會展公司盈利模式范文

導語：如何才能寫好一篇會展公司盈利模式，這就需要搜集整理更多的資料和文獻，歡迎閱讀由公務員之家整理的十篇范文，供你借鑒。

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關鍵詞:會展產業鏈;盈利模式;基地展覽機構

中圖分類號:F710 文

會展業具有1:9的經濟關聯帶動效應。歐美一些發達國家把展覽業作為商品流通、科技合作、文化交流、發展旅游、拉動經濟綜合發展的重要途徑。隨著經濟發展和產業轉型的加劇,會展產業鏈既有傳統盈利模式受到沖擊,并出現一些全新的盈利節點。

一、企業盈利模式及會展盈利模式

企業盈利模式即企業通過怎樣的模式和渠道來賺錢。企業盈利模式主要有兩種:一種是自主式盈利,通過開發產品,形成規模效應,降低成本實現盈利;一種是外延式盈利,通過資產重組、兼并、收購等實現盈利。

會展盈利模式即會展企業在自身及上下游價值鏈中建立的賺錢渠道和模式。會展企業的運營包括展館自身與展覽項目的運營,本文主要論及以自有場館為經營基地的會展企業(也稱基地展覽機構),不限定于以運營具體會展項目為主的展覽項目公司。

二、會展產業鏈解構及盈利模式創新的必要性

會展經濟是集商貿、交通、運輸、賓館、餐飲、購物、旅游、信息等為一體的經濟消費鏈。從會展業務流程來看,會展產業鏈主要包括:會展策劃與會展組織、場館規劃與建設、營銷與廣告宣傳、工程(布展)及電信服務、運輸報關服務、金融保險服務、知識產權保護服務、交通住宿與餐飲旅游娛樂休閑服務、人才培訓、會展管理與評估等。

會展產業鏈的絕大多數收入目前集中在展覽項目自身。自有展館的展覽機構(也稱基地展覽機構),如承辦廣交會的中國對外貿易中心,展覽出租展位、展覽服務、廣告媒體經營收入等是傳統盈利點。去年以來,每年兩屆廣交會直接和間接效應之和超過300億,占廣州市全年GDP近4%。承辦方的消費支出帶動舉辦地廣州的電力、熱力生產和供應業、批發與零售貿易業、印刷業和記錄媒介的復制業、信息傳播服務業、商務服務業、居民服務業和其他服務業,租賃業等部門。

會展經濟兼具商業性和公益性。在辦展獲取商業利潤的同時,會展具有利于精神文明建設的公益屬性。如政治宣傳類會展、司法展覽、文體類會展、科教類會展等都有其社會效應。隨著電子商務等新媒介試水虛擬展會對實體展會造成沖擊,會展企業的傳統盈利模式受到影響,有必要重新分析全產業鏈盈利節點,拓展有成長前景的新利潤增長點;對現有盈利模式,也要進行更新,拓展其盈利潛能。

三、會展產業鏈盈利模式及利潤增長點分析

1.場館建設及物業增值盈利模式

場館本身是會展經濟的基礎。從場館建設角度出發,會展經濟最重要的盈利模式是通過周邊土地的升值實現投資回報。涉及場館的建設和經營,通常有兩種模式,第一種模式是政府統一建設和經營。發達國家如德國等就是由各級政府投資興建展館,并以綜合效益提高各級政府的財政收入;或者以政府投資為主,引入戰略投資人,管理方是會展公司的董事局,而所在城市的市長可能出任董事局主席。政府投資有利于實現公益性和商業性的結合。第二種模式類似香港模式,即以土地換展館。政府劃撥土地,由相關公司建設展館,并可配套建設酒店、公寓、寫字樓,展館所有權歸屬政府,但政府不收使用費,展館依靠自身運營實現良性循環。

展覽場館通過展覽的舉辦可為當地帶來高強度的人流、資金流和信息流,加劇相關服務業集中,帶動周邊地區配套設施的完善,從而帶旺物業增值和盈利。如廣州市在投資興建國際會展中心時,不僅直接投資場館建設,還投資改善場館周邊道路、綠化、停車等市政配套設施,鋪設順暢的路面和地下軌道交通網絡,使展覽場館周邊地價大幅升值。

2.場館租賃盈利模式

場館租賃盈利模式是展覽場館所有者通過合同形式將經營場地出租,并從中收取一定租金的盈利方式。所有權與經營權在一定程度上分離,承租人按合同規定交付租金和維護資產外,享有較大的經營自,能夠不受行政干預地安排和組織場館的人、財、物。目前,場館租賃是自有展館的基地展覽機構主要利潤來源之一。

3.產業鏈增值服務盈利模式

展覽機構通過向上下游客戶即展會組織者和參展商、采購商等提供增值服務獲取盈利,通過整合社會化服務資源,積極開發引進與展覽、展館配套的服務項目,包括工程搭建、展具租賃、廣告制作、餐飲住宿、商務禮儀、旅游票務等,提供增值服務。這樣能有效實現與競爭對手的差異化,也可在拓展利潤渠道的同時滿足客戶個性化需求,形成核心競爭力。

4.自辦展覽盈利模式

展覽機構自辦展覽集場館優勢、服務優勢、本土產業優勢為一體,可有效拓寬盈利渠道。目前,國際基地型展覽巨頭,自辦展均占絕對份額,如科隆展覽公司展館95%是自辦展,法蘭克福展覽公司展館自辦展占70%;從經營收入來看,漢堡展覽公司70%來自自辦展、15%來自客展、另有15%來自會議;意大利米蘭展覽公司自辦展和客展各占50%。拓展自辦展盈利模式,基地展覽機構可利用自身資金和資源優勢,以兼并、收購、合作等模式在外地或國外舉辦自辦展、合辦展;對于成熟的自主品牌大展,可通過服務、展期、展館位置優先傾斜等措施,扶持其發展成為超大型的世界級品牌展;對于產業布局上有后發優勢的題材、高新技術、創新型題材,要搶占展覽題材,創辦新展,并實行場租優惠等扶持策略[1]。

5.展會電子商務盈利模式

展會網站定位于為會展所有活動與企業提供各種營銷服務。展會電子商務拓展展會宣傳、招商、招展渠道,實現實體展會和網絡展會的有效互動;優化展會管理、提高效率、降低成本,并能延伸展會服務和功能,提供高附加值的捆綁式、一站式服務,有效鎖定目標客戶。展會電子商務業務如能運作上市,將是會展企業的重要新利潤來源。

網上展會業務的運營重點在網上展會、網絡廣告、網絡信息增值服務、數據庫營銷等方面,除與傳統B2B網站類似的贏利方式即廣告和收費會員收入外,展會網站還可銷售會展的附屬產品,如展商名錄、會展雜志、會展刊物等。展會網站要實現盈利,要針對主辦機構、會展服務商、參展商等不同用戶進行個性化開發和維護,確保網站界面友好、導航準確、網速流暢、搜索到位。同時,加強展覽項目相關資源整合,使網站成為資訊和貿易撮合平臺,并提供各種會展定位、市場調研、品牌推廣、渠道與客戶資源共享等服務。

6.展覽會議論壇模式

展會集聚大量人流、信息流,是商家獲取信息、進行市場營銷的重要場所。展覽性會議功能的影響力可彰顯展覽本身的輻射力。如“廣交會區域經濟影響研究項目”調查顯示,每屆廣交會參展商在廣州舉辦會議、產品推介會等相關活動的費用總計為1.88億元,兩屆合計約3.8億元,市場容量非常誘人。開拓“展會論壇”及系列會議的主、承辦業務將帶來豐厚利潤[2]。

7.展覽場館和展覽公司的資本運作盈利模式

資本營運的目的就是通過優化資本結構或者壯大資本實力來增強競爭力及盈利能力。

展覽場館具有投入大、周期長、風險大的特點,僅僅靠國家撥款和企業自身積累,不符合收益與風險對等原則,展覽場館可利用資本市場,通過直接投資、發行股票、發行債券、銀行借款和租賃等方式,實現展館資本的保值、增值,增強展館的盈利能力。此外,目前展覽公司利用自有雄厚資金進行資本運營成為新趨勢,運營方式主要是展覽項目的并構重組、展覽品牌收購等。

8.展館品牌和展會品牌盈利模式

提升展館品牌可增值無形資產。知名的品牌展覽場館普遍具有技術領先優勢,擁有作為賣方市場的價格談判籌碼;同時,容易在注意力競爭中勝出,獲取新聞宣傳和政府管理資源的傾斜;此外,品牌價值的提升意味著展館無形資產的升值以及較高的價格認同,辦展方、參展商等愿意支付較高價格購買知名品牌的服務。

提升展會品牌價值可獲取超額利潤。知名展會以其知名度和美譽度為參展效果提供品牌保證,同時,知名展會有能力應對競爭對手的攻勢,鞏固客戶忠實度。因此,要注重對已有展會品牌的注冊、防偽、維權以及內容創新,保持品牌在業內的領先地位,確保品牌自身的增值。

廣州對外貿易展覽公司借鑒其母公司運作廣交會的成功經驗,積極培育自主知名展會。如對自有品牌廣州國際家具博覽會,為解決展會規模擴張和展館面積瓶頸的矛盾,學習廣交會“分期辦展”的做法,實行展會分期,展會規模擴容的同時有效提升了專業性,鞏固了其業內領先地位。

四、結語

被譽為朝陽產業的會展業具有廣闊的發展前景,但隨著經濟全球化進程和產業轉型加速,會展產業鏈的盈利模式也要與時俱進、不斷創新。如以“二八法則”確定會展產業鏈的盈利側重點,以優勢資源挖掘扶持影響全局的利潤增長點;以“SWOT分析”為行業和企業把脈,準確定位戰略方向;以“波士頓矩陣”原理分析展會品牌的戰略取舍等,強化“金牛”和“明星”品牌,放棄“瘦狗”和“問題”品牌,改善業務組合; 以“流程再造”、“價值鏈分析”控制成本,突出競爭優勢等[3]。國際會展業已有近200年的歷史,作為極具經濟拉動作用的新型經濟形態,我國會展產業鏈如何實現盈利模式和達成方式的創新,值得進一步深入探究。

篇2

關鍵詞：今日動畫；商業模式；動畫產業；政府

我國動畫產量在2010年首次超過日本躍居世界動畫產量第一位，《喜羊羊與灰太狼》及其系列電影、《熊出沒》《賽爾號大電影》等國產原創動畫煥發出蓬勃生命力，衍生品市場如火如荼，我國動畫產業的發展一方面是動畫企業的探索和突破、市場的機制的調節；另一方面也得益于政府產業政策的推動和扶持。但是在大大小小的動畫企業中，能夠盈利的動畫企業只在少數，上海今日動畫則是其中之一。在國內動畫產業發展不成熟、動畫產業政策限制、國外優秀動畫沖擊和衍生品市場滲透、全球化和國際化的背景下，今日動畫的商業模式取得了成功。對今日動畫商業模式的成功之路進行研究，不難發現隱藏其后的政府動畫產業政策、政府扶持存在的問題以及與市場發展的某些矛盾。

1 關于商業模式

商業模式近年來愈發受到關注，對于商業模式的定義眾說紛紜，未有統一界定。對于商業模式的定義，Osterwalder認為商業模式（Business Model）是“一個包含大量商業元素以及這些元素之間關系的理論工具，并能夠描述特定公司的盈利模式。它能顯示出一個公司在客戶、公司結構等一個或多個方面的價值所在，顯示出以營利和可持續性盈利為目的生產、銷售、傳遞價值及關系資本的客戶網。”[1]Clayton M.Christensen將商業模式看作是創造和傳遞客戶價值與公司價值的系統，認為商業模式“由四個緊密相關的元素構成，這四個要素相互作用時能夠創造并傳遞價值。”[2]這四個要素相互依存相互作用，任何一個要素發生重大變化都會對其他要素及這個系統產生影響。Clayton M.Christensen對四個要素進行了闡述，分別是：客戶價值主張（Customer value proposition，CVP）、盈利模式（Profit formula）、關鍵資源（Key resources）、關鍵流程（Key processes）。客戶價值主張主要指的是為客戶創造價值的方法。盈利模式是商業模式的一部分，是指為客戶創造價值的同時能為企業自身創造價值。關鍵資源是區別于公司一般資源的能夠為客戶和公司同時創造價值的關鍵要素以及這些要素之間互相作用的方式。關鍵流程是確保公司價值傳遞方式重復性和擴展性的運營流程、管理流程和公司規章制度等方面的內容。Clayton M.Christensen認為在這些要素中“目前來說最重要的是創造價值”。[3]

