供應商管理戰略范文
時間：2024-01-09 17:49:23
導語：如何才能寫好一篇供應商管理戰略，這就需要搜集整理更多的資料和文獻，歡迎閱讀由公務員之家整理的十篇范文，供你借鑒。
篇1
以前的供應鏈管理主要研究的是供應鏈管理的效率問題，但是隨著戰略管理的逐漸興起，相關學者們也將戰略管理的思想融入到供應鏈管理體系當中，將供應鏈管理看做是一種戰略性的管理。在這種戰略性的管理體系將供應鏈體系內的所有的企業與組織看成是一個戰略性的聯盟，研究的重點也轉移到組織之間的長期合作。傳統的供應商關系也隨之演變成新型的戰略性供應商關系。
一傳統的供應商關系
在傳統的供應商關系當中，企業與供應商雙方的交易內容十分地簡單。在其他的條件都一定的情況下，企業與供應商關注的主要內容就是價格，價格驅動成為傳統供應商關系的競爭模式。傳統的供應商關系有其獨特的特點，主要體現在以下幾個方面：
1 企業同時面對很多的供應商，此時供應商之間的競爭十分地激烈，企業占據著優勢，供應商處于相對的劣勢地位。在提供的其他條件都相同的情況下，價格成為眾多的供應商爭取交易成功的唯一的籌碼。此時，供應商們都在自己能承受的范圍以內盡量低提出較低的價格，以達到淘汰其他供應商爭取供貨的目的。在傳統的供應商關系下，企業將會獲得最大的利益，供應商的利潤其實是比較小的。
2 在傳統的供應商關系當中，企業經過選擇之后最終確定的供應商并不僅僅只有一家，相反會有好多家。企業通過將采購份額在眾多供應商之間進行分_配的方式達到同時控制多個供應商的目的。
3 在傳統的供應商關系中，企業與供應商之間缺乏信任，企業也不會親自參與到供應商產品的設計與制作當中。
4 由于企業最終選擇的供應商比較多，這些供應商由于技術水平等方面的不同，所生產的產品質量也不相同。這就使得企業最終向最終消費者提供的產品質量參差不齊，這種情況的出現在一定程度上影響了企業的商譽。
5 由于在傳統的供應關系中企業與供應商之間缺乏溝通，使得雙方都不能發現供貨過程中潛在的問題，企業也沒有辦法子在市場需求改變的情況下改變提供的產品。
6 在傳統的供應商關系中，企業與供應商之間是一種短期的合作關系，而不是長期的伙伴關系。
由于傳統的供應商存在以上這些特點，使得企業與供應商之間常常出現問題。
1 供應商的供貨周期不穩定。由于供貨商是完全按照自己的生產計劃進行生產的，使得供貨周期并不能完全滿足企業的需要，這將嚴重影響了企業的生產與銷售計劃。
2 供應商提供的產品存在缺陷。當供貨商提供的產品存在缺陷的時候，企業要么通過全面檢查的方法篩選出合格的產品，要么退貨。無論是采取哪一種應對方法，都將造成企業的損失。
隨著全球競爭環境的不斷改變，戰略管理的思想計入供應商管理，傳統的供應商關系已經不能適應新環境的需要了，供應商必須將自己從單純的產品或服務的提供者變為企業的戰略合作伙伴，必須建立一種新型的供應商關系，這就是戰略性的供應商關系。傳統的供應商關系只是企業獲得了利益，只是一種單贏。企業的過分的壓價行為，很有可能導致失去供應商的支持，嚴重損壞這種供應關系。戰略性的供應商關系對于企業和供應商都是有益的。一方面，企業減少供應商的數量可以減少自身的供應商管理成本。另一方面，單個供應商的訂貨數量的增加，更能增加供應商對企業的依賴程度。與傳統的供應商關系相比，供應鏈管理下的戰略性供應商關系具有幾下幾個方面的特點：
1 合作的目的從單純的利潤轉向提供高標準的產品與服務。在戰略性供應商關系中，企業與供應商之間是合作的關系，他們共享信息、市場機會與利潤，共擔風險，共同根據市場上需求的變化設計與制造產品。與傳統的供應商關系相比，戰略性供應商關系將使得雙方都獲得利益，雙方的目的都是為最終消費者提供高質量的產品與服務。
2 良好的信息溝通。在戰略性的供應商關系中，企業與供應商之間比較注重信息的溝通，提高了雙方的市場應對能力。
3 戰略合作伙伴關系的建立。戰略性的合作能夠充分結合雙方的優勢，在產品設計與生產的整個過程中通過合作不斷應市場的需要更新產品，共同提高企業與供應商的市場應對能力。
篇2
美國哈佛大學的邁克爾。波特教授于1985年提出了價值鏈管理的思想，經過近20年眾多成功的大企業的實踐證明，價值鏈理論是研究競爭優勢的有效工具。從已有的研究表明，價值鏈理論引入企業的戰略管理中可以幫助企業建立更加完善的決策支持系統，幫助管理者全面地了解企業的競爭優勢及劣勢，從而優化企業的戰略決策。然而，由于目前大部分的價值鏈的研究僅限于定性研究，要進行深入的量化研究還十分困難，因此在具體運用時往往因為模型及數據的缺乏而顯得可操作性不強。近幾年來，一種基于定量分析視角的價值鏈分析法已日趨成熟，這就是利潤庫分析法。
一、利潤庫的概念
