經營模式和盈利能力分析范文

導語：如何才能寫好一篇經營模式和盈利能力分析，這就需要搜集整理更多的資料和文獻，歡迎閱讀由公務員之家整理的十篇范文，供你借鑒。

篇1

兩家銀行總體分析

經營模式：玉山銀行采取混業經營模式，而招商銀行還屬于分業經營模式。經營模式是決定商業銀行綜合競爭實力的重要因素。由于兩地經濟和金融環境背景存在差異，兩家銀行的經營模式乃至盈利模式都有所不同。玉山銀行可以經營基金、保險、租賃等其他金融業務，是采取金融控股集團下的混業經營模式，屬于業務多元化的盈利模式；而招商銀行目前基本以存貸匯等傳統銀行業務為主，屬于分業經營下的單一盈利模式。經營模式的差異無疑將對各自的資產盈利能力產生不小的影響。

經營思路：兩家銀行在發展戰略、經營理念。企業文化方面有所差異。作為臺灣的民營商業銀行，玉山銀行成立時間晚于招商銀行，且營業：機構大都分布在臺灣地區，招商銀行在國內主要城市都有分支機構，兩家銀行在所轄范圍內都已具有了一定的規模優勢。玉山銀行成立之初就堅持“安全性、流動性第一，獲利性次之，成長性再次之，而均應兼顧公益性”的經營指導原則，顯示出其“穩健”的發展戰略；而招商銀行則倡導“走效益、質量、規模協調發展之路”，突出“和諧”的發展戰略。從經營理念、企業文化等方面來看，招商銀行比較“外向”，注重市場需求與客戶服務，而玉山銀行則有所“內斂”，注重專業服務與人性化管理。當然，兩家銀行都注重通過科技手段來提高服務水平，通過業務創新來提升盈利水平，通過品牌優勢來創造資產價值，強調“制度為基、以人為本”的管理理念，并在近年來都受到了外界的高度評價。

經營現狀：兩家銀行所處的發展階段略有錯位，招商銀行目前的資產盈利水平低于玉山銀行。由于成立時間相差5年，兩家銀行雖都處于企業的快速成長時期，但目前所處的發展階段略有錯位。2002年前招商銀行的資產增長速度明顯快于玉山銀行，2004年則有所放緩，顯示招商銀行正處于資產規模由快速增長向平穩增長的過渡時期；而玉山銀行由于發展時間相對較短，目前仍處于資產的快速擴張時期。從2003年末數據來看，招商銀行機構數量是玉山銀行的5．63倍，人員數量是其8．79倍；2004年前者的總資產、凈資產：分別是后者的5．17、2．38倍。因此，招商銀行的機構、人員、資產在數量上遠遠超過玉山銀行；但是玉山銀行的主營業務收入、凈利潤卻是招商銀行的1．07和1．86倍。可見，目前招商銀行雖然在人員、網點、資產方面存在優勢，但玉山銀行的盈利能力卻高于招商銀行。(見表1～3表)

競爭力評價模型分析

我們選取國際公認的CAMEL評價模型對兩家銀行進行競爭力分析。CAMEL模型是由美國的美聯儲、貨幣總局和聯邦存款保險公司對美國銀行進行評級打分的分析評價模型，其評價指標包括資本充足程度(Capitaladequacy)、資產質量(Asset quality)、管理(Management)、盈利(Eamings)和資產流動性(Liquidity)等要素，涵蓋了銀行經營財務分析框架的五個組成部分，比較全面科學地體現了銀行的基本情況，因此得到了西方銀行界幾乎所有分析師的認可。為了便于比較，我們將玉山銀行的經營數據均按照“1元人民幣＝3．72新臺幣”換算成人民幣。

資本充足比較

兩家銀行的資本充足率大體相近，且滿足巴塞爾協議要求。按照巴塞爾協議的要求，滿足資本充足率是商業銀行業務經營的基本要求，資本充足率水平決定著商業銀行資產規模擴張的速度，并直接影響商業銀行的盈利水平。兩家銀行資本充足率都在8％以上，玉山銀行2004年由于股本擴張20億股使資本充足率達到11．51％，比招商銀行高出1．96個百分點。(見表4、圖1)

資產質量比較

兩家銀行都注重貸款的風險管理，資產質量較好。玉山銀行不良資產占有率始終是臺灣地區最低的，這與其始終把資產的安全性放在首位是分不開的。由于兩地對銀行不良資產統計口徑有所不同：招商銀行不良資產按五級分類法口徑統計，而玉山銀行不良資產包括逾期與應予觀察兩類，因此我們不能完全根據不良資產占比值進行資產質量方面的比較，但從兩家銀行公開資料中我們依然可知兩家銀行在內地或臺灣都屬于資產質量較高的商業銀行。這從2004年兩家銀行的貸款行業分布上可見一斑：由于臺灣地區經濟增長主要依靠外貿出口，玉山銀行的貸款投向側重于光電、半導體、DVD等出口主導型制造業，然后依次為投資風險較小的金融保險不動產、批發零售飲食等行業。招商銀行在內地宏觀經濟調控背景下貸款主要投向能源及原材料、公用事業、運輸通訊業等行業風險較低的行業，而制造業、商業貿易業次之。可以發現，兩家銀行在貸款分布上都圍繞當地經濟環境特點選取風險較低的行業，顯示出較強的風險控制能力和資產定價能力。(見表5、表6)

經營指標比較

玉山銀行的償債能力指標好于招商銀行。從兩家銀行長期償債能力來看，玉山銀行比招商銀行的資產負債比值平均要低5．3％，顯示玉山銀行的長期償債能力略強。招商銀行比玉山銀行存貸款比例平均要低22．25％，從指標上分析，招商銀行能夠保持資產與負債的安全性與合理性，經營更加穩健，而玉山銀行存貸款比例相對明顯偏高(內地要求此項指標控制在75％以內)，顯現出其在拓展貸款規模上表現的較為激進。從短期償債能力來看，玉山銀行的短期償債能力明顯高于招商銀行，其流動比率平均是后者的6．37倍，且招商銀行存在一定的流動缺口。玉山銀行較高的流動比例一方面是由于流動負債在負債總額中占比相對較小，另一方面則主要是由于其始終保持了較高比例的流動資產，以保證其較高的資產流動性與償債能力。通過流動資產構成分析我們發現：玉山銀行的押匯、貼現及短期貸款占絕大比重，其次是證券及票據投資，再次是現金，且這三項占比均高于招商銀行，而招商銀行的存放央行及同業款項的占比則高于玉山銀行。可見，玉山銀行將資產較多地運用于風險較低且收益較高的貼現、押匯、證券及票據投資上，從而在保證“安全性、流動性第一”的前提下實現了資產盈利的最大化，反映出玉山銀行在資產定價能力與資金運作能力方面的優勢，這對利率市場化進程日益加快下的國內商業銀行保證資產質量與提升資產盈利能力具有較好的借鑒意義。(見表7～表9、圖2)

玉山銀行的營運能力指標強子招商銀行。商業銀行混業經營具有業務多樣化、盈利模式多元化、經營管理集約化的特點，這可以在玉山銀行的營運能力指標上集中體現出來，而招商銀行在人員、機構、資產等方面的“規模”優勢在此卻“拖累”了相關營運能力指標。從總資產周轉率指標的平均值比較，玉山銀行是招商銀行的1．36倍，而近年來的人均盈利水平、網點平均盈利水平均都高于后者(除了2002年)，表示出玉山銀行較強的經營優勢和資產盈利能力。

招商銀行的成本控制能力好于玉山銀行。由于招商銀行的資產規模遠大于玉山銀行，成本支出相對較高也在情理之中。但深入分析我們發現，招商銀行的資產是玉山銀行的5倍，而營業費用與資產比值平均僅是玉山銀行的1．12倍。可見招商銀行的成本控制能力要高于玉山銀行。而且從近年來相關指標的變化分析顯示，招商銀行的營業費用占比呈現下降趨勢，而玉山銀行由于近3年來正處于規模的快速擴張期，營業費用占比逐年上升。(見表11)

盈利能力比較

玉山銀行仍處于業績快速上升期，而招商銀行已進入業績平穩增長期。從盈利指標上分析，近年來兩家銀行每股盈利水平、每股凈資產逐年提高，顯示盈利水平整體呈現上升態勢。2002年生意前招商銀行的盈利指標好于玉山銀行，但在2002年以后盈利水平出現較大差異，玉山銀行盈利水平大幅提升，而招商銀行盈利水平保持相對平穩。這主要是由于2002年初玉山銀行組建了金融控股集團，并大舉進軍保險、信托、基金、租賃等其他金融領域(該行在2002年一次性核銷呆賬約合人民幣20．43億元，導致當年凈利潤虧損約合人民幣9．44億元)。之后，玉山銀行的主營業務收入利潤率、ROA、ROE指標大幅上升，且盈利水平明顯高于招商銀行，顯示了混業經營所帶來的盈利能力提升，同時也驗證了該行正處于業績快速上升期的結論。2002年后，招商銀行的主營業務收入利潤率雖有所上升，但ROA、ROE指標整體水平均有所下降但保持相對平穩，表明該行已渡過依靠資產快速擴張提升經營業績的階段，進入業績平穩增長期。因此，玉山銀行2002年后業績的“恢復性”上升也給我們提供了有益的思路：改變國內商業銀行現有的單一盈利模式，放棄同質化、低水平業務競爭，關鍵是推進商業銀行的混業經營，實現業務多元化。(見表12～表15圖5、圖6)

玉山銀行的中間業務盈利能力高于招商銀行，顯示出混業經營的優勢。自從2002年組建金融控股集團后，玉山銀行可以經營基金、保險、信托等非銀行金融業務，其非利息收入占比逐年上升，且2002年后明顯高于分業經營模式下的招商銀行。2004年，玉山銀行的主營業務收入中利息收入占比僅為66．26％，而中間業務收入(手續費收入與其他收入合計)占比16．8％，而招商銀行利息收入占比為84．26％，中間業務收入占比僅為7．07％。與歐美國家混業經營的銀行相比，玉山銀行中間業務盈利水平并不算高，而分業經營下的招商銀行在內地則屬于中間業務盈利能力較高的銀行。可以預計，如果兩家銀行現有的經營模式維持不變的話，未來幾年玉山銀行的中間業務盈利水平會明顯高于招商銀行。可見，提高中間業務收入是實現國內商業銀行業務多元化、提升盈利水平的主要手段。(見圖7、圖8)

資產流動性比較

玉山銀行的資產流動性明顯好于招商銀行。從表16、17中可以明顯看出，玉山銀行的現金流動負債比是招商銀行的7．13倍，但現金債務總額比卻小于招商銀行，表明玉山銀行的流動負債在負債總額中占比相對較小。結合表9中的流動比率可知，玉山銀行償還流動債務的能力較強，資產流動性明顯好于招商銀行。而且，玉山銀行是正流動性缺口，而招商銀行存在負流動性缺口。因此，玉山銀行的資產流動性要好于招商銀行。(見表16、表17)

綜合分析

由于兩家銀行經營模式上存在的根本差異以及某些數據統計口徑不同，我們無意去做綜合競爭力方面的定量評價。但是，從以上對比分析可知，招商銀行既在協調發展、把握貸款投向、成本控制、企業文化等方面存在一定的自身的特點與優勢，又在保證資產安全性與流動性、經營指標、盈利能力等方面與玉山銀行相比存在較大的差距。而且，如果繼續維持現有的經營模式和發展速度，未來招商銀行在綜合競爭力指標上可能會被玉山銀行落的更遠。雖然與境外先進銀行相比，招商銀行存在一定的差距，但在當前國內商業銀行中，招商銀行在協調發展、風險管理、產品定位、資金成本、中間業務五個方面依然具有競爭優勢。今后，隨著商業銀行改革進程的加快以及限制商業銀行混業經營的政策不斷松動，“因勢而變”的招商銀行將會完善經營模式、規范管理機制、加快業務多元化創新步伐，其綜合競爭實力也將會進一步提高。

當然，我們對比兩家銀行重要的不是找出差距，而是如何縮小差距，以便迎頭趕上。他山之石可以攻玉，向玉山銀行學習，招商銀行乃至國內商業銀行都可以得出一些有益的啟示：

啟示之一：玉山銀行混業經營所具有的集約化經營及多元化盈利的優勢已推動其業績進入快速上升期，如果繼續維持此經營模式，其盈利水平將可能在未來遠超過招商銀行，這無疑使我們充分認識到：“加快推進我國商業銀行混業經營步伐，逐漸實現業務多元化，以適應金融業完全開放后的市場競爭”的現實意義。當前，國內商業銀行正處于從分業經營向混業經營的過渡時期，隨著國家對商業銀行設立基金公司、資產證券化、銀團貸款、財務顧問、保險等業務限制的松動，商業銀行業務創新的范圍會越來越廣，但目前除了要解決政策束縛和管理體制約束外，關鍵是要商業銀行主動通過自身的業務創新，在政策允許的范圍內開發業務產品，拓寬業務渠道，最終通過市場化手段來推進商業銀行混業經營進程。