2 今日動畫的商業模式

上海今日動畫有限責任公司成立于1998年，是國內第一家擁有動畫片出品資質的民營動畫公司，公司業務早期以單一的動畫片加工為主，之后逐步發展成為以動畫片合作拍攝、制作、發行，版權授權經營與開發，圖書、音像制品、玩具、文具禮品的出品、銷售為一體的綜合性動畫影視公司。2010年被國家文化部授予國家文化產業示范基地的稱號，并被認定為全國18家重點動漫企業之一。今日動畫目前員工200多名，參與制作和拍攝的動畫作品《馬丁的早晨》《中華小子》在國內外大賽中屢獲專業獎項，目前公司正在進行《美人魚》的制作中。今日動畫依靠國際化視野的中國文化元素的內容生產，創造出能夠吸引消費者目光的動畫產品，以國際主流的樣片預售方式，通過海外發行播映、國內發行播映，以及國內外衍生品的開發銷售獲利。這一商業模式在《中華小子》這部作品的制作、發行、播映中尤為突出。按照Clayton M.Christensen的商業模式四要素結合以《中華小子》為例對今日動畫商業模式進行分析。

（1）客戶價值主張。對于動畫公司來說，客戶價值主張意味著動畫公司制作的動畫作品能夠受觀眾的青睞，觀眾能夠通過動畫作品能夠體驗到娛樂性、教育性、藝術性等他多期望的體驗，也能夠通過作品創造顧客的情感價值。一部動畫作品能夠被市場接受，其內容創作尤為重要，需要對目標市場和受眾的偏好有充足的認識。今日動畫的《中華小子》可謂典型，其定位就是國際市場，但是中國人講中國故事，由于思維方式的不同，這個故事未必能被國外市場接受，國內動畫片的一個窘境就是中國人自己講不好中國故事，國內市場無法接受，國際市場也是天方夜譚。面對這種情況今日動畫采取與法國動畫公司合作拍攝的方式，外國人以他們的思維方式來講中國故事，外國人更容易理解和接受。同時《中華小子》突出中國功夫的元素，今日動畫制作團隊對中國功夫有更為深入的了解，對中國元素能更好地把握，國內觀眾能夠接受，也減少國外觀眾對中國文化理解的誤區。《中華小子》是功夫片，創作人員用寫實的畫風來表現功夫片的氣氛和效果。《中華小子》在營銷過程中選擇了樣片預先銷售，3分鐘樣片獲得4000萬投資，今日動畫在樣片的制作中也下足了功夫，濃縮的是精華，《中華小在》在3分鐘的樣片中以另一種思維方式向投資者介紹故事梗概，彰顯寫實功夫動畫的藝術風格，展現中國濃厚的文化元素。中國人自己借助外國人更易接受的語言思維方式介紹中國功夫，讓中國元素國際化，同時兼顧國內外觀眾的消費偏好，在競爭激烈的國際市場中分羹，在全球范圍內傳播中國文化。《中華小子》在法國電視三臺播放，在青少年類節目中奪得收視率排名第一，在中央電視臺少兒頻道播出，緊接著在江蘇少兒頻道黃金時段重播，其收視率不斷攀升，成為該時段收視率冠軍。

（2）盈利模式。動畫產業具有高投資、高風險、高回報、制作周期長、回收投資慢的特點，動畫公司需要有明確的投資計劃和盈利模式才有可能獲利。今日動畫以合作拍攝的形式降低投資風險，在籌備制作《馬丁的早晨》時，今日動畫就投資了600萬，在動畫進行全球第一輪播出之后，就收回了投資，動畫相關圖書僅在國內的發行銷售就有450多萬。今日動畫在制作《中華小子》時國內制作動畫片的成本平均在10000元/分鐘左右，收回成本在3000元/分鐘左右，《中華小子》制作成本是國內動畫制作平均水平的6～7倍。今日動畫一方面通過合作拍攝降低風險；另一方面是獲取投資降低制作投入成本，今日動畫向全球出售《中華小子》的電視播映權，借此收回了4000萬元的成本。德國國家廣播公司（ZDF）用1000多萬元搶先購得《中華小子》的全球大部分地區前幾年的獨家發行權，用500萬元獲得德國數年的電視播映權。《中華小子》已經銷售到全球34個國家和地區，僅1年多鳳凰集團出版的《中華小子》漫畫圖書就達到了12萬冊的銷售業績。可以看出，今日動畫的盈利模式是以合作拍攝制作和出售電視播映權的方式減少投資成本并回收投資成本，在全球市場的播映獲得國際市場認可，以圖書音像制品等衍生產品的授權和銷售獲利。

（3）關鍵資源。今日動畫成功的一個關鍵資源是與國外公司的長期合作基礎。今日動畫主打合作拍攝，其重要合作伙伴是法國的動畫公司，今日動畫的董事長張天曉在法國學習工作十余年，回國后開創今日動畫，并以動畫加工制作的為主要業務，當時今日動畫接收的就是法國動畫公司的動畫加工業務，為Les Cartooneurs，Ellipse Animation，Marathon，Antefilms共計7部作品，與Futurikon，Les Cartooneurs合作拍攝并擁有版權的作品包括《中華小子》《馬丁的早晨》在內共計7部。在《馬丁的早晨》制作時，張天曉就兼任Les Cartooneurs美術總監。與法國公司建立的長期合作關系是今日動畫主打中外合作拍攝動畫的基礎。主創人員的中西合璧，使得整部作品國際化又不失中國元素，這也是這部作品成功的核心。張天曉通過在法國安納西動畫節的經驗，帶領今日動畫抓住時機通過戛納電影節等國際平臺尋找投資者。由于與法國公司合作，《中華小子》打開法國市場，并借助國際會展節平臺經驗打開國際市場。與國外公司的長期合作基礎、主創人員的中西結合、樣片預售的經驗、國際平臺的機遇等是今日動畫成功的基礎和契機。

（4）關鍵流程。“中國團隊國際視野，中國原創國際市場”[3]是今日動畫的理念，在《中華小子》創作中得到詮釋，以全球視野展示中國傳統文化。考慮到國內動畫制作播映政策的限制，今日動畫進行國際合作，并選擇樣片預售獲取《中華小子的》投資收回成本，先在國外播放，成功之后，今日動畫將“shaolin Kids”譯為《中華小子》，并對動畫語言進行修改以通過國內監管部門審核，取得在國內的播放許可。今日動畫專注于產品的制作，在劇本創作中充分考慮受眾的思維方式，中外聯合創作，著重于持續性的觀眾情感價值創造，建立穩定、持續的客戶關系，而由專業機構進行動畫產品的播放、衍生品開發和其他商業操作，憑借授權獲取利潤。

可以看出，在今日動畫的商業模式中，客戶價值主張、盈利模式、關鍵資源、關鍵流程之間有著錯綜復雜的關系，四個要素相互作用，環環相扣使今日動畫《中華小子》得以成功。

3 我國動畫產業的思考

今日動畫的商業模式有其特殊性，不可照搬與復制，但從中仍能發現對我國動畫產業發展的啟示。一下將從劇本創作、動畫制作、動畫播映、衍生品開發授權進行分析。

（1）劇本創作。劇本是動畫的基礎和關鍵，直接關系到動畫能否被市場接受，關系到后續的衍生品銷售，關系到動畫企業能否盈利，關系到動畫作品是否具有持久的生命力。從商業模式的角度來看，劇本涉及的其實是客戶價值主張，劇本的成功與否是由動畫受眾、動畫市場決定的。動畫劇本就是用動畫語言講故事，需要確定故事的受眾，之后作者要考慮以受眾能夠接受的思維方式對故事進行創作，作者通過人物的語言映射人物的性格，作者的觀點和看法也通過動畫人物的語言表述出來。因此，劇本中的人物對白是作者思想的核心，是作者著重修飾的部分。就目前我國動畫劇本創作而言，并不缺少創意，缺少的是能將創意通過動畫語言表述并獲得認可的劇本，即使是一些被市場接受的國產原創動畫，過于蒼白的人物對話和心理描寫是作品精神內涵的缺失。一部動畫能夠經久不衰，劇本才是硬道理。

（2）動畫制作。動畫的制作成本較高，需要大量的資金投入，諸多動畫企業會陷入資金困境。即使現在的動畫制作有國家補貼，也有針對動畫企業的減免稅、低息貸款等扶持政策，但這些不過是杯水車薪。多方融資是動畫企業的選擇，日本的動畫制作一般是制作委員會制，動畫制作公司、廣告商、投資者、電視臺、影院等出資方共同出資制作動畫，分享利益，分擔風險。在國際上，籌資流行樣片出售，利用樣片吸引投資，主要是將播放權出售給電視臺獲得動畫制作的資金。樣片出售不適合我國的電視播映體系。選擇制作委員會或是國際合作較為合適，許多國內的動畫企業也在嘗試這種制作方式，這種方式的需要平衡多方的利益分配，重要的是動畫企業要擁有動畫的所有權。在技術上，二維動畫或是三維動畫各有千秋，《喜洋洋與灰太狼》到《熊出沒》，二維到三維的轉變，三維動畫是趨勢，但二維動畫仍有市場，實際上國內的動畫制作水平在逐步提高，劇本上有待提升。

（3）動畫播映。動畫是動畫公司的產品，與其他產品不同的是在動畫的市場推廣中，最重要，最有效的是動畫的播映環節，無論是電視動畫還是動畫電影，都要在播映后才能將動畫的內容呈現在受眾的面前，在播映之后能夠得出動畫是否獲得市場認可的結論，繼而才能在衍生品環節獲利更多。在國內動畫播映的現實情況看來，電視動畫很難在電視臺的播放中收回動畫成本，獲利也不太可能，只能寄希望于播出之后能在市場上受歡迎，在圖書音像制品的銷售，衍生品的授權中回收制作成本并獲利，成功的動畫、成功的企業不多。有些動畫在國內動畫播映現狀前會選擇制作動畫電影，一方面動畫電影播映周期短，回收成本快；另一方面也是繞開電視動畫的播映限制，動畫電影市場化程度更高。電視動畫、動畫電影除在電視臺播放、影院播放等傳統平臺播映外，也可選在新媒體上播放，網絡視頻、手機視頻的興起為動畫的播放平臺提供了更多的可能，《十萬個冷笑話》《尸兄》是較為受歡迎的網絡動畫。播出平臺的多元化，為動畫產業的發展帶來契機，平臺的優化是動畫產業發展的助力，要在泛濫、良莠不齊的國產原創電視動畫播映壟斷中，在受國外動畫電影沖擊的各種當其中，在免費的、應有盡有的在網絡上播映的動畫中脫穎而出，既有商業價值、藝術價值、精神內涵又能創造受眾情感價值，動畫本身、動畫劇本是根源。

（4）衍生品開發授權。企業除依靠動畫圖書、音像制品獲利外，也依靠衍生品授權獲利。一般的動畫公司以著作動畫為主，不一定具備管理衍生品授權的條件，可以交由專業的公司操作。在衍生品授權中，避免授權泛濫，紅極一時的藍貓止步于管理不善的眾多授權。重要的是版權保護，大紅大紫的《喜羊羊與灰太狼》就因盜版泛濫橫行在衍生品市場上獲利很少。動畫衍生品開發深度與廣度歸根結底還是由動畫本身決定的，也就回到了源頭劇本的問題，一般劇本制作成動畫之后，動畫播映環節對動畫進行市場的檢驗，也是對動畫的宣傳和市場拓展的關鍵一環，動畫受市場認可后是衍生品的營銷，劇本的重要性突顯。因此，在前期創作時也要考慮到衍生品開發的問題。

創造價值是關鍵，在動畫產業中的體現就是動畫劇本的創作，動畫本身價值的創造，建立起與動畫受眾之間持續長久的價值關系。在稍顯浮躁的中國動畫產業中，要解決的問題層出不窮，重中之重的是中國動畫的劇本創作問題。

4 結語

今日動畫的成功得益于其商業模式四要素間的緊密銜接和相互作用，更得益于能被國際市場接受的劇本和國際主流的動畫作品樣片預售營銷方式。炫目的技術、商業炒作是吸引眼球的利器，但好的劇本、有生命力的故事才是殺手锏。未來國內動畫作品營銷方式中，樣片預售是大勢，也是“走出去”和國際接軌的需要，多方聯合制作電視動畫的成效愈發顯現，這一方式會日漸成為國內電視動畫制作的主流。對國內動畫企業而言，擁有自己的商業模式才能在未來激烈的動畫市場競爭中生存。

參考文獻：

[1] Alexander Osterwalder.The Business Model Ontology A Proposition In A Design Science Approach[D].Université de Lausanne，2004.

[2] Mark W.Johnson，Clayton M.Christensen，Henning Kagermann.Reiventing Your Business Model[J].Harvard Business Review，2008（10）.

[3] 朱麗.今日動畫：劍走偏鋒賣創意[J].中外管理，2013（1）.