利潤庫（profitpools）是指行業價值鏈各鏈結點所產生的利潤總和。運用利潤庫分析法的目的是研究行業總利潤在價值鏈各節點的分布情況，并為企業的戰略決策提供依據。企業不論處于行業價值鏈的某一鏈節，還是跨越若干鏈節，均應從利潤庫的分布情況出發，并結合自身在行業價值鏈中所處的位置及擁有的利潤庫份額，研究行業價值鏈中其他有利可圖的價值活動，尋找發展的機會，作出放棄或開發其他鏈節的決策。企業可以通過分析和預測行業利潤庫的變遷，確定企業未來的發展戰略。
美國汽車制造業于1996年產生了約1.1萬億美元的收入及440億的利潤。該行業的價值鏈包括：汽車制造、銷售、汽油零售、保險、售后服務及租賃等鏈節。通過利潤庫分析法可以看出該行業的收入與利潤的收入是不均衡的，汽車制造及銷售鏈節產生了總收入的60％，然而其擁有的利潤卻不足行業利潤庫的5％；而汽車租賃卻僅以約0.8％的總收入擁有了超過20％的利潤庫份額。透過對價值鏈各節點利潤庫分布的分析，美國三大汽車制造商紛紛跨越其自身所處的節點，為顧客提供汽車金融產品（包括汽車保險、擔保、租賃等）。福特公司在過去的10年中將近一半的利潤是來源于為顧客提供汽車金融產品，而其收入僅占其公司總收入的20％不到。
在考慮外部客觀經濟環境變化而可能導致行業利潤庫發生變動的情況下，以較小的市場份額占有相對較大的利潤庫份額，以較快的行動為控制即將由于行業變遷而產生的新的利潤庫做準備，這就是利潤庫的基本管理思想。
二、利潤庫分析法的優點，全國公務員共同天地
傳統的價值鏈管理思想立足于企業內部的管理運作，要求企業通過實施低成本及差異化的生產戰略來樹立企業的競爭優勢。實踐證明，這種管理思想也有其局限性：過于注重企業的管理過程中的成本控制，而忽視了長期利益驅動下增加成本可能會產生更多的價值；過于強調通過增加收入額及市場份額來增加企業的價值，忽略了總收入及市場占有率的增加并不必然導致利潤的增加，將擴大市場占有率與擴大收益的關系本末倒置；過于關注企業在其自身核心業務的運作，只限于對其所參與的鏈節進行分析，而忽略了從行業價值鏈的角度來看待其所處的地位及所擁有的利潤庫份額，未能將本應納入其分析體系的相關業務及實體進行全面的分析；過于注重資源在價值鏈上的縱向流動來謀求利潤，而忽視了價值鏈的復雜多變性而對行業的利潤結構產生的不確定性。
利潤庫分析法從戰略觀點出發，研究如何創造并擁有更多未來的利潤，認為企業收入額的擴大及成本的壓低并不是戰略性因素，企業的戰略目的應是擁有更多利潤庫份額，因此企業應從利潤的分布來看待行業的價值鏈中現有或潛在的有利可圖的價值活動。利潤庫分析法不局限于對企業內部價值鏈的管理，而是從了解所處行業的全景山發，決定最佳的資源配置，以實現對利潤庫最大限額的控制，這是利潤庫分析法的出發點。
利潤庫分析法重視價值鏈的復雜性、動態性及不確定性的影響，同時考慮資源在行業價值鏈上的流動所產生的競爭態勢的變化及對行業利潤庫結構的影響，使價值鏈管理思想可操作性更強。利潤庫分析法既強調對現有行業價值鏈中占有最恰當鏈節點，更強調通過對行業客觀運行狀況加以考察，在復雜的系統中盡可能掌握更多的有用信息，超越現有，準確預見未來市場利潤分布之所在，為即將發生的經濟環境的變化早做準備，為未來競爭創造優勢。
三、利潤庫分析法在戰略管理中的運用
1.企業資產重組的決策。傳統的財務管理及管理會計理論在進行企業間的債務重組決策時，往往過于強調采用過去的財務及非財務指標作為決策依據來對重組后的新企業的盈利能力加以預測，從而進行決策。這樣的并購決策往往會忽視由于企業所處的客觀經濟環境發生了變化而引起價值鏈上利潤分布的變化，從而導致決策的滯后性，對企業未來的發展會產生潛在的價值危機。利潤庫分析法認為，資產重組應能使企業在經過資源的重新配置和整合后產生出“1＋1＞2”的效果，因此重組的關鍵是要隨時反饋行業利潤庫的變動，并采取相應的重組措施，不使重要的利潤庫旁落。
傳統上，美國醫藥業的大部分利潤來源于兩種經濟活動：研制新藥并保證醫生開出處方使用新藥。對新藥品的專利權保護避免了價格戰的發生，同時保險公司承擔了病人大部分的藥品費用而使病人對藥品的價格不敏感，醫生可自由選擇開給病人的藥品品牌。該行業獨特的結構使藥品制造商只需對醫生實施一定的營銷策略便可保證擁有豐厚的利潤。因此，醫藥品制造商的利潤遠遠高于醫藥分銷商，即使最大的藥品分銷商也由于對市場缺乏影響力而難以威脅制藥商的利潤份額。進入20世紀90年代，醫療改革的出現導致該行業的利潤庫發生了根本性的變化。醫藥銷售管理商（PBMs）進入該行業，為了給病人控制成本，會建議醫生開出一些具有同等效用的平價藥品來代替高價藥品；PBMs對選擇藥品的影響及向病人直接提供關于購買藥品的信息，直接威脅到醫藥業原有的利潤庫結構。如果PBMs能成功地控制藥品成本，利潤就將從制造環節流向銷售環節。美國的醫藥巨頭LILLY公司預感到了潛在的利潤庫結構的變化，不惜花費巨資并購行業中的藥品分銷企業，從而保證不因利潤庫結構的變化而威脅到企業將來利潤庫的占有份額。但LILLY在并購當時的市場分析認為，以40億美元的價格購入一個僅產生年收入1.5億美元的企業是不明智的，并因此導致公司的市值發生了約20億美元的減值。但在事后通過利潤庫分析法認為，LILLY將來所獲得的收益必將遠遠大于企業現在所發生的并購成本。企業在資產重組決策時，運用利潤庫分析法進行研究，必須清楚其目的在于保持或增加利潤庫的份額。企業若能保持擁有相當的利潤庫份額，就能影響到利潤在其競爭對手之間的分布，隨時掌握主動權，無論經濟環境如何變化，都可立于不敗之地。同樣，由于無力進行重組來擴大其利潤庫份額的企業，亦可以通過一定方法在本企業內部減少不產生價值的環節，或減少行業價值鏈在自身可能運行的環節，或在自身業務的基礎上擴大部分經營范圍，從而獲取更多的利潤庫份額。例如，婚車租賃公司可提供隨租其他婚禮用品等業務，來擴大婚車租賃鏈節利潤庫份額。
