yè)的主要競爭要素為土地資源、資本規(guī)模兩個方面。然而，當(dāng)房地產(chǎn)行業(yè)走向成熟，市場環(huán)境的演變導(dǎo)致了競爭要素的實質(zhì)也發(fā)生了變化，靠“關(guān)系”運作土地和資金的手法逐漸失靈。就目前而言，土地、資金兩大關(guān)鍵元素固然重要，而營銷、信息、人才和品牌的作用正在被很多人意識到，正成為主要影響因素的競爭要素。

任何企業(yè)都不可能同時具備這些要素，在市場經(jīng)濟條件下，企業(yè)的行為都是理性的，企業(yè)是作為價格機制的代替機制而產(chǎn)生的，之所以會產(chǎn)生這種機制的主要原因是源于人們對更高經(jīng)濟利益的追求。從降低交易費用的角度來說，決定企業(yè)規(guī)模的因素主要有:第一，企業(yè)存在的臨界點在于企業(yè)內(nèi)部新增業(yè)務(wù)所需成本恰好等于在價格機制下增加這項業(yè)務(wù)所需成本;第二，隨著企業(yè)內(nèi)部要素數(shù)量的增加，管理者充分利用更高要素的能力將會遞減。根據(jù)這個特征，結(jié)合上面提到的目前房地產(chǎn)企業(yè)核心競爭要素，可以得出一個簡單的房地產(chǎn)企業(yè)核心競爭要素和企業(yè)規(guī)模與比較優(yōu)勢關(guān)系的圖表：

三、中小房地產(chǎn)企業(yè)核心競爭力的培育

發(fā)展經(jīng)濟學(xué)中一個重要的概念是“適當(dāng)?shù)募夹g(shù)”，就是在一定發(fā)展階段的一定成本條件下，使企業(yè)能夠贏利而不是使之虧損的技術(shù)，才是比較優(yōu)勢得以充分發(fā)揮的技術(shù)。通過上面圖表中對房地產(chǎn)企業(yè)規(guī)模與比較優(yōu)勢的簡單分析，可以得出對于中小房地產(chǎn)企業(yè)而言，可以試圖將信息和營銷作為自身比較優(yōu)勢點，從競爭對手和市場空缺中尋找機會，建立自己的比較優(yōu)勢，并構(gòu)建支撐這種優(yōu)勢的核心能力。通過對消費者需求變化的分析，找到自己能夠為消費者提供特殊利益的方式和方法。

在信息網(wǎng)絡(luò)方面，在市場日漸透明的大環(huán)境下，中小房地產(chǎn)企業(yè)要能夠了解需求動向，準(zhǔn)確把握市場；在營銷策略方面，要結(jié)合自身可能實現(xiàn)的產(chǎn)品類型，為客戶提供最多的讓渡價值。因此，中小房地產(chǎn)企業(yè)應(yīng)該在產(chǎn)品設(shè)計能力、市場推廣能力、產(chǎn)品品質(zhì)管理能力和客戶服務(wù)能力這幾點上下功夫。

許多中小房地產(chǎn)企業(yè)的失敗，往往是與大的房地產(chǎn)企業(yè)站在同一出發(fā)點，造成正面直接對抗，最終因為實力不濟而敗。因此，準(zhǔn)確的市場定位是中小房地產(chǎn)企業(yè)核心競爭力形成的第一步，也是關(guān)鍵的一步。在戰(zhàn)略基點上，中小房地產(chǎn)企業(yè)要努力做市場補缺者，而不是盲目追求成為行業(yè)里的市場領(lǐng)導(dǎo)者。在開發(fā)理念上要鎖定特定消費群體，項目策劃上要重視目標(biāo)客戶的需求特征，產(chǎn)品質(zhì)量上要注重準(zhǔn)確細(xì)化和品質(zhì)卓越，體現(xiàn)出“人無我有，人有我優(yōu)”的差異化原則。

中小房地產(chǎn)企業(yè)由于實力的限制，往往無法通過多角度謀求競爭優(yōu)勢。為了使有限的資源得到更有效的利用，只有集中有限的資金、技術(shù)、人才等，進入最能發(fā)揮企業(yè)優(yōu)勢的領(lǐng)域，采用“小而精、小而專”的策略，向“專、精、特、新”的方向發(fā)展，從而取得競爭優(yōu)勢。這種集中優(yōu)勢資源從事專業(yè)化經(jīng)營的策略可以使中小房地產(chǎn)企業(yè)形成自己獨特的滿足消費者特殊效用的技術(shù)和方法，這是構(gòu)成企業(yè)核心競爭力的重要因素。

四、結(jié)論

當(dāng)今房地產(chǎn)行業(yè)競爭趨勢表明，大多數(shù)中小開發(fā)商面臨著資金，土地雙重壓力，若未來想在房地產(chǎn)業(yè)站住腳跟，必須在戰(zhàn)略上尋求更多的方法來扭轉(zhuǎn)目前尷尬境地，構(gòu)建和培育核心競爭力是中小房地產(chǎn)企業(yè)生存和獲取持續(xù)競爭優(yōu)勢的王道。中小企業(yè)自身要高瞻遠矚，對當(dāng)?shù)厥袌龅氖炀氄莆眨ㄟ^加強自身的制度、資本、人力資源和戰(zhàn)略等方面的投入和建設(shè)，形成自成體系的關(guān)系網(wǎng)絡(luò)、市場份額和銷售渠道。

參考文獻:

[1][美]普拉哈拉德?哈默:公司的核心競爭力[J]．哈佛商業(yè)評論，1990