篇2

關鍵詞：商業銀行；影響因素；非利息收入；盈利能力

2014，我國商業銀行全年累計實現凈利潤1.55萬億元，作為高利潤行業，銀行被普遍地當作高收入領域。長期以來，一方面，銀行在金融領域具有得天獨厚的壟斷優勢，另一方面，銀行主要依靠其存款、貸款利率差額獲益，近年來，隨著國際對銀行經營業務范圍的放寬、金融改革的深入，商業銀行的非利息收入的比重逐漸上升。為適應國際銀行業的發展趨勢，探索提升我國商業銀行盈利的模式具有現實意義和理論價值。

一、我國商業銀行盈利模式的現狀

從總體上而言，我國的商業銀行可以分為大型商業銀行和股份制商業銀行。

現以我國五大國有商業銀行為例分析。從表1可知五大國有商業銀行利息收入有逐年下降的趨勢，非利息收入占比略有增加，這是國際新形勢下，我國擴大金融服務種類，綜合經營的結果，在收入的結構中，利息收入仍占主導地位，2014年五大國有商業銀行的利息收入占比平均達77.98%，2010-2014年，我國上市的11家上市銀行的凈利息收入占七成多，由此可知，我國商業銀行仍以利差收入為主的經營模式。近年來，我國商業銀行面臨著國際競爭加劇、金融脫媒導致利差收益減少等問題，商業銀行需要主動改變盈利模式，盡快調整收入結構，擴大非利息收入。非利息收入主要包括手續費和傭金收入，投資收益等其他營業收入。

二、我國商業銀行需要改變營利渠道的必要性

近些年，我國銀行數量增多，一方面，目前我國上市的股份制商業銀行已增至16家，另一方面，隨著城市商業銀行的崛起，外資銀行的涌入，我國商業銀行的競爭加劇。各大商業銀行的壟斷性地位被稀釋，各銀行各行其道的時代已經來臨，2007-2014年，我國銀行業市場集中度越來越低，市場的競爭日益激烈。市場蛋糕大小有限，如何運用自身的優勢贏得更多、在銀行業中占據有利地位需要各銀行重視。改革開放30多年來，國民收入日益增加，居民生活水平提高，對于金融服務的需求呈現多元化趨勢，現金、存款、股票和基金的投資產品的消費額下降，中間業務的投資量增加，如銀行理財產品等。

目前大多數發達國家已實現利率市場化，自1996年以來，我國加快了利率市場化改革的進程，“十二五”規劃明確指出要穩步推進利率市場化改革，利率的市場化改革必定對商業的經營水平產生直接的影響。

2005-2014十年里，我國商業銀行利差平均3.135%，穩定在3%以上，在2014年出現2.85%相對低的利差收益。相比較利率市場化的瑞士和韓國，近十年來，韓國利差在1%-2%波動，而瑞士整體利差低于中國。我國商業銀行應借鑒利率市場化國家的經驗，即時調整以往主要依賴利差營利的經營模式。

圖1 部分國家的利差變化的比較

三、我國商業銀行轉變盈利渠道的可行性

商業銀行除了具有以上的緊迫性，從國家金融監管來看，隨著全球化的推進，金融監管政策的開放政策，我國商業銀行逐漸從分業經營、監管轉向混業經營。2005年，在國家“十一五”規劃中，明確提出“自2006年穩步推進金融綜合經營試點”，隨后幾年里，銀監會陸續出臺了改革商業銀行經營業務的政策。[1]2007年，銀監會出臺的管理辦法里，明確指出允許商業銀行經營金融租賃業務，隨后在2009年里，又推出就商業銀行對保險公司股權投資進行試點的文件，近期，2010年，銀監會推進上市商業銀行在交易所債券交易試點工作。

除了政策保障外，我國商業銀行通過多渠道來突破資產方面的困境，提高經營效率。采用公司治理模式，充分調動各成員的工作，做到人盡其才，發揮好各自在主體中的作用，提高商業銀行經營管理水平。數字信息時代的到來為金融的創新發展提供了契機，有利于商業銀行高效地進行成本控制，擴大營業利潤。

四、影響商業銀行盈利能力的因素分析

整體而言，我國商業銀行內在因素和外部經濟環境都會影響其獲益能力。從內在因素來講，包括收入水平、成本、不良貸款率、資產總額、資產負債率等銀行自身情況，存款準備金率以及銀行的利差，傳統業務以及非傳統中間業務都直接影響商業銀行的經營業績。

外部經濟環境而言，一國經濟發展水平、國際金融環境的約束、巴塞爾協議對資本充足率的新要求，使得對各國資本的監管更加嚴格，需要達到新的資本監管要求，這無疑影響商業銀行的盈利能力。我國對金融行業的混業經營有著嚴格的限制，通過以上分析，我們知道，我國商業銀行主要依賴于存、貸款利差營利，隨著國際利率市場化改革的推進，存貸款利差也可能呈現顯著的變化，進而影響商業銀行盈利狀況。

五、提高我國商業銀行綜合盈利能力的建議

通過對影響我國商業銀行盈利的內、外部因素分析，結合我國商業銀行改變營利渠道的必要性和可行性，從國家政策層面和商業銀行自身角度探索了商業銀行轉變經營的基礎，總體而言，結合我國商業銀行的經營現狀，為提高我國商業銀行綜合盈利能力，可采用以下措施：（1）提高資產質量，提高融資資產比重，完善成本控制機制，調整銀行內部治理結構，改善資產運營效率。（2）穩步開展傳統業務，保證利差收益，緊跟國家政策，進行金融產品創新，拓展中間業務，擴大投資收益，增加非利差收益。（3）重視人才建設，進一步引進金融產品研發的專業人才，同時，隨著利率市場化改革的進行，面對風險難以管控的利率風險，需要風險管控的專門人才，在從事銀行交易時，有效地控制金融風險，保證商業銀行經營環境的安全。同時，加強對現有工作人員的培訓，與時俱進地提高員工的業務水平和專業素養。（4）進行市場調查，掌握金融服務的需求，根據市場需求開發金融產品，提高金融服務水平，刺激金融消費需求，拓展金融消費市場。（作者單位：江西科技學院）

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關鍵詞：醫藥流通企業 OEM 醫藥產業鏈

中圖分類號：F426.72 文獻標識碼：A 文章編號：1007-3973（2013）012-292-02

1 前言

中國醫藥行業近年來發展迅速，醫藥商業七大類商品總銷售額從2002年的1925億元，增長到2011年的9426億元，十年的復合年增長率為19.3%。從本世紀初開始中國醫藥商業已進入微利時代。據中國醫藥商業協會的數據，2011年醫藥商業毛利率為7.20%，利潤率2.20%。盡管當前中國醫藥行業有著良好的發展趨勢，但處于微利環境下的醫藥流通企業一直在做大量的、有益的嘗試，試圖打造新的商業模式提升盈利能力，提升在醫藥產業鏈上的話語權。OEM的出現并實施成為醫藥流通企業爭相效仿提升盈利能力的利器之一。

2 定義

OEM是原始設備制造商（Original Equipment Manufacture）的縮寫，在我國亦稱“貼牌生產”或“定牌生產”，具體指已經確立品牌優勢的企業掌握著關鍵性的核心技術，負責設計和開發新產品，控制銷售渠道，但是自己生產能力有限或者發現其他企業生產成本更低，為了進一步降低成本而向其他生產企業下訂單進行生產制造，并對所委托產品低價買斷直接貼上自己的商標。承接這種加工業務的制造商就被稱為貼牌生產商即OEM企業，其生產的產品就是貼牌產品也叫OEM產品。購買方的渠道優勢、品牌優勢資源與生產方的設備、技術、原料等制造優勢資源合理的結合在一起，構成了產品的整體競爭優勢，給雙方都帶來了更高收益。

3 醫藥行業OEM需求的形成與契機

從當今國內醫藥行業的現狀分析來看，醫藥流通企業和制藥企業雙方都具有進行OEM合作的需求、意愿和契機。針對流通企業來說，一方面中國人口老齡化進程加快、基層醫療的持續擴容、社會經濟的發展，醫藥行業得到了高速發展，全國性或區域性的大型特大型醫藥流通企業逐步形成，部分流通企業（醫藥商業企業和零售連鎖企業）已經建立了比較完善的終端銷售網絡，對渠道的掌控能力逐步增強，對提升其在醫藥產業鏈上的地位的愿望也越來越強烈。另一方面醫藥流通企業卻進入微利時代，且受公共醫療機構對降低成本的迫切需求、政府招投標政策等因素的影響、零售藥店平價低價風潮的愈演愈烈，流通企業的盈利空間受到進一步的壓縮，傳統的采供銷經營模式中依靠進銷差價獲取的利潤已非常微薄。醫藥行業在高速增長，而醫藥流通企業的盈利空間卻在逐步被壓縮，如何提升盈利能力成為醫藥流通企業所面臨的難題。OEM的出現和實施讓眾多企業爭相涉足和效仿。

針對制藥企業來說，新版GMP認證實施后絕大多數企業生產能力、生產工藝都得到了很大的改進和提高，但因國內制藥企業研發能力普遍較弱、仿制藥和改劑型藥品業務仍占主要地位，一類藥品有幾十家甚至上百家企業在生產，且產能過剩的現象普遍存在，大多數企業的營銷仍停留在在低水平的價格競爭層面， 以上成為眾多制藥企業接受流通企業進行OEM業務合作的主要因素。

4 醫藥流通行業OEM經營活動現狀

OEM在服裝、信息、快速消費品等行業發展較早且已經很成熟，而在醫藥流通領域卻是屬于起步階段，雖然已經有了諸如PTO（中小藥店聯盟）、特格爾藥店聯盟、海王星辰連鎖藥房、老百姓大藥房等知名零售企業涉足，但對絕大數醫藥流通企業來說，如何實施OEM經營活動仍一知半解。

（1）OEM實施流程：目前在醫藥流通行業中開展的OEM經營活動實際上大多數都算不上真正意義上的OEM，其合作的產品最多只能叫貼標（牌）產品或區域產品更為準確。其流程是流通企業與制藥企業簽訂委托生產協議委托制藥企業進行生產，流通企業提供藥品的包裝設計，包裝設計上一般都帶有流通企業自身的標識或商標。所委托生產的藥品一般都是制藥企業自身銷售不好但市場容量大的產品。產品的選擇上也主要是一些普藥、常用藥，即可以理解為藥品中的快速消費品。這些貼牌產品銷量的提升主要依靠流通企業自有終端及開放性終端客戶給消費者的講解和推薦而產生，如消費者對該品類的品牌藥認知度不高則銷售起來相對容易一些，反之難度很大。

（2）OEM經營過程中，由于合作雙方對渠道的功能了解不夠，對產品的認識存在差異，沒有建立科學的推廣體系或及推廣能力有待加強，導致合作多數未能持久，最終體現在銷售量、品牌、資源配置等成為爭論焦點。

關于銷量：OEM經營的前提是流通企業已經擁有了強大的終端銷售網絡（自有終端與開放性終端），且對終端有較強的掌控能力。在此基礎上才能保證產品銷售量足夠大，來支撐委托加工對量的需要。但制藥企業藥品批準文號的唯一性與該藥品全國市場容量之間巨大的差異性，形成當下制藥企業合作初期時拿出自身閑置或銷售不好的產品與流通企業進行OEM合作，但當銷售量逐步穩定上升時，現有的OEM銷量已不再能滿足制藥企業對全國市場的期望，委托方和受托方易產生短期合作行為，直接的博弈焦點表現在采購價格和銷售量上，此種合作現象在行業內層出不窮，直接影響雙方進一步的合作，且都在不停的尋找和更換合作伙伴。

關于品牌：目前行業內常見的做法是OEM藥品的包裝由流通企業設計，并帶有流通企業的商標，但此OEM藥品在實際經營過程中只是證實此包裝的產品銷售渠道的唯一性，產品的定價及消費者的認知度基本仍停留在對制藥企業上，流通企業的商標只能稱為一個標志，并未能真正體現流通企業的渠道價值和品牌價值，實現增值。

關于品牌產品與OEM產品的資源配置：目前絕大部分流通企業在日常經營活動中，針對品牌產品和OEM產品在資金、推廣、績效考核、培訓、消費者教育等資源配置上無長遠規劃設計，在經營活動中發覺銷售額降低了，上述資源的配置重點投向品牌類產品；若是毛利持續走低則資源投入重心又轉向OEM產品。經營思路的不清晰，導致資源配置的無序性，結果使得內部員工、外部客戶對實施OEM怨聲不斷、信任度大減。

5 對策及思考

5.1 流通企業需對實施OEM經營要進行準確定位

醫藥流通企業在決定涉足 OEM經營之前，要充分體悟 OEM 的來龍去脈，對企業的現有優勢資源進行充分的挖掘、研究、分析，要將OEM提升到企業的戰略高度去進行實施，否則其相應的資源配置就會出問題。OEM的實施能給企業帶來豐厚持久的利潤是建立在企業在醫藥供應鏈的環節中擔負著更多的市場功能且比供應鏈上的其他節點企業運作的更好。醫藥流通企業應將OEM作為一種經營模式去研究、定位和實施，要區別于原有的產供銷經營模式。如果企業僅僅是利用現有的資源去進行供需雙方的價格博弈，期望短期內從某些或某一類OEM產品中獲取較高的利潤，經營模式卻未能發生根本性改變，則資源配置遲早會出問題，導致各相關環節中利益相關者產生利益的博弈，在實施過程中必然爭議不斷、困難重重。

