成本分析報告范文

導語：如何才能寫好一篇成本分析報告，這就需要搜集整理更多的資料和文獻，歡迎閱讀由公務員之家整理的十篇范文，供你借鑒。

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一、每畝主產品產量較上年增加

預測**年玉米平均單產615.74公斤左右，較上年實際單產603.90公斤增加11.84公斤，增幅1.96%。單產增加的主要原因：一是今年氣候穩定，春耕時沒有受到太大的自然災害；二是選用優質高產良種，推廣先進農業技術，采用新的耕作方法。預測本年將是玉米豐產年。

二、每畝總成本較上年上升

預測**年玉米每畝總成本461.40元，較上年434.11元增加27.29元，增幅6.29%。其中：

(一)生產成本377.82元，較上年增加26.94元，增幅7.68%

1.物質與服務費用為245.41元，較上年增加17.57元,增幅7.71%，其中：種子費較上年增加2.04元，增幅10.94%；化肥費、農家肥費和農藥費分別為9.69元、1.41元和0.12元，分別較上年增長10.19%、5.94%和5.74%；機械作業費和排灌費分別為3.13元和3.78元，分別較上年增長9.45%和13.40%；農膜費、畜力費和其他費用分別為0.84元、1.15元和0.61元，分別較上年降低6.66%、18.11%和7.65%。從以上數據來看，受今年年初部分農資價格上漲、成品油價格上漲、水價上調等因素，影響了物質與服務費用略高于去年。

2.人工成本為132.41元，較上年增加9.37元，增幅7.62%。其中：家庭用工折價較上年增長11.10%，主要是**年勞動日工價上調，增加了人工成本。

(二)土地成本與上年基本持平

三、每畝凈利潤、現金收益較上年增加

預測**年玉米畝凈利潤、現金收益均較上年增加。每畝凈利潤、現金收益分別為174.55元、371.09元，分別較上年159.25元、341.86元增加15.30元、29.23元，增幅9.61%、8.55%。主要原因：一是玉米市場行情較好，內地需求量增加，銷量較去年有所上升；二是隨著當前牛、羊肉價格的回升及禽流感疫情影響的消失，部分農戶已開始補欄，飼料需求將逐步恢復。同時，國內**年淀粉和燃料乙醇深加工企業發展迅速，除了酒精行業以外，目前淀粉價格居高不下，淀粉企業對玉米的需求將保持旺盛態勢。這些因素都將成為拉動玉米市場價格上升的有利因素。三是隨著人民生活水平的提高，人們對食用油的品質有更高的要求，玉米油滿足了人民的這一需要，玉米用于榨油的需求量隨之增加。

今年全區玉米總的情況是：畝單產、總成本、凈利潤、現金收益和平均出售價格有所上升。

四、建議

（一）政府部門應加強宏觀調控。首先保證化肥的供應，穩定農資價格，控制其它涉農價格上漲，降低農業生產成本。其次工商、質檢部門應進一步加強農資市場監管和檢查力度，嚴力打擊假冒偽劣農資上市銷售，避免坑農、害農現象發生。

（二）應加大科技投入力度。應加大農業科技投入力度，使鄉鎮農業技術部門一方面對農業生產全過程進行技術指導，另一方面對當前耕地土壤狀況進行檢測，準確了解各地土壤所需鉀、氮、磷等元素及用量，提高農民科學施肥的能力，以降低農業生產成本，增加農民收入。

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【關鍵詞】 國家衛生規劃；費用，藥物；高血壓；費用效益分析

原發性高血壓病是危害人類健康和威脅生命的常見心血管疾病［1］。目前我國人群高血壓患病率在不斷上升，成為人群致死致殘的主要原因之一，而高血壓患者必須終生服藥，治療高血壓的藥物種類繁多，現在我國推行全民醫保，如何選擇療效好又經濟且患者能長期服用的醫保藥物很重要。筆者用藥物經濟學的方法對3種常用醫保藥物高血壓治療方案進行成本－效果分析，為患者如何使用最合理的費用而達到最佳治療效果提供參考。

1 資料與方法

1.1 病例選擇 選自本院2006年6月～2007年6月確診為原發性高血壓患者152例，高血壓符合《2004年中國高血壓防治指南（實用本）》的診斷標準［2］，其中男95例，女57例，年齡35～84歲。入選條件：舒張壓（DBP）≥12.0kPa和(或)收縮壓（SBP）≥18.6kPa，以下情況除外，癥狀性高血壓，心、肝、腎功能衰竭，腦血管意外，糖尿病患者以及對血管緊張素轉化酶抑制劑過敏者。152例患者隨機分為a組（鹽酸貝那普利組），b組（吲達帕胺組），c組（硝苯地平緩釋片組），所有病人入選前停用一切抗高血壓藥物1周，3組病例情況見表1。

表1 3組患者臨床資料比較（略）

3個治療組患者在性別、年齡、病程經χ2檢驗或t檢驗，差異均無顯著性（P＞0.05），具有可比性。

1.2 給藥方法 a組：鹽酸貝那普利片（北京諾華制藥有限公司）10mg/d，每天1次，無效增至20mg/d；b組：吲達帕胺片（天津力生制藥股份有限公司）2.5mg，每天1次，無效增至5mg/d；c組：硝苯地平緩釋片（青島黃海制藥有限責任公司）20mg，每天1次，無效增至40mg/d。3組患者均于每天上午口服，連續服藥6周，服藥期間停用其它降壓藥物。

1.3 觀察方法 血壓測量，應用袖帶水銀柱血壓計，取坐位右肱動脈血壓，用藥前3日不同時間測3次血壓取其平均值作為用藥前血壓。服藥后每2周測血壓1次，對服藥無效者可增加劑量，總療程6周，在第4、6周分別測2次血壓，取平均值作為治療后的血壓值。用藥前后血壓差值，見表2。

表2 3組患者用藥前后血壓變化（略）

1.4 統計學處理 計量資料采用t檢驗，計數資料采用χ2檢驗。

2 結果

2.1 療效評價 按衛生部制定的“心血管系統藥物臨床研究指導原則” 評價：顯效：舒張壓下降≥1.3kPa并降至正常，或下降2.7kPa以上；有效：舒張壓下降雖≤1.3kPa但降至正常，或下降1.3～2.5kPa；無效：未達到上述水平者。總有效率包括顯效和有效，見表3。

表3 3組療效比較（略）

與a組比較，a：χ2=0.38，b：χ2=0.19；與b組比較，c：χ2=0.007，P均>0.05

2.2 成本確定 按藥物經濟學方法的規定，患者的費用應包括實驗室檢測費、診費、誤工費、交通費和給藥費用等。因本試驗中所觀察的對象是門診患者，且都是口服給藥，每位患者的化驗檢查費及診費可視為是一致的，誤工費、交通費等可不考慮。觀察時間為6周，每位患者的花費按照本院藥品準確的零售價格（截止2007年6月）計算藥品費用。鹽酸貝那普利片10mg×14片/盒，52.78元/盒；吲達帕胺片2.5mg×30片/盒， 26.4元/盒；硝苯地平緩釋片20mg×30片/盒，22.8元/盒。所以a組的藥品費用為7×6×52.78/14＝158.34元，b組的藥品費用為7×6×26.4/30＝36.96元，c組的藥品費用為7×6×22.8/30＝31.92元。

2.3 成本－效果分析 成本－效果分析的目的在于兩者之間尋找一個最佳點，而成本效果比（C/E）則將兩者有機地聯系起來，它是采用單位效果所花費的效果來表示，在對不同治療方案進行分析比較時，有的方案可能花費的成本很多而且產生的效果也很好，而增加效果需要增加患者支出，這時就要考慮每增加一個效果單位所花費的成本即增長的成本效果比（C/E），它代表了一個方案的成本效果與另一個方案比較而得結果，故將3種治療方案的成本由低到高進行列出，并以最低成本硝苯地平緩釋片組（C組）為參照，其它2種方案與之對比而得到C/E［3］，見表4。