2.商業模式（BusinessModel）的選擇。現代企業間日益激烈的競爭要求企業必須立足于為顧客創造價值，才能使自身立于不敗之地。企業只有通過市場及時反饋的信息來了解顧客所需，并在保持產品質量的基礎上努力降低自身成本，才能真正做到為顧客創造價值。商業模式的選擇直接關系到企業能否及時獲得市場反饋的信息及企業經營成本的高低。尤其對處于競爭激烈、缺乏利潤的價值鏈節點的企業，運用利潤庫分析法，能夠對現有顧客群體進行細分，尋找最具盈利潛力的顧客群，并為之創造價值。美國的戴爾公司競爭于計算機行業中最缺乏利潤的硬件生產業環節，但其以利潤庫管理作為其指導思想，采取了以下措施，（1）采用不同于行業內標準模式的直銷手段，消除了公司與消費者間的流通環節，從而擁有了部分本應屬于分銷商的利潤，擴大了其利潤庫份額，同時也以較低的售價真正實現了為顧客創造價值的目的，保證了公司價值得以不斷增長。（2）通過直銷的手段直接與顧客溝通，通過對顧客群體的細分，將業務側重于最具盈利潛力的顧客群，即通過對本環節利潤庫來源的分析，將資源集中投放于最能產生利潤的顧客群，從而提高資源的使用效率及效果。例如，其盡量避免那些期望可獲得免費服務的入門級顧客，盡力吸引本身具備一定計算機基礎技能的顧客，因為對這部分顧客可以不需要作大量的普及性宣傳，只需進行一些必要的宣傳即可達到預期的效果，無形中節省了大量的營銷費用。通過以上措施，戴爾公司不僅取得了9％的稅前利潤率（高于行業平均數的3倍），而且企業的規模也得以不斷地擴大。
3.企業內部價值鏈的調整與優化策略。企業內部價值鏈是指企業從供應商端口獲得原料到最終向顧客端口輸出產品的一系列價值運動過程。相對與整個行業的價值鏈，其實際上是行業價值鏈某一節點的擴展而抽象形成的企業的內部的價值鏈。企業內部的各個環節不斷發生成本耗費，但成本發生的前提必須是能夠創造價值。因此，在內部價值鏈優化的過程中，可以通過對內部價值鏈各環節的成本與價值進行考察，盡量減少不必要的作業環節，從而降低成本。通過對內部價值鏈的調整與優化來達到降低成本及提高價值的目的，可使企業在相同的行業價值鏈節點上擁有更多的利潤庫份額，從而不斷提升企業的價值。豐田汽車公司采用適時生產制的生產方式來對其自身的生產流程進行改造，通過削減企業的存貨等不產生價值的內部環節，大大地降低了企業的成本，同時也有效地擴大了企業的規模及其擁有的利潤庫份額。
篇3
[摘要]從企業的外部環境動因、采購和供應商管理方式、管理的目的以及企業所依賴的信息技術基礎等方面，探討了反向營銷出現的必然性。分析了反向營銷的內涵與形式以及反向營銷戰略的實施與運用。反向營銷要求企業向對待自己的客戶一樣對待供應商，不是供應商說服制造商來采購他們的產品，而是制造商主動向供應商提供機會。供應商開發和反向拍賣是反向營銷的兩種表現形式。
1供應鏈中，企業為了獲取競爭優勢而結盟，許多供應商進入企業的戰略核心，供應商管理也被提到了戰略地位，供應商管理被認為是提高整個供應鏈性能的基礎。為了更好更快地滿足最終客戶的需求，供應鏈成員之間更趨向于后向一體化(即核心企業與其供應商進行聯合),而不是向分銷商和零售商進行前向一體化[1]。對于制造性企業來說，隨著信息技術的發展，從分銷商和零售商處得到準確的銷售量信息，主要涉及的是供應鏈中的商流，即成品流。一般來說，從商流得到合理的生產量預測相對容易一些。制造性企業需要迅速地響應分銷商多變的要求，獲取定單，就必須快速制造出產品，盡量降低庫存，與供應商進行更為密切的合作。這種后向一體化的過程逐漸將采購和供應商管理活動作為重點。一旦采購活動能夠滿足客戶的更高要求，它就得在供應鏈內部成員間進行有效整合。良好的供應商基礎是制造性企業保持競爭優勢的源頭。采購和供應管理已經被企業和理論界公認為企業的核心競爭力之一。傳統的采購和供應管理已經不能夠滿足企業的要求，反向營銷和供應商關系管理逐漸被企業提上了議事日程。