5.2 提升OEM的設計能力

醫藥流通企業一經確定將OEM作為企業的戰略模式，就應該高度重視OEM的設計能力。如果OEM產品僅僅依靠改變包裝的規格大小或改變包裝的設計圖案，并局限于自有零售終端銷售，則很難滿足制藥企業對該藥品批文全國市場銷售量的期望，也難以走出同類藥品價格的惡性競爭局面。企業OEM設計能力的提升，需要建立相應的 OEM 設計組織（部門），需要吸納貫通研發、生產、流通等具有綜合能力的創新人才，要以創新人才為中心，融匯整合產品的生產工藝、包裝設計、質量管控、營銷推廣、消費者教育等資源，有計劃、有目的、有步驟地推進實施。目前醫藥流通行業中的不少OEM事例，都是有概念有口號而無系統性、連續性，最終結果大多不盡人意，仍僅僅停留在起步階段，從起步到經營模式的運作成功，還需要有很長的系統化專業化的道路要走。

5.3 提升集成終端客戶需求的能力

隨著社會經濟的發展、生活方式的改變，疾病譜、消費者需求偏好也在不斷變化，流通企業的優勢是在供應鏈環節中更貼近終端消費者，可以靈活運用信息化等各種管理工具多渠道、多方位的獲取消費者需求信息，并能夠加以匯總、分析、提煉、集成。準確的需求信息集成是企業實施OEM的前提。客戶需求信息的收集提煉集成貫穿于OEM經營的全過程。

5.4 借助OEM進行產業鏈資源整合

當前，國內醫藥流通企業面臨著創新轉型升級，絕大多數企業經營規模偏小、經營模式滯后，如何在醫藥產業鏈上進行資源的互補、整合，提升盈利能力，是業界共同的期望。流通企業在實施OEM的過程中，可以從資本、研發、原料供應、營銷推廣等產業鏈的各個環節進行吸納、整合、互補，提升對資源的駕馭能力。如在OEM合作中，可以進行委托采購，與合作的生產企業在原輔料方面向上游供應商實施集成采購，獲取更低的價格降低成本；也可以進行委托研發，將擁有的原料資源或好的產品設計委托給研發能力較強的企業置換其閑置的產品，進行資源的互補共享。還可以進行倉儲物流資源、電子信息資源的交換和共享以及相互委托等。歸根到底，流通企業在實施OEM的過程中，在產業鏈上可操作的空間非常廣泛，需結合企業的實際情況，巧妙運用得當，就有可能成為產業鏈上某個細分領域的領頭羊甚至成為控制者。

5.5 OEM產品選擇與自身經營模式相匹配

流通企業應根據自身企業的戰略定位、區域市場情況、經營模式、資金實力，選擇與之相匹配的OEM產品及供應商，在OEM供應商的選擇上可以用“門當戶對”四個字來建議，否則企業現有的渠道資源、終端客戶資源、營銷團隊等資源與所確定的OEM產品及供應商難以對等，一旦實施將會騎虎難下，困難重重。

5.6 提高法律意識、完善規范OEM合同

對于OEM合作雙方來說，簽訂的OEM合同是否完整、嚴謹是雙方合作能否實現互利，產生糾紛能否圓滿解決的關鍵。國外知名企業的委托生產合同往往有厚厚的一本，從生產工藝到質量標準、從原輔料到供應商確定、從付款方式到交貨周期、從運輸方式到驗收入庫，都作了十分嚴格和完善的要求。而目前國內醫藥企業通常只關注如何做大OEM業務量，對合同的簽訂卻通常太過簡陋，這種情況容易導致糾紛增多，出現矛盾后難以調解，不利于合作的長久。

5.7 提升企業運作能力，實現從OEM-ODM-OBM的跨越

醫藥流通企業為了實現在醫藥產業鏈上地位的提升、市場運作能力的增強，其理想途徑就是由初期的委托生產制造到自主設計研發（ODM），并最終建立自主品牌（OBM）的過程。醫藥流通企業OEM的實施過程中以委托生產為主，除了原輔材料及資金資源的投入外其他投入較少因而風險較低，但利潤回報比原有的產供銷經營模式要豐厚得多。商業的本質就是追求更高利潤，流通企業在OEM經營模式成熟后需要進一步提升自身的自主設計創新能力和開發能力，向產業鏈的上游延伸，此過程中企業相應投入加大、風險增大，但是一旦成功，企業就能獲取更大的利潤回報。企業的經營最終是品牌的經營，企業進行OBM的實施需立足于企業發展的可持續性，圍繞企業的發展戰略、產品品牌戰略和渠道品牌戰略進行全面運作，逐步在市場競爭中提升企業形象，使企業擁有的渠道價值、品牌價值真正實現增值。

參考文獻：

[1] 鄭亞兵，沈昌明.我國醫藥產業發展存在的問題及對策研究[J].中醫藥管理雜志，2010（02）.

[2] 史萬奎.打造OEM領域的變形金剛[N].醫藥經濟報，2011-07-27（A08）.

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【關鍵詞】老鳳祥 成長能力 價值評估

一、公司概述及現有贏利能力分析

（一）公司概述

老鳳祥創建于1848年，距今已有163年的歷史，老鳳祥銀樓幾經變遷，歷經滄桑，已發展成為中國首飾業歷史最久、規模最大、珠寶門類最全、文化底蘊最深的珠寶首飾龍頭行業，老鳳祥銀樓是國內唯一的由一個半世紀前相傳至今的百年老店，市場覆蓋率達90%以上，在行業處于領先地位。

（二）盈利能力分析

從2010―2013年老鳳祥股份有限公司的凈資產收益率、總資產收益率和銷售凈利率除2012年略微下降外總體呈現逐年上升的趨勢，其主營業務收入和凈資產收益率在行業中也處于領先地位。而且凈利潤總額也在迅速增長，可見老鳳祥股份有限公司的盈利能力在不斷上升。

二、公司經營模式、戰略分析、未來成長分析及公司治理

（一）經營模式分析

采購模式：公司旗下的老鳳祥公司、老鳳祥珠寶首飾公司、老鳳祥首飾研究所在上海黃金交易所均擁有交易席位，可以進行黃金和鉑金的采購，還有部分原材料向供應商采購。

生產和銷售模式：公司中的高檔黃金鉑金產品全部由自己生產，將普通的低毛利產品外包；珠寶等其他產品則與上海工藝類美術總公司合作。在銷售模式上，采用直銷+批發結合，直營主要在上海及周邊省份，而在全國其他地區則采用模式。

（二）戰略分析

（1）優勢分析：首先，國家法律政策的不斷健全和改善為當前珠寶行業發展提供了良好的制度環境。在中國眾多寶玉石協會及眾多珠寶檢測機構的不斷努力下，中國政府為鼓勵和發展珠寶玉石首飾行業，先后出臺了不少有力的政策措施，如關稅總水平不斷降低，上海鉆石交易所、上海黃金交易所先后運行等等。

其次，行業中，老鳳祥長期堅持品牌發展戰略和品牌營銷的市場策略，以品牌為先導，拓展全國市場，完善營銷網絡布局。市場覆蓋率達90%以上，在行業處于領先地位。我相信在未來幾年，那些規模不夠、品牌形象不強的公司及其經銷商會逐漸退出市場，龍頭公司集中度將提升。而老鳳祥的全國擴張能力以及全品類產品的規模基礎是領先于市場的最明顯優勢。

（2）劣勢分析：面臨設計人才不足的瓶頸制約，珠寶設計要不斷追隨時尚，要有源源不斷的創意，所以需要不斷吸納新的設計人才，以保持企業競爭力。另外，市場競爭還處于低層次的價格競爭，制約了行業的整體發展。亂打折、亂降價、個別以次沖好等現象時有發生，影響了真個行業的發展。

（3）機會分析：縱觀全球經濟，我們中國經濟仍處于追趕發達國家的階段，這種可以預見的長期國民經濟持續高速發展，會極大的帶動中國珠寶首飾消費者的購買力提升，從而最終成就中國成為世界第一珠寶消費大國。而老鳳祥是珠寶首飾業的領跑者，必然會有更大的發展空間。

（4）挑戰分析：隨著美元的持續性貶值，金價的不斷上升和中國通脹的短期內無法消除，我們可以預見在未來相當長的時期內，珠寶首飾行業的經營者生存和發展的壓力絕對不會減少，整個行業日趨微利將是一個不爭的事實。

（三）公司治理評價

業務方面：公司業務獨立于控股股東，自主經營，業務結構完整，有獨立的供應、銷售系統。公司的各項業務決策均獨立作出，與控股股東完全分開。

人員方面：公司在勞動、人事及工資管理等方面完全獨立，公司總經理、副總經理、董事會秘書等高級管理人員均專職在本公司工作并領取薪酬，且均未在控股股東單位擔任其他職務。

資產方面：公司擁有的生產系統、輔助生產系統和配套設施，采購和銷售系統均為公司及控股子公司所獨立擁有，公司在合資企業擁有自己的工業產權、商標、非專利技術等無形資產。

機構方面：公司設立了健全的組織機構體系，董事會、監事會及其他行政管理部門等機構獨立運行，不存在與控股股東職能部門之間的從屬關系。

財務方面：公司設有獨立的財務部門，有獨立的財務人員。建立了獨立的會計核算體系和財務管理制度，獨立開設銀行賬戶，依法獨立納稅。公司的資金使用由董事會或被授權董事長、經理按照規定作出決策，不存在控股股東干預公司資金使用的情況。

三、公司價值評估及投資策略研究

（一）公司價值中樞研究

（1）增長率的預測。根據老鳳祥股份公司近幾年的銷售收入增長率以及機構對老鳳祥股份接下來幾年的銷售收入盈利預測，對其結果取平均值，預計老鳳祥股份在接下來的5年內銷售收入增長率穩定為20%。

（2）債務資本及權益資本的確定。要估算企業的價值首先要確定企業的資本結構。主要分為債務資本和權益資本。在這里以2013年的值來估算。老鳳祥股份公司2013年的債務資本由短期借款和長期借款組成，為2779000000元。而權益資本由2013年12月31日的股票收盤價和老鳳祥股份的流通股總數的乘積來確定，為11749224979.44元。

（3）β系數與資本成本的確定。把從2009年1月開始的股票月度收益率和上證指數的月度收益率進行回歸，進一步算出β系數為0.667083395。債務資本成本選擇的是銀行五年以上中長期貸款利率，為6.55%。無風險利率選擇的是我國的目前5年期國債利率，為5.7%。權益市場平均收益率選取的是書本上計算出來的中國資本市場投資組合的期望收益率，為9.23%。已知β系數，無風險利率和權益市場平均收益率，通過資本資產定價模型，得出權益資本成本為8.05%。

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財務分析是管理會計的一個組成部分，是基于財務資料，借助專業技術手段，對企業的經營管理能力進行分析，最后從財務角度做出結論，并提出合理化建議。財務分析的應用范圍主要有兩個方面：一是企業內部，管理層需要通過財務分析了解企業的經營狀況和財務實力，從而為企業戰略做出決策；二是企業外部，在對企業進行投資或提供金融服務時，需要通過財務分析了解企業的運營能力和發展潛力，據以做出投資決策。

（一）常用的財務分析方法簡述

財務分析關注的要素包括資產的完整性、盈利性，債務結構的優化、償還能力，盈利的來源和結構，盈利能力的持續性，現金流狀況等，目前常用的財務分析方法主要有比率分析、比較分析、趨勢分析和因素分析四種。

1.比率分析

通過計算各種比率指標來確定財務活動變動程度。

2.比較分析

通過將兩期或連續數期的相同財務指標進行對比，來表明企業財務狀況或經營成果變動趨勢，這種對比包括實際與計劃、本期與上期、同行業之間。

3.趨勢分析

通過分析財務狀況和經營成果的變化及其原因、性質，來達到預測未來的目的。

4.因素分析

通過分析指標與其影響因素的關系，從數量上確定各因素對分析指標影響的方向與程度，一般要借助于差異分析的方法。

上述財務分析法在實際應用中有一定程度的重合，其中比率分析應用最廣。對企業財務狀況和經營成果的分析主要通過比率分析實現，常用償債能力、運營能力和盈利能力三個方面財務比率來衡量企業風險和收益的關系。對現金流的分析一般不能通過比率分析實現，而是側重于從數量和質量兩個方面來評價企業現金流狀況，并據此判斷未來現金流趨勢，比率分析與現金流分析作用各異，不可替代。

（二）財務分析的關注要點

財務分析不是簡單地進行指標分析，不能單純依靠指標值高低來判斷企業好與壞，而應根據指標值高低來探尋需要判斷的問題，并深入分析各項指標潛在的信息，得出想要的答案。在進行財務分析時，首先應了解企業現狀，判斷企業財務分析側重點，明確財務分析目的，不同分析著重點選擇的指標及資料也不一樣，可按主要指標及次要指標確定各項分析的框架模型，根據分析需求選擇相應模型；其次要關注與企業經營活動密切相關的動態指標，比如國內外市場行情、本企業競爭力等；再次適當運用定量與定性相結合的財務分析方法，定量方面可以通過計算方式獲取，定性方面則需要通過判斷得出結論。