表4 3種治療高血壓藥物的成本－效果分析（略）

2.4 敏感度分析 考慮到參與分析的數據發生變化時對結果的影響，故需要驗證結果的可靠性，進行敏感度分析，隨著醫藥市場的改革，藥物價格必然會下降，假若藥物價格下降10％進行敏感度分析，見表5。

表5 3種藥物價格下降10%的敏感度分析（略）

2.5 不良反應 本試驗中服用貝那普利組的主要不良反應發生有3例，占6.12％（有頭暈1例，咳嗽2例），吲達帕胺組有2例，占4.08％（腹瀉1例，頭痛1例），硝苯地平緩釋片組有3例，占5.66％（頭痛2例，腹部不適1例）。各組患者均無因不良反應引起的撤藥。

3 討論

所選的3種醫保藥物均對輕、中度高血壓有較好的療效，通過對比實驗，證明三者臨床效果差異無顯著性，鹽酸貝那普利組成本明顯高于吲達帕胺組和硝苯地平緩釋片組，硝苯地平緩釋片組成本最低，從表4可知，效果每增加一個百分點，鹽酸貝那普利組，吲達帕胺組，硝苯地平緩釋片組，所需成本分別為1.80元，0.44元，0.38元，從增長成本的效果比看，在硝苯地平緩釋片組基礎上所需花費的成本分別為25.33元，7.63元，最佳的成本－效果方案應是費用最合理，且療效最佳的方案。所以經藥物經濟學成本－效果分析以C組治療方案最佳。在實際觀察中，硝苯地平緩釋片療效確實較佳，且門診患者服藥順從性最好，由于本研究是以門診高血壓患者為研究對象，且選取血壓下降值（kPa）為評價效果的指標，故對因藥物毒副反應所產生的不良反應未予評價。

參考文獻

［1］ 王士雯，錢方毅.老年心臟病學［M］.北京：人民衛生出版社，1998：252-265.

［2］ 中國高血壓防治指南起草委員會.2004年中國高血壓防治指南［J］.高血壓雜志，2004，12（6）：483－486.

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關鍵詞:鐵路工程；質量管理；施工管理；方法

近年來,我國的鐵路建設發展突飛猛進,進入了一個跨越式發展的新時期。然而在我國鐵路面臨大發展的同時,鐵路工程施工管理方面的弊端卻一直未得到根本消除。因此,探索鐵路工程施工管理理論和方法的變革,就顯得十分迫切和必要。

1 鐵路工程施工管理的基本目標

在鐵路工程施工管理過程中,人們的一切工作都是為了完成一個基本的目標,即在限定的時間內,在限定的資金、勞動力、設備材料等資源條件下,以盡可能快的速度,盡可能低的成本圓滿完成工程任務。根據英國建設學會的《項目管理實施細則》,認為工程項目管理的基本目標有三個最主要的方面:專業目標(功能、質量、生產能力等),工期目標和費用(成本、投資)目標,它們共同構成工程項目管理的目標體系,如圖1所示。

2 鐵路工程施工過程中的質量管理

質量管理是為保證達到工程合同規定的質量標準,在施工階段采取的一系列措施、手段和方法。施工階段是將業主的意圖和設計圖紙轉化為工程實體的過程,是形成工程產品質量和工程使用價值的重要階段。鐵路工程質量管理的基本目標是全部工程滿足設計時速要求,達到現行鐵路工程質量的驗收標準。為保證實現工程質量目標,施工單位應時刻遵守上道工序不檢查或檢驗不合格,不允許進行下道工序,以及實行質量一票否決權的質量保證原則,全面實行質量管理。制定工程質量保證措施及全面質量管理工作規劃,強化全員質量意識,從原材料的進場驗收到各道工序,實行全過程管理;建立以員工自檢為基礎,專檢骨干為主導,互檢與專業檢查相結合的質量三檢制度和施工前試驗、施工中檢查、施工后檢驗的工作制度;堅持施工準備工作不充分不施工、試驗未達到標準不施工、施工方案和質量保證措施未確定不施工、設計圖紙沒有自審和會審不施工、現場沒有進行技術交底及重、難點項目沒有《作業指導書》不施工;遵守進度服從計劃、計量支付服從工程質量、質量堅決服從監理工程師,堅持質量不合格的工程進行返工等制度要求;實施技術人員、質檢員質量責任制,獎優罰劣;認真落實原材料實驗保證措施,全權負責本工程的試驗和各項原材料的進貨檢驗工作,并派專人看管,嚴格執行材料進場檢驗程序;加強成品保護的保證措施和日常管理工作,認真實施內部監督制度、碰頭會制度、總結制度等,并做好反饋、記錄工作,不斷提高管理水平。

3 鐵路工程施工過程中的進度管理

工程的進度管理是指對工程的各建設階段的工作內容、工程程序、持續時間和邏輯關系編制計劃,將該計劃付諸實施,在實施過程中經常檢查實際進度是否按計劃要求進行,對出現的偏差分析原因,并采取補救措施或調整、修改原計劃,直到工程竣工,交付使用。進度管理的前提是制定工程的施工進度安排。施工進度安排必須嚴格按照工程施工的內容,確定工程的關鍵控制性工程和重點工程,根據控制性工程及重點工程的施工進度指標安排總體的施工安排,確定關鍵線路及相應的指標。鐵路工程在制定施工進度安排時,必須按照該工程的施工經驗、能力、分部工程施工環節及作業要求確定每個分部工程單體的施工工期。在確定指標時必須分清工序、工藝中無法壓縮的時間和通過優化組織或增加設備、人立刻壓縮的時間,可采用單項工序、工藝分析法,按照常用設備、合理的人員安排,參照勞動定額進行確定,確定的每個分部工程進度指標必須合理。工程總體進度目標實現的主要管理環節是實現鐵路工程的關鍵控制節點,因此確定工程的關鍵線路是實現合理安排施工進度的必要保證。關鍵控制性節點選擇的依據主要是影響工程順利實施的項目,影響工程實現功能化的項目等。

在這些項目中間必須進行篩選,以最先開工或最晚結束的項目相結合確定關鍵線路。

4 鐵路工程施工過程中的成本管理

鐵路工程成本管理分為開工前的成本預測,施工中的成本分析、持續改進和過程控制,見圖2所示。

成本預測是鐵路工程成本管理的起點,它為制定目標成本提供準確的數據。所謂成本預測,就是按照客觀條件,遵循一定的運算規律,對成本進行測算,為經營決策提供依據。成本分析報告包含成本的收入、支出、分析、對比、原因等,可按照時限劃分為月、季、年成本分析報告和工程終結成本分析報告。成本分析的首要任務是確定收入和支出,成本收入根據成本預測的費用按照建造合同的收入確定方法進行確定;支出按照與成本收入相同的項目、時限、節點、費用進行分匯總,計算出當期的所有發生費用。之后依據收入情況,參照成本預測報告完成當期的預算成本費用分解報告,并與實際發生的支出費用逐項進行對比,查找出費用結余、超支的項目及原因。最后按照工程項目的類別結合財務報表進行綜合編制完成分析報告。成本分析完成后,必須依照成本分析的結果,根據工程成本的超支、結余的原因,詳細制定改進工程成本管理的意見和辦法,提出具體措施。在制定持續改進意見時首先必須針對成本管理中存在的問題進行梳理和歸類,并根據問題制定相應的、具有可操作性的解決問題的實施方案;然后提出下一階段成本管理的重點、難點以及增效方案;最后根據制定的辦法、方案制定責任目標,并將其落實到人,以確保實施。成本分析、持續改進意見編制完成后,必須對改進意見進行過程控制,認真落實改進意見,并制定過程控制的獎罰措施,將過程控制落到實處,確保成本改進意見和方法的順利實施。

5 結語

鐵路工程不同與其他的建設工程,不僅具體有一般建設工程的特點,還具有工程線路長、工序復雜、施工人員多、受環境影響大等特點。因此,在鐵路工程施工管理過程中,必須從全局出發,考慮工程的方方面面,通過不同部門的共同參與和配合,加強工程的規范化及精細化管理,最終實現鐵路工程管理效益的最大化。