篇3

雖然市值和銷售收入都遠不及阿里巴巴,不過網盛仍堅持按照自己的方式不斷制造奇跡。2006年12月15日,網盛在深交所正式掛牌上市(股票簡稱:網盛科技,股票代碼:002095),成為“國內互聯網第一股”,并創造了“A股神話”。上市之后,網盛開始謀求戰略轉型,并借助資本市場,完美演繹了一場堪稱經典的資本營銷案例。從更改股票名稱到推出股東財富圈,年輕的網盛不斷進行著創新。采訪網盛副總裁壽鄒當天,正值網盛又獲資本市場的一個獎項。壽鄒表示,資本市場作為配合公司發展戰略的戰術工具,網盛將其發揮到了極致。

神話下的冷靜轉型

日前接受媒體采訪時,網盛董事長孫德良表示,至今仍清晰地記得2006年12月15日發生的那一幕:“當時我站上去敲響市鐘,我就面向所有人,背對著大屏幕,用力地敲鐘,敲了很久。我敲鐘的手還沒有停下來,突然看見面前有人已經跳了起來,我回頭一看,股價已經變成了每股68.1元。”

對此壽鄒表示,當時的網盛作為國內互聯網第一股,其概念得到了投資者的熱烈追捧,但是他也坦承高出發行價14.09元/股383%的漲幅的確高估了公司當時的價值。事實上在經歷了首日瘋狂之后,網盛隨后的表現顯得有些平淡。市場上一種普遍看法是,網盛科技雖然是第一只純互聯網企業股票,但是行業網站的想像空間有限,僅憑中國化工網的盈利根本無法支撐網盛整體的長遠發展。壽鄒對這種說法表示認同。其實在準備上市的過程中,網盛就已經預測到未來發展可能遇到天花板。“當時化工企業一共幾萬家,但是并不是所有的公司都是公司的會員和客戶,所以公司的發展潛力的確是個問題。”

壽鄒表示,在上市期間網盛就已經開始考慮轉型問題,力圖改變單純的線上服務商的角色,向綜合服務商拓展。在上市后的半年里,孫德良帶領高管團隊開始重新布局,推出“小門戶+聯盟”的模式――生意寶平臺。“孫總深刻分析了未來互聯網的發展。他認為人類社會分工會由綜合分工向縱深化演變,電子商務的發展也是如此,伴隨互聯網專業化的發展趨勢,我們將這些信息進行了分類,建立一個個的小門戶,例如中化網等。與此同時專業化的小門戶們也帶來了信息孤島的問題,這時就需要建立一定的聯盟,生意寶就是這個聯盟的中央控制中心。可以說‘小門戶+聯盟’這一模式極好的解決了互聯網的難題。”

生意寶是網盛橫向發展的重要戰略棋子。生意寶以行業網站聯盟為基礎,將各行業網站的內容、流量等資源有效整合。在之前中國化工網、全球化工網、中國紡織網、醫藥網等多個國內外知名的行業電子商務網站的基礎之上,網盛提出了通過生意寶平臺來打造“100個中國化工網”的計劃。

為了推進生意寶的業務,網盛進行了一系列的并購。2007年6月5日,網盛科技收購中國服裝網51%的股權,將其納入生意寶。這是網盛上市以來實施兼并收購的第一單,成為轟動一時的“中國行業網站并購第一案”。隨后又出手拿下了上海閱海科技旗下的四個網站,以及通過合作等方式不斷擴大自己的平臺體系。

網盛還打破了之前從不引進投資機構的先例,首度與投資機構攜手合作。2010年2月,網盛宣布將持有中國服裝網的股權由原先的51%減持為目前的19.62%,削減的30.4%股份,分別出售給了以中國服裝網董事長陳學軍為代表的管理團隊和浙江江浩坤元創業投資有限公司。對于外界對中國服裝網分拆上市的猜疑壽鄒表示,“我們主要是想激勵管理團隊。當然讓垂直門戶網站分拆上市是一個發展的方式,但是我們不是刻意去追求,如果他們有這個想法,我們支持。”

最得意的資本營銷

轉型戰略確定之后,對于網盛來說,如何推廣這一新戰略。

“2008年時的環境已經和當年阿里巴巴發展時有很大不同,競爭非常激烈。作為上市公司,既要考慮長期發展也要考慮短期財務指標,兩者缺一不可。好的一面在于社會環境和人們對電子商務的認知度已經很高,便于推廣。因此找到一個合適的宣傳路徑非常重要。”

“網盛上市所帶來的宣傳效果超過2億元,”有了這樣一個聰明的認識之后,上市僅僅半年,以孫德良為主的高層團隊就決定跳開傳統廣告途徑,巧借資本市場強大的宣傳功能實現借力轉型。2008年2月28日,網盛對外宣布,公司證券簡稱變更為生意寶,公司證券代碼002095保持不變。非因資產注入、公司實際控制人、主營業務變更等事項來變更公司證券簡稱在我國尚屬首次。

談及股票改名的想法,壽鄒表示,“一是借助資本市場的力量,可以讓更多的人知道我們的新戰略和新平臺,另外作為一次新聞事件也可以吸引到更多的關注。” 國內上市公司中更改股票名稱的不在少數,從1993年到2003年近10年的時間里,共發生266次股票名稱變更。數據顯示在股票二級市場上,投資者對上市公司股票名稱變更更加敏感,具有一定的向好反應。實際上這次更名的確一度引起了業內人士、股民和新聞媒體的廣泛關注,其變更意圖也曾引起了普遍猜測。為此網盛還曾公開澄清更名是源于公司戰略發展的需要。

不過這次更改名稱也是一波三折。“起初證監會并不同意公司改名,因為之前的公司名稱中沒有生意寶三個字,同時也沒有發生重組。另外我們也考慮到由‘浙江網盛科技股份有限公司’改成‘浙江生意寶股份有限公司’跨度太大,會對原有業務造成影響,畢竟‘網盛’在客戶心中已經有一定的知名度。”最后經過多重考慮,最終決定將“網盛科技”改為“網盛生意寶”。前后半個月的時間,深交所終于把“網盛科技”改成“生意寶”。

三年之后談起當初的改名,孫德良依然很是得意,“中國的資本市場有上億的投資者,而且他們同時還會向身邊的人說自己買了什么股票,這樣的宣傳效果比花幾千萬元投廣告費還要好不知道多少呢。” 投資大師彼得?林奇認為,“理想股票應該屬于理想的公司,理想的公司經營的必須是理想的簡單業務,這種業務應該有一個聽起來很傻的名字。名字起得越傻,公司越理想。”而普林斯頓大學的心理學家經過研究也發現,簡單好記的名稱會在一般人的頭腦中留下鮮明的印象,受到青睞的機會自然就比較高。從網盛到生意寶顯然遵循了這一規律。

壽鄒也肯定了更改股票名稱的作用,“肯定有作用,無論是引起漲停還是跌停都會起一定的波瀾。而且股票簡稱直接代表我們的戰略方向,可以讓人們更容易記住我們的生意寶業務。”更改股票名稱前后兩天的數據顯示:股價從每股78元升至每股79.4元,成交量由1247增加到3098。

“現在生意寶平臺上已經有注冊用戶500萬以上,網站每天獨立IP訪問量100萬個以上,這在兩三年前是難以想像的。” 在壽鄒看來,此次更名所期望的影響力已經達到。目前生意寶平等地將各領域行業網站的內容、流量、廣告,乃至資本等有效資源整合,并通過自營、資本收購、參股、聯盟的方式聚集近3000家行業小網站,目前自營的行業網站與小門戶已達100余家,初步完成了由“全球最大的專業電子商務產業集群”的打造。

回憶過去的三年孫德良表示,這是一個痛苦的轉型期,而接下來將迎來一個快樂的收獲期。并在未來三年內實現由“小強公司”向“中強”的跨越。

“小門戶+聯盟”的戰略,不僅讓網盛突破了化工網行業網站垂直發展的模式,開始橫向發展,更讓網盛擁有了更多的盈利模式。除了原有的化工網、紡織網等盈利來源之外,網盛還在進行積極的縱向延伸,進行線上線下拓展,提供會展、資訊等增值服務,推出會展信息服務平臺――中國行業會展網。而且今年5月12日,工信部對其資訊業務也進行了肯定,并將之作為行業運行監測數據提供方。今年第一季度的財報顯示,網盛一季度總營業額3400萬元,同比增長24.52%;凈利潤1500萬元,同比增長47.26%。

“玩轉”IR

今年1月26日,網盛推出基于投資者關系管理與互動平臺――上市公司股東圈。這是國內首個由上市公司獨立自建的投資者關系管理平臺。壽鄒表示,推出該“股東圈”的一大目的是便于投資者了解公司、改進信息披露、提升投資者關系管理,從而增強投資者信心。“股東圈力爭實現一個互動的環境,對于長期跟蹤公司的投資者,利用股東圈可以給予他們更多的交流。對他們的意見我們也積極的接納,在公司的發展以及網站建設中都有在參考他們的意見。”

相比西方成熟市場,我國投資者關系管理尚處于起步階段,缺乏產生、發展的制度基礎,而生意寶率先推出的“上市公司股東圈”無疑屬于創新投資者關系管理領域的一大創舉。而根據資料顯示,網盛自上市以來一直注重投資者關系管理,上市當年即名列“中國上市公司市值管理百佳”第四位,僅次于工商銀行、中國銀行和貴州茅臺。

作為網盛生意寶資本市場和財務的負責人,壽鄒原本是在為網盛上市擔當承銷的申銀萬國任職,卻被孫德良于2004年挖入公司,專項負責公司的資本市場事宜以及投資項目。

壽鄒認為,市值管理的本質在于做好產業,把該做的事情做好。兩個標準,一是把公司做好,二是做好宣傳和IR,這樣才能真正的體現出公司的價值,從而讓更多的人發現公司的價值。“而對于股價,很難去量化,不是由公司基本面決定的,有很多影響因素,并不能刻意的去追求和塑造股價。”

與一般公司較為重視機構投資者的做法不同,網盛堅持對機構投資者和小股東一視同仁,沒有任何區別對待。“其實一些小股東也很專業,對公司非常了解,比如了哪些新產品,有哪些新舉動,都一清二楚,還會寫博客進行分析。”對于目前很多機構投資者存在的短期操作行為,壽鄒強調上市公司和投資者之間需要相互尊重,“我們會在法律法規范圍內,最大限度的透明,與此同時,利用互聯網手段,讓兩者之間的關系更密切。而投資者,尤其是機構投資者也要做好自己的本職工作,對公司進行更深入的研究和了解,和公司共同發展成長。”

創辦近13年來,網盛一直致力于盈利模式和商業模式的創新與探索,并入選浙商10大模式創新“典型案例”。成立之初,其首創的“會員+廣告”的盈利模式,目前成為了國內5000余家行業網站和其他垂直互聯網企業紛紛效仿的核心盈利模式。而上市后獨創的生意寶平臺也打破了以往行業網站或競爭或并購的單一格局,打造行業網站共生共贏的新局面。

篇4

【關鍵詞】創意租賃；創新；可行性

一、背景

租賃業作為我國一種新興的、對傳統消費行為提出挑戰的行業，也是目前我國發展最快、前景最被看好的行業之一。中國長期的短缺經濟，使人們的目光過多地集中在制造業，但是卻忽視了因此造成的資源浪費。隨著人們消費行為的改變，未來消費的發展趨勢將會更加強調重復利用、環保等理念，租賃業正因為具備這樣的優勢，將成為未來的消費拉動引擎。中國外商投資企業協會金融租賃業委員會在2009年末提出了一份指導意見：我國要爭取用3年時間，使國內融資租賃公司的數量達到1000家，融資租賃公司的資產管理規模力爭超過1.2萬億元人民幣，每年融資租賃業務額不低于6000億元人民幣。

二、創意租賃

1．租賃物的創新。創意租賃所經營的業務分為兩大部分：一是實物方面的租賃，這與傳統的實物租賃沒有較大的差異，而隨著經濟的不斷發展，實物租賃的市場需求將不斷擴大；二是“創意”租賃，即創意設計與想法等，是一種虛擬的存在，個人設計的創意可以出租給相關企業，將其轉化為商品，實現知識轉化為生產力。

2．經營理念的轉變。一般的租賃經營模式是從廠家拿貨，再轉租給消費者，獲得利益的只是廠家和租賃公司，而且租賃的業務也多種多樣，但基本上都是局限在企業對企業和企業對個人。而創意租賃所構建的創意租賃平臺則主要針對個人與企業、個人與個人之間的業務，并提供了雙向服務，讓消費者也可以將自己心中的創意或者物品以租賃的形式租給廠家和其他消費者，實現共贏。

3．租賃方式的創新。創意租賃最終的目的是構建出租人與求租人之間的網絡信息溝通和交易平臺，是一種可以做到零庫存、零貨運的低成本運營模式。廠家和個人可以在此平臺上出租物品（或創意）的消息，消費者有意愿租賃某物品，則經過此創意租賃平臺可以取得相應的聯系方式，并租賃成功。同時，租賃物由出租廠家或個人直接發送到租賃客戶，廠家或個人負責運輸出租后的服務或物品的回收，創意租賃平臺無需經手任何實物。