“財務報表充分體現了企業戰略實施的烙印”，企業經營模式（輕資產運營/資本密集/技術密集）決定自身的資產分布結構、收入費用結構、現金流結構，單純從財務報表也可以大致推導出企業的行業特點。從財務報表的勾稽關系入手進行財務分析是一種側重于對報表結構、報表各項目間審查的財務分析思路，強調從報表來看企業發生的經濟業務，以識別報表是否存在粉飾和錯誤。

1.表內勾稽關系

在財務報表中，有些勾稽關系是明確的，如基本會計等式：資產=負債+所有者權益、收入-費用=利潤。上述表內關系較為直觀，易于發現問題。

2.表外勾稽關系

相對于財務報表分析而言，更為重要的是不太明確的勾稽關系，即報表中的某些項目之間存在勾稽關系，在一定假設前提和條件下可以構成等式，這需要通過敏銳的觀察力去發覺。

從反映的區間上看，資產負債表為時點報表，損益表和現金流量表均為時期報表；從核算方法上看，資產負債表與損益表為權責發生制，現金流量表為收付實現制。資產負債表與損益表可以建立直接的聯系，但如果通過現金流量表，往往能夠找到一些更直接具體的關系。比如，可從現金流量表與收入的匹配度推測，企業是否存在通過應收賬款、預收賬款等科目虛增銷售收入現象，是否存在信用標準降低導致銷售收入增加現象。

二、財務分析存在的局限性

（一）財務信息不對稱

有位美國經濟學家說“假數據比沒有數據更可怕，它誤導人們做出錯誤判斷”。財務分析的準確性和可靠性是建立在財務數據真實的基礎之上，但很多民營企業因稅務及其他方面考慮，會設置兩套及以上報表。如應對稅務的報表，通常根據發票情況入賬，但是收入、成本、員工工資、費用等項目計入不全；應對投資者的報表，則通過應收賬款等科目多計收入，以及少列或滯后結轉成本費用的方式來達到虛增利潤目的。

（二）企業主素質的影響

對于一個企業的發展而言，信用風險的特征變量更多的是企業主個人的特點而不是企業本身的特點。企業主素質一定程度上決定了企業的信用風險特征和發展命運。企業主對財務分析工作的影響主要表現在兩個方面，一是基于主觀意圖刻意粉飾財務報表；二是對財務分析重視不足，未配備專業化財務分析人員，現階段，很多財務工作者都不具備專業的分析能力，只純粹地進行財務核算，無法將財務數據與生產、業務活動結合起來分析，為管理提供者提出有價值的信息。

（三）行業發展狀況和經營模式變化

財務報表只能夠體現過去經營活動，缺乏前瞻性，不能從中看出行業發展狀況和經營模式變化對企業產生的影響。企業所屬行業發展狀況決定其生存環境，有的財務由于對企業所屬行業的經營特點不了解，或了解不深，一定程度上會出現讓財務指標分析將思路引向誤區的情況。例如：服務性行業，存貨很少，如果按照標準化財務指標分析格式進行分析，那么，存貨周轉天數的分析是必不可少的，但是，對于服務性行業而言，其實沒有多少意義；再如，從事小商品批發的企業，大部分都是現金交易，那么對應收賬款的分析也就沒有太大的意義。

企業如果在經營過程中經營模式發生變化，例如，純生產型企業轉變為設計+生產型企業，專業化經營向多元化經營發展，但仍以原先經營模式的套路對財務數據加以分析，將導致分析結果嚴重偏離實際經營情況。

三、探討財務分析不足之處的應對策略

（一）應對財務信息不對稱的有效措施

企業財務數據不準確，對企業報表進行分析沒有意義，只有根據現金流水等做賬的對內報表，才能反映出企業的真實財務狀況。在對財務報表分析之前，首先要深入企業內部核實報表真假。財務核實的意義在于，通過對企業經營情況的了解，還原企業報表應有的面貌。而對還原后的報表進行財務分析，結論才有參考意義。

企業資產不等同于企業價值。從會計等式：資產=負債+所有者權益中可以看出，企業資產由兩部分構成：一是負債，即向債權人借入的資產；二是所有者權益，即屬于股東的資產。那么扣除負債因素，企業的價值是否可以用所有者權益（凈資產）的多少來衡量呢？這需要評估企業資產的質量。在實際中，企業各項資產質量優劣各異，如現金、銀行存款等變現能力強的資產，質量很高；又如應收賬款、固定資產等需要考慮減值因素的資產，質量相對低一些；再如長期待攤費用、遞延稅款等不會產生收益的資產，質量就很低。從資產質量的差異性可以得出，凈資產同樣不能代表企業價值。實際上，企業價值應取決于其未來現金凈流量的折現，只有企業投入的資本回報超過資本成本時，才會創造價值。簡單來說，企業要實現價值，兩個方面至關重要，一是企業經營必須產生利潤，二是利潤應切實轉化為現金流入企業。

決定收入的因素并不是資產規模，而是資產質量和資產周轉速度，以及運營模式是否優化。收入其實是戰略和經營的結果，但是跟收入相配比的還有支出，支出并不是戰略和經營的結果，而是企業管理的結果。管理實際上是要追求最經濟和最適合的方式來實現企業目標。管理是為戰略服務的，所以如果管理沒有服務好戰略，就會出現支出大幅增加，收入增長趕不上支出增長，最后導致公司的利潤并不是非常理想的情況。

除財務核實外，應對財務信息不對稱的另一有效措施是引入非財務指標。非財務指標比財務指標更能反映企業的整體信息、未來信息、責任信息和適時信息，因為非財務指標不易縱、受會計政策干擾比較少，因此要多引入非財務指標，例如市場份額、創新能力、產品和服務的質量及顧客滿意度等，通過財務指標與非財務指標相結合分析，能夠使財務分析結果更貼近業務真實性。

（二）加強企業主對財務分析的認識

企業主的素質很大程度上主導財務報表的真實性，在進行財務分析前應關注企業主綜合素質和管理能力，通過評估其信用水平高低來判斷財務報表的可信度。同時，應讓企業主深刻認識到精準的財務分析有助于引導企業做出正確的決策，能夠為企業的持續經營發展提供保障。因此，企業主必須高度重視財務分析，除配備專業的財務分析人員外，還應讓其他部門積極配合財務工作，建立溝通機制，理順財務與生產、業務等相關部門的關系，從資金、人才等方面支持財務分析工作。

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關鍵詞：全產業鏈 縱向一體化 戰略 企業績效 糧油食品業 中糧集團

近年來，隨著經濟全球一體化進程的加快，外資糧油企業依靠雄厚的資本紛紛進入我國糧油食品市場，使得市場競爭日趨激烈。另一方面，國內糧油食品企業食品安全事件屢有發生，不少消費者對國內糧油食品企業信任度降低，轉而選擇外資食品企業或純進口食品。面對激烈的市場競爭格局，一些國內糧油食品企業試圖通過“全產業鏈”運作模式確保食品安全，提升企業競爭力，獲取消費者信賴，抵御市場波動。

所謂“全產業鏈”，一般被認為是企業向產業鏈的上下游延伸，將原料供應、加工生產、倉儲運輸和產品銷售等各環節均納入同一企業組織內部的經濟行為，最終形成覆蓋種植養殖、加工生產、倉儲物流、分銷零售、品牌推廣等各個環節的完整產業鏈條（李韜，2013）。在農產品領域采取“全產業鏈”經營模式最具代表性的企業是國際四大糧商：ADM、嘉吉、邦吉和路易達孚。它們控制著國際糧食市場80%的市場份額，已成為“全產業鏈”戰略的楷模（姜曄、黎倩、金泰成，2013）。國內農產品企業紛紛效仿，也開始推行“全產業鏈”戰略，如志元食品、牧牛源、東阿阿膠、壽仙谷藥業等公司，其中以中糧集團的“全產業鏈”戰略最為典型。不難發現，盡管國際四大糧商參與糧食的生產、收購、倉儲、物流、加工、分銷、金融等環節，但其更注重發展核心產業的價值鏈，專注于核心業務和產業鏈的高端環節。而目前國內企業的“全產業鏈”主要表現為“大而全”的特征，企業通過兼并與投資不斷擴大規模，力圖控制產業鏈的各個環節（中糧集團也不例外）。企業在打造“全產業鏈”的過程中，需要投入大量的資本，同時其組織形式、經營方式、管理體制及營銷策略勢必要隨之發生變化，能否有效應對這些變化成為企業面臨的巨大挑戰。企業有必要認清該模式的利弊，避免陷入困境和危機。

“全產業鏈”的理論分析

根據交易成本理論，市場和企業是兩種組織勞動分工的方式，二者是可以相互替代的交易機制（或治理機制）。受交易者的有限理性、機會主義動機、信息不對稱以及市場不完全與不確定性等因素的影響，市場交易會產生較大的交易成本，包括搜尋、談判、簽訂契約、執行及監督等交易費用，而企業可以通過將市場交易內部化，消除機會主義和市場不確定性所帶來的風險，從而降低交易費用。只要企業將市場交易內部化所產生的成本和管理費用低于外部市場交易成本，那么企業替代市場交易就是有益的。國內部分企業（包括中糧集團）提出并實施的“全產業鏈”戰略，本質上是運用收購、兼并、重組等方式將市場交易內部化，用企業替代市場交易，以降低交易成本和規避市場的不確定性風險。通過縱向并購，可以保證貨源的質量和價格穩定，減少與上下游企業的談判、簽約和監督等成本。

“全產業鏈”的整合包括縱向一體化和緊密多元化。根據產業組織理論，縱向一體化方式即單一產業鏈向上下游延伸，有利于提高企業對原材料及銷售渠道的控制，從而提高對產品市場的控制，增強企業在市場中的價格競爭力；緊密多元化即多條緊密相連的產業鏈在渠道、物流、財務、品牌等環節實現橫向一體化的整合，同時可用原有的營銷平臺、銷售渠道和品牌優勢為新產品開拓市場，形成差異化優勢，擴大企業占有的市場份額。多元化經營可分散經營風險，單一的產品和生產部門易受市場需求、外部環境、政府政策等變化的影響，面臨各種不確定性和風險，多元化可分散風險，使企業保持經營的穩定性。但是，“全產業鏈”所帶來的巨大的管理成本也不容忽視。“全產業鏈”的實質是用集團內部管理成本來代替外部市場的交易成本，集團過于龐大會大大增加管理難度和管理成本，若管理成本超過了交易成本，反而會使企業總成本增加。此外，各個子公司之間的資源配置與互補，單一產業鏈上下游的銜接，橫向產業鏈之間的關聯與協作，產業鏈擴展的邊界等都是“全產業鏈”構建與實施中不容忽視的關鍵性問題。克服了這些問題，才有可能真正發揮“全產業鏈”的范圍經濟與成本優勢，提高企業的整體競爭力。

“全產業鏈”戰略與企業績效：以中糧集團為例的分析

（一） 中糧集團“全產業鏈”戰略的提出

中糧集團有限公司（中糧集團）成立于1949年，是中國領先的農產品及食品領域的多元化產品和服務供應商，居中國食品工業百強之首。在經濟全球化的背景下，面對ADM、嘉吉、邦吉和路易達孚等著名跨國糧商在中國糧油市場的擴張與競爭，2009年初，中糧集團正式確立了“全產業鏈”發展戰略，將打造“全產業鏈糧油食品企業”作為戰略目標，致力于由原來的糧油產品原料提供商與貿易商轉型為 “全產業鏈”綜合型糧油食品企業。其“全產業鏈”涉及養殖屠宰、種植采購、加工與分銷、物流與貿易、品牌推廣和食品銷售等從“田間到餐桌”的各個環節，是一條從種植養殖到加工運輸最后到銷售的完整鏈條。中糧集團的“全產業鏈”戰略模式可分為兩個層次：縱向單一產品的產業價值鏈和橫向多種產品之間相互聯系的空間產業鏈。縱向產業鏈控制產品的原料種植――加工――包裝――銷售等環節，以保證產品質量，提升產品價值；橫向產業鏈則將不同產品的產業鏈鏈接起來，在物流運輸、渠道管理、市場運作、品牌推廣等方面相互關聯，以降低運營成本，提升綜合競爭力。

（二）中糧集團“全產業鏈”戰略的構建實施

雖然中糧集團在2009年1月才正式確立打造“全產業鏈糧油食品企業”的戰略目標，但其早在2005年就提出了“集團有限相關多元化、業務單元專業化”的發展戰略，通過重組、并購、拆分、整合、上市與新建等一系列手段拓展業務單元。在“全產業鏈”的戰略確定之后，中糧集團又加速進行了并購與資本投資，完成產業鏈的縱向延伸和橫向擴張，逐漸實現“全產業鏈”的打造。其業務擴張與產業鏈構建的具體舉措按時間順序如表1所示。