參考文獻

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關鍵詞：施工階段；成本控制；施工企業；成本分析

成本控制，是企業根據一定時期預先建立的成本管理目標，由成本控制主體在其職權范圍內，在生產耗費發生以前和成本控制過程中，對各種影響成本的因素和條件采取的一系列預防和調節措施，以保證成本管理目標實現的管理行為。成本控制隨著競爭的加劇必然越來越受到企業主的重視，本文作者通過在施工企業十余年的預算經驗總結出施工企業成本控制的重點，供大家學習與參考，歡迎各位同行互相交流，共同進步。

一個建筑從無到有，只有作為投資方在合同中一般俗稱甲方對成本是全程控制，而合同的乙方只是建筑的不同階段進行成本控制。投資方可能與一家或者多家施工方簽訂合同，與一家總承包商簽訂合同時合同的甲方在投資管理方面工作量會小，但從總體造價和質量方面來講可能會不盡人意，而與多家簽訂合同，甲方的工作量會多很多，但從總體造價和質量方面會達到甲方滿意的效果。無論是與一家還是多家簽訂合同按國家現在合同法都要經過發標投標中標的過程。在投標的過程中施工企業為了爭取中標大多把報價報的很低，而在實際中各種施工條件都在變化，施工企業為了保證企業利潤就不得不重視施工過程中的成本控制。

作者通過近十年的施工企業成本控制經驗總結出以下幾個重點：

（一）、成本控制是團隊合作。

成本控制從來不能單槍匹馬地完成，不管此人多么盡心盡力，因為成本不是由單個人造成的。對成本控制認識上常常存在這樣的誤區。工程成本控制是對工程施工全過程進行控制，需要所有的施工人員參與，絕非像有的人所認為的那樣，成本控制是財務人員的事情，和其他人員無關。如果成本控制僅僅是財務人員的事情，就會使導致工程技術人員只注重工程的技術問題，采購人員只關心設備、材料的采購問題，雖然這看起來分工明確，但如果他們都不關心工程的成本，就會為了將自己的工作干得最好，而通過增加工程成本的途徑來提高自己工作的質量。從決策上來說，每個職能部門工作達到最優，對于企業來說未必是最優的。企業是要在保證質量的前提下，使企業利潤最大化。涉及成本的人員有成本預算員、設計人員、生產人員、現場管理人員、采購員、安裝人員等，即使預算員在施工初期把成本分析做的很詳細也很全面，施工中由于設計人員沒有對圖紙進行合理的優化、生產人員由于粗心大意下錯了料、現場管理人員由于責任心不強現場簽證沒有及時完成、采購員采購貴的材料、安裝人員放線錯誤等等都可能造成成本的大幅上升。只有讓全體員工意識到成本控制計劃的必要性和合理性。全體員工也要相應地在日常工作中時刻牢記成本控制的準則，因為實際上成本控制的決策大多是在工作過程中做出的。

成本的團隊合作可以通過公司主管領導與成本預算員、項目經理、采購員等一起制定成本控制目標，組成團隊為之努力。管理層必須提供目標參數，但應該使員工感到是他們自己在協助確定具體目標。通過員工告示、企業內部刊物和員工會議公布目標、行動準則和專案進展情況。必須通過正面的激勵引導員工以新的方式思考。對成本目標的認同會減少成本控制具體工作中的阻力。

（二）超額成本責任追究制。

施工階段成本控制體系現在工程項目一般都是項目經理負責制。施工企業一般在工程項目施工之前，成立項目小組，由項目小組定期向企業回報工程的實施情況，權力下放了，但沒有明確和權利對應的責任。而項目小組呢，有的項目經理根本就沒有將成本控制提上日程，因為成本控制所帶來的效益是企業的，而工程項目由于將成本控制而帶來的質量問題是屬于自己的。有的項目經理把成本控制作為可有可無的部分，直接將其作為任務交給財務人員。沒有形成一套完善的成本控制體系，從項目全局進行成本的控制。我覺的對其有益的補充，改變現狀的關鍵是形成完善的責任追究制。

通過預算員對設計圖、材料下單、材料采購、現場簽證等的全程參與，與主管領導劃分各個階段參與人員的負責，讓他們對所控制的具體預算負責。如果他們在工程施工中設計人員沒有原因的材料超量下單、現場管理人員對施工隊無原因的簽證、采購人員不合理的選擇高價供應商都可以對其進行相應的責任追究，讓他們以成本分析為工具實施成本控制。

事實上，施工中存在各部門互相推諉的情況，這就需要評價資料處理。這方面，定期的工程例會可能會有益于總體成本控制計劃。采購人員可以根據現場反饋的情況選擇集中采購材料還是現場采購材料，設計人員可以根據施工進度及時下單讓采購有充足的時間詢價，項目經理返回業主變更由預算員確定是否申請現場簽證，最要避免的情況是各部門互不溝通，事實上，一大堆有價值的資訊可能正躺在別人的抽屜。如果預算員無法獲得對控制成本計劃有益的報告，應及時與負責主管領導討論這一問題。

除了責任追究，還應該有獎勵。施工企業除了要明確項目經理的權力和責任外，還應該建立相應的激勵機制。獎罰分明，是促進施工企業成本控制的動力，也是實施低成本戰略的重要武器。當前施工企業在員工的績效考核方面，尤其是成本控制的績效考核方面，很少有明確的規定。這在很大程度上挫傷了員工的積極性，使成本控制做不到實處。成本成本控制的各項指標都有綜合性，項目經理作為項目的直接負責人，負責項目的一切經濟活動，包括成本的控制。首先，施工企業應該明確項目成本控制和質量控制等責任和相應的獎勵措施，獎罰分明，提高項目經理和項目組人員的積極性。其次，項目經理應該領導項目小組制定工程成本控制的具體措施，對項目小組的成員進行培訓，強化成本控制的理念，建立適合工程項目的成本核算崗位責任制，規定項目小組成員在核算中的作用、地位和所負的責任及考核獎勵的辦法，還要對工程成本控制的實施情況進行定期檢查，找出成本控制中的問題，及時總結經驗和工作中的不足，并使之與項目組人員績效掛鉤，進行獎罰，制定項目組內部的獎罰措施，對工程項目進行全過程的控制。

（三）成本分析是動態的。

善用預算。預算員對工程成本進行成本分析，成本分析報告仍是成本控制的最佳工具。至關重要的是，預算必須令人信服，成本分析應該是動態的，要明確什么行為會影響到成本分析。并設法在設計施工圖繪制階段、采購采購材料階段等參與到設計和采購等工作中，以便使設計和采購人員等了解為什么預算或成本會超支。要逐項檢查，而不要僅僅從總額上管理預算。

預算員初期根據投標圖會出一份成本分析報告，這可以為公司相關領導提供確定成本目標的依據。

當設計人員出完整套的施工圖，預算員還應出一份成本分析報告，此時的成本分析報告可以視保密級別部分或全部下發到各個部門相關人員中，各部門對成本分析根據本部門的情況反饋回意見，分解各部門責任，形成責任制。

按成本的經濟性質，工程成本可以分為直接成本和間接成本。直接成本指施工過程中，耗費構成的工程實體，包括人工費用、材料費用、機械使用費用、其它直接費用；間接成本指企業內部為組織和管理工程施工所發生的全部支出，包括：管理人員的職工福利費、固定資產折舊費、固定資產修理費，還有水電費、保險費等。

工程項目成本動態的控制就是當直接成本或間接成本發生明顯而且較大的變化時成本分析也要適時更新版本。比如由于某種材料的大幅漲價、不可預見的惡劣天氣為了趕工期而花費的額外費用等，及時的進行成本分析更新可以讓項目管理人員更好的了解成本變動的情況而積極快速的采取相應對策。