反向營銷是Leenders&Blenkhorn于1988年提出來的概念，反映了供應商關系管理的一種新理念[2]。反向營銷的核心是要求企業向對待自己的客戶一樣對待供應商，不是供應商說服制造商來采購他們的產品，而是制造商主動向供應商提供機會。反向營銷認為制造企業為了某件產品將過多的精力花費在合格的供應商的選擇上是不明智的，企業應該將精力放在供應商的能力與發展潛力上，而不僅僅是關注供應商現有的產品組合，這樣一旦企業有需求，供應商就能夠提供任何企業所需要的產品。供應商關系管理是反向營銷的核心，建立友好合作的供應商關系是企業反向營銷戰略成功的基礎。反向營銷不是一種技術，而是一種采購和供應管理的新理念，是供應商關系管理發展的必然趨勢。
2反向營銷出現的必然性
反向營銷與企業的采購和供應商管理活動一脈相承，多數文獻將反向營銷的出現簡單歸于傳統的交易模式不能夠適應市場競爭的需要，于是必然出現以關系為導向的反向營銷模式[3]。本文結合企業的發展特點，特別是企業各階段的價值創新模式，將制造企業的外購物資管理的發展細分為五個階段，即以交易活動為主的階段、內部整合階段、外部授權階段、延伸化企業階段和未來發展趨勢（表1）。從企業的外部環境動因、采購和供應商管理方式、管理的目的以及企業所依賴的信息技術基礎等方面，探討反向營銷出現的必然性，并且從涉及的部門及在企業戰略規劃中的角色來了解反向營銷的重要性。
2.1以交易為主的管理階段
市場經濟驅動自由交易，此階段的企業對外購物資的主要管理重點是采購管理，由采購部門負責整個企業的采購，保證企業物資的正常供應，企業與供應商的交流方式除了面談外，主要是電話、傳真和書信，少數企業運用交易處理系統處理日常的采購業務，采購部門僅僅作為企業的一個職能部門，不參與企業戰略規劃。
以交易活動為主內部整合外部授權延伸化企業未來發展趨勢外部環境動因市場經濟驅動自由交易市場競爭壓力的增加為了維持企業的競爭地位而進行的創新為了增加企業的競爭優勢的創新突破傳統，進行獨特而且超越競爭者的創新采購和供應商的管理方式以采購部門為主進行采購管理企業內各部門協作，從各方面對外購物資進行評估與供應商建立較佳的連結，部分供應商成為企業的固定供應商提供知識技術交流的平臺，例如對供應商進行培訓、協同商務進行共同研發、共同的配送通道等反向營銷和供應商關系管理的形式更多，合作的通道更加廣泛管理的目的保證材料、產品等的供應保證供應商的產品合乎企業的要求降低不確定性，提高企業的響應性幫助供應商創造價值的同時提升企業的自我價值創造未來的商機，獲得雙方的價值創新內外交流方式電話、傳真、書信等傳統方式企業內部網（Intranet）以及傳統方式Internet以及傳統方式InternetExtranet以及傳統方式InternetExtranet信息技術以及信息系統的主要應用交易處理系統MRPII,ERPERP,企業網站，EDI,QR或ECR數據挖掘與數據倉庫，CPI(協同商務技術)、并行工程、SCMSCM，網路社群與供應商隨時交流涉及的部門及在企業戰略規劃中的角色涉及采購部門，并且不參與企業戰略規劃采購部、生產部、質量部、維修部門、信息技術部門及財務部門等，不參與企業戰略規劃采購和供應商管理被提到了企業戰略地位，相關部門人員參與企業戰略規劃反向營銷和供應商關系管理已經成為企業戰略的一部分，重要供應商對企業戰略規劃提出建議企業戰略規劃需要參考所在供應鏈的戰略。
2.2內部整合階段
隨著市場競爭的壓力增加，企業開始重視對外購物資的管理，主要管理重點轉為企業供應管理，采購部、生產部、質量部、維修部門、信息技術部門及財務部門等從各種角度對外購物資和供應商進行評估，保證企業能夠按時得到合乎質量的物資。全面質量管理是企業內部整合階段的標志。企業內部網開始建立以促進內部各部門的溝通與交流，企業各子系統也進行協調整合以便能夠更好地與企業外部進行溝通，此階段企業對供應商和外購物資的管理仍然停留在企業的操作層，采購部門基本不參與企業戰略規劃。
2.3外部授權階段
市場的競爭壓力進一步的增加，為了維持原有的競爭地位，企業必須而進行創新。為了降低物資供應的不確定性，提高企業對客戶的響應性，企業與供應商建立比較好的連接，部分供應商與企業建立了長期合作關系。Internet開始在企業普及，企業內外的溝通方式也開始多樣化。企業建立了以信息為主的企業網站，大型企業開始上ERP（企業資源計劃）。制造商與銷售商開始注重的供應鏈的后端，他們聯合起來，建立行業性質的QR（快速反應系統）和ECR（有效的客戶反應）信息系統，加速通道建設管理，降低商品的庫存，減少其流通中的浪費。采購和供應商管理被提到了企業戰略地位，相關部門人員參與企業戰略規劃。
2.4延伸化企業階段