4．盈利模式的創新。創意租賃的盈利模式為先成功交易后，再收費，并提供一系列的增值服務。在實物租賃業務方面，廠家或個人可以將實物信息放到平臺上，尋找有意愿租賃的消費者，最終實現物品的對外出租；在是創意租賃業務方面，通過搭建平臺讓創意所有者和企業完成共贏與合作，創意所有者可以將自己的創意設計信息到平臺上，以尋找有意愿租賃的商家，一旦成功合作，再從中收取一定的費用。

圖1創意租賃的基本思想構架

三、可行性分析

1．宏觀政策及環境分析。近年來，我國逐漸強調科學發展，出臺了一系列鼓勵綠色消費的措施，租賃消費越來越被看好。然而，我國租賃需求量雖然巨大，但目前我國的租賃行業尚處于起步期，發展不夠完善，租賃平臺也相對較少，而且方式較為單一，這也為創意租賃提供了一個較好的宏觀發展環境。創意租賃倡導“以租代買”消費觀，既響應了國家“低碳經濟”的號召，又創造了就業崗位，充分利用社會閑散人力資源。大力推進租賃業務，并逐漸實現租賃社會化，不僅可實現各分類行業生產力資源的優化配置，提高機械、物資等的利用率，而且可大大提高整個社會的投資效益，有利于建立資源節約型社會。隨著我國市場經濟的不斷完善，市場經濟改革的不斷深入，特別是在堅持科學發展觀的指導下，租賃行業的發展將會展現一個新的面貌。

2．創意租賃的市場需求。我們采用訪談和調查問卷的方法經過一年多對創意租賃市場的調查（主要是針對廣東高校學生的調查，其中有效人數586人），發現其存在非常大的市場。接近87%的人有租賃的欲望，超過89%的人有出租自己創意的想法。而在企業方面的調查（有效數量為9個），也有超過87%的企業對創意租賃持支持和肯定態度。

3．“創意”出租的可行性。對于創意設計等無形商品的租賃業務情況，在我們調查的企業當中，僅有13%的企業方對此表示不接受態度，87%企業表示歡迎，其鼓勵外界為其企業產品多提供意見。在一定的程度上，“創意”出租可以更好地利用大眾的智慧，使得社會大眾中有創意的人可以為社會、企業和自己貢獻出特有的智力資源，這就會為社會最大化利用人力資源創造了條件。企業在應對產品的更新、技術的革新時，利用社會大眾的創意比自身花費巨大的人力物力進行研發顯得更加有利和節約成本，使得企業有更多的精力去做更重要的事情。

4．市場競爭分析。在市場競爭方面，創意租賃所面臨的主要競爭對手是國內的一些老牌租賃公司和租賃網站，主要的競爭對手有廣州邦家租賃公司、租賃寶和中國租賃信息網，但在新概念提出方面，亦即新產品和客戶定位方面，我們都跟這些公司有較大的區別，比如創意租賃推出的“創意”租賃，將市場定位在大學生消費群體以及生產企業。而依據創意租賃平臺的自身實力以及所處的市場環境，我們把創意租賃定位為市場彌補者，采取市場彌補者競爭策略，利用自身提供的創意租賃業務，尋找租賃行業內還未出現的創意租賃市場并努力開拓，以自身專業化、精細化的營銷與服務，實現產品高度差別化，使我們企業能夠具有其他企業無法輕易效仿的特殊競爭力量，讓企業牢牢把握住創意租賃細分市場的開拓者以及領導者地位，并及時關注競爭者的動向，及時采取相應的策略，提高市場客戶忠誠度，從而讓其他企業無法撼動創意租賃網絡平臺的市場地位。

租賃本身就作為一個新興的朝陽行業，對傳統消費思想與行為提出非常大的挑戰，“創意”出租這一新概念的提出，更是對傳統的創意設計只能賣不能租提出一個挑戰。在這里的創意租賃，不僅在租賃方式、盈利模式、經營理念上有了一定的創新，而且在租賃物方面更是提出了無形物品出租的先河。在經過實地調查過程中，我們發現其頗受消費者，特別是企業和大學生群體的支持，是一個值得嘗試的新運營模式。

參考文獻

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摘 要 在現代社會,傳媒業既有意識形態屬性和功能,也具有產業屬性和功能。資本進入媒體,媒體進入資本市場,已成為越來越強烈的趨勢。本文通過對湖南傳媒業的資本運作情況進行分析,歸納總結了湖南廣電集團資本運作中的成功經驗,同時總結了湖南傳媒業未來資本運作中應采取的相應對策。

關鍵詞 傳媒 資本運作

在現代社會,傳媒業既有意識形態屬性和功能,也具有產業屬性和功能。資本進入媒體,媒體進入資本市場,已成為越來越強烈的趨勢。湖南傳媒產業要快速發展必須進行資本運作其理由為:一是湖南傳媒業的發展需要大規模的資金投入。二是湖南傳媒業必須借助資本的優勢做大做強。三是資本增值的需要。四是資本運作能盤活資源,實現資產重組。五是傳媒資本運作可以推動經濟快速、健康發展。

一、湖南廣電集團資本運作的成功經驗

傳媒業要生存和發展,最佳途徑在于充分利用資本市場的資源,運用資本運營等手段進行資本積累,實現擴張。湖南電廣傳媒正是在這種理念的指導下,逐步形成了“融資直接化、投資創新化、運作品牌化、模式整合化、盈利方式多樣化”的資本運作特色:

1.融資直接化

即采用發行股票的直接融資方式從資本市場獲得資金。過去,湖南廣電發展的資金需求量在很大程度上靠自身積累,資產擴張速度很慢,對外資金需求主要利用貸款解決,遠遠滿足不了廣電傳媒發展的需要。為此,湖南電廣傳媒選擇了融資速度最快、額度最大的融資方式――發行股票,上市融資。1999年3月25日,湖南電廣傳媒股份有限公司在深交所上市,總股本15800萬股,流通股本5000萬股,2000年發行6000萬股,籌集資金近40多個億。通過2000年公募增發,公司的資產負債率由增發前的45%降至27%左右,使公司的債權融資能力大大提高。

2.投資創新化

具體體現在以下二個方面,一是投資的市場性,所投資的項目幾乎每個都是省內獨一無二的,如世界之窗、國際會展中心、湖南廣播電視中心等。市場潛力很大。最近比較典型的投資項目是有線電視網絡,它是電廣傳媒目前投資最大、也是具有巨大增值空間的一項主業。二是投資的本位性。所投資的項目幾乎每個都與媒介有關,屬于媒介很熟悉的項目,頗具競爭優勢。此外,電視,金鷹獎永久落戶湖南,每年獲得金鷹獎及參加演出的演員都將可能成為電廣傳媒節目分公司的簽約演員。這些環境,都為從事節目交易提供了絕好時機。電廣傳媒還有意創辦一家金鷹演藝公司,以便利用金鷹節知名品牌和豐富的明星資源。

3.運作品牌化

湖南電廣傳媒在日常資本運作中,特別注重受眾市場,認為媒介最根本的產業資源,并不在媒介的信息生產與傳播本身,更不在其生產與傳播的信息本身。而在信息生產與傳播過程中所創造的受眾市場。不是媒介的時間和版面本身具有商業價值,而是媒介的時間和版面所擁有的受眾市場才真正具有商業價值。公司的政策是:鼓勵節目創新,對新的、好的點子,新的、好的創意,給予重獎,提出要象獎勵奧運冠軍一樣獎勵好的節目點子,業務尖子。例如,湖南電視臺對節目改版整合,刻意包裝,捆綁上星,讓最優秀和節目組合出現在最具傳播力的衛星頻道中,圍繞收視率做足文章。

4.模式整合化

主要體現在經營整合、廣告整合與三位一體整合三個方面。

經營整合:指將廣播、電視、報紙、雜志、網絡、戶外等不同媒體整合聯動,以做到優勢互補、取長補短,互相借力,合作多贏。通過廣播與消費者進行互動流,塑造品牌的親和力;利用電視的強大影響力進行品牌知名度和品牌形象的訴求;通過報紙對產品特點進行詳盡的說明;利用雜志的專業性對特定消費群體進行有針對性的訴求;憑借網絡交互平臺,將產品信息方便、及時、快捷的;利用路牌、燈箱、車體等戶外廣告,抓住流動群體的注意力,展示品牌形象,進行品牌透視。

湖南衛視和安徽衛視、青海電視臺與湖南電視臺目前達成戰略合作協議,將兩家電視臺的節目進行互換共享,以實現資源利用的最大化和“雙贏”局面。

湖南的《超級女生》節目成功嘗試運用經營整合創新手段,充分利用了電視、網絡、報紙、手機短信等多種媒體,與蒙牛酸酸乳合作進行捆綁銷售,節目播出時突出冠名權,蒙牛的產品則附上節目的廣告,結果《超級女生》一鳴驚人,紅遍天下。《超女》與蒙牛的捆綁合作,開辟了電視欄目整合營銷的新路子。

湖南廣電與阿里巴巴旗下淘寶網宣布共同組建跨媒體合資公司湖南快樂淘寶文化傳播有限公司。公司將整合湖南衛視和淘寶網雙方的資源優勢,專門籌備一檔電視節目,同時在淘寶網上設立專門潮流購物頻道及外部獨立網站;打造與網購有關的電視節目及影視劇;將打通網絡與電視的平臺終端,創建電子商務結合電視傳媒的全新商業模式。

廣告整合:一是走出湖南,逐步打破地域經營和省內電視媒體廣告局限,把廣告業務逐步推向省外市場及其他媒體、其他領域,形成跨媒體、跨地域、跨行業整合廣告經營新格局;二是強化規模化競爭,拓展廣告深度,不僅在媒體和品牌廣告上做強做精,也要在橫向上做大,形成經營業務體系、形成規模效應。

電廣傳媒“三位一體”整合:在穩固廣告業務同時,公司積極拓展節目制作和有線電視業務,目前公司的業務已經形成“廣告、節目、網絡"三位一體的格局。整合后,公司各項收入較上年有不同幅度增長,并超額完成利潤預測目標。

5.盈利方式多樣化

為轉變盈利模式,湖南廣電先后與盛大網絡、淘寶網、青海衛視等開展了不同形式的合作,合作背景在于湖南廣電試圖改變單一盈利模式。單一的盈利模式是指依靠廣告的盈利方式。

湖南廣電首先分兩次完成對廣電網絡的整體收購,從而在湖南省內打造了較為完整的數字電視運營產業鏈,增加了湖南廣電的盈利能力,盡管這種盈利來自于市場壟斷;二是與盛大網絡、淘寶網、青海衛視等開展了不同形式的合作為湖南廣電尋找了一種新的盈利方式。

二、傳媒業資本運作應采取的對策

通過對湖南廣電集團資本運作實證分析及研究可以得出以下結論:

1.運作目標專業化

20世紀80年代,我國不少企業是靠多元化起家的。之所以成功,是由于當時我國經濟的特點。第一,短缺經濟,生產什么東西都能賣出去;第二,當時多數行業的技術水平和服務水平都比較低;第三,外國好的東西進來得少。21世紀,中國經濟的大背景發生了很大的變化。第一,由短缺經濟進入過剩經濟。第二,幾乎所有的技術和服務水平都上了幾個臺階。第三,國際媒體紛紛進入,媒體的競爭已由機制之爭轉向實力之爭。

面對這些變化,媒體首要的競爭策略,就是把拳頭握緊,縮回到自己最具優勢的產業上去,突出傳媒主業,不求樣樣有,但求一樣精、一樣強,在強項上以優取勝。中國的傳媒市場很大,資本運作應選擇專業化戰略,哪怕是小小一個節目公司、一個網站,只要市場份額占到一定程度,經濟效益照樣很好。國際傳媒業存在這樣一種現象:“米老鼠”拖來一個富可敵國的迪斯尼,好萊塢撐起一個影響全球的洛杉磯。其成功給我們一個重要啟示:業精于專,我們這個社會下是由無數的“專”組合成整個社會的“全”。

2.無形資產融資化

由于傳媒業作為“影響力經濟”的自身性質,品牌建設往往容易“速成”。做媒介實際上就是做品牌,要建立和維持受眾的忠誠度,一定要通過做品牌來培養起一批忠誠度很高的受眾,使自己的傳播產品成為人們不可或缺的認識社會、判斷問題的基本資訊“支點”。只有這樣,投資回報才會源源不斷。湖南傳媒業在全國做出了品牌,有一定的影響,但是,忽略了利用無形資產融資的問題。

無形資產融資,突出表現在兩個方面。一是運用無形資產的影響力和信譽度,廣拓融資渠道,吸引資金。依照現行的法律、法規,傳媒業利用本身的無形資產融資大有作為。具體措施是:第一,若是創業籌資,可以利用企業的技術、管理、營銷、人才等綜合優勢、借助一項優秀的創業方案就可以吸收風險投資取得創業資本;第二,生產經營活動中籌資,可以將部分無形資產進行抵押取得貸款。例如,江蘇省紅豆集團為擴展業務,以“紅豆”商標作為抵押向農行無錫分行申請取得2000萬元貸款。第三,以合資或合作方式吸收投資,應特別注意技術、人才、營銷網絡等重要資源的評估與作價。例如,三九集團在與外方合資時,明確規定合資公司的產品一律使用999商標,防止了因合資賣牌子最后使企業喪失品牌的現象。使品牌越做越大。二是利用無形資產擴張。即企業利用品牌效應、技術優勢、管理優勢、銷售網絡等無形資產來盤活有形資產,通過聯合、參股、控股、兼并等形式實現擴張。利用無形資產進行資本擴張,其最大優勢在于成本低、投資省。

3.投資科技化

根據調查結果,湖南省傳媒業還沒有涉足國際傳媒業,很少涉及高新技術,這些將會影響到傳媒業的未來發展。所謂高新技術,是指以微電子技術為代表的一個新興技術群,包括信息技術、生物工程技術、海洋開發技術等。為了提高傳媒業境外投資的技術水平和層次,很有必要擴大對高新技術的投資規模。理由是:第一,目前在國際市場上高新技術產品很暢銷,其附加值也相當高,對該領域投資不僅有利于獲得豐厚的收益,而且能提高我省傳媒業在國際市場的占有率,有助于我國傳媒業走向世界。第二,發展高新技術領域的境外投資,能打破國外競爭對手的技術封鎖和壟斷,獲得一般的技術貿易、技術轉讓許可協議及其它方式得不到的高級技術和最新科技信息,從而加快我國傳媒科技發展和產業結構升級的進程。

參考文獻:

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[5]羅勇.如何有效運用無形資產.財會通訊.2007(1).