施工項目的工程材料費一般要占工程總成本的60%左右，顯然材料成本是成本控制的重頭戲。材料成本必須要實行動態控制。材料控制主要靠改進材料的采購、運輸、收發、保管等方面的工作，減少各個環節的損耗，節約采購費用；采用精益的管理原則，合理堆放現場材料，減少二次搬運；對材料的領取做好管理工作，杜絕材料的浪費。材料控制包括材料用量控制和材料價格控制兩方面。材料用量的控制包括：①堅持按定額確定的材料消費量，實行限額領料制度，施工人員只能在規定限額內分期分批領用，如超出限額領料，要分析原因，及時采取糾正措施；②改進施工技術，推廣使用降低材料用量的各種新技術、新工藝、新材料；③加強現場管理，合理堆放，減少搬運，降低堆放、倉儲損耗。材料價格的控制包括：①對材料的采購價格進行控制。企業應通過市場調研或者通過咨詢機構，了解材料的市場價格，在保證質量的前提下，貨比三家，選擇較低的材料采購價格；②對材料采購時的運費進行控制。要合理地組織運輸，材料采購進行價格比較時要把運輸費用考慮在內。在材料價格相同時，就近購料，選用最經濟的運輸方法，以降低運輸成本；③要合理地確定進貨的批次和批量，還要考慮資金的時間價值，確定經濟批量。任何原因引起的材料成本的變化都應該即時的反映到施工成本中。

工程項目的另一項主要動態控制的費用主要就是管理費用我們要精簡管理機構，減少不必要的工資支出和職工福利費支出；對一些低值易耗品要做好記錄，按計劃支出；對業務招待費更要嚴加控制，避免蛀蟲借此項目大吃大喝，或者中飽私囊。管理費采用動態控制可以很快的追查到管理費超支的原因，避免事后記憶混亂、當事人員調動等無法追查的情況。

（四）不可忽視工程項目的質量。

“質量成本”是指保證和提高工程質量而發生的一切必要費用，以及因未達到質量標準而蒙受的經濟損失。表面上看質量控制是成本的攔路虎，“質量成本”分為內部故障成本、外部故障成本、質量預防費用和質量檢驗費用等。保證質量往往會增加成本，但不能因此把質量與成本對立起來。質量上不去，可能會增加因未達到質量標準而付出的額外質量成本，會給簽證和結算造成很大的損失，會給保修期增加額外的費用，還給企業帶來名譽上的損失。

在施工過程中，要嚴把質量關，項目小組的人員要把自檢工作貫徹到施工的整個過程中，施工企業還應該定期對工程項目進行質量檢測，做到工程一次合格，杜絕返工現象的發生，造成不必要的人力物力的浪費。采購人員在采購材料時也要嚴把質量關，防止偽劣低質產品進入施工現場。

（五）合同管理

在施工階段成本控制的一個重要組成部分就是對工程項目變更實行有效控制。工程的施工一般都是以施工圖紙和相關承包合同為依據。項目經理應該根據合同要求的工程項目、質量、進度等指標，詳細地編制好施工組織設計，作為制定計劃成本的基礎。對合同中的暫定項目和存在變更的分項工程，要進行嚴格審核，及時申報。

合同管理很重要的一點是提高索賠的意識。施工企業每年在官司上賠了很多錢。由于工程項目涉及的合同項目很多，就很容易產生違約行為。施工企業如果缺乏索賠的意識，就不能有效地進行索賠和反索賠的工作。

做好施工階段的索賠工作。施工索賠是由于業主或其它方面的原因，致使施工單位在施工過程中付出了額外的費用或造成損失，施工單位通過合法途徑和程序，要求業主償還其施工中的費用損失。索賠已經成為工程項目合同實施過程中的重要內容之一。常見的索賠內容有：①不利的自然條件與人為障礙導致費用損失加大或工期延誤引起的索賠；②由于業主和工程師方面的原因，引起施工臨時中斷和工效降低導致人工費、材料費、設備費增加而提出的索賠；③業主和工程師加速指令，要求承包商投入更多資源，加班趕工來完成施工項目，導致工程成本的增加；④業主材料質量問題或材料供應不及時引起的索賠；⑤由于物價上漲因素，帶來了人工費、材料費、施工機械費的不斷增長，導致工程成本大幅度上升引起的索賠；⑥其它方面的索賠：如工期延長和延誤的索賠、拖欠支付工程款引起的索賠、停電、停水的索賠等。施工企業一定要增強索賠意識，加強索賠管理，做好索賠資料的收集、整理與保存工作。并且要工程項目施工過程中發生的重大問題作好記錄，有關部門簽字，然后存檔。

除了注意對業主的索賠，還要注意施工隊對施工企業的索賠，現在施工企業經常面對的一個困難是施工工人跑到施工企業要錢，這需要在與施工隊簽訂施工合同時要合理、全面、細致，同時在施工中做好施工合同的管理工作，完善施工工人考勤制度等。

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1做好項目責任成本

預算工程項目責任成本預算是責任成本管理最基礎也是最重要的工作之一，是上級單位給項目核定的成本支出的最高限額，也是考核項目的績效標準。從根本上對工程成本實施有效監控，通過編制責任預算也可明確項目的利潤來源，梳理項目的工作節點，明確工作重點，合理安排項目資金，提高工程項目施工管理水平和經濟效益水平。企業可以成立項目效益評估與預算考核領導組，全面領導和開展各個項目的效益評估及預算考核業務工作。由于項目施工過程有很多不確定性因素，因此項目中期評估情況為確定項目綜合經濟責任指標的主要依據，具體三期評估所占權重比例為:初期30%、中期50%、終期20%。項目三期各種評估指標確定后，項目經理必須與公司分別簽訂初期、中期、終期《項目效益評估報告書》，作為項目成本考核的依據。項目部要嚴格按照《項目效益評估報告書》確定的目標進行全過程管理，公司嚴格按照三期《項目效益評估報告書》的約定對項目進行全過程成本控制。

2做好項目責任成本控制

項目責任成本控制是對項目責任成本費用的管理，是指在工程建設的各個階段，把工程項目的費用控制在批準的費用限額內，不斷進行計劃值與實際值的比較，發現偏差，分析偏差產生的原因，及時采取糾偏措施，以保證項目費用管理目標的實現，以求在整個工程項目中能合理使用人力、物力、財力，取得較好的經濟效益。項目責任成本控制包括:方案優化，責任預算二次分解、工程數量的控制，勞務控制，材料費用控制，機械設設備控制，其他直接費控制，間接成本控制，應繳稅金控制，合同管理，變更索賠管理等。本文主要介紹其中的幾點:

(1)加強成本控制中的物資管理環節

加強材料管理是項目成本控制的重要環節，一般工程項目材料成本占造價的60%左右，控制工程成本，材料成本尤為重要，如果忽視材料管理，項目成本管理就無從談起，從某種意義上講，工程項目成本的控制就是對物資消耗得控制，要想對材料消耗實行有效得控制，就必須對其進行全方位、全過程管理，就必須對單位、分部、分項以及工序材料消耗進行逐日登記和歸集。首先，工程從中標后，公司和項目部組織施工技術人員編制施工預算，經過審批后的施工預算作為項目部編制材料需求量計劃的依據，同時也是項目部對操作層限額領料的依據。施工預算報材料部門，由材料部門根據項目部編制的采購計劃和企業的資金情況采購材料，其次，公司材料采購實施招投標，各項目部的施工預算中的主要材料由公司材料采購部門采購，其它材料由項目部自行采購，采購時采用“總量訂貨，分批采購”避免積壓和浪費。材料的采購量和單價要有專門機構監控。項目部委托書中對所委托的采購材料的質量、價格、服務、驗收辦法、交貨時間均應予以約定。再次，要嚴格把好物資的驗收、入庫、出庫關，做到限額領料，預料回收，盤點核算，如施工過程中發現超額用料，材料管理人員必須立即查核原因，如屬工程變更造成，必須有工程變更證明材料方可領用，強化材料計劃的嚴格性。最后，要建立材料“逐日登記”制度，項目部所有購入材料(包括甲供材、勞務隊自行采購材料)均需在當日登記入賬，做到日清月結。