為了增加企業的競爭優勢，企業開始更多的創新。企業開始向外延伸，這種延伸不僅僅簡單地表現企業進行縱向一體化，例如后向一體化控制供應商，而是進一步加強與供應商的關系，對供應商進行反向營銷和關系管理。合作伙伴也被企業看作是自身資源的一部分。企業利用信息技術，提供知識技術交流的平臺，例如對供應商進行培訓、開展協同商務共同研發、建立共同的配送通道等，供應商和企業內部的思維與知識體系互相融合，進行更高層次的價值創新。供應商開始參與制造企業的新產品開發，客戶關系管理中的數據挖掘和數據倉庫技術、協同商務技術和并行工程也被引入反向營銷和供應商關系管理。以協同商務為例，CPI為制造業提供Internet和Web技術，使相關企業能夠在任何地方設計產品和制造產品，采用技術通過Internet把產品的快速設計、快速制造、采購、市場、銷售和客戶緊密地聯系到一起,所有授權用戶,只要提供有效的用戶識別代碼都可以隨時隨地的一起協同工作。毫無疑問，協同商務和并行工程對供應商關系管理提出了更高的要求。反向營銷和供應商關系管理已經成為企業戰略的一部分，甚至重要的供應商也對企業戰略規劃也提出了建議。
2.5未來發展趨勢
市場競爭的要求和技術的發展對企業的要求越來越高，突破傳統，進行獨特而且超越競爭者的創新是企業的必然選擇。反向營銷和供應商關系管理的形式也會更加廣泛，與供應商合作的通道也會更加廣泛，通過合作創造未來的商機，獲得雙方的價值創新。企業戰略規劃需要參考所在供應鏈的戰略，供應商關系管理也會更加復雜。
3反向營銷的內涵與形式
反向營銷是供應商關系管理的一種重要表現形式，表現為買方主動將有關的信息提前與賣方溝通，而不僅僅是賣方響應買方的要求。實際上反向營銷反映了買賣雙方的內在交互，買賣雙方需要調整自己的生產、工藝、技術、物流、信息流等資源來適應對方。多數文獻將反向營銷定義為供應商開發（supplierdevelopment），即“一種為創建并且保持有競爭力的供應商網絡的努力，包括購買者和供應商之間的長期合作，以提高供應商的技術、質量、送貨和成本的能力并且加快其發展步伐”。Hines(1994)將供應商開發的概念一分為二，即供應商協作和供應商開發。供應商協作是通過規范供應商的日常工作來提高其競爭力，特別是減少供應商內部浪費的一種用戶行為。企業幫助供應商了解共同的需求、共同的規章制度、建立共同的質量體系和交流方式、共享運輸等來提高企業與供應商溝通與聯系的有效性，減少供應商的內部浪費。供應商開發則是幫助提高供應商的戰略、工具和技術來提高其競爭力，通過對供應商提供幫助，例如工廠規劃、減少裝配時間、幫助實施看板管理等來提高供應商的能力，其關注點仍然是減少供應商內部浪費，不過關注的層次更高[4]。
信息技術和網絡技術的發展大大拓展了反向營銷的范疇，近年來，反向拍賣（reverseauction）逐漸受到關注。從購買方主動向供應商提供銷售信息的角度來看，反向拍賣應該屬于反向營銷的一種。本文的觀點是反向營銷包括供應商開發和反向拍賣。反向拍賣主要表現形式為網上采購，買方主動將所需要的產品、技術和服務在網上展示，所有授權供應商都能夠通過網絡來查看這些信息，并且有針對性地對購買方發出意向書。從信息的公開性來說，買賣雙方都從中受益。反向拍賣給購買方提供了全球供應源，而銷售方也有了一個公平的競爭機會[5]。企業對于成本、技術成熟的產品或者能夠提供規范和完善的樣品的產品可以采用反向拍賣的方式。反向拍賣對供應商關系管理帶來了巨大的沖擊，例如對企業原來供應商關系的傷害，對企業風險控制能力的考驗等。不過，一旦反向拍賣運用成功，企業將獲得成本節約、獲得新的技術、開拓新的市場等許多好處。
4反向營銷戰略的實施與運用
Leenders&Blenkhorn指出實施反向營銷戰略的11個步驟，其中基礎的調研為戰略的第一個步驟，最后一個步驟為反向營銷的評估。Wim&Maryse[6]則提出了實施反向營銷的四個階段：分析企業采購戰略、制定反向營銷計劃、執行反向營銷計劃和評估反向營銷計劃等，在此基礎上再進行分析每個階段應該采取的步驟。反向營銷的戰略制定與營銷管理的戰略制定步驟有許多共同之處，所不同的只是因為營銷對象的差異而造成的管理步驟與方式上的差異。本文從六個階段來論述反向營銷計劃的實施與運用[7]。
4.1識別和鑒定企業現行采購和供應管理戰略，制定反向營銷的戰略指導思想
根據企業總體發展戰略回顧、評價企業現行的采購和供應管理戰略，企業需要制定與之長期發展規劃相適應的供應商關系管理戰略與反向營銷戰略。盡管企業已經開始將采購管理提到了戰略發展地位[8]，但是，企業很少制定長期的采購戰略發展計劃。在這一階段重點了解為什么要制定企業未來的反向營銷發展戰略？從總體來看，將來制定出來的戰略及方案要回答什么問題？在此基礎上制定反向營銷的戰略指導思想，確定參與反向營銷戰略制定的人員。
4.2外部環境分析與內部條件分析
4.2.1外部環境分析
主要了解影響本行業供應市場發展的宏觀環境因素、變化趨勢，包括
（1）市場分析：本行業的市場大小及變化趨勢、季節性；影響本行業市場需求的因素分析；本行業的市場細分等
（2）行業分析
本行業的發展階段及基本特征、行業競爭態勢，驅動行業發展的成長因素、制約因素、行業結構變化趨勢等關鍵因素的分析，邁克.波特的行業的五種競爭力量中的供應商分析；本企業在行業的競爭地位分析等。
（3）主要競爭對手的采購和供應戰略分析
主要分析各主要競爭對手在采購和供應方面的優勢與劣勢。
4.2.2企業內部條件分析