通過這一系列大規模的資本活動，中糧集團的業務迅速擴張，目前已擁有中國糧油、中國食品、中糧糧油、中糧置地、中糧屯河、中糧肉食、中糧包裝、中糧土畜、金融事業部、工程科技公司、中糧電子商務、華糧集團及蒙牛乳業十三大下屬業務單位，主要業務板塊包括種植養殖、農產品收儲物流、農產品加工、飼料加工、屠宰及肉類加工、品牌食品、產品包裝、電子商務、商業地產、住宅地產、旅游地產、酒店和金融服務。通過對產業鏈上下游的延伸，中糧集團目前已在稻米、小麥、玉米、肉食、油脂油料、葡萄、番茄、茶葉、糖和乳業十個領域分別搭建起了從種植養殖到加工銷售相對完整的產業鏈，并形成了香雪、福臨門、茲彩、五湖、紅楓、東海明珠、家佳康、金帝、美滋滋、屯河、山萃、長城葡萄酒、中茶、悅活、蒙牛、歡騰等多個食品品牌。以小麥為例，圖1為中糧集團小麥產業鏈示意圖，基本實現了從“田園到餐桌”的完整產業鏈條。同時，除構建農產品產業鏈外，中糧集團還通過對商業、工業、住宅、旅游地產和酒店業務的整合初步完成了“全服務鏈”的布局，力圖打造集辦公、居住、購物、餐飲、旅游、娛樂休閑為一體的城市生活服務鏈。

（三）中糧集團“全產業鏈”戰略實施效果分析

自中糧集團2009年初正式確立“全產業鏈”戰略，該戰略實施已近5年，目前其已初步完成了“全產業鏈”的布局。該戰略的實施效果如何，是否達到了預期的降低交易成本、提高經營效率、提升企業競爭力的目標，有待于進一步檢驗。由于集團整體經營數據較難獲得，因此本文選取中糧集團旗下中國糧油控股、中國食品、中糧屯河、中糧生化和蒙牛乳業5個以農產品及食品加工為主營業務的上市公司為代表，通過財務指標方法來分析這5家子公司在中糧集團“全產業鏈”戰略實施前后的績效變化，以此對“全產業鏈”戰略的實施效果進行檢驗與評價。本文采用銷售凈利率、凈資產收益率、營業利潤同比增長率這三個財務指標來分析這5個上市公司的盈利能力變動，用產權比率分析其長期償債能力變動情況。并將這5個公司的財務指標與其所屬行業上市公司的平均水平做對比，一方面可間接剔除金融危機等外部經濟環境因素的影響，另一方面也可判斷其在行業中的競爭力。

1.中國糧油控股績效分析。中國糧油控股有限公司主要從事油籽、生化及生物燃料、大米、小麥及啤酒原料的加工及銷售業務。從表2可看出，2009年中糧集團開始實施“全產業鏈”戰略后，中國糧油控股的銷售凈利率、凈資產收益率都較2008年下滑了近50%，營業利潤增長率更是由正值變為負值，2010年業績繼續走低，盈利能力大幅下降。雖然在2011年受惠于油籽加工業務的產能釋放及產品價格上漲，公司業績有了較明顯回升，但2012年營業利潤又大幅下滑，銷售凈利率與凈資產收益率再次跌倒低谷。而該公司的產權比率由2008年的77.27%上升到2012年的144.73%，公司負債相對于所有者權益大幅上升，長期償債能力下降。總體來看，“全產業鏈”戰略實施以來中國糧油控股有限公司的盈利能力與償債能力未能得到增強，業績反而總體呈下滑態勢。

2.中糧屯河績效分析。中糧屯河股份有限公司主營番茄加工、食糖加工貿易、果蔬罐頭貿易業務。如表3的財務指標所示，該公司自2009年中糧集團實施“全產業鏈”戰略后銷售凈利率、凈資產收益率整體呈下降趨勢，營業利潤除2011年外皆負增長，2012年陷入業績泥潭，營業利潤同比下跌2300.95%，虧損78108萬元。而其產權比率逐年上升，2012年增長至362.59%，公司存在較大的長期償債壓力。

3.中糧生化績效分析。中糧生物化學（安徽）股份有限公司主營生物能源和生物化工產品，主要包括燃料乙醇、生物乙烯及其衍生物、L-乳酸及其衍生物、聚合物等。從表4可看出，自中糧集團實施“全產業鏈”戰略后該公司銷售凈利率、凈資產收益率和營業利潤同比增長率整體較2008年有較大幅度增長，盈利能力明顯增強，同時產權比率逐年下降，長期償債能力增強。2012年該公司營業利潤增幅放緩，銷售凈利率、凈資產收益率都較上年降低了近50%。但總體來看，“全產業鏈”戰略實施以來中糧生化的盈利能力與償債能力還是較2008年有所提升。

4.中國食品績效分析。中國食品有限公司主要從事酒類、飲料、包裝烹調及其他相關產品及糖果業務。由表5財務指標可看出，該公司銷售凈利率從2009年開始持續下降，凈資產收益率與營業利潤增長率一直上下波動，2012年數值均低于2008年戰略實施前水平，盈利能力下降。根據財務報告顯示，中國食品的凈利潤2012年為59215.8萬港元，較2008年的62007.9萬港元下降了4.5%，未能實現利潤的持續增長。此外，其產權比率持續上升，長期償債能力下降。綜合來看，“全產業鏈”戰略實施后中國食品的績效并未改善，反而有所下降。

5.蒙牛乳業。中國蒙牛乳業有限公司主營液態奶、冰激凌及其他乳制品業務，中糧集團為構建“全產業鏈”于2009年7月入股成為蒙牛乳業第一大股東。由表6可看出，中糧2009年入股后，蒙牛乳業的產權比率大幅下降，長期償債能力增加，但其盈利能力卻并未明顯改善。2010年公司銷售凈利率、凈資產收益率、營業利潤增長率都較上年下滑，雖然2011年業績有所回升，但2012年受食品安全事件對蒙牛品牌形象的影響，其營業利潤同比增長率變為負值，銷售凈利率與凈資產收益率均下降，低于2009年同期水平，公司盈利能力下降。

為進一步分析中糧集團“全產業鏈”戰略的實施效果，并綜合考慮金融危機、原材料價格上漲等外部經濟環境因素的影響，筆者將中糧集團這5家上市公司按二級行業標準劃分為兩類，將公司2008-2012年的銷售凈利率、凈資產收益率和產權比率與其所屬二級行業上市公司的整體平均水平進行比較對照，可判斷其在行業中的競爭力變化情況。本文采用申萬二級行業標準，按照該標準劃分，中國糧油控股、中糧屯河及中糧生化屬于農產品加工行業，中國食品和蒙牛乳業屬于食品加工制造行業。行業平均銷售凈利率、凈資產收益率和產權比率的數據來自Choice資訊金融數據庫，比較結果如圖2至圖7所示。

由圖2可看出，2008年中國糧油和中糧屯河的銷售凈利率均明顯高于行業平均水平，但自2009年后均整體呈現下降趨勢，到2012年中國糧油控股的銷售凈利率略低于行業平均水平，而中糧屯河銷售凈利率則跌至-19.77%，遠低于行業平均水平。中糧生化的銷售凈利率與行業整體變動趨勢相同，到2012年基本與行業平均值持平。如圖3所示，2008-2012年食品加工制造行業上市公司銷售凈利率的均值呈先升后降態勢，而中國食品銷售凈利率處于連續下跌態勢，蒙牛乳業銷售凈利率波動不大。中國食品和蒙牛乳業的銷售凈利率均低于行業平均水平，且差距有擴大趨勢。

如圖4所示，2008-2011年農產品加工行業上市公司的凈資產收益率均值總體呈下降態勢，2012年有所回升。中國糧油控股的凈資產收益率在2008年明顯高于行業均值，但此后卻逐步下降低于行業均值，雖然2011年受惠于油籽加工業務的產能釋放及產品價格上漲而有所反彈，但2012年又大幅下滑，僅略高于行業均值。中糧屯河凈資產收益率在2008年與行業均值基本持平，在中糧集團實施“全產業鏈”戰略后除2011年外均低于行業均值，到2012年跌至-30.96%，遠遠落后于行業平均水平。中糧生化2008年凈資產收益率低于行業平均水平，但此后與行業平均值的差距逐漸縮小，2011年與2012年其凈資產收益率均高于行業均值。而中國食品和蒙牛乳業的凈資產收益率在2008-2010年與食品加工制造行業上市公司平均水平的差距逐步拉大，2011年與2012年由于國內食品安全事件頻發，食品加工行業績效整體下降，而中國食品和蒙牛乳業凈資產收益率波動不大，因此與行業平均水平的差距縮小，見圖5。

由圖6可看出，農產品加工行業上市公司平均產權比率2008-2010年呈下降態勢，2011年大幅增長，2012年變動不大。中國糧油控股產權比率2008-2012年總體呈上升態勢，但2012年仍低于行業平均水平。中糧屯河產權比率則持續攀升，2012年顯著高于行業均值。中糧生化的產權比例逐步下降，由2008年高于行業均值，降至2012年顯著低于行業均值。即截止2012年底，中國糧油控股和中糧生化的長期償債能力優于行業平均水平，而中糧屯河長期償債能力低于行業平均水平。如圖7所示，2008-2012年間，食品加工制造行業平均產權比率逐年降低，即整體長期償債能力提高，蒙牛乳業的產權比率也一直維持在行業均值之下，其長期償債能力高于行業平均水平，而中國食品的產權比率則持續攀升，到2012年已明顯超過行業均值，長期償債能力低于行業平均水平。

綜合以上的分析可知：中糧集團實施“全產業鏈”戰略后，其農產品和食品領域的5家上市公司中，僅中糧生化的經營績效得到了有效提升，在行業中競爭力有所提高，但其盈利能力2012年也僅僅與行業平均水平持平。其余4家公司的盈利能力和經營績效并未得到有效改善，在行業中的競爭力也未顯著提升，沒有達到中糧集團最初提出“全產業鏈”戰略時宣稱的“提升經營效率，減少交易成本和風險，使企業更有競爭力”的效果（寧高寧，2009）。

（四）中糧集團“全產業鏈”戰略面臨的問題

市場中的企業受到市場規則的約束和外部競爭壓力，因此它必須是有效率的才能夠生存。企業在選擇上、下游合作伙伴時通常也會選擇產品質量最優，運營效率最高的企業。但“全產業鏈”戰略的構建需將產業鏈上下游的企業內部化，一旦某公司成為了該集團內部的子公司，無論其效率如何，集團都必須使用其所生產的產品，這反而可能會削弱該公司的創新動力，使其效率下降，進而影響集團整體效率。同時構建“全產業鏈”使得集團內部專用性資產增加，對外部市場的靈活性降低。 “全產業鏈”雖然在理論上有利于提高綜合實力，但不同部門和單元的業務環節不同，位置不同，利益也不相同，在實踐中要使眾多業務板塊真正形成一個協調的整體，是一項巨大的挑戰。目前中糧產業鏈之間的銜接就不如預期的好，彼此之間存在割裂。中糧集團董事長寧高寧也承認，“發展全產業鏈最大的困難就在于產業鏈之間的銜接。根據目前的狀況，有些產業鏈之間的確還沒有達到匹配融合的程度。”

中糧集團在構建“全產業鏈”過程中的一系列收購、兼并重組、分拆上市及投資新建的舉措，將其自身打造成為了一個超級航母企業。它不僅僅需要資本支撐，最根本地是需要強勢的品牌支撐，只有形成核心競爭力，才能走得長遠。但目前，中糧做食用油不如益海嘉里，方便面不如統一和康師傅，巧克力不如德芙，肉食不如雙匯，飲料不如匯源，其締造的福臨門食用油、五谷道場方便面、金帝巧克力、家佳康肉食、悅活飲料等品牌在與同行的競爭中，都不占據領先優勢。全產業鏈布局導致集團資源分散，反而難以形成核心品牌優勢（趙春凌，2013）。目前中糧的“全產業鏈”攤子鋪得很廣，有限的資源被分散到產業鏈條的各個環節，包括一些非核心環節和不相關環節，反而對核心業務和產品支撐不足，沒有在核心領域形成絕對優勢（李韜，2013）。

中糧確立“全產業鏈”戰略后，業務擴展十分迅猛，在短期內并購、重組了多家企業，這些企業原有的企業文化、經營模式、管理層水平都各不相同，如何建立一個統一、完善的組織架構，使之與中糧集團的發展理念相融合，提升整體經營績效，這對集團的綜合管理系統提出了巨大挑戰。從目前來看，無論是五谷道場還是蒙牛乳業，整合的效果都不盡如人意，距離真正的“一個中糧”目標還較遙遠。

研究結論及啟示

即便是在理論上，“全產業鏈”戰略也不一定有壓倒性優勢，付諸于實踐，更是高度依賴于經營能力。即便是一種好的戰略，也未必能帶來好的結果。中糧集團的案例表明，“全產業鏈”模式在短期內不能顯著提高企業績效和競爭力。雖然國際四大糧商均采用了“全產業鏈”經營模式，但我們必須注意到，它們皆經過了百年的風雨洗禮，其“全產業鏈”并非一蹴而就，實乃厚積薄發。構造“全產業鏈”絕非簡單的規模擴張，其對企業的管理能力、協調能力、執行能力等都有很高的要求。因此，我國企業不可盲目效仿，過度擴張反而可能會使企業陷入困境，只有適合自己的經營模式才是最好的。分工與合作仍是提高效率的有效手段，將核心業務做強，在產業中獲得專業化優勢，也能夠提高企業的競爭力。對于已經實施“全產業鏈”經營模式的企業，不妨適當放慢“全產業鏈”步伐，規模的擴張應視企業的管控能力而定，做好產業鏈中各環節的銜接，比一味強調延伸產業鏈的“長度”更為重要。同時，應專注于產業鏈中的關鍵高端環節，把非核心環節外包出去，將資源集中起來專注核心業務，建立競爭優勢。