(2)完善成本管理辦法

完善合同文本，避免法律損失。首先，要有專業的經濟合同管理人員;其次是要加強經濟合同管理人員的工作責任心;三是要制定合同范本。施工項目合同基本上有以下幾類:委托加工合同、購貨合同、分包合同、勞務合同、技術服務合同、租賃合同、其它協議等。各種合同條款在形成之前應由工程、技術、合同、財務、成本等業務部門參與定稿，使各項條款的內涵清楚，嚴謹不漏。

(3)強化經濟觀念

樹立全員經濟意識。施工企業必須樹立全員經濟意識。首先要統一思想認識，從項目管理人員到普通施工人員要進行經濟教育，灌輸經濟意識，把一切為了效益的意識深深地刻在每個職工的腦海里，使每一位職工都能把工程成本管理工作放在主要位置。其次是組織培訓，提高專業人員的素質，這是實現成本目標的保證。

3做好項目成本分析

責任成本分析是進行責任成本管理最重要的信息流。責任成本分析室將各責任中心實際發生成本與編制得責任預算進行對比分析，確定各責任中心成本的節余或超支，查找發生差異的原因，總結管理經驗，教訓及不足，研究應對措施，合理規避給類風險的重要管理手段。責任成本分析一般分為月度成本分析、季度成本分析和年度成分析，一般月度責任責任成本分析報告具體分析內容包括:工程概況，本月經營成果分析，對勞務隊、架子隊計量撥款分析，材料節超分析，機械費用分析，工程數量的節超分析，施工方案優化執行情況分析，工程單價節超分析．責任預算執行情況分析，項目間接費分析，資金流向分析，本期存在的主要問題及整改措施，上期存在的問題本期整改落實情況。責任成本分析的依據為:施工合同、工程量清單、施工圖紙、期初簽訂得責任預算、每月勞務物資財務臺賬等。項目成本分析就是通過月度、年(半年)度及階段的經濟活動分析來找到項目成本偏差的原因及降低項目成本的具體方法，從而實現項目的盈利。

4科學改進項目責任

成本核算制度責任成本核算計算實際成本脫離責任成本預算的差異，能夠對責任中心成本控制得業績和過失進行評價和獎懲，調動責任中心員工得積極性。當今美國會計界兩位著名的教授庫珀和斯拉莫特認為:“戰略成本管理是企業運用一系列成本管理方法來同時達到降低成本和加強戰略位置的目的。”而成本核算就是戰略成本管理的重要一環。從企業成本戰略的角度來看企業擁有完整的信息體系產生的收益將遠大于暫時支出的信息核算成本。此時，建筑企業不重視信息價值，忽視成本核算工作，將在長期競爭中處于劣勢地位。企業只有推行成本戰略，逐步建立信息資源優勢，才能適應戰略發展的需要。

5注重考核兌現

考核兌現是責任成本管理的最后一個環節，也是保證責任成本工作能夠順利、持久開展的一項重要環節。對考核結果實施兌現，是責任成本管理得激勵機制，是成本管理工作開展得源動力。

二、總結

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在我國，工程項目成本管理一直是項目管理的弱項。在項目前期，由于沒有深入地調研，不能準確估算完成項目活動所需的資源成本，造成開源不足的局面，甚至部分項目根本就沒有經過科學的預測和分析，決策失誤，不能獲得贏利也就在所難免了。本文主要結合作者多年在建筑施工企業進行工程項目成本管理和財務決策的經驗，論述如何對工程項目成本進行穩健控制。

一、工程項目成本控制的一般原則

工程項目成本控制有幾個原則，一是成本最低化原則。承建工程應注重降低成本的可能性和合理的成本最低化。一方面挖掘各種降低成本的能力，使可能性變為現實；另一方面要從實際出發，制定通過主觀努力可能達到合理的最低成本水平。

二是全面成本控制原則。項目成本的全員控制有一個系統的實質性內容，包括各部門、各單位的責任網絡和班組經濟核算。它要求隨著項目施工進展的各個階段連續進行，既不能疏漏，又不能時緊時松，應使施工項目成本自始至終置于有效的控制之下。

三是動態控制原則。施工項目是一次性的，成本控制應強調項目的中間控制，即動態控制，因為施工準備階段的成本控制只是根據施工組織設計的具體內容確定成本目標，編制成本計劃，制定成本控制的方案，為今后的成本控制作好準備。而竣工階段的成本控制，由于成本盈虧已基本定局，即使發生了偏差，也已來不及糾正。

四是責、權、利相結合原則。在項目施工過程中，項目經理部、各部門、各班組在肩負成本控制責任的同時，享有成本控制的權力；同時項目經理要對各部門、各班組在成本控制中的業績進行定期檢查和考評，實行有獎有罰。

二、工程項目成本控制的主要內容及措施

1、分解預算成本工程項目中標后，以審定的施工圖預算為依據，確立預算成本。預算成本是對施工圖預算所列價值按成本項目的核算內容進行分析、歸類而得的，其中有直接成本的人工費、材料費、機械及備件使用費根據工程量和預算單價計算求得，其他直接費、間接成本的施工管理費，按工程類別、計費基礎和費率的計算求得。

如我單位某工程，合同總價款為75000萬元，經過綜合論證，預計工程的總預算成本為56250萬元，包括燃油、維修費、主要材料39000萬元，人工費7000萬元，財務費用和管理費用7400萬元，稅金2850萬元。目標利潤18750萬元。

2、確定計劃成本。

計劃成本的確定要從兩方面考慮，即以預算成本為基礎，考慮各個項目的可能支出。在確定分解的材料費成本時，可根據預算材料費減去材料計劃降低額求得。材料計劃降低額的計算分價差和量差兩方面進行，價差是根據材料預算價和市場采購價的差額計算綜合材料采購降低率，然后乘以預算材料費即可；也可采用幾種用量大的主要材料的采購降低率代替綜合材料采購降低率，計算材料價差的降低額。前面例子中的燃油、石料、水泥、沙就可作為代替綜合材料采購降低率的主要原料。量差是根據以往的經驗、采用的工藝方法先推算出可節約的重要材料用量比例，再乘以主要材料用量，便可計算出材料量差的計劃降低額。

人工費支出計劃成本。根據預算總工日數和職工平均實際日工資計算，還可按照工程項目的工程量和單位工程量人工費支出計算出計劃成本。如上面例子中，該工程項目測算的預計工期為18個月，平均施工人數為1，500人，平均工資水平2，600元/月，該項目的總體人工費為7，000萬元。

機械維修和使用費用。該費用大致可分兩部分，一部分是使用自有機械的經常性修理費、大修理費用和各種易耗備件所耗的費用，這些費用可根據預計使用機械的總臺數、機械設備的現有狀態和保養情況，以及有關資料和經驗較準確地予以測算；另一部分是使用租賃機械，根據租賃臺數及租賃單價分類計算。

3、實施成本控制。成本控制包括定額或指標控制、合同控制等。

定額或指標控制指為了控制項目成本，要求成本支出必須按定額執行；沒有定額的，要根據同類工程耗用情況，結合本工程的具體情況和節約要求，制定各項指標，據以執行。如材料用量的控制，應以消耗定額為依據，實行限額領料，沒有消耗定額的材料，要制定領用材料指標。材料購置實際單價超過預算單價，可能的話，要報經營部門找業主簽證，以便在合同外另結算工程款。

合同控制即項目部為了達到降本目的，根據已確定各成本子項的計劃成本，與各專業人員簽訂的成本管理責任制。

4、進行成本核算。成本核算，要嚴格遵守成本開支范圍，劃清成本費用支出與非成本費用支出的界限，劃清工程項目成本和期間費用的界限。

實際成本中耗用材料的數量，必須以計算期內工程施工中實際耗用量為準，不得以領代耗。已領未耗用的材料，應及時辦理退料手續；需留下繼續使用的，應辦理假退料手續。實際成本中按預算價（計劃價）核算耗用材料的價格時，其材料成本差異應按月隨同實際耗用材料計入工程成本中，不得在季（年）末一次計算分配。