企業內部條件分析主要是進行縱向分析（與企業歷史比較）和橫向分析（與競爭對手、行業平均與最好水平等）比較，必要時還需要分產品進行分析。這些主要涉及企業所有的經營資源分析和技術資源分析，還需要包括企業的財務資源分析等。
4.3機會、威脅、優勢、劣勢（SWOT）分析及供應商分析
根據上述的企業內部和外部環境分析，具體分析企業在供應市場上面臨的機會、威脅、優勢與劣勢，分析企業的采購環境與需求，確定企業進行反向營銷戰略規劃時應回答的問題，如：不同產品在供應市場上所處的地位，不是所有的原材料和產品采購都適應于反向營銷，企業決策需要針對哪些類型的供應商發展伙伴關系，需要針對哪些類型的產品和原材料進行反向拍賣或者網上采購等。一般來說，供應商的討價還價能力決定了企業采購策略的有效性，決定了企業開展反向營銷的機會和力度。在此基礎上，確定理想的供應商選擇標準，例如供應商的資源、生產能力、技術能力和企業文化等。有些企業將供應商通過ISO9000作為最基礎的候選標準。
4.4反向營銷戰略規劃的提出
規劃出哪些產品實施反向營銷策略，包括供應商開發和反向拍賣的對象，提出反向營銷的目標以及實現目標的時間范圍，指定實施反向營銷的具體標準，提出企業內部各職能部門的整合方案來尋求內部支持，探討潛在的利益與損失，確定反向營銷的實施步驟等。實施細則也需要在這一階段考慮到，例如執行反向營銷中會遇到的主要障礙、主要的參與人員組成等。
4.5反向營銷戰略方案的實施
實施反向營銷需要更加細致的分析供應市場和供應商。如果企業進行反向拍賣，需要考慮企業在信息的方式和渠道，對原來企業供應商的影響和響應的應對措施，招標費用，風險控制方案等。如果企業決定進行供應商開發，不僅需要確定談判的合適人選，還需要了解供應商的各個方面的細節，包括供應商進行客戶談判的關鍵決策者，供應商的客戶關系管理程序。在充分考慮企業和供應商雙方共同利益的基礎上，與供應商簽訂長期的合作協議，合作協議需要包括與供應商的業績水平相關的訂單數量，供應商的彈性，對供應商生產運作管理的硬性控制等。一般來說，企業戰略性的采購物資和瓶頸物資需要采用這種供應商開發戰略。
4.6反向營銷戰略的控制和評估
對反向營銷效果的評估是非常重要的。一般來說，年度評估是下一個戰略計劃的開始，企業需要了解和總結供應商與預期目標的差距，發生過哪些未預測的事情等，以此來調整反向營銷戰略。
篇4
關鍵詞：供應商優化 優化選擇 證據推理法
一、供應商優化概述
1、供應商優化管理的概念
供應商優化管理是指對供應商的了解、選擇、開發、使用和控制等綜合性的管理工作的總稱。在供應鏈管理的集成化鏈條中，供應商優化管理處在極為重要的鏈條位置中，特別是以制造企業為核心的供應鏈環境下，供應商是否有優異的業績表現直接關系到整個供應鏈的競爭力。因此，供應商優化管理也就自然成為供應鏈管理的核心工作之一。
2、供應商優化的重要性
隨著人們對供應鏈從中得到更多的利潤，供應商的優化選擇顯的尤為重要。供應商處在企業供應鏈的最上端，如果供應鏈的最上游出現了問題，下游即使付出艱苦的努力也無法做到最優。越來越多的企業已經意識到與供應商關系的重要性，企業在選擇供應商時，產品質量、價格、柔性、提前期、交貨準時以及服務等綜合因素已成為選擇供應商的重要標準。而對于一家具有長期經營周期的企業來說，手中已經握有大量的供應商名單。如何對手中的供應商進行優化、建立一套完備的供應商管理體系是一件非常重要和迫切的事情。供應商的優化管理必然導致供應商的數量減少，與此同時，建立起與少數供應商穩定和長期的戰略合作伙伴關系。這對企業降低采購成本、保障采購質量、減少市場風險、提高客戶滿意度和忠誠度、具備足夠的市場競爭優勢具有舉足輕重的作用。
二、未進行供應商優化選擇存在的問題
1、傳統的供應商采購策略造成的影響
供應商可以通過提高產品價格等手段向企業運用討價還價的能力。強有力的供應商能壓縮行業獲利能力。為保證自己的利益，買方必然同時向若干供應商購貨，以引起供應商之間的價格競爭，并通過在供應商之間分配采購數量對供應商加以控制，其與供應商的關系只是短期合同關系甚至是生意場上的對手。
在浙江中通通信有限公司（以下簡稱中通公司）從G網渠道產品轉型進入CDMA市場初期也同樣面臨這個問題，大大小小二十多個手機廠商和手機國代商、省代商，中通公司沒有進行篩選和梳理，缺乏一套完善的供應商管理和評價體系，這樣迫使采購每天忙于與眾多的供應商的價格談判。運營商提出的需求多種多樣，為了迎合運營商的需求，采購有時需要為了幾臺甚至是一臺手機與供應商價格談判，有時運營商提出的需求數量不多但一單就要向多個供應商采購，采購和商務疲于走流程、下單、溝通談判。由于沒有長期的上游供應商戰略合作，需不斷的尋找省代產品資源，不斷的與其它的省代進行爭奪產品資源和談判。造成采購沒有時間去考慮未來的產品規劃，考慮后續市場的發展方向，人員總是感覺不足，整體收益又不高，還增加較多的行政后勤成本。