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篇7

關鍵詞：新媒體 報業危機 經營模式創新

隨著市場需求的變化和傳播技術的發展，特別是以互聯網和移動互聯網為基礎的新媒體的崛起，導致傳播環境與媒介生態發生巨變，當前報業正處在發展的轉型期，報業所面對的經營困難可以說比過去任何時候都要艱巨。面對來自新媒體的沖擊，傳統媒體普遍面臨著嚴重的生存危機，其根本原因并不在新聞生產本身，而在于報業經營模式和商業模式方面，即互聯網的興起打破了報業基于廣告的傳統經營模式，創新經營模式特別是商業模式就成為報業轉型和可持續發展的必然選擇。

一、新媒體對報業經營模式的沖擊

首先，互聯網徹底打破了報業對新聞信息傳播渠道的壟斷優勢，從而顛覆了傳統報業經營模式的基礎。由于網絡新聞的興起及其快速性、便利性、互動性等特征，受眾獲取新聞信息的渠道選擇從紙質媒體轉向網絡媒體，報紙讀者流失嚴重，發行量減少，市場份額萎縮是必然的結果。報業傳統的經營模式即“二次售賣”模式，就是報紙通過提供近乎免費的信息產品，換取讀者的注意力，然后再把吸引來的讀者資源銷售給廣告商，換取經濟收益。這種主要依賴廣告支撐輔以發行收入的商業模式得以成立，是以報業對新聞信息傳播的相對壟斷從而形成報紙產品的稀缺性為前提。稀缺性是商業模式成功的關鍵所在，因為稀缺性形成對產品的需求，而需求產生價值，無論這種稀缺性是通過壟斷還是其他方式形成的。但隨著互聯網時代的到來，傳統報紙對新聞信息的壟斷優勢已經不復存在。

其次，隨著讀者從傳統媒體向新媒體的轉移，廣告商也從傳統媒體轉移到新媒體，對報業的廣告投入越來越少，報業廣告大幅縮水直接造成報業財務危機。伴隨著讀者的流失，報紙可能失去與讀者群的聯系，報紙也將失去其主要的廣告客戶和生存的基礎。

第三，報紙采集新聞，制作與傳播內容產品需要付出高昂的代價或成本，而互聯網內容的無償提供與免費獲取，替代了傳統報紙內容的有償生產與有償獲取。新媒體的出現對報業運營模式的沖擊是顛覆性的，報紙媒體不得不采取進軍新媒體領域，加速自我轉型，但在探索商業模式方面收效甚微，無論是“付費墻”還是網絡廣告都沒有逃脫“注意力經濟”的局限。報業要在現有的資源能力條件下找到把互聯網上的讀者轉化為消費者的盈利之道，就需要創新經營模式，提供新聞信息以外的媒體價值，也就是探索建立以用戶為中心的經營模式，而不是以廣告為中心，按照廣告商需求來尋找目標受眾的經營方式，拓展廣告以外的營收渠道，實現收入來源的多樣化，使報業經營從依賴廣告商向以受眾為中心的經營模式轉變。

二、內容產品主導模式

內容產品主導模式就是報紙媒體以銷售媒體內容產品為主的經營模式。傳媒業同其他產業一樣，其產品是企業盈利的中心。以內容產品為核心塑造媒體專業品牌與公信力，可以為報業經營與轉型發展夯實基礎。報紙媒體面對互聯網的沖擊，不但不能降低內容產品的質量，反而需要通過提供高質量的內容產品與服務，打造媒體專業品牌與核心價值，努力擴大受眾群規模和市場占有率，而不是降低發行與廣告收入，因為內容產品和品牌價值才是報業經營與轉型發展的基礎和生存之本，報業經營模式無論如何創新，都需要通過內容產品獲得穩定的發行與廣告收入，否則就成了無源之水、無本之木。內容為王的理念決定了媒體企業盈利模式的能力取決于高質量的內容產品，只有產品所承載的內容才是重要的，銷售內容產品包括衍生產品是報業競爭力和利潤的源泉。

互聯網時代報紙媒體的存在價值和相對優勢是什么？新媒體擁有傳播快速、范圍廣泛、信息海量、互動性強等傳統媒體難以比擬的優勢，但網絡新聞信息也存在信息超載、魚龍混雜、真偽難辨等劣勢，缺乏可信度與公信力是新媒體自身難以克服的短板，而品牌效應與公信力正是傳統媒體的優勢所在。貝索斯之所以收購《華盛頓郵報》，很大程度上是看重了其在新聞服務方面的專業優勢及其品牌的價值，收購后《華盛頓郵報》的價值觀不需要改變。有行業研究報告指出，網絡消費模式的改變重塑傳媒行業商業的生態，一是在消費者（或讀者）對內容質量、自主選擇性、互動性提出更高要求的前提下，推動用戶養成付費消費閱讀的習慣，網絡應用付費已是趨勢；二是“快餐式消費”更加凸顯創意。重視用戶、內容為王、細分讀者、打造精品將是新媒體時代報業轉型發展的必由之路。

三、全媒體平臺化模式

互聯網尤其是移動互聯網突破了不同行業、不同市場的界限，報業通過主動融合新媒體，向全媒體平臺轉型成為大勢所趨。報業全媒體平臺化模式通過打造用戶主導的全媒體平臺，促成產業鏈雙方或多方聯絡、交易，進而獲取直接或間接收益。

一是實現新聞信息采編的全媒體化運作，比如《紐約時報》《華爾街日報》《華盛頓郵報》等美國主流媒體的編輯部已經成為一個多媒體的采編中心。為進一步拓展新聞宣傳平臺，《人民日報》從今年7月1日起分步推進傳播形態創新，即利用二維碼、圖像識別等技術，將部分稿件由單一的文字形態轉化為文字、視頻、音頻等多媒體形態，這是該報繼開辦網絡版、法人微博、移動客戶端、電子閱報欄后，與新媒體融合、向全媒體業態發展的一個新舉措。

二是實現營銷的全媒體化，這對報業的轉型發展至關重要。傳統報業作為大眾化報紙一個重要的特點，是以傳播者為中心的傳播模式，即把不同的內容聚集成報紙產品吸引不同的讀者、不同的廣告商，這種模式下報紙對讀者需求的認識和把握是相當模糊和缺失的，即使是讀者調查所獲得的消費者信息也極其有限，這也成為傳統報紙本身難以克服的短板和不足，互聯網的出現徹底改變了報紙媒體與讀者之間的關系，使“一對一”的營銷有了可能。更重要的是，報紙媒體借助大數據技術對讀者需求的了解和掌握將更加深入，可以滿足讀者和廣告商的個性化需求，從而使報業從過于依賴廣告收入的“二次售賣”模式發展成為以消費者為中心的商業模式。

全媒體平臺化模式的核心是以用戶為中心。貝索斯表示將在《華盛頓郵報》嘗試新的商業模式，助其再創“輝煌時代”。亞馬遜公司的經營有三個成功法寶，即將顧客放在首位、創造和耐心。如果把“顧客”換成“讀者”，這三個法寶也能幫助《華盛頓郵報》取得成功。該報日后將以讀者為中心，以新聞為主業，貝索斯不會馬上采取大刀闊斧的改革，而是將長期為該報提供經濟支持，以幫助該報找到贏利渠道。有業內人士分析認為，亞馬遜最成功的莫過于“云服務”，這種服務不僅能經營內容，將內容同步推送，更關鍵的是，通過相關技術，收費方式可能更加多樣靈活，尤其是通過大數據分析，對分類客戶進行有針對性的網絡廣告投送，而并不是像現在很多網上閱讀，僅僅通過“收費墻”盈利，但貝索斯能否在傳統報業與新媒體的整合中創造出一條新的盈利模式，一切都還在探索之中。

四、媒體渠道營銷模式

傳統報業的主要收入來源和經營業務是賣內容產品和廣告，但受到經營環境惡化以及新媒體的沖擊，已經難以為繼，報業經營需要尋找發行與廣告之外的可持續發展方式，這就是渠道營銷模式。這種模式就是在媒體通過向受眾或消費者提供某種有價值而又近乎免費的信息產品或者是某種獨特的增值服務等，從而成為有效到達特定消費群體的渠道，媒體占據這個渠道，使之成為稀缺資源，媒體依靠這個稀缺的渠道資源為客戶展示和銷售產品，從而來獲得發行、廣告以外的新的收入來源。媒體渠道營銷模式的關鍵在于“消費者價值導向”，即抓住客戶需求這個核心，整合相關產業鏈資源，使媒體從單純的銷售內容產品和廣告發展為“看到即買到”的銷售渠道，突破了報紙媒體傳統的“二次售賣”經營模式，一旦成功就成為其他競爭對手難以逾越的核心能力。

比如《銷售與市場》雜志是國內發行量最大的營銷雜志，全年發行達到800多萬冊，穩居營銷期刊第一，在中國商業、經濟類期刊中位居三甲。《銷售與市場》通過商業模式設計，實現了超越傳統期刊經營的戰略轉型，企業不再僅僅是其廣告客戶，而是渠道客戶，消費者不僅僅是其讀者，而成為雜志社的服務購買者，《銷售與市場》提供的不是廣告服務，而是渠道服務和信息產品。比如創辦金鼎人才網，進入人力資源行業，為營銷人員和企業提供專業化的一站式營銷人力資源服務。針對企業客戶提供雜志報道、專題策劃等媒體增值服務，以及線上線下相呼應的互動活動，依托于雜志多年來累積建設的消費者數據庫，還提供數據庫營銷服務。雜志還開通了電子商務網站——愛品購物網，建立了電話購物專線。

五、多元化拓展模式

多元化拓展模式是指報業通過向非報業領域（相關行業或非相關行業）擴張以獲得新的盈利增長點。隨著報業傳統發行、廣告收入的不斷縮減，這種多元化拓展模式成為越來越多報紙媒體的優先選擇。據《日本經濟新聞》報道，由于來自新媒體的競爭日益激烈，中國的官方媒體的盈利能力出現了下降，媒體正急于開辟多種收入來源。越來越多的報社開始涉足房地產開發等領域，拓展新聞以外的其他行業，陜西省的地方報還參與了礦山的開發。主要從事經濟報道的《經濟日報》正在自己的地盤建印刷廠和辦公樓。該報一位副總編表示：“這樣做是為了代印其他報紙和確保辦公樓租金收入。”2011年10月，貴陽日報傳媒集團注冊成立貴州新聞旅業投資管理有限公司，邁出進軍旅游產業的第一步。南方報業傳媒集團以南方傳媒大廈建成為契機，創立了南方傳媒創意產業園，同時參與發起創立了廣東文化產業投資公司和南方文化產權交易所兩大文化產業發展平臺，致力打造具有國際影響力的文化傳播品牌。

多元化拓展模式在能夠為報業帶來新的收入來源的同時，也存在著很大的風險之外，除了報業主業不強的情況下進入非相關領域的風險，還有多元化業務對報業發展能否起到促進作用也是一大挑戰，像華盛頓郵報集團就是一個多元化經營的上市公司，報紙業務的營收排在教育和電視業務之后，耐人尋味的是多元化業務并未能拯救《華盛頓郵報》被收購的命運，這對國內尋求多元化發展的報紙媒體不能不說是一個警示。

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本文系上海市民辦高校重點項目《轉型期新聞媒體運營模式創新研究》（滬教委民[2013]6號文）以及上海市教委2012年度創新項目《傳統媒體與新媒體融合發展的傳播學研究》（編號：12YS190）的階段性研究成果。

篇8

數據顯示，發達國家國際大銀行的非利息收入占總收入的比例都普遍超過50%，中間業務居于主要地位。而在我國，非利息收入占總收入比例一直很低，近些年雖有所增長，但中間業務占比還未突破30%。這使得在面臨金融科技的沖擊時，我國商業銀行的盈利能力會伴隨存貸款規模的下降而受到嚴重影響，為防患于未然，我國商業銀行應盡快找到對策，實現轉型，才能適應迅速發展的社會經濟。

二、 金融科技的概念及發展

1. 金融科技的概念由來。金融科技（Fintech，Financial technology的縮寫）的概念來自美國，用來指利用科技手段更有效地提供金融服務的企業所組成的行業。金融科技被視為金融服務的一種創新，具體指的是互聯網公司或者高科技公司利用大數據、云計算、移動互聯等新興技術依靠軟件開展的低門檻金融服務。2015年下半年金融科技的概念在我國開始被廣泛提及，2016年這一提法就成為金融領域最熱的概念。