組織成本分析。項目部每月按成本費用項目進行成本分析，提出截止本月項目累計成本實現水平，并逐項分析成本項目節約或超支情況，尋找原因，之后，根據成本分析報告，定期或不定期召開項目成本分析會，總結成本節約經驗，吸取成本超支的教訓，為下月成本控制提供對策。

嚴格成本考核。項目竣工，工程結算收入與各成本項目的支出數額最終確定，項目部整理匯總有關的成本核算資料，報公司審核。根據公司的審核意見及項目部與各部門、各有關人員簽訂的成本承包合同，項目部對責任人予以獎勵。如果成本核算和信息反饋及時，在工程施工過程中，分次進行成本考核并獎罰兌現，效果會更好。

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安全工作是所有建筑施工企業“天字一號”的工作，在安全、質量、進度、現場文明施工、成本等指標中，安全始終處在首要的位置。企業在安全方面的投入是比較高昂的，但在財務管理中卻很少有安全成本的管理，很少給安全工作算賬，財務報表上也未能直接反映出企業的安全成本情況。本文就安全成本的核算和控制做一些探討。

一、安全成本的概念和內容

安全成本的概念首先是西方發達國家提出來的。我國將安全成本的概念引入之后，由于與西方發達國家所處的環境不同，因此研究的目的和著眼點也就大不相同。目前，國內學者大都將安全成本分解為預防性安全投入和損失性安全成本兩部分。根據建筑施工企業的特點，可將安全成本概述為：為了預防施工過程中發生人身傷害、設備損毀等事故，保證職工在施工中的安全與健康而發生的費用以及沒有達到上述目標所造成的損失。

由安全成本的概念可知安全成本由兩部分組成，即為了保證安全與健康發生的費用和未達到安全生產而發生的費用。前者屬于預防成本，后者屬于損失成本。預防成本是安全的保證費用，與安全管理和防護水平成正比關系，即預防成本越大，安全生產越好。損失成本為損失性費用，與施工安全水平成反比關系，即損失成本越大，安全生產越差。預防成本和損失成本是兩類不同性質的成本，預防成本屬于不可避免成本，隨著安全水平和現場文明施工水平的提高，這部分成本會不斷增大；損失成本則屬于可避免成本，隨著安全防護水平的提高，這部分成本將逐步降低。安全經濟學研究成果顯示，預防成本與損失成本的關系是1：5的關系，即1元事前預防＝5元事后投資。它們之間的關系如圖1所示。

二、開展安全成本核算和控制的目的和意義

（一）有利于促進管理層重視安全生產

通過開展安全成本財務核算，可以掌握各項費用所占比重，從而可以比較直觀、具體地看到本企業安全生產管理中存在的問題。據此，可以有的放矢地深化安全管理，健全安全健康管理體系，提高安全職能的有效性。

（二）有利于降低工程成本，提高企業的經濟效益

通過開展安全成本核算，可以使企業領導清楚地了解到由于安全事故給企業造成的損失和為保證安全生產而支付的預防控制費用，并從這些比例關系中找到本企業在哪些環節上存在著改進安全、降低成本的可能性，進而使領導和員工明白在一個時期內的主攻方向，達到最大限度地降低損失成本，提高經濟效益的目的。

（三）有利于確定預防成本的最佳水平，提高資源的利用率

通過安全成本各項目的分析和綜合平衡，便可確定即能滿足施工安全的要求，又使企業獲得良好經濟效益的最佳安全管理水平，不僅可提高企業的經濟效益，而且還可減少資源的浪費，達到提高社會效益的目的。

（四）有利于安全責任制的貫徹實施。

通過安全成本核算，分清經濟責任，把減少損失成本的責任劃給有關部門和責任人，可克服責任不清的現象。同時由于它提供了經濟通用指標，使企業的管理層和從事安全管理的人員能夠在經營活動中保持清晰而有效的聯系。

三、進行安全成本核算及分析的方法

（一）劃分安全成本項目，建立三級會計科目核算體系

1.預防控制成本。預防安全事故的費用，包括安全管理費、安全培訓費、安全設施費、安全宣傳費、安全獎勵費、安全檢查費、安全檢驗費等。

2.內部損失故障成本。施工中各項安全措施未能滿足相應要求所發生的費用，包括設施裝置損壞費、停工損失費、事故分析處理費、返工損失費、復檢費用等。

3.外部損失故障成本。因安全問題導致與外部發生關系所支付的費用，包括索賠費用、訴訟費、罰款、維修費等。

此科目下設的三級科目可結合企業財務管理原則和工程實際自行決定，盡可能做到簡單、合理、不漏項，以方便執行。

（二）進行科目分類之后，為正確記錄相關數據，需完善原始記錄，設計相應的報銷表格和核算表格。其具體格式可根據不同的目的，結合會計科目確定，由工程項目部和安監部門共同審核報銷并記賬。

（三）由公司安監部按工程項目和三級會計科目建立安全成本輔助核算臺賬，專人管理，積累安全成本數據，定期編制安全成本報告，以作為企業領導調整安全管理政策、相關部門實施安全改進的憑據。

（四）財務部門按季度編制安全成本分析報告，進行安全成本分析。安全成本分析報告包括安全成本總額控制情況分析、安全成本子目結構性分析、安全成本預算執行情況分析。根據安全成本的綜合分析情況，提出安全管理改進建議。例：某建筑施工單位2006年度完成施工產值3億元，工程成本2.8億元，實際發生安全成本總額300萬元，安全成本結構性分析情況如表1。

安全成本簡要分析：在取得安全成本數據后，應對安全成本的構成變化進行分析。該單位預防成本總額占施工產值的0.33%，在發達國家要占到總產值的3.3%，預防性安全投入不足。從安全成本的構成來看，預防成本和損失成本分別占總成本的0.357%和0.714%，顯然預防成本投入偏低，而且偏重硬投入，忽略了軟投入和人的因素。安全培訓費、宣傳費、獎勵費僅占安全成本總額的4.67%，安全的事后投入即損失成本比較大。由于安全事故給企業造成直接經濟損失200萬元，企業處于安全改進區域，工作重點應放在加強安全培訓、改進安全管理措施和加強現場管理、降低事故頻率上。

四、進行安全成本控制的主要措施

（一）根據積累的數據資料，確定最優安全成本，并以此作為安全成本控制的總目標，據此編制安全成本預算計劃

從圖1可以看到，安全成本線是一條由兩類不同性質的成本所決定的凹形曲線，最優安全成本既不是在安全水平最高時，也不是在安全水平最低時，而是在安全成本的三項內容之和最低時。從理論上講，當預防成本等于損失成本時，可找到最優安全成本。確定最優安全成本控制模型的方法有邊際分析法和合理比例法，對建筑施工企業來講，采用合理比例法比較實用。此法是根據安全成本各子項目之間的比例關系確定一個合理的比例，從而找出安全成本的最佳區域，而不是最優安全成本點。因為達到某一點安全成本不易保持，而使安全成本保持在某一個范圍內還是容易做到的。客觀上安全成本項目間也存在一個合理的比例。

一般來說，當預防成本占總安全成本的40%~60%時，損失成本占60%~40%時，企業處于安全最佳區域，預防性安全投入比較適宜，此時安全成本總額最低。當預防成本小于40%，損失成本占60%以上時，企業處于安全改進區域，此時安全成本總額比較高，工作重點應放在改進安全管理措施和加強預防管理，降低事故發生頻率上。當預防成本高于60%，損失成本低于40%，時，企業處于安全過剩區域，此時安全成本總額也比較高，工作重點應放在保持鞏固現場危險源控制的成就和相應減少檢查檢驗工作量上，適當降低其他控制成本的投入。(見圖2)