篇6

中小地市報社的持續發展面臨壓力

以《舟山日報》為例，在舟山這樣一個100萬人口的群島型小城市里，報社的發展面臨著以下幾個方面的困難：

首先，報紙受到新的傳播方式和手段的擠壓，市場拓展的空間日益受到制約。這些年雖然日報的發行量穩中略升，但實際上征訂發行的行政力量逐漸弱化，主要還是靠當地經濟增長和報紙質量提升來拉動報紙發行。報紙的重點主要放在本島主城區，受制于群島的人居分散、交通不便等因素，發行量增長有限。為此，我們開通了數字報紙，目的是想通過寬帶連線，既節約紙張、印刷和發行成本，更主要的是克服天氣和交通因素，從舟山地域的實際需求出發，讓邊遠和人居分散的海島群眾能及時看到報紙，但這到底能拉動多大的讀者群目前還是個未知數。

其次，近年來報紙廣告的增長空間與領域不斷縮小。曾經作為廣告支柱的醫療、保健品和房產廣告份額急劇下滑。目前的報紙廣告中比較有亮點的是憑借媒體優勢策劃活動，通過活動來贏得效益，但這是靠不斷出新、靠媒體綜合作用才能做起來的。

第三，城市經濟社會快速發展的同時，如何找到報業持續發展的推動力?從我們所處的城市看，過去5年依靠發展海洋經濟和臨港工業，城市發展速度在浙江省名列前茅，未來5年還將有一個更快速的發展。面對這樣一個利好消息，我們卻非常憂慮：在城市快速發展的同時，如何使報業獲得同步的發展?舟山快速發展的因素幾乎都與報業發展的關聯度不高，特別是臨港工業和海洋產業，完全可以不依賴報業的廣告和發行而取得突破。在這樣的環境中，報業不進則退，慢進也是退，報業可持續發展的推動力在哪里呢?

最緊迫的任務是開拓新的盈利路徑

綜上所述，突破廣告支撐的單一盈利模式，已經不是報社喜不喜歡、需不需要的事情，而是一種必然選擇。可喜的是，省內外已經有不少報社在多元經營上邁出穩健的步伐，并且取得了實質性成果，給我們這些后悟者以啟示。

像我們這種類型的中小地市報，搞多元化經營雖然也提了一些年，甚至搞了一些年，但總的說來進展緩慢，成績不佳。現在看來，主要是機制體制不到位，人力物力不充分，重視程度不夠所致。

經過十多年的報業發展，大多數地市報社已經具備了多元拓展的一些基礎，完全可以憑借其自身特有的媒體優勢、無形資產(品牌)的優勢、與政府良好溝通的優勢等拓展相關產業，開拓新的盈利路徑。《舟山日報》也從早些年的商業印刷、戶外廣告經營發展到近年來的教育培訓、書籍出版、會展策劃、網絡開發等等，但這塊蛋糕始終未能做大。

近年來，報社逐漸開始重視傳統報業以外的新興領域，尤其是報業相關產業的延伸產品開發，通過技未開發、資金投入、人才支持等，拓展和發展新的領域，目前已經看見新的希望。如2003年我們開始承辦舟山網，一年一個臺階，網站影響不斷擴大，網民數量不斷增加，2007年收入將超過百萬元。報社的傳媒公司與有關部門合作開發教育培訓，憑借媒體優勢，推出高級企業經濟管理人才培訓和“海洋經濟大講堂”，開展職工技能考證授權培訓等業務，在搞好服務中獲得了明顯收益。還將會展策劃從原來的單一廣告運作中分列出來，專門設立會展策劃營銷中心，目前正著手承辦具有本地優勢且較大規模的船業博覽會，如果進展良好的話，將會彌補汽車廣告方面不足的地域缺陷。

深化改革、搞活機制是持續發展的根本動力

中小地市報社要獲得可持續發展，最根本的就是要不斷深化改革，搞活機制。一方面，目前相當一部分地市報社在管理理念、體制機制和運作模式上明顯滯后于市場經濟的要求，而這個問題往往在辦報的特殊要求下被掩蓋和忽視；另一方面，地市報社的多元發展必須集聚一大批有用之才，并為之努力和奮斗，不搞活機制，沒有好的驅動力，這一大批人才不僅難以集聚，而且也無法讓他們做出成就。

深化改革，搞活機制，改什么?活什么?這是一個很實際的問題，從《舟山日報》在實踐中遇到的問題來看：先把報社多元經濟的部分拿出來，做到產權清晰、授權經營，骨干持股、強化激勵最容易操作。而要做到產權清晰、授權經營，最好的辦法就是實行經營主體的公司化運作，公司化不僅有利于盤活現有報業資產，挖掘經營潛力，拓展經營空間，而且能較好解決企業運作的職責授權問題，明確責任和利益，克服事業體制運作中的多種弊端。不搞企業化運作，無法集聚有用之材，以往地市報經營骨干大多來自于采編人員，這是不持久也是遠遠不夠的。報社控股，骨干持一定量股份，強化激勵，既符合報社產業作為公共媒體資源相關聯的特殊性要求，又能有效地激勵經營者的主觀能動性，努力把多元產業做大做強。

篇7

走訪家博會，紅星閃耀

2011年6月中旬，湖南夏季家裝博覽會（簡稱家博會）在湖南國際會展中心盛大啟幕。據悉長沙家博會以“品質生態”為主題，由湖南省經濟和信息化委員會主辦，湖南各大主流媒體提供全程宣傳支持。作為業內人員，筆者趕到長沙，對本次家博會現場進行了走訪。展館內各品牌施展拳腳吸引著流動的人群，介紹、講解、砍價、成交，一派繁榮的景象。隨著筆者腳步的移動，發現一家名為來自深圳的X品牌的家具展位人頭攢動，工作人員忙得不可開交，不禁想起前段時間走訪市場時的慘淡市場的景象，儼然形成了鮮明的對比。好奇的心理推動筆者走進了X品牌展位，經交流該展位的老板張總正在里面忙碌，忙碌之后筆者帶著疑問對張總進行了訪談。

打破六月淡季冰點，X品牌兩天狂銷50萬！

與其他品牌一樣，X品牌也面對著銷量的徘徊不前的局面，但他們沒有等待著旺季的到來，而是一直在利用自己的產品、品牌優勢在不同的市場尋找機會。恰逢本次家博會，X品牌總部與長沙經銷商張總聯手進行了一次精彩的展會營銷，短短兩天的時間銷售近50萬，活動費用不到4萬元，創造了該行業的銷售奇跡。為什么X品牌會在如此淡季時刻取得驕人的業績？為什么會在業內引起眾多品牌與人士的矚目？除了近50萬的銷售額，此次展會營銷還給X品牌帶來哪些利益？筆者提出了更多深層次的問題。具有多年經商經驗的張總顯得很平淡：“此次活動的成效我還比較滿意，如果準備再充分些我想銷售額應該不是僅僅50萬，而是100萬，下次一定會做得更好。如果說成功的原因，我想這和X品牌總部的支持是離不開的……，所以我總結為五條主線四輪驅動。”

經銷五條主線推動家博會淡季發力

根據張總的闡述再加上筆者對本次活動的總結，是經銷商的五條主線促成了本次家博會活動的成功。

一、機遇線。

市場機遇往往是可遇而不可求，但如果坐等機遇那無疑是守株待兔。當機遇來臨時不但你能抓住，所有商家和品牌都會搶著來抓，這時你已經沒有了優勢，因為大家都有就相當于都沒有，所以坐等機遇的品牌往往是隨大流，不會有什么起色。一個出色的經銷商不僅要能夠抓住可遇的機遇，更要辨別機遇甚至創造機遇，長沙經銷商張總就是出色的經銷商之一，因為他看到了市場的機會點，辨別并創造了機遇。

本次的長沙家裝博覽會是以家裝為主的展覽會，參展的商家基本是家裝公司和建材品牌，很少有家具品牌參加，因為在他們看來這和家具基本搭不上邊。然而張總卻看到了市場縫隙所在，第一，裝修是購買家具的前沿部分，購買家具是家裝的延續，具有相對的滯后性，在此時參加展會可以對終端消費者進行上游攔截，使X品牌的品牌先入為主，深刻的印在消費者的頭腦中，即使這次沒有購買，在日后的家具選擇上也會考慮X品牌。第二、正因為家裝展覽會的家具企業少，X品牌避免了同行的競爭，可以在這方面獨享客源，不會導致客源的流失。

二、品牌推廣線。

張總參加本次展會的重心是品牌推廣，這也是他參加展會的核心目的。“淡季做市場，旺季做銷量”這句話已經深入人心，眾多商家都是抱著這種心理在做事，但對于不知道如何做市場或對做市場畏首畏尾的商家而言淡季就是放假休整，鉆洞過冬，此時他們在節衣縮食，一直等到嚴冬過去，銷量的春天到來。

張總充分的抓住了本家博會的品牌推廣時機，展館完全按照專賣店展廳的效果裝修，銷售人員進行系統的知識、技巧和禮儀培訓，將X品牌的終端形象完美的展示給參會人員；展會前期在長沙的核心小區做了大量參展宣傳；報紙、網絡、廣播進行立體推廣，同時充分利用了各種免費資源，雖然花費不高，但效果驚人。

用張總的話來說，本次推廣不僅是做廣告宣傳，不僅是面對終端消費者，還讓家裝、家具和建材業得很多人認識了X品牌、了解了X品牌，或對X品牌有了新的看法，這是花多少錢都買不到的。比如說活動期間，很多設計師和家裝公司的主要負責人來找張總，洽談以后在業務上進行強強聯合，這為日后的銷量提升打下了堅實的基礎，是不能用錢來衡量的。

三、品牌聯盟線。

記得在2009年，歐派、大自然、東鵬等六大品牌組織了“冠軍聯盟”，通過品牌聯盟聚集力量沖擊銷量，橫掃家居建材行業，筆者也有幸參與其中，因此印象非常深刻。此次張總的活動也如出一轍，據了解這次家博展是居然之家牽頭集體參展，統一收銀，無形中發揮了居然之家的品牌影響力和帶動力，實現了資源的共享，眾人拾柴火焰高在這里被表現的淋漓盡致。

四、經營和盈利模式線。

安利2007年在中國的銷量是138億元，預計2012年將超過240億元人民幣，這是行業的隱形冠軍。現在中國很多營銷專家和企業家都在研究安利，安利為什么會成功？原因很簡單，就在于它的經營和盈利模式。經營和盈利模式是戰略問題，一家企業，一個經銷商在做生意時首先要樹立一種模式，只有模式對了并堅持走下去才能成功。

家具經銷商也一樣，看你以一種什么樣的模式去經營你的市場，目前大部分家具經銷商還是坐商的模式，在家具賣場租一個店面，招聘兩名導購，再找一個看似不錯的品牌就開業大吉了，然后等待顧客上門買貨，這是農民種地的思想，也是守株待兔的模式，能不能盈利，能盈多少利，就看賣場能來多少顧客，就看你的導購能抓住幾個顧客，完全是看天吃飯，風調雨順的年景就吃飽肚子，大旱大澇則顆粒無收，等待總公司的救濟，這樣的經銷商能賺到錢嗎？能做大嗎？建議坐商者們一定要多學學建材行業的操作模式，要走出去，要學會“坐商+行商”的模式。張總走出賣場，在展會上施展拳腳，這就是行商，是一個很好的例子。