2. 金融科技的發展現狀。2008年金融危機爆發至今，全球金融科技公司每年吸納的資金增量整整增長了20倍。全球在金融科技領域的每年資金投入量由2008年9.3億美元激增到2014年120億美元，并在2015年再創新高，達到191億美元，增速可謂迅猛。在美國，Lending Club等互聯網公司正迅速搶奪在金融市場上的市場份額。在歐洲，2014年金融科技公司的資金投入達到15億美元，交易量也快速上升。在亞太地區，資本對金融科技公司更是瘋狂追捧。埃森哲的研究報告顯示，2015年第三季度亞太地區金融科技領域的投資總額已達35億美元，而2014年這一數字僅為8.8億美元，足足飆升4倍，爆發力之大、速度之快令人驚嘆。

在我國，金融科技的發展步伐也十分迅速有力。互聯網科技公司涉足金融領域最早可追溯到2003年支付寶的誕生，包括之后陸續出現的許多支付平臺，其主要作用都是為實物交易提供便利，降低買賣雙方所承擔的信用風險。直到2013年余額寶誕生，支付寶憑借積累的大量用戶和資金開始進入貨幣市場基金業務，預示著支付寶開始將提供金融服務作為其發展方向。隨后，天天基金活期寶、百度的理財B和百賺、蘇寧的零錢包、騰訊的理財通和?蚪鴇Α⒕┒?的小金庫等如雨后春筍般涌入市場，更能說明互聯網科技公司普遍開始通過向積累的消費群體提供金融產品與服務，正式進入金融業務領域。在存款市場領域，互聯網科技公司推出的理財產品、P2P平臺及眾籌平臺等正時時刻刻爭奪著社會上的閑散資金。在貸款市場領域，阿里小貸、騰訊微粒貸、百度小貸、京東的京保貝等都紛紛加入貸款搶奪大戰中。2015年，淘寶螞蟻花唄、京東白條、唯品花等的推出，給予了消費者賒購的便利，這實際是這些互聯網科技公司推出的消費信貸產品。互聯網公司正逐步擴大金融業務范圍，我國金融科技的發展速度正越來越快。

三、 金融科技的發展對商業銀行的影響

金融科技的迅猛發展對商業銀行產生了很大影響，可以從銀行業務、銀行信用職能、金融消費者和金融競爭格局四個方面進行分析。

1. 商業銀行三大業務受到沖擊。商業銀行有負債業務、資產業務和中間業務三大業務。負債業務是銀行得以運營的基礎，資產業務和中間業務則關系著銀行的盈利能力。金融科技的發展對商業銀行三大業務都產生了影響：（1）存款業務規模下降。正當金融科技如火如荼發展之時，2014年第三季度我國銀行業存款總額為112.7萬億元，減少了9 500億元，為1999年以來15年中首次出現下降。其中，16家上市銀行環比下降1.5萬億元，跌幅達1.97%，其中13家銀行存款總額下降。存款的大量迅速流失造成了“錢荒”，致使銀行可放貸金額下降，直接損害了商業銀行的流動性和盈利能力，增加了銀行信用風險和經營風險。2014年3月，三大行聯合抵制余額寶，許多銀行設置了資金轉出限額，足以看出金融科技發展給商業銀行造成的巨大恐慌。（2）貸款業務受挫。商業銀行的貸款業務相比于存款業務，受金融科技的直接沖擊較小，原因在于金融科技現已發展的貸款業務種類不多、范圍也不廣。但是，商業銀行存款規模的縮減必然會導致貸款規模的下調，故金融科技對貸款業務的間接沖擊較大。（3）中間業務受到擠壓。國內商業銀行的中間業務規模較小，種類也不夠豐富，中間業務收入占比較低。這種業務結構使得商業銀行在面對金融科技沖擊造成存款金額銳減的情況時，銀行的盈利能力必然也受到影響。目前，許多互聯網公司已經擁有了成熟的支付結算平臺，如阿里巴巴的支付寶、易趣的PayPal、騰訊的財付通、百度的百付寶、99bill的快錢等，手機移動終端即可完成支付。第三方支付憑借其便利性、快捷性和低成本已經滲透到人民生活中。許多互聯網金融平臺以低門檻、高收益為賣點推出理財產品，受到廣大人民的追捧。

2. 商業銀行信用中介職能正在弱化。我國互聯網經濟的發展十分蓬勃，依托于強大的互聯網基礎，金融科技的發展也是強勁而迅猛。一方面，互聯網公司通過其平臺上的數據推測顧客的信用，這是互聯網公司得以開展金融業務的基礎。另一方面，互聯網公司金融業務的不斷深入與擴展，顧客的金融行為也可以成為推測顧客信用的基礎，購買行為與金融行為的結合使得推測更具有客觀性和準確性，這又會促進互聯網公司實體業務與金融業務的共同發展。各互聯網公司正追求實現這一閉合的正循環，因此各互聯網公司會在自己的“領地”使用自己的信用評價體系開展金融業務，繞開商業銀行提供的信用數據。自2013年余額寶誕生，金融科技經過三年的發展，一方面資金的供給方可以直接繞開商業銀行通過互聯網金融平臺提供可貸資金，另一方面資金的需求者也可以通過互聯網金融平臺繞開商業銀行直接與資金供給方對接，我國出現了金融脫媒的現象，商業銀行的信用中介的職能正在弱化。這一趨勢的推延，將使得資金在供給方與需求方之間配比時對信用中介的依賴程度不斷下降。若互聯網金融平臺能進一步解決個人與項目的信用風險分析與信用風險控制問題，顧客對互聯網金融平臺的信任度將進一步提升，我國金融脫媒現象將越來越嚴重。資金流不經過商業銀行而在各互聯網公司與顧客之間流動從而形成閉環，商業銀行便很難從中盈利，其經營狀況將會堪憂。可見，金融科技依靠平臺積累的大數據進行顧客信用風險分析，從而脫離了商業銀行提供的信用評價體系，商業銀行作為信用中介的職能將受到前所未有的挑戰。

3. 商業銀行的市場環境發生變化。金融科技的發展給商業銀行所處的市場環境帶來了變化。第一，金融科技的推進正在改變金融消費者的消費預期與消費習慣，并對商業銀行經營產生影響。當今的金融消費者對理財產品的進入門檻的預期較低，對靈活性與便利性的預期則較高。許多銀行不得不被動地下調理財產品的門檻，來抵御金融科技的沖擊。第二，金融領域的競爭格局由商業銀行與其他商業銀行競爭的傳統競爭格局轉變為商業銀行與其他商業銀行和金融科技公司的雙重競爭的新型競爭格局。商業銀行與金融科技公司之間的競爭關系將趨于激烈。認識競爭態勢的轉變，有助于商業銀行在轉型時把握更多的主動性。

四、 金融科技與商業銀行之間的競爭關系

1. 金融科技與商業銀行特征分析。目前，金融與科技的融合層面將持續擴大，金融服務的效率將持續提高，金融科技仍然會成為金融界與科技界的最大關注熱點。表1總結了金融科技公司與傳統商業銀行在開展金融業務時在監管力度、經營成本、推廣速度、顧客互動、應變能力、地域限制、信用基礎、購買門檻方面八個不同點。金融科技公司在眾多方面都更具有低成本、低門檻、靈活開放、社區化的優點，更能適應我國經濟發展趨勢。因此，在商業銀行與金融科技公司的相同與相似金融業務上，商業銀行往往遭受著金融科技的沖擊。

目前，金融科技僅涉及金融服務的一部分領域，并沒有滲透到金融服務的方方面面，商業銀行仍占據重要地位。另外，商業銀行在風險管理方面更具有主動控制能力，因此商業銀行仍具有一定優勢。

2. 金融科技與商業銀行關系分析。基于對商業銀行和金融科技在諸多方面的對比分析，可以得出商業銀行不會完全被金融科技公司取代的判斷。我國間接融資占比高，商業銀行在金融市場上仍占據重要地位，金融科技在整體金融市場中所占比例仍較低。即使在直接金融占比高的發達國家，金融科技占整體金融市場的比例也比較低。2015年通過Lending Club平臺的融資額僅為美國商業銀行信用卡總額的1%。2016年5月，穆迪公司的報告《Fintech（金融科技公司）正在改變競爭格局但它們未必能取代銀行的中心地位》中也闡述了這一論斷。金融科技的線上金融服務不可能完全涵蓋到商業銀行的所有業務，存在著線下金融服務的必要性，因此商業銀行不會被金融科技取代。

商業銀行與金融科技公司有各自的優劣勢，雙方之間存在協作的可能性。金融科技具有超越時空、經濟性、信息對稱的特點，是傳統商業銀行依托大量區域網點的經營模式所不具?淶摹P磯嗔閔?、小額、碎片化的客戶，商業銀行出于成本收益分析不會建設營業網點來吸納這部分資金，而這一市場空白被互聯網科技公司捕捉到，依靠低成本的優勢便能照顧到這一積小成多的較為可觀的市場需求。相比于金融科技公司，商業銀行在風險管理方面擁有更多經驗，平穩的增長模式也給予商業銀行良好條件來控制風險，金融科技公司可以向商業銀行學習風險管理的經驗。商業銀行與金融科技公司可以優勢互補，共同發展。

五、 商業銀行的應對策略

我國金融科技的發展給傳統商業銀行的經營帶來了一定沖擊，商業銀行應需制定應對策略以適應未來發展趨勢。

1. 擁抱互聯網，拓寬現有經營模式。金融科技依托互聯網平臺具有的門檻低、方便快捷的優勢獲得迅猛發展，金融消費者的消費習慣將不斷向低門檻和便捷的方向轉變。商業銀行應盡快認清競爭環境的變化，積極擁抱互聯網，與金融科技公司搶奪金融消費者。在低門檻方面，2013年余額寶等貨幣市場基金推出后，在2014年許多商業銀行紛紛主動將理財產品的購買門檻由5萬元下調至1萬元。2015年，許多互聯網金融平臺更是打出了“1元理財”的招牌，商業銀行進一步降低了理財產品的購買門檻。在便捷性方面，在各種“寶寶”們開啟余額理財時代的帷幕時，北京銀行、民生銀行等迅速紛紛推出在線直銷銀行，以順應余額理財為特點的消費金融的發展趨勢。建設銀行則自建電商平臺，工商銀行、招商銀行等大型商業銀行以及一些中小銀行搭建網上商城，利用互聯網平臺開始積累交易數據。這些都是傳統商業銀行應用互聯網平臺進行經營，拓寬了現有的經營模式。商業銀行的這些應對措施起到一定作用，但缺乏一定的主動性，因此商業銀行應提高對未來競爭態勢判斷的前瞻性和預見性，利用互聯網平臺拓展經營業務。具體來說，商業銀行可以推動網上銀行從封閉式向開放式轉變，實現獲客功能，增強便捷性。還可以發展移動金融，由傳統網上銀行向手機銀行轉變，對實體網點進行智能升級，將適合線上開展的線下業務線上化等。

2. 建立競爭優勢，做好風險管理。商業銀行長久以來專注于金融領域，具有豐富經驗與龐大客戶群體。商業銀行的本質是經營風險，對風險進行識別、評估與管理的能力是商業銀行的核心競爭力。金融科技的迅猛發展是一把雙刃劍，風險在短時間內積聚會對公司的風險管理能力提出更大的挑戰。商業銀行在應對金融科技沖擊時，要著重凸顯并擴大其比較優勢，增強風險管理能力并使其成為核心競爭力，向金融消費者展現資金安全、風險控制良好方面的優勢。具體來說，商業銀行需要憑借掌控的更多實名與賬戶信息，在風險識別和風險評估環節注入更多資源，嚴格控制風險源頭，完善風險管理的信息系統、預警系統與監控系統以對風險進行合理的判斷，盡可能將所承擔的風險控制在可控范圍內。

3. 與金融科技公司加強合作，充分優勢互補。金融科技公司的線上金融服務與商業銀行的線下金融服務之間并不是完全對立的關系，還有互補之處。商業銀行可與互聯網公司合作推出融合金融服務、消費等功能的全能APP，構建金融生態。如中國銀行推出的中銀易商，廣發銀行推出的月光寶盒等，都是商業銀行與金融科技公司合作的實例。另外，商業銀行還可以主動研究互聯網公司參與金融活動的各種經營模式，挖掘這些經營模式中可能未滿足的需求點，并對其提供相應的服務，將商業銀行和金融科技公司的關系由競爭關系轉變為競爭合作的關系，充分發揮各自的優勢，服務好整體的顧客群體。商業銀行可以開發基于社交平臺的金融服務，如微信銀行、微博銀行等。還可以自主開發或者與第三方合作來開發線上供應鏈金融，如招商銀行選擇了自主開發，郵儲銀行選擇了與1號店合作。

篇9

【關鍵詞】百貨店；經營模式；問題

一、百貨店經營模式現狀

（一）百貨店主要經營模式

根據所銷售商品是否轉移和如何轉移所有權不同，百貨店經營模式可以分為自采自營、品牌聯營、柜臺租賃三種基本形態。

1.自采自營。自采自營，是指百貨店自行向制造商、經銷商或商采購

產品，獲得商品所有權，然后在通過交易轉讓商品所有權從而獲取相應購銷差價的經營模式。在此模式下，經營費用、經營風險由百貨店承擔。購銷差價是自采自營模式下百貨店最主要的收入來源，是補償商品購銷過程中流通費用并使經營者獲得利潤的經濟保障。