（二）建立健全安全成本管理的組織體系。有了安全成本的控制標準，還應建立健全安全成本管理的組織體系，以確保安全目標的實現，由于安全工作涉及諸多部門，如安監部、機械部、工程技術部以及項目部等。因此，必須劃分責任，歸口控制。將安全成本指標分解到各有關部門和項目部，有關部門和項目部對安全成本的三級科目費用進行控制，另將此指標納入經濟責任制考核范疇進行考核，以保證安全成本經常處于“最佳區域”。

（三）應堅持預防為主的方針，在安全成本控制中為保證安全目標的實現，應適當地增大預防成本在安全成本中的比重，這樣可以減少事故成本的發生。

（四）施工前編制周詳、全面的安全施工組織設計，做到各項防護一次到位，杜絕返工現象發生。

（五）加強過程檢查監控，將安全隱患消除在萌芽狀態，預防事故發生。

（六）妥善使用和保管安全防護設施、裝置和勞保用品，提高其重復利用率。

（七）對于分包工程的安全工作要及時跟進，監督、檢查到位。分包隊伍通常為了眼前經濟利益而忽視安全管理，應避免因為分包隊伍的安全措施、現場文明施工跟不上而引發安全事故，給總承包商帶來經濟損失。

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【關鍵詞】 供電企業； 標準成本； 成本控制

一、引言

近年來，隨著電網的飛速發展，電力企業管理要求不斷提高和經營壓力不斷加大，各網省公司為了尋求利益最大化，挖掘企業內部潛力，大力開展節能降耗活動，在成本控制方面引入標準成本管理方法，降低產品成本顯得尤為重要。標準化建設是以獲得最佳秩序和效益為目的，將目標管理和過程管理相結合，著眼于促進經濟增長方式由粗放式經營向集約化經營的轉變，使我國電力工業更好地為經濟的快速發展提供保障。因此，為貫徹落實國網公司“集團化運作、集約化發展、精細化管理、標準化建設”的經營思路，企業應樹立科學理財觀，提高財務基礎管理水平，保證財務信息質量，以財務標準化建設為抓手，促進電網企業增長方式轉變。

二、供電企業建立標準成本的意義

標準成本管理對于供電公司實施標準化管理具有重要的意義。

（一）建立和完善標準成本有助于提高公司預算管理水平

1.標準成本便于全面預算的編制工作，使預算編制更科學、更合理，依據更充分

標準成本為預算編制提供了科學依據。改變了以往無法科學合理地預測工程、勞務的實際支出的問題。以標準成本作為預算下達基礎，不僅能科學合理測算經營支出，而且能夠更好地將預算分解至各部門，從而提高預算編制的科學性。

2.標準成本管理促進財務與業務一體化進程

實現財務預算與業務預算的有機融合是預算管理的最高境界。通過深入了解生產、營銷、物資等實際運營過程，針對生產作業及工作項目制定相應的標準成本，推進財務與業務一體化進程，更好地服務公司經營。

3.標準成本可以發揮預算引領作用

運用標準成本進行預算指標分解，使指標更具指導性，便于各單位進行效益分析、成本分析，充分發揮預算管理的預警機制，更迅速地為管理層決策提供依據，發揮預算引領作用。

（二）建立和完善標準成本有利于成本控制

標準成本是在正常和高效率的運轉情況下制造產品的成本，而不是指實際發生的成本，是有效經營條件下發生的一種預定的目標成本。隨著管理會計的發展，它在成本預算的控制方面得到廣泛的應用，并逐漸發展成為包括標準成本制定、差異分析、差異處理等組成部分的完整成本控制系統。

1.標準成本有利于明確目標

各單位運用標準成本按成本項目分解到各個部門，使其明確自己責任范圍內的成本控制目標，從而實現項項費用有落實，人人肩上有指標。成本控制目標與公司目標或財務目標錯位包含兩重含義，即標準成本制定過程中的錯位和標準執行過程中的錯位。控制目標的錯位主要有兩方面的原因：一方面是控制標準沒有準確反映計劃的要求，與公司總目標或財務目標缺乏更直接更緊密的聯系，從而使有關單位及其管理人員更多考慮的是程序上的要求，而不是更好地去完成公司成本控制目標；另一方面是控制的度不恰當，缺乏靈活性，這樣往往會導致壓縮業務活動和放棄某些商機，意圖控制費用開支。

2.標準成本有利于落實管理責任

標準成本為預算編制提供了科學依據，為公司業績評價提供了有效手段。通過對生產經營過程中的實際成本與標準成本進行比較、分析、評價，對完成指標的給予獎勵，對完不成指標的進行懲罰，從而調動責任中心成本控制的積極性。

3.防止控制的隨意性

隨意性主要表現在：（1）公司對二級單位的成本無強制要求，沒有充分認識到成本控制的重要作用。這實際上是把希望或“賭注”押在二級單位負責人身上。（2）控制標準隨意制定。各預算單位或組織不深入分析研究面對的理財環境和自身的實際情況，或者二級單位是為了應付公司的要求，隨意高報成本費用和低估收入利潤，而公司又不深入了解情況，只是武斷地一律壓縮費用、增加收入和利潤。（3）獎罰措施不配套。對超額完成成本控制目標的單位不進行相應的獎勵，對沒有完成成本控制目標的單位也不進行懲罰，最終使標準成本流于形式。

4.標準成本有利于成本管理的持續改進

標準成本管理即成本項目核算過程中，通過編制標準成本消耗模型，對企業各業務歸口管理部門的費用支出進行常態化跟蹤、分析工作，實現多維度統計成本支出數據。標準成本管理以成本效益為導向，以責任成本管理為基礎，以資產全壽命周期為主線，以監督評價機制為保證，建立一整套理念先進、標準科學、統一規范、可操作性強的全面成本管理體系，降低成本消耗水平，實現公司成本管理的持續改進。

三、供電公司成本過程控制和差異分析

（一）成本目標設定

標準成本管理即以預先制定的標準成本為基礎，將標準成本與實際成本進行比較，核算和分析成本差異，并以此為線索，企業可以查明形成差異的原因和責任，并據以評價經濟業績、克服缺點，實現對成本有效控制的一種管理方法。其核心是按標準成本記錄和反映產品成本的形成過程和結果，并借以實現對成本的控制。

（二）成本控制循環

1.成本控制循環流程

運用標準化管理理念，按照PDCA閉環管理的工作思路進行規范，形成目標成本指標分解實際控制信息反饋措施對策爭取最大的效益的完整管理流程，在成本管控過程中，形成清晰的記錄，用來歸集標準成本管理流程各節點產生的詳細資料，將各階段工作分類建立文檔，統一編號，定期整理、篩選，逐漸積累，形成完整的標準化管理體系。

2.具體實施過程

通過PDCA閉環管理的工作過程，顯著提高成本管理水平；通過規范日常基礎資料，便于比較各期數據，提高會計信息質量；通過強化成本分析，提高各項分析報告的針對性，及時全面查找成本費用升降的原因，及時針對問題提出改進措施，有效確保了成本費用指標的可控在控；通過建立健全科學實用的考核評價體系，與全員績效管理緊密結合，對各項指標實行“異常報告，專題關注”，每月對自己的管理過程及各指標責任部門的工作提出考核，促進自身管理工作和成本責任部門管理工作的改進和提升。如此往復良性循環的管理過程，不僅形成成本管理的完整體系，更重要的是將成本管理與公司整體戰略目標相結合，明確成本管理的小流程在公司大流程中所處的位置，暢通積累小流，不斷為公司大流注入動力。

3.偏差分析與考核

將標準成本與實際執行情況進行比較，分析成本差異，并以此為線索，可以查明形成差異的原因和責任，提出改進措施，對執行偏差超過設定范圍的予以考核，進而保證公司成本目標的最終實現。

4.獎罰兌現

獎與罰是全面預算控制之所以具有激勵與約束功能的策源地。總部必須建立獎罰制度和具有可操作性的獎罰細則。在兌現獎罰上，最重要的是兩點：透明與嚴肅。

5.總結改進

預算期滿，公司必須對全面預算目標及各層次責任目標的執行的成績與缺陷、經驗與教訓、優劣差距與生成原因等進行全面系統的總結與評價。總結與改進環節實際上發揮著一種承前啟后的作用，同時也標志著下一全面預算控制循環的開始。