再看盈利模式，筆者發現有些經銷商在定價的時候把價格標的超高，美其名曰“我是高端產品” ，實質上除了價格虛高支撐他所謂的“高端產品”外，其他做得一塌糊涂，根本就沒高端產品的支撐點。他們的想法是反正客戶又不多，就來一個宰一個，多賺點錢交租金，根本沒有考慮市場競爭環境。日常銷售時如此，做活動時也如此，促銷政策更多考慮我要賺多少錢，而沒有考慮我怎么多賣貨，所以每次活動都是不痛不癢，力度有限，最后成為食之無味棄之可惜的雞肋。殊不知，定價是要講究策略的，做活動時促銷政策的制定更需要謹慎，要考慮活動的時機是什么，活動的目的是什么，活動的對象是誰，你的目標群體為什么要現在買你的產品等等。如果自己都認為沒有力度的活動那還是不做為好，免得勞民傷財。為了打破淡季冰點，X品牌張總下力度制定了超低價的沙發，利用價格策略吸引了大部分消費者，甚至有些年底才交房的顧客都訂購了X品牌的產品。從表面上看來是薄利多銷無錢可賺，可事實上張總從不做虧本的買賣，這次也一樣。

五、主動營銷線。

生意是給自己做的，錢是給自己賺的。做生意的人都知道這個道理，但從現實中來看卻非如此，筆者發現很多家具經銷商都在等總公司給自己賺錢，公司有活動自己就做，公司沒有活動自己就等，哪次公司有活動，但支持力度達不到自己的要求也不會去做，還會憤憤的說：品牌是你的，你減少我的利潤做活動我不就虧了嘛，干脆還是把政策截留，自己多增加點利潤吧。公司的讓利不過渡到消費者身上而是流到自己的腰包還能做什么生意？有這樣想法的人又能做多大的生意？往往就賺點蠅頭小利而已，永遠看不到他們的前途。

張總則不然，這次展會除了深圳總部的支持外他讓渡了大部分自己的利潤，將這兩方面的物力人力支持融合為一體，發揮了1+1＞2的力量，這也是本次展會成功的一個關鍵，總之最后算下來他肯定是盈利的。

X品牌四輪驅動，助力家博會領跑行業前端 　 “X品牌在長沙家博會的成功不是偶然，而是必然。除了五條主線推動家博會淡季發力，X品牌總部的支持和四維驅動策略也是這次活動成功的必要條件。”張總如是說。

一、公司政策支持驅動。

對企業來說，全國市場一盤棋，每個棋子都發揮著重要的作用，企業作為參賽選手會時時刻刻關注整個局勢，傾其全力下好這盤棋。如果只靠經銷商自己在市場上單打獨斗肯定很難支持長久，企業作為其堅強的后盾一定要不遺余力的支持經銷商發展壯大，最后實現雙贏。 為了支持張總參加長沙家博會，X品牌總部從產品價格、人力資源、活動策略和推廣宣傳四個方面給予了大力的協助。

二、產品結構驅動。

產品是基礎，市場宣傳、活動策劃、品牌推廣、人員培訓無疑都是以產品為出發點，有了好的產品消費者才能認可你，因為最終消費者買到手里的是產品本身。張總的成功很大一部分是源于X品牌獨特的產品優勢和具有市場競爭力的產品結構。

據了解，X品牌的產品以客餐廳為主導，將沙發和專業板式家具搭配成一個有機的整體，在空間利用最大化的基礎上，實現了客餐廳兩廳家具的一站式購買。將各個價位的產品完美的組合在一個品牌店面中，在提升整體價值感的同時，為經銷商迎戰市場提供了很好的平臺。量與質的結合，把產品結構組合優勢直接轉變為終端競爭優勢。

三、品牌驅動。

現代的市場競爭是企業間品牌與服務的競爭。品牌的強大拉動力會提升消費者的購買信心和購買傾向，一個知名度、美譽度和忠誠度高的品牌是一筆無形的資產，能為企業和經銷商帶來巨大的經濟利益。在消費過度的時代顧客購買產品很大程度上看品牌力，在沒有看到產品之前就已經傾向于某個品牌的產品了，這也是經銷商在選擇其品牌的時候為什么都會青睞于大品牌的原因。

張總不止一次說他選擇在長沙X品牌的一個重要原因就是他看好X這個品牌，他相信X品牌這個品牌能夠給他帶來巨大的經濟利益和成就感，事實也是如此。2009年以前人們很少看到X品牌的廣告，甚至在國內的一些展會上也難見其身影，因為X品牌完全是在靠口碑來建立品牌，這樣的品牌才是最牢固的。自從2010年X品牌調整市場策略后，突然間開始在報紙、網絡、終端等媒介上進行大波次品牌推廣，很多消費者和商家發現原來X品牌一直就在自己身邊，這種病毒式的傳播迅速擴大了X品牌在業界和消費者中的知名度。2010年底，X品牌與一家著名設計公司合作，對品牌核心價值、品牌愿景、品牌使命等品牌元素進行重新梳理，更加明晰了X品牌的品牌定位，同時對店面進行第三代形象升級，2011年新裝修店面全部以嶄新的形象矗立在人們面前。通過360度的品牌打造，品牌正飛速驅動X品牌一路前行。

四、物流成本驅動。

做企業需要成本，做經銷商開專賣店也需要成本，目前中國家具行業的競爭已經在很大程度上已經轉移到成本的競爭上。相對成本越低企業與經銷商的市場競爭力機會越強，因為不但能夠在消費者面前取得相對的價格優勢，更可以快速將市場盈利投入到生產和營銷中去，使企業競爭力像滾雪球一樣越滾越大，形成裹挾效應，實現良性的循環。 物流成本作為“第三利潤源泉”，近年來引起了各方的廣泛關注，它在生產成本中往往占有很大的比重，然而如何合理有效地控制物流成本在家具這個傳統行業還是未曾開發的領域。X品牌身先士卒，分別在華北、華南、西南建設物流服務基地，更為終端市場預留了價格競爭優勢的空間。

篇8

時至2008年8月中旬，上證綜指自2007年10月的歷史高點下跌了60％，浙江中國小商品城集團股份有限公司(600415.SH，以下簡稱小商品城或公司)卻是極少數“抗跌派”中的一員，同期漲幅超過10％，成為傾巢之下，為數不多的“完卵”。研究發現，獨特的商業模式是其遠遠跑贏大盤的內在原因。依托壟斷優勢，小商品城搭建和打造了全球最大的小商品貿易平臺，并在此基礎上延伸產業鏈，完善市場配套服務，由專業的市場經營商轉身綜合服務商，保證了公司發展的穩定性和成長性。

市場經營商：全球最大的小商品貿易平臺

義烏小商品市場的經營商

小商品市場的發展史，是一部濃縮的義烏經濟發展史。提及小商品城的經營發展，就離不開討論義烏的經濟發展背景。正是義烏小商品市場的繁榮，成就了小商品城全球最大小商品貿易平臺的地位。

如今的義烏，已儼然成為小商品的代名詞。統計數據顯示，義烏小商品市場經營面積約260萬平方米，每日商貿流動人口超過20萬人，交易攤位5.8萬多個，以一天8小時計，在義烏市場的每個攤位逛上1分鐘，需要花費120天。

義烏小商品市場成功的基礎，可以用“全、新、廉”來概括。“全”是指品種齊全。義烏小商品市場共匯集了43個行業1901個大類的41萬多種商品，根據UN貿發組織統計，在全球50萬多種商品中，超過80％的商品都能在義烏找到。“新”是指款式新穎，在義烏小商品市場匯聚著全球最新的商品款式和花樣，且品種還以每天500種的速度增加。“廉”是指價格低。義烏小商品市場之所以能夠在中國乃至全球競爭中脫穎而出，價格優勢不可或缺，在義烏市場的價格比原產地價格更低廉的情況俯拾皆是。

當然，政府導向也是義烏小商品市場發展的關鍵因素之一。義烏市政府在低稅率、完善物流配套和禁止亂攤派上的措施，創造了低成本的經商環境。“義烏市場能夠快速發展起來，政府起了很大作用。”義烏市委書記吳蔚榮說。

2007年，義烏小商品市場商品成交額達到348.37億元，連續17年居全國各大專業市場榜首，被聯合國、世界銀行、摩根士丹利聯合的《震驚全球的中國數字》稱之為“世界上最大的商品批發市場”，也被國內媒體譽為“中國市場經濟的一面旗幟”和“華夏第一市”。

小商品城正是義烏小商品市場的經營者和管理者。作為政府管理市場的代表，小商品城有天然的壟斷優勢，具有不可復制性。基于此，小商品城定位于“依托市場，為小商品的流通提供專業的市場經營服務”。在該定位下，小商品城的發展前景與義烏市建設“國際商貿名城”的發展定位緊密相關，公司也就成為當地市場持續繁榮的最大利益攸關者。

小商品城的定位，是公司與政府密切戰略關系的體現。作為義烏市的一張名片，小商品城已經成為義烏模式的標桿，特別是隨著國際商貿城三期的注入，義烏市國資委在小商品城中處于絕對控股地位，公司與政府的利益高度一致，在做大做強小商品市場成為義烏市政府施政的重要目標背景下，小商品城的定位更加清晰，也將得到更多的政策扶持。

打造全球最大的小商品貿易平臺

獲得壟斷資源后，小商品城的價值及業績增長與所管理市場的繁榮與否直接相關。簡單而言，市場繁榮，則公司價值提升，市場衰退，則公司價值下降。事實上，在義烏模式取得成功后，全國各地不斷復制該模式，各地批發市場如雨后春筍般出現。那么，小商品城是如何在競爭日益激烈的環境中發展壯大呢?專業化、本地化和國際化，打造全球最大的小商品貿易平臺是關鍵。

專業化，掌控市場核心資源的主導權。小商品城的發展過程中，始終不乏模仿者和競爭者，有的甚至更具資源和交通等優勢，然而成功者寥寥，究其原因，專業化首當其沖。與其他市場“一個一個建，不同市場的所有權歸屬于不同主體，市場資源分散”相比，小商品城的做法是將市場資源整合在一起，掌控最核心的市場資源，形成專業化的市場，充分發揮集聚效應。

與其他市場賣商鋪產權相比，小商品城的運作手法更有借鑒意義。對于商鋪，公司采取只租不賣的策略，將各商鋪租給經營戶，租期為5年，期滿后另立契約。這樣一來，首先，以租金形式反映的營業收入，不僅保障了收入的穩定和持續性，還能享受租金上升帶來的業績增長。其次，公司控制了商鋪這一最核心的資源，有利于調節租金價格，防止投機者對商鋪的盲目炒作，從而降低市場的進入門檻和經營成本，達到匯集經營戶的目的。再次，公司通過商鋪的所有權，可以對各經營戶進行有效的監督管理，促進市場的誠信、健康發展。最為重要的是，小商品城對各商鋪具有強勢的控制力，可以很好地對市場進行規劃，推進市場結構調整和合理布局，對各市場進行不同的功能定位，進行劃行歸市，形成一個個專業市場，充分發揮集聚效應。

數據顯示，義烏小商品市場發展并集聚了20多個特色鮮明、創新能力強。引領國內外潮流、具有世界市場影響力的小商品制造產業，形成了針織襪業、飾品、服裝、工藝品、拉鏈、化妝品、文化用品、玩具、五金等專業市場，呈現出“小商品、大產業，小企業、大集群”的發展態勢。

小商品城董事局主席金方平認為，集聚效應是義烏小商品市場繁榮的本質原因，“集聚效應不單體現在信息和成本優勢上，更體現在經營戶和采購商的集聚，而經營戶和采購商的集聚，將不斷地裂變出新的細分行業，成為市場繁榮發展的原動力”。

本地化，由純中介性市場變身產地市場。一般而言，市場主要有兩種類型，一是以產業為依托而形成的產地市場，二是純中介型市場。國內外經驗表明，純中介市場發展初期雖然更具優勢，但是由于缺乏產業的支持，中后期往往出現發展乏力的情況，以致最終退出歷史舞臺，而產地市場則不同，因具備本地制造業為后盾，商業資本可以得到工業資本的支持，從而具有旺盛的生命力。

小商品城也經歷了由純中介型市場向產地市場的轉變。義烏小商品市場發展的初期階段，由于當地缺乏工業基礎，其所經營的產品主要來自溫州、廣東和福建等地，小商品城也僅僅是眾多純中介型市場之一。然而，義烏市政府和小商品城管理層深諳其中利弊，于是，圍繞市場平臺，引導和鼓勵本地小商品制造業的發展，不斷降低產品成本，以商促工、貿工互動，由中介型市場向產業依托型市場轉換。由此，許多產品逐漸轉向在本地生產，小商品城也由一個純中介型市場變成了產地市場。現在，小商品市場所銷售的產品，本地生產的占到40％。