2.品牌聯營。簡稱聯營，是指由百貨店提供賣場設施和管理服務，由品牌商或經銷商在賣場銷售，百貨店利潤來源根據銷售額收取聯營扣點，經營費用、經營風險、商品所有權屬于商的一種經營模式。具體是指百貨店為品牌供應商提供經營場地以及相應的而綜合管理，監督進店的商品，負責（或不負責）導購、統一（或不同意）收銀等服務，品牌供應商向百貨店支付聯營扣點或轉讓部分購銷差價。

3.聯營扣點，是指百貨店按銷售額的一定比例向品牌供應商收取的費用。聯營扣點是聯營模式下百貨店的主要收入來源，一般按月扣除結算，扣點比例由雙方談判確定。有三種方式：一是按實際銷售額進行收取；二是按保底銷售額收取，即無論品牌供應商是否完成保底銷售額，都保底銷售額的一定比例收取；三是綜合方式，對于商品銷售未達到保底銷售額的，安保底銷售額的一定比例收取，對于超過保底額的，按實際銷售額收取。

4.柜臺租賃，是指百貨店將自有或者自用的商業柜臺等相關的營業場地和設施交由其他商業企業、生產企業或者個體工商戶從事經營活動，并收取一定租金。這種模式下，百貨店一般只收取租金，不對入駐商戶的商品進行經營管理。租金一般以平方米為單位收取，具體金額根據商店或貨位所處位置進行確定。

因柜臺租賃模式和品牌聯營模式有相似的性質，而且在百貨店中應用較少，故本文重點討論自營模式和聯營模式。

（二）百貨店自營模式的現狀

1.自采自營的總體規模極小。參與調查的百貨店的平均自采規模約為3.5億元，自采品種占全部經營品種的比例平均為5.5%，自采金額占全部采購金額的比例平均為7%。

2.自采比例因商品類別而異。調查數據顯示，品牌聯營、自采自營和柜臺租賃三種模式的應用比例約為89.6：7.1：3.3，聯營居于絕對主導地位。自營比例高低與商品性質有關，性質不同自營比例高低也不相同。主要表現為，產品時尚性和季節性強、使用周期短、百貨店經營風險大的商品自營比例第，反之自營比例高，不同商品之間差別巨大。

3.區域性百貨自采比例較高。全國性百貨企業規模大，定位相對高端，開店選址主要布局在省會城市和大城市，旨在打造全國競爭力和影響力。區域性百貨企業規模相對較小，定位中低端百貨，開店選址傾向于一個省或經濟區域內的二三線城市，旨在打造區域競爭力和影響力。在參與調查百貨企業中，全國性百貨企業自采的品種和金額分別為4%和5%，區域性百貨企業則分別為7%和9%，相差較大。

4.自采于區域性供應商居多。據調查，在服裝鞋帽、化妝品、家電和電子產品、家居用品和文體用品等五種主要商品類型采購額中，直接采自品牌商、制造商或基地的比例為20.9%，采自全國總經銷商或總商的比例為25.3%，采自區域經銷商或商比例53.8%，采自區域經銷商或商的比例最大，超過采購額的一半。

二、百貨店經營模式存在的問題

（一）經營商品功能喪失

在聯營模式下，百貨店放棄了采購、定價、銷售等零售經營的核心業務，從而導致其經營商品的基本功能喪失。具體表現為：商品采購功能和議價能力喪失，取而代之的是品牌招商能力；商品定價能力喪失，完全交由品牌供應商掌握；商品銷售能力喪失，轉而為商品銷售提供物業管理。對于百貨店而言，經營商品的能力才是其核心競爭力，才是其作為商業者的本質。經營商品功能的喪失是商業本質的偏離，核心競爭力的自我放棄。這是聯營模式給百貨業發展帶來的致命問題。

（二）服務顧客功能退化

在自營轉向聯營的過程中，百貨店服務功能發生了變化。首先是服務重點由顧客轉向品牌供應商。在聯營模式下下，供應商是百貨店收入的直接來源，顧客消費對百貨店收益的影響是間接性的， 百貨店直接對供應商負責， 使其裝修風格、展臺設計、促銷方案等按照供應商的意圖實施。顧客需求更多地處于從屬地位，百貨店通過滿足供應商要求簡潔滿足顧客需求。其次是核心服務功能空心化。

（三）渠道影響力弱化

一方面，百貨店的消費者研究能力弱化，導致顧客影響力弱化。放棄商品經 營和直接服務消費者功能之后，百貨店的預測、計劃等市場研究功能隨之消失， 人力資源解散，導致百貨店對消費群體特征、消費偏好變化、消費能力演變等很少做深入研究。同時，模板復制似的店面形象也無法給消費者帶來新意，老 套的促銷活動所帶來的邊際效應迅速遞減，消費者對百貨店的滿意度和忠誠度明 顯下滑，百貨店對下游消費者的吸引力和影響力弱化。另一方面，百貨店失去議 價能力從而由供應商主導，導致供應商影響力弱化。在自行采購演變為品牌招商 之后，為了爭搶有限的品牌，百貨店專注于強化經營定位、招商與品牌管理、布局與商品設施管理、整體促銷管理等服務職能，以期用更好的服務換取供應商的 青睞，獲取更多的聯營扣點，導致百貨店依附于供應商而生存，幾乎沒有渠道話 語權，對上游供應商影響力完全喪失。百貨店抱怨“客大欺店”原因就在于此。另 外，在百貨店與百貨店之間，由于同質化帶來殘酷價格戰使百貨店之間相互傾軋，關系緊張，即使在同一企業內部， “連而不鎖”、 “集而不團”的現象普遍存在，彼此間影響力無從談起。

（四）盈利空間難以拓展

聯營模式下，百貨店主要以品牌供應商的聯營扣點為利潤主要來源， 盈利途徑單一，盈利空間受扣點比例限制，沒有自。在以聯營扣點為主的盈利模式中，百貨店盈利狀況取決于品牌知名度、知名品牌聚合度、供應商銷售 能力的提高等，而不是依靠百貨店自主經營的調整，要“視他人情況而定”，因此這注定了聯營模式下百貨店盈利能力的低水平、不確定和依附性。第二，聯營模 式不利于百貨店實施連鎖經營、統一采購等創新行為，百貨店采購成本和經營成 本難以降低。聯營模式下，面對有限的品牌類型企業間不易達成合作，獨立經營 使得采購規模無法擴大，采購成本難以壓縮，同時受房租、人工等費用提高，百貨店日常運行成本上漲。第三，電子商務蓬勃興起，百貨店受網絡銷售的影響， 商品價格進一步降低，利潤拓展的上方通道被堵。由此一來，百貨店一方面需要 頂住來自上方的價格下行壓力，另一方面還要承受來自下方的成本上漲推力，而 自己的盈利途徑單一而死板，缺乏自主性，其盈利空間被壓縮在所難免。

參考文獻：

[1]中國人民大學流通研究中心與中商流通生產力促進中心聯合編著. 中國零售業研究與實戰解析[M].北京：中國經濟出版社，2010.

[2]曾慶均. 零售學[M].北京：中國商務出版社，2005

篇10

關鍵詞：資本監管；巴塞爾協議；經營績效

一.研究背景：

商業銀行是現代金融體系的核心部分，其經營發展一直影響著經濟社會生活的健康與和諧。在金融一體化和全球化的今天，商業銀行正以飛快的速度發展著，而正是由于這種不顧一切的高速發展使銀行的脆弱性與不穩定性日益突顯出來。

自《巴塞爾資本協議》實施以來，資本水平成為衡量商業銀行穩健性與競爭力的重要標準。從1988年至今，資本監管經歷了三次大的洗禮。第一次是在1988年，《巴塞爾協議Ⅰ》將資本分為核心資本和附屬資本，創造性地采用風險加權的方法核算資本，同時在巴塞爾委員會初期就規定了最低資本標準。隨著國際環境的日趨復雜，世界各大銀行都加快了金融創新的步伐，層出不窮的衍生產品加大了商業銀行經營風險。巴塞爾委員會意識到了這種風險的存在并在時隔16年后出臺了《巴塞爾協議Ⅱ》，其在最低資本標準的基礎上提出了兩項新標準，即監管部門的監督檢查和市場約束，并且擴大了商業銀行需要防范的的風險種類，不止需要防范信用風險，還要加大銀行操作風險和市場風險的防范。《巴Ⅱ》一經推出，由雷曼銀行的轟然倒塌為標志的金融海嘯便迅速席卷了全球。此次金融危機給廣大的投資者敲響了警鐘，認識到了審慎的金融監管的重要性。經過了G20峰會參與人的多次商討后，《巴塞爾協議Ⅲ》臨危受命，在金融危機之后呼之欲出。《巴Ⅲ》重新制定了資本的新標準，進一步優化了銀行資本的構成。比如普通股充足率不得低于4.5%，一級資本充足率要大于6%，總資本充足率不得小于8%。設立緩沖資本、逆周期緩沖資本等要求。三次《巴塞爾協議》的出臺都有其特定的經濟環境與時代特色，可以說資本標準一次比一次審慎，一次比一次覆蓋的范圍更廣。這些都凸顯了資本對于抵抗銀行風險，增強經營能力的重要性。

經過幾十年的改革與發展，我國的商業銀行的規模和資本實力不斷地壯大，在世界排名中已居于前列。但是在這種急速發展中也存在著許多問題，我國商業銀行資本構成單一，不良貸款率高，單純依靠存貸業務為主帶來規模快速擴張，這些都是我國傳統經營模式體現的弊端。隨著我國利率市場化的大幕開啟，商業銀行將面臨更加復雜的市場環境以及更加劇烈的競爭。在步步加深的資本約束下，商業銀行如何實現經營方式的轉型，如何提高經營績效這在當前的背景下具有十分重大的現實意義。

二、文獻綜述

2.1、國內相關文獻

國內研究資本監管對商業銀行經營績效影響的文獻并不多，大多數是通過實證的方法探求兩者之間的關系，資本監管的指標大多以資本充足率代替，而對經營績效的指標則比較單一，大多是以ROE或者ROA代替，但是這兩者并不能全面地反映商業銀行的經營績效水平，最多只能反映沒有經過風險調整的盈利水平，這是在當前的研究現狀中說欠缺的。商業銀行的經營績效應該從流動性、盈利性、安全性這三性中綜合反映才能得到較好的實證結果。

國內有些學者通過研究認為資本監管對商業銀行經營績效存在正效應。李志輝、王偉、謝盈瑩（2011）以加權風險收益率與平均總資產收益率這兩個指標作為被解釋變量，反映商業銀行的長期與短期績效能力，先用Pearson相關系數矩陣得出其相關系數的顯著性水平，繼而運用面板數據模型進行回歸分析。其結果證明了只有資本充足率與不良貸款率的變動可以真正地影響到銀行的盈利能力。

從長期來看，巴塞爾協議3的新標準對商業銀行的盈利能力有較大的正向影響，且主要來自于資本充足率的變動。齊藝瑩、王紅麗（2011）通過研究認為商業銀行的資產充足率和凈資產收益率呈正相關的關系，資本監管的從緊加大了投資者對銀行的信心，資金來源的多樣化使商業銀行的經營表現了較大的靈活性，因而能夠提高銀行的盈利水平。董艷、吳瑋（2011）研究了資本監管的壓力對商業銀行資本補充行為的影響，其結果表明資本監管壓力與資本補充行為呈現正相關的關系，較大的監管壓力補充了銀行的資本水平，而在資本充足率方面主要表現為資本減持。同時，資本監管的效果以2004年出臺的《商業銀行資本充足率管理辦法》為分界點，之前的監管措施政策效果有限，而在之后資本管制的提升有效地提高了商業銀行的資本水平。

也有些學者認為資本監管對商業銀行經營績效存在負效應。郭文偉、陳研玲（2011）構建了銀行盈利能力，規模增長和資本約束三者的均衡模型，以國有四家銀行的1997—2009年的面板數據證明了資本充足率、資本比例、法定存款準備金削弱了銀行的盈利能力，上市對商業銀行的盈利能力有正向的影響，但是不太顯著。馬穎（2012）選取了資本充足率與商業銀行經營績效這兩個指標，運用面板數據模型通過回歸分析方法，計算出實現經營績效最大化的資本充足率水平。其結果表明當資本充足率較高時并沒有帶來銀行績效能力的提高，反而降低了銀行的績效，同時8%的資本充足率監管水平也并不是商業銀行績效最大化的水平。通過計算，資本充足率為6.409%時總資產收益率達到最大。劉振林、周玉婷（2012）創新性地從宏觀審慎監管的角度，在理論分析的基礎上具體闡述了巴塞爾協議Ⅰ、Ⅱ、Ⅲ的主要內容與特點，通過研究發現資產流動性和資產充足率對商業銀行盈利能力的影響是負相關的，對流動性的影響是正相關的。

甚至有學者認為這兩者之間并無實質的關系。武飲冰、張強（2010）通過分析資本監管對商業銀行長期競爭力的影響，認為在監管壓力下商業銀行會縮減信貸，而在當前我國銀行盈利的主要來源是存貸利差，因而資本監管對降低商業銀行的長期盈利能力，通過面板數據的協整分析說明了資本充足率與商業銀行盈利水平具有長期穩定的關系，但是同時也證明了資本監管對盈利能力的影響不大，盈利能力主要通過其他因素的影響。

2.2國外文獻綜述