2、缺乏長期的戰略合作供應商，無競爭優勢
雖然采購的價格談判降低了購買價格，但不能激勵供應商的特別支持，也不利于雙方建立長期合作關系。
中通公司初期沒有建立戰略合作供應商，造成公司缺乏自己長期的主力產品線，銷售非常被動，無法與渠道商建立長期密切的合作。一旦局方出現大型的活動，投標競爭無法有力把握機會，也無法獲得供應商全力的支持，甚至損害到自己與渠道及局方的關系，如出現緊俏貨源無法供應，同樣產品價格高于其他商，從而影響自身在局方的地位。
三、分步驟對供應商進行優化選擇
1、首先對采購物品分類對待
企業所需采購的產品很多，若采取相同的方法來管理，就要考慮最復雜和最困難的情況，從而采取最繁雜的管理辦法，進而加大了采購環節的管理成本。為了保證生產經營活動的順利進行又要盡可能降低采購成本，應依據物品在企業中的重要性Y和對供應商的依賴性X進行戰略定位，其分類模型如圖1所示。
對供應商的依賴性 X
圖1 采購物品的定位模型
由圖可見采購物品可以分為四類：戰略產品、重要產品、一般產品和瓶頸產品。作為浙江省級商及運營商政企供貨平臺，省級商產品是公司的核心，運營商政企供貨平臺也是為了加強浙江省級商的地位。
結合中通公司來說，對于重要產品，必須與供應商談省級，跟供應商達成長期合作關系。對于戰略產品，選擇主流品牌，與供應商結成戰略聯盟的關系，協助其運營商入圍并共同商討未來產品的方向。對于一般產品，量較少且非主流的運營商的產品需求，簡化訂單流程，減少行政、后勤成本的增加，渠道需求選擇放棄。對于瓶頸產品，主流但非省代產品，盡可能爭取用省代產品替代。其中，省級戰略產品將是采購管理的重點也是企業核心的利潤來源。
采購物品分類的目的是使企業對自身所需的各種產品區別對待，設定一名產品經理對戰略產品、重要產品的重點談判，一名產品助理負責協助訂貨并對一般產品和瓶頸產品進行跟進，進而在選擇供應商時采用不同的方法，這樣可以節省企業的人力物力，合理配置企業的采購資源。
2、其次細分供應商，確定戰略合作目標供應商
供應商規模和經營品種進行細分，可以把供應商細分為四類：品牌廠商、全國商、其它省級商、通信市場供貨商。
品牌廠商：規模大并且考慮的是其品牌長期的運作不會僅考慮其短期的獲利，并且與運營商特別是集團電信保持著長期合作和密切溝通。
全國商：雖然規模大并與集團電信有著一定的跟進，但其主要考慮其短期獲利能力。
省級商：雖然規模大并與省電信有著一定的跟進，但其主要考慮其短期獲利能力。
通信市場供貨商：僅考慮其自身短期獲利能力。
按照將CDMA手機產品供應商按品牌，可以把供應商細分為四類：
一線進口品牌：這類品牌生產規模大、經驗豐富、技術成熟，但價格相對較高，利潤率一般較低，經營品種相對較少的供應商，這類供應商在廣大的市場上很有競爭力，但都是通過全國模式操作，做其省級需通過國代進行合作。
一線國產品牌：行業帶頭人這類供應商經營品種多，財務狀況良好，利潤率高，競爭力也比較強，可直接與廠家建立合作，并且將緊跟集團電信套餐政策方向快速有跟進產品。
二線品牌：這類供應商經營規模小，經營品種也比較少，利潤率高。它們生產經營比較靈活，但是增長潛力有限，限于本地市場銷售。
三線品牌脆弱型供應商：這類供應商生產規模小，但是經營品種較多，利潤率高，其財務狀況不是很好。
如上分類顯而易見，一線國產品牌并且與廠商直接合作將是公司省級戰略合作的首選目標供應商。
3、最后對戰略合作目標供應商優化選擇
供應商的選擇方法很多，總體來說可以分為定性、定量、定性和定量相結合的方法。
定性方法主要有：直觀判斷法、協商選擇法。
定量方法主要有：線性規劃法、排序方法、層次分析法。
定性和定量相結合法主要有：人工神經網絡算法、隨機DEA （數據包絡分析法）方法、證據推理法。
根據供應商的細分已確定公司省級產品戰略合作的供應商即可直接與廠商建立合作的一線國產品牌。CDMA一線國產品牌有華為、中興、酷派、海信、聯想。一線國產品牌供應商是公司進行長期穩定合作的戰略伙伴，很多客觀因素決定著其產品供應的優勢，因此不能只使用主觀判斷法來進行分析，以下選擇應用定性和定量相結合的證據推理法進行分析判斷：
篇5
關鍵詞：跨國公司;供應商;開發
中圖分類號：F276.7 文獻標識碼：A 文章編號：1006-8937（2014）35-0136-02
1 背景描述
19世紀末到20世紀初，電子技術作為一個新興的技術開始發展，進入21世紀后發展速度更為迅速，應用也更為廣泛。我國的電子產業自從改革開放以來實現了持續的飛速發展，特別是進入21世紀，無論是產業的規模、產業的結構，還是技術的水平都得到大幅度的提升。為我國經濟的增長起了非常大的推動作用。近些年，隨著大型跨國企業紛紛在中國開展本地化經營，它們在國內的業務也得到了飛速發展，同時也使得中國制造業的整體水平有了很大的提升。