本地化策略，有效地增強了小商品城的發展后勁。

國際化，占領全球小商品市場的制高點。隨著義烏小商品市場的發展，其先天性弱點也逐步體現出來：產品多是勞動密集型產品，附加值較低，且缺乏自有技術和品牌；同時，全國各地效仿義烏模式興辦的各類專業市場越來越多，以往建立在資源稟賦與比較成本基礎上的低成本、低價格競爭優勢，正在不斷被蠶食。這些先天性的弱點，直接威脅到小商品城的渠道價值。為此，小商品城的做法是，走國際化道路，占領全球小商品市場的制高點，提升渠道的價值。

一方面，在全球客商紛紛涌入商城采購商品的情況下，小商品城積極采取主動出擊的策略，推動義烏市場的國際化步伐。小商品城先后前往美國、德國、意大利、日本等國家考察市場，并帶領相關企業出境參展，引進境外商品。另一方面，小商品城借船出海，構建國際營銷網絡，實現了與巴西的“中國商城”、意大利的“中國城”、阿聯酋的“中國產品交易中心”等10多個國際小商品集散市場的對接。目前，義烏國際商貿城開設了韓國館、美國標霸館、臺灣館、香港館等專業館，大大增強了小商品城的國際性。

隨著國際化路線的推進，義烏小商品市場實現了“賣全國”向“賣世界”的轉變，成為全球最大的小商品市場，產品也由原來的低附加值向高附加值轉變，有效地克服了先天性的弱點。更為重要的是，國際化路線使得義烏小商品市場的交易額顯著提升，無形中大大提升了公司的渠道價值。資料顯示，小商品城的商品目前已出口到全球215個國家和地區，年出易額約300億元，且逐年大幅度增長。

綜合服務商：圍繞市場構建完整產業鏈

對于小商品城而言，“最大最全”并不是終極目標。一方面，市場有一個培育的過程，不可能無限制地擴容，并且隨著市場的擴容，往往會出現邊際效應遞減；另一方面，公司的業務具有顯著的現金牛特征，一次性預收5年租金，公司賬面浮存大量現金，為資金找出路、提高資金使用效率是小商品城面臨的“甜蜜的憂傷”。研究發現，小商品城利用資金優勢，圍繞市場經營這一主業，完善配套服務，構建起相對完整的產業鏈，完成由市場經營商向市場綜合服務商的轉型。

強化配套，推出一體化服務

在小商品市場發展的帶動下，由市場貿易衍生出一批與之配套的服務行業，如會展、酒店、地產、物流等。隨著市場經營業務進入增長期，小商品城利用資金優勢完善市場配套的力度也逐漸加大。

首先是酒店業務。市場的繁榮帶來了日均超過20萬人次的人流量，這是酒店業發展的堅實保障。小商品城進入酒店業的時間較早，目前擁有三家酒店，其中四星級兩家、三星級一家，一家五星級酒店正在規劃之中。地理位置優越是公司酒店業務發展的有利因素，公司現有的三家酒店中有兩家緊鄰市場，入住率一直保持在85％左右。

其次是會展業務。隨著義烏小商品市場國際地位的日益突出，義烏的展會經濟近年來開展得有聲有色，每年舉辦各類展會超過40個。會展所孕育的機會，自然成為小商品城關注的對象。2007年，會展業務為公司帶來近8000萬元的收入，較2006年增長24％。目前，小商品城名下的會展中心建筑面積4萬平方米左右，已經不能滿足需求。為此，公司正計劃另選址建設一個新的會展中心，規劃建筑面積28萬平方米，以適應商家對會展的需求，屆時會展業務對公司的貢獻將更加突出。

再次是地產業務。小商品城的地產業務規模不大，土地儲備也不多，但卻是有效利用資金的重要途徑。與一般的地產開發商相比，小商品城的地產業務具有明顯的特征。一方面，地產業務與市場經營業務是一項互補性的安排：前者為資本密集型業務，后者為現金牛業務；前者經營周期短，后者經營周期長。另一方面，具備“市場+地產”的概念，公司的地產業務主要面向小商品市場內的經營戶。以前，義烏市場經營戶的居住條件較差，基本上是辦廠住人一體，但隨著收入的提高和消費觀念的改善，10萬經營戶對商品房的需求越發旺盛，為公司的地產業務提供了較大的發展空間。

在現金業務的支持下，公司地產業務基本上處于有條不紊地持續開發中，且開發規模呈逐步擴大態勢，銷售規模由2003年的不足億元增長至2007年的逾10億元。在土地儲備方面，小商品城目前的土地儲備約25萬平方米，其中包括：2008年5月以20.8億元取得的義烏市稠城街道13.7萬平方米地塊。另外，公司計劃要控制義烏市每年放出來的1／3到1／2的土地份額。對于市場當前所擔心的房地產行業景氣度低迷及資金鏈緊張問題，金方平信心十足：“我們地產業務的資金來源于市場經營，這規避了房地產行業最大的風險。”

另外，小商品城準備進入小額貸款、電子商務和物流領域。在小額貸款方面，公司已經開展了針對經營戶的商鋪使用權抵押貸款業務，同時，正籌劃作為發起人，設立一家小額貸款公司。在電子商務方面，公司已經搭建了一個平臺，雖然效果還不夠理想，但前景值得關注。“2007年，阿里巴巴在義烏小商品市場的利潤超過l億元，這塊蛋糕是巨大的。我們已經開始籌備電子商務，并且我們控制了經營實體，應當比阿里巴巴更具優勢。”公司總裁吳波成說。

隨著完整產業鏈的構建、綜合服務商角色的轉換，小商品城的各項目業務呈均衡發展態勢，發展狀況更趨穩健。盡管除市場經營業務外，其他業務的盈利貢獻仍較為有限，但配套服務客觀上對市場經營業務形成了有力的配合和支持，其“市場+沃爾瑪+阿里巴巴十聯邦快遞”的綜合服務模式也為后續盈利模式的多樣化奠定了基礎。

品牌建設，構建競爭壁壘

轉身市場綜合服務商過程中，小商品城也開始了品牌建設，以期實現強者恒強。目前，小商品城的品牌主要有三個：“義博會”、“義烏指數”和“4A級國際商貿城購物旅游區”。

義博會是唯一經國務院批準的日用消費品類國際性展覽會，目前已成為國內最具規模、最有影響、最富成效的日用消費品展會。這一展會也是國內由商務部舉辦的繼廣交會、華交會后的第三大展會。2007年的義博會展覽交易成交額共108.9億元，比上屆增長15.3％，其中外貿成交額9.8億美元，占總成交額的67.5％。

義烏指數是全球小商品價格行情風向標。2006年10月，商務部對全球了“義烏?中國小商品指數”，該指數的確立了義烏小商品城在全球市場中的價格形成、發現中心的功能和地位，義烏指數成為中國小商品走向世界的風向標，從而也奠定了小商品城在全球小商品市場中的重要地位。

國際商貿城購物旅游區是中國首個國家4A級購物旅游區。義烏國際商貿城購物旅游區于2005年被國家旅游局批準成為首個國家4A級購物旅游區，這也是中國唯一一個擁有4A景區的批發市場。2007年，旅游購物達到484.3萬人次，被評為“浙江省最值得去的五十個景區之一”。

品牌產生壁壘。品牌建設無形中為公司構建起強大的競爭壁壘，并在市場積聚效應等因素的帶動下，進一步鞏固了公司在全球小商品市場中的龍頭地位。

業務具備穩定性和成長性

商業模式保證業務的穩定性

轉身市場綜合服務商后，小商品城的盈利主體依然是市場經營，而該項業務的特性使然，公司業務具備較強的穩定性。穩定性來源于兩個方面：一是在區域經濟可持續發展背景下，小商品市場的發展與繁榮具有穩定性；二是租金模式，使得公司能夠熨平經濟波動產生的不利影響，維持業務的穩定。

從區域經濟發展的角度看，義烏作為全球最大小商品市場的地位不會改變，原因是集聚效應的作用。集聚效應的作用體現在三個方面：一是信息優勢，匯聚行業內最全和最新的信息，成為業界的信息樞紐和價格發現中心；二是成本優勢，規模效應下成本優勢自然彰顯，同時采購的時間也大為縮短；三是經營戶和采購商的集聚，會不斷裂變出新的細分行業，培育出一個個新的專業市場。區域經濟大發展的可持續性，有利于小商品市場的穩定，從而保證了公司發展的穩定性。

租金模式是公司業務具備穩定性的另一因素。一次性向經營戶收取5年的商鋪租金后，小商品城具備了熨平經濟波動對經營產生不利影響的能力，能夠保證經營的穩定性。至于租期滿后經營戶是否會續租，目前來看也不是問題，一鋪難求現象在小商品市場非常普遍。

具備高成長性

高成長體現在兩個方面：市場經營的高成長和配套服務的高成長。

市場經營業務的高成長。市場經營的高成長得益于市場擴容和租金上漲兩個方面。近年來小商品城的市場容量不斷擴大，由上市之初的僅48萬平方米擴展至當前的約280萬平方米，另外，隨著國際商貿城三期的注入，小商品城的市場規模將在2010年達到約360萬平方米。市場的擴容，并沒有給出租情況帶來負面影響，公司的毛利率一直穩定在62％左右。

另一個主推因素是租金上漲。從最早的篁園市場到國際商貿城一期、二期，再到目前的三期，租金水平由每平方米每年960元上升到1680元、1985元，再到2343元／年。而上述租金水平還是政府指導價，其與市場價(即轉租價)相差甚大，市場價為指導價的6－20倍。巨大的價差使得小商品城的商鋪租金具備很大的上漲空間，如果能夠適當提高政府指導價而把市場轉租價控制在合理范圍，那么就會在公司和商家間實現雙贏。值得一提的是，隨著絕對控股地位的取得，政府的思路已發生悄然變化，指導價的提高將獲得更多的理解和支持。

在市場擴容和租金上漲的共同作用下，小商品城的市場經營業務成長迅速，公開資料顯示，小商品城的市場經營收入由2003年的2.84億元增長至2007年的9.79億元，年復合增長率超過35％。

配套服務的高成長。圍繞市場經營而完善的配套服務，是小商品城今后發展的重點。在諸多配套業務中，地產和電子商務值得期待。地產方面，義烏當地對高檔住宅的巨大需求，為地產的快速發展提供了良好的外部環境，而“市場+地產”的互補模式，則為地產業務的拓展提供了穩定而低成本的資金支持。電子商務方面，小商品城預計2008年下半年有所突破，并有望在控制實體的優勢下取得快速發展。

面臨三類挑戰

篇9

去哪兒網“狀告”攜程網，攜程網又反訴去哪兒網。過去數年，雙方的官司攻防戰成為輿論關注焦點。相關專家在接受本報記者采訪時認為，“去攜大戰”背后是兩者經營模式的對撞，在線旅游企業之間不能一味打口水仗。旅游互聯網行業不僅要有“架勢”，更要有腳踏實地的精神，切實提升旅游服務品質。

在線旅游發展模式之爭

“去哪兒網與攜程網之間的訴訟，本質上屬于在線旅游行業中，以攜程網為代表的OTA(在線旅游商)傭金模式，與以去哪兒網為代表的點擊付費模式之爭。”北京交通大學旅游系主任、北京市旅游學會副會長張輝在接受本報記者采訪時表示。

他說：“OTA模式提供的是一站式服務，這將成為今后在線旅游行業的主流經營模式；去哪兒網這類以點擊量與廣告為收入來源的旅游垂直搜索引擎，盡管在與攜程網的口水戰中為自己增加了不少流量，但從企業經營和長遠發展來看，并沒有太大的成長空間，想成為規模化運營的企業是比較困難的。”

張輝指出，隨著傭金率與旅游商品價格趨向一致，以低價商品搜索為主要賣點的旅游垂直搜索網站將無存在的必要，其經營模式將因缺乏有效的盈利機制而滯礙難行。

比如，在美國，垂直搜索網站顯然不如OTA強勢，因為美國固定的價格體系使得它們根本沒有價格優勢。美國最大的旅游垂直搜索網站Kayak和去哪兒網最大的不同在于，前者更像一個批發商，它的流量大部分導入四家北美最大的OTA中，而后者的流量則更多地導入到一些緊抓返利的小OTA手里。

艾瑞旅游分析師王亭亭也認為，“去攜大戰”實際上是以攜程網為代表的成熟的酒店、機票分銷模式與以去哪兒網為代表的廣告模式的沖突與競爭。

“以前攜程網的客戶更多是商旅用戶，對價格敏感度較低，現在隨著自由行的興起，人們對價格的敏感度進一步提高，會促使市場進行分化和細分。”他認為，目前在線旅游市場整體呈現良性發展態勢，市場競爭實屬正常現象。