以上標準成本的控制過程可以概括如下：

公司的標準成本管理實際上是通過預算管理整個公司（圖1）。公司總部獨立地或在二級單位參與下制定標準成本指標，由二級單位執行；為使執行過程符合預算，要對二級單位的標準成本執行的進度/結果進行計量；并與標準比較，以確定標準成本的執行情況，并報告給公司總部；總部根據報告的情況――有無差異、差異是否重大――或者讓二級單位繼續運行，或者讓二級單位整改，最終實現標準成本。它的核心在于公司對二級單位的監控：標準執行進度的計量與監控、實際業績與標準比較、反饋報告（圖中虛線所包圍的部分），這三部分合起來稱為標準成本的監控體系。

（三）費用差異分析

成本差異是指產品實際成本與標準成本之間的差額。如果實際成本超過標準成本，所形成的差異稱為不利差異；如果實際成本小于標準成本，所形成的差異稱為有利差異。成本差異可以反映實際成本脫離目標的偏差，公司可據此發現問題，并采取相應的措施，改進成本控制。

差異形成的原因很多，如管理人員的增加或減少、管理人員工資調整、折舊方法改變等，對產生差異的責任應視不同的情況確定其責任的歸屬對象。例如，由于折舊方法改變引起的差異應由財務部門負責；由于修理費開支加大引起的差異應由設備管理部門負責，等等。

（四）作業業績評價

作業成本管理中的業績評價對象是作業中心。業績評價指標的選取是對作業進行業績評價的核心問題。作業業績可以明確地表述為作業效率、完成作業的必要時間和工作質量這三點。作業業績評價也應圍繞著這三個方面展開。

對作業進行業績評價之后應該出具業績評價報告。業績報告是對每個作業中心過去一段時間成本控制情況的系統概括和總結，根據業績報告，可以進一步對成本差異形成的原因和責任進行具體分析，充分發揮成本信息的作用，有助于管理者對成本實施有效的控制和調節，促使各作業中心根據各自的特點，實現公司總體成本目標。

（五）標準成本分析報告

標準成本分析報告是標準成本執行與控制及差異分析的重要成果，為考核提供依據。更為重要的是業績報告要求各部門負責人為完成年度目標找出解決方案。

預算執行進度（業績）報告采用三種形式：標準報告、簡式報告和專題報告。標準報告是定期編制的報告，全面、完整和詳實地說明標準數據、實際數據（標準執行進度）和差異；簡式報告也是定期報告，是為了滿足各個層級經理管理的不同需要對標準報告簡化的結果；專題報告是對重大差異的調研報告，不定期編制。參考格式如表1和表2。

四、結論

在供電企業集約化管理的思路指導下，標準成本為公司編制預算提供了基本依據，從而避免了“基數預算”或“百分比預算”（以上年為基數編制）主觀武斷的弊端；為公司監控預算執行過程提供了基本依據，從而避免了財權和事權相互脫節以及監控過松和過緊的問題；為公司持續地改進費用預算管理提供了全新的路徑。借助于業務活動計劃編制預算和監控預算執行，體現了作業預算的精髓，依此擴展下去，最終可以達到預算精準化管理的效果。

【參考文獻】

［1］ 黃之駿. 談戰略管理在企業集團融資決策中的運用［J］.財會月刊， 2002（7） .

［2］ 宋華，胡左浩.現代物流與供應鏈管理［M］.北京經濟管理出版社，2002：276.

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1.1成本最小化原則

當材料與人力中一方為固定值時，任一方取值最小化則經濟成本最優。當現實成本難以實現時，人力成本無法取最小值時，我們需細化材料管理，以達最優成本。成本最小化，并不意味成本最低，而是成本最優，材料采購，貯存，運輸，使用，進行量化管理，充分挖掘每個管理人員降低成本的能力，制定最優成本控制措施，以達到預期效果。

1.2全面成本管理原則

全面控制是指全過程，全員參與。項目成本控制是企業各部門，各責任人及核算部門，只有職責分明，獎懲嚴明，才能做到成本管理，使之始終處于有條不紊的狀態。

1.3成本動態管理

由于施工環境的動態性，因此成本控制也是動態的。既要關注項目實施前的成本控制，也要關注施工中施工后成本控制。

1.4成本目標管理

主要是成本目標制定和實施，執行，項目評定目標結果分析及修正目標制定。落實每一級成本目標管理的信息化，做到責權利相結合，加強每個階段對各部檢查及考核評定工作。

2項目成本管理主要影響因素

2.1組織機構

一個項目經濟，進度，質量目標實現主要在項目機構的組織管理，對項目組成員依據老、中、青，職稱學歷，經歷合理配置，做到人員合理，職責分明，獎罰配套，才能真正完成任務目標。

2.2施工方案

施工方案也是影響成本的主要因素，其方案中進度，材料，計劃，設備供應，人力及質量需適時進行調整，以期達到成本管理目標。

2.3材料管理

材料在成本控制中占60~70%，而大型項目采購一般由總公司集中采購，以利成本降低，中小項目需采用靈活的采購方案和完善的材料供應體系，否則將影響工程成本。

3提高成本管理效果措施

3.1全過程成本分析

成本分析需全過程不斷預測比較，統計，核查，從而形成分析報告，相關部門需收集好原始資料，并集成，這樣才能真正發現問題，以利成本目標實現。

3.2全員參與

所有人員都要有成本意識，并貫徹到每一組織部門，做到獎罰分明，這也是私企與國企最大差別之處。

3.3成本優化

要適時調整工期和成本目標，爭取在保證進度、質量前提下將成本控制在最低水平，通過調整組織和技術，達到提高效率和成本最優的目標。

3.4加強合同管理

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其次，我對半年來的工作做了一個小結。

第一，態度決定一切，可以說，這段時間工作的過程也是我自己心態不斷調整、成熟的過程。因為造價不是我的專業，剛來到公司，我有太多的茫然。整天看書好像還是無濟于事，而莫名而來的煩瑣的投標算量更是讓我抓狂。剛開始，我甚至懷疑我不適合這份工作。后來我發現，時間是我的救星，通過自己不斷的調整心態，雖然沒有人說，但我自然而然的就知道了作為造價員該做一些什么事情，一些不懂的東西也迎刃而解了，頓時讓我豁然開朗。如今只要有工作，我會以充分的熱情來干好事情。心態的調整使我明白在各個崗位都有發展才能、增長知識的機會。如果我們能以充分的熱情去做最平凡的工作，也能成為最精巧的職工；如果以冷淡的態度去做最高尚的工作，也不過是個平庸的工匠。擁有積極的心態，就會擁有一生的成功。

第二，學習無止境，職業生涯只是學生生涯的一種延續，重要的是將學校里學的理論知識運用到工作中，并進一步提高、升華。初到公司的我當務之急就是拼命的學習，整天的翻閱書本，為的是能盡快熟悉工作，有機會接觸實踐工作。結合學校里學的相關知識，我覺得需要進一步摸索和思考，活學活用，來解決實際的問題。

第三，即使是最基礎的工作，也需要不斷地創新求進，以提高工作效率。我工作的很大一部分內容，就是投標工作，本來以為算量是一種比較枯燥的工作，其實，如果用心多思考一下，核量工作通過運用電腦和統籌的方法，并不是那么死板乏味。接觸工作至今，我也慢慢形成自己獨特的方法。當然，隨著工作的深入，還有更多新的內容等待我去學習，去思索。 當然，我也存在著一些不足之處：因為去工地的機會少，實地學習的機會也太少，學東西很慢；投標工作經常出錯，還需要更多的鍛煉機會；過于注重工作的進度對工作內容的全面性考慮不足；工作有時不夠主動等。在接下來的工作中，我將本著對本職工作的認真和責任心，把工作做好做精。