記者注意到，有媒體報道攜程網CEO范敏曾經表示，旅游搜索引擎不可能成為在線旅游行業的主流，不能把輔助當作主要服務功能。做搜索引擎的獲得的利潤有限，未來可能會轉向平臺型經營模式，但要成為類似于攜程網運作模式的OTA，至少還要10年的時間。

線上旅游須“下線”延伸服務

張輝對記者表示，中國旅游正進入轉型期，產業融合進一步加速，在線旅游行業要成為旅游市場的主體，就必須創造與之相適應的經營模式及運作方式。他說：“在線旅游企業必須往產業鏈下游延伸其旅游服務產品，才能在未來的旅游市場上站住腳，在一定程度上替代傳統旅行社。但僅憑價格搜索引擎，很難完成這一目標。在線旅游網站即使新品迭出、讓人眼花繚亂，絕大多數也只是曇花一現。”

他說，此前，去哪兒網憑借爆發式增長的點擊率，發展勢頭一度直逼攜程網，但不能由此斷言后者開始走下坡路。至少現階段的中國市場中，傭金收入仍舊是主流的在線旅游企業盈利模式。旅游在本質上不僅是產品，更是一種服務，即使是攜程網，也必須進一步延長其旅游服務產品的鏈條，才能在未來更激烈的市場競爭中立足。

張輝分析指出，隨著國內旅游市場的發展，散客旅游的比重將越來越大，重要性也將等同于商務旅行。傳統旅行社雖然在團隊游和商務會展旅游方面發展得較為成熟并取得了不錯的業績，但還沒有發展出服務于散客的、較完善的經營模式。這一市場機遇被在線旅游網站捕捉到，它們已經占據了市場的半壁江山，甚至更多。然而，在線旅游網站要想真正成為主流，必須更多地承擔起傳統旅行社的一些服務功能。比如，在每個重要旅游目的地發展自己的戰略合作伙伴，或者設立自己的地接社，設有專人專車負責接站等。“展望未來，中國幾大在線旅游服務企業，不僅直接掌握著大量的酒店資源，其觸角還可能滲入到航空、鐵路領域，比如可以與航空公司合作，成立自有包機(公務機)公司，甚至與鐵路部門合作，設立高鐵旅行社。”記者注意到，國家最近消息表示將鼓勵民營資本進入鐵路行業。

艾瑞旅游分析師王亭亭表達了類似觀點。他認為，在線旅游網站新的營銷模式層出不窮，但傳統OTA仍占有很大市場。畢竟，在線旅游行業中品牌地位、資金、規模缺一不可。“強大的品牌影響力、獨特新奇的用戶體驗以及多樣化的選擇仍然是傳統OTA網站的優勢。”

旅游網站不僅要做出“架勢”

知名旅游文化學者裴鈺在接受本報記者采訪時談到：“我一直建議，對互聯網公司的評價應更多地從營業收入、凈利潤率、銷售增長率等財務指標出發，而非單純依據技術指標。互聯網企業需具有高增長性，并且是可持續的高增長。”“價值的創造和維護一直為企業經營者和投資者所關注，優秀的財務數據才是企業榮耀和影響力的標志。我們應該思考一個更深層次的問題：做技術起家的在線旅游公司，如何從互聯網企業轉型為旅游服務企業。在線旅游產品，不僅僅提供信息和價格，還應提供相應的旅游體驗。企業要遵循旅游產業的發展規律，而不該一直走IT技術企業的路子。”裴鈺表示。

篇10

隨著2012年接近尾聲，各大電商都在不同節慶日爭打“促銷打折”活動的底牌，以期來個“收網之漁”。而想要在大同小異的價格戰中一馬當先的斬獲角榮，實屬不易。就在電商競爭紛紛陷入尷尬困境之時，電商巨頭之一的唯品會借四周年店慶的喜訊傳出利好訊息-領跑電商盈利新起點。

（2012年11月14日，廣州）—11月14日，中國電商公司唯品會（NYSE：VIPS）2012財年第三季度財報。據財報數據顯示，按美國通用會計準則（GAAP）虧損為150萬美元，虧損率為0.9%；按非美國通用會計準則（Non-GAAP），唯品會已經獲得凈利潤64萬美元，凈利率達0.4%；在國內各大電商仍面臨著“燒錢”、“虧損”的指責之時，唯品會獨辟蹊徑黑馬突圍，在細分市場上以用戶規模為基礎，提升運營效率和服務，在成立三年多、上市僅僅半年之內即實現了盈利。

營收再創新高，首次實現盈利

根據財報，2012年第三季度，唯品會凈營收達到1.56億美元，環比增長197.0%，再創歷史新高。據唯品會透露，這主要得益于唯品會上市以來發展勢頭迅猛，銷售規模持續擴大，業績取得明顯突破。自2008年創辦，唯品會展現了優越的發展潛力和成長空間。2012年3月23日，唯品會成功在美國紐約證券交易所（NYSE）上市。在營收取得明顯突破的同時，唯品會第三季度的營銷支出占營收的比例有所減少。財報顯示，唯品會第三季度市場營銷與凈營業收入占比降至4.7%，低于去年同期的8.7%和今年第二季度的4.9%，充分顯示口碑相傳為主的市場推廣策略的優勢。

而最讓業界側目的是，在中國電商普遍面臨著燒錢賺吆喝、虧損難扭轉局面之時，唯品會已經首次實現盈利。據財報數據顯示，按照非美國通用會計準則（Non-GAAP），即扣除期權因素，唯品會2012年第三季度的運營實現了凈利潤64萬美元，凈利率達0.4%。而去年同期和2012年第二季度凈虧損利率分別為20.6%和3.1%。

唯品會董事長兼CEO沈亞先生表示，“在公司的發展歷史上，按非美國通用會計準則，唯品會首次實現了盈利。我們的成功來源于唯品會財務和運營業績的出色表現，驗證唯品會為我們的消費者與品牌帶來的價值，證明了我們的執行能力，不僅迅速擴大我們的業務規模，而且不斷提高我們的盈利能力。隨著我們的業務規模的不斷擴大和營運效率不斷提高，未來我們唯品會的發展前景會更好。”

唯品會不僅能及時把握消費者需求的趨勢，而且對各類品牌的宣傳主打力度定位精確。離不開對大數據的整合分析判斷，同時也是企業能力高效運作的表現之一。

以用戶需求為導向，毛利率擴大至22.3%

首席財務官楊東皓表示，“盡管第三季度不是我們的旺季，但是我們的收入不僅增長超過了預期，而且毛利率進一步提高，增長至22.3%，履行支出占比進一步下降。唯品會將受益于中國的中產階層消費者人口增加，為顧客提供更符合他們需求的物美價廉的優質品牌。”

據透露，唯品會業績出色的經驗之一在于以用戶需求為導向，致力于不斷提高用戶的購物體驗，吸引越來越多的消費。根據艾瑞網9月13日公布的2012年上半年電商網站月均重復購買率榜單數據，唯品會以高達82.41%的月均復購率領跑整個電商行業，很大程度上推動了唯品會毛利率的提升。

根據財報數據顯示，2012年第三季度的毛利同比增加了247.8%，從去年同期的1000萬美元增到3480萬美元；毛利率上升至22.3%，高于去年同期的19.0%及今年第二季度的21.8%。這除了重復購買率這一直接因素外，主要在于公司規模提升，銷售額快速增長，從而使其與品牌供應商之間議價能力增強。

記者進一步了解到，唯品會財報中與凈營收、毛利率息息相關的關鍵指標——活躍客戶數和訂單總量同比增加很快。財報顯示，唯品會第三季度活躍客戶同比增加173.6%至170萬，訂單同比增長157.6%至540萬。這主要由于唯品會繼續致力于擴大合作品牌、優化產品選擇以及增加了網站上的可用庫存單位數量。據了解，唯品會合作的品牌由2012年6月的3400家增加到2012年10月的5000家。再次證明我們為品牌和會員帶來價值。此外，自去年底以來唯品會將其地區性倉庫拓展至上海、成都和北京，也為公司提供了容納這種增長的能力。

唯品會近幾年來，不斷夯實合作品牌的資源庫，不間斷致力于滿足消費者不同購物需求的消費理念，探索出一條走盈利模式的良性發展之路。

獨辟蹊徑黑馬突圍成為中國電商最快盈利金股

近年來國內電商大肆比拼規模和價格，雖然營收規模提上去了，但低利潤的零售業本質、初期巨額資金持續投入，使得盈利成為難以企及的奢望。電商鼻祖亞馬遜在成立7年后開始盈利，唯品會獨辟蹊徑，在名牌折扣+限時搶購這個細分市場上，以用戶需求為導向，用短短三年多的時間首次實現盈利，成為讓人矚目的行業黑馬。

分析第三季度唯品會的財報，可以看到其總營運費用的下降非常明顯，市場營銷與凈營業收入占比的降低即是其一。在各類電商為了吸引客源比拼知名度把大量資金投入廣告和其他營銷費用的時候，唯品會始終比較理性地控制著廣告費的投入，活躍客戶數的持續增長可能更多來自于口碑相傳，而其名牌折扣的限時搶購模式更有可能吸引回頭客和利用社會化媒體營銷模式進行傳播。

此外，唯品會2012年第三季度的履行費用占凈營業收入的百分比也有所減少，由去年同期的21.8%下降至13.9%，低于2012年第二季度的15.2%。這反映了唯品會的全國布倉的戰略，以及與更多區域性物流公司合作實現落地配策略。

凈營收和毛利率提升、營業費用和虧損大幅減少，按照非美國通用會計準則（Non-GAAP）更是首次實現凈利潤64萬美元，唯品會第三季度財報所顯示的這些積極可喜現象表明唯品會獨辟蹊徑黑馬突圍，摘掉了電商“燒錢虧損”標簽，成為中國電商最快盈利金股，領跑電商盈利之路。

關于唯品會

唯品會（中國）有限公司，擁有B2C電子商務網站（唯品會），唯品會是中國領先的名牌折扣網，并于2012.3.23成功在美國紐約證券交易所（NYSE）上市。

唯品會以比零售大幅優惠的折扣價，向中國消費者提供優質、受歡迎的品牌正品，商品囊括時裝、護膚品、箱包、皮具、配飾、香水等等，琳瑯滿目。唯品會堅持以安全誠信的交易環境和服務平臺、可對比的低價位、高品質的商品、專業的唯美設計、完善的售后服務，全方位地服務于每一位會員，致力打造為中國一流的B2C網絡購物平臺。

唯品會的CEO沈亞專訪

唯品會創立至今，唯品會模式在發展轉型過程當中遭遇過哪些困境，如何實現扭虧轉盈？

答：2009年初，原本定位“奢侈品”網站的唯品會，從用戶的需求出發，開始在“名牌正品”加“限時低價折扣”這個核心方向快速發力，奢侈品僅作為網站的頻道之一，產品的定位也迅速進行了調整，舍棄一線頂級品牌，瞄準阿迪達斯、耐克、卡帕、卡西歐、ebase、歐時力等百貨商店里有的，且被中國消費者耳熟能詳的二、三線名牌。

據財報數據顯示，按非美國通用會計準則（Non-GAAP），2012年第三季度唯品會已經獲得凈利潤62.4萬美元，凈利率達0.4%。唯品會的成功來源于唯品會財務和運營業績的出色表現，驗證唯品會為消費者與品牌帶來的價值，證明了唯品會的執行能力。

如今，唯品會規模不斷擴大，如何在開發新的資源市場和維持好原有資源市場之間保持平衡？

答：一直以來，我們市場推廣中都有固定比例的費用去嘗試新的推廣方式和新的媒體，所以我們在微博營銷、微信營銷都走在行業前列。對我們而言，不存在新舊資源比例調整的問題，只要是效果好的資源，我們都會加大投入，效果不好的資源，都會減少投入或者不投入。

唯品會在營銷模式上加入了微信等新的元素，在當前的運營情況中產生了什么效果？目標消費人群精準度定位是否效果明顯？

答：在市場推廣中，我們都在不斷嘗試新的營銷方式，微信只是我們嘗試新的合作方式的一種，現在量還比較小，還很難去評估產生的效果。但是我們認為微信這種互動、精準營銷形式一定有很好的效果，我們也在不斷探索。

從2011年起，中國網購規模日益擴大，中國網購的消費人群結構也在發生著深刻的變化，電商行業競爭日趨激烈，唯品會在這一關鍵時期將面臨哪些方面的戰略調整以及營銷策略上相比以往會有什么不同？

答：2011年，唯品會增加了3個網站的區域分站，今年和明年的戰略都不會再增加新的網站，總共保持4個。

唯品會老用戶的回頭率超過60%，考慮到精準定位的團購頻道更容易滿足消費者的需求，唯品會的“閃購”頻道正式更名“唯品團”，并在2012年4月正式上線，每天9點準時上新，與唯品會其他頻道10點錯位銷售，解決用戶一心不能二用、顧此失彼的煩惱，在原有閃購頻道基礎上提供性價比更高的單品團購商品。