自從中國加入WTO以來，中國放開了加入WTO時承諾的市場準入，并給予了外資企業國民般的待遇，于是大量的跨國公司全面涌入中國。在以往跨國公司采用全球統一采購模式，跨國公司的全球采購策略是跨越了地理邊界的商品和服務的全球市場采購的做法。全球采購策略往往旨在利用全球效率的產品或服務的交付。這些效益中包括了成本低廉的勞動力，低成本的原材料和其他經濟因素，如稅收減免和貿易關稅規避等。然而跨國企業在收獲巨大財富的同時，所面臨的挑戰也日益嚴峻，首當其沖的就是面對中國本土的中小企業產品低廉價格的沖擊。以往大型知名跨國企業更注重產品技術的研發、生產質量和售后服務，也因此擁有昂貴的物料成本與生產成本。面對本土產品的價格優勢，往往在產品銷售方面面臨著日益嚴峻的挑戰。
2 國內供應商開發的發展趨勢
面對經濟高速發展的今天，國際競爭化日益激烈，跨國企業所面臨的壓力和挑戰也愈來愈多。供應商開發管理發展至今，已經從傳統的供應商開發管理走向了現代化的戰略供應商管理。
跨國公司的供應商開發管理理念，供應鏈管理方法等等也都在不斷的追求創新來滿足新時代的企業發展需要。未來的供應商開發管理必將成為企業戰略發展的一個重點。對于未來的供應商開發的發展趨勢，將有可能出現以下的發展趨勢。
2.1 供應商分類開發管理
供應商的分類管理是對供應商開發管理的重要組成部分，也是未來跨國企業發展核心的企業管理內容之一。它決定了哪些供應商是未來的戰略合作伙伴，哪些是潛在的核心供應商，哪些是保持現狀的供應商，哪些是需要淘汰的供應商，哪些是還沒有確定的供應商。一般的企業都會將供應商按等級分為戰略供應商，優選的供應商，次選的供應商，待淘汰的供應商等。
2.2 供應商整合管理
供應商整合最主要的目的就是為了減少供應商的數量，優化供應商的構成，通過整合供應商、有效的降低成本、同時提高管理效率來達到最終提升企業競爭力的目的。很多企業在剛開始的時候由于沒有明確的和系統的供應商開發管理流程，因此供應商的數量很多，管理十分混亂。導致供應商的供貨質量參差不齊。未來的供應商開發管理一定是高效的管理模式，未來通過供應商整合之后，將采購效率和供應商開發管理效果得到極大地提升。
2.3 跨智能供應商開發團隊
在未來的供應商開發管理一定是跨部門跨智能的綜合管理，僅僅依靠采購人員和供應商開發管理人員已經不能滿足新時代的供應商開發管理工作。供應商開發管理需要更多的跨部門協同合作，包括質量部門負責質量管控，產品經理負責產品導向，設計部門負責產品檢驗等。采購部門未來也不再是單一的部門，采購部門將更多的去承擔供應商后期維護管理工作。因此，多部門同時協作共同完成供應商開發管理工作將在未來起到十分重要的作用。
2.4 供應商全球化與本土化相結合
目前，隨著跨國經濟的迅速發展，國際市場已經成為企業參與競爭的重要場所。如今，全球化的趨勢日益明顯，在國際市場中扮演著重要角色的跨國公司們在其全球化的進程中的擁有了大量豐富的經驗。同時，跨國企業為了使全球化進程更加順利，更注重有效地尋找“全球化”與“本土化”的平衡。這種平衡體現在許多跨國公司都在面向全球化的同時注重與本土化相結合的經營模式。一方面可以更專注于區域生產，整合供應商，降低相關成本;另一方面，企業便于統籌管理，深入市場，更好的滿足本地客戶的需求。
2.5 供應商合作關系與戰略聯盟
供應商合作關系與戰略聯盟體現了基于企業核心競爭力的資源整合戰略思想。在未來供應鏈的發展中，獨擋一面將不再是競爭力的象征。任何企業都無法忽略戰略聯盟的重要意義，也只有那些積極地、主動地尋找戰略合作聯盟的企業才可以更好地擴展業務范圍，擴大客戶群體，發現新的合作機遇，擁有更大的競爭優勢。
因此，未來的供應商合作關系是大勢所趨，使供應鏈的各個環節達到“共贏”的協同效應。
3 國內供應商開發管理中存在的主要問題
供應商開發最直接的目的就是為了尋找更理想的供應商以滿足生產需要，最終滿足客戶的需求。好的供應商開發管理一方面可以降低采購的直接成本，另一方面也可以提高產品的質量以及售后服務。同時供應商開發也可以增加采購源，降低供應鏈風險。
采購管理的本質在于如何能夠降低采購成本、提高采購物料的質量以及最終達到提高生產效率的目的。近年來，許多國際跨國公司在供應商開發管理以及采購方面雖然比傳統模式下有很大的進步，但是同樣存在著很多問題。
3.1 產品種類繁多，管理不足
許多跨國企業都有眾多的產品種類，而且大部分供應商沒有辦法共享同一種物料，這就造成了整個部門要管理非常多的供應商。及時每類產品的供應商只有一到兩個，加起來也是不小的數量。因此，帶來的最大困難就是供應商統籌管理困難。在管理方面顯得過于繁瑣，效率低下。由此帶來的問題就是對某些供應商的管理不足。
3.2 國內供應商開發管理流程不健全
國內很多供應商都是一些民營的中小企業，無論是企業管理還是生產制造都沒辦法跟上跨國企業的步調。而且在市場競爭日益嚴峻的時代，拼效率，拼成本，正是企業在市場競爭中賴以生存的重要手段之一。
對跨國公司而言，與當地情況不匹配的一套流程系統往往在效率和成本上都是供應商開發管理的最大弊端。
3.3 產品標準高，導致采購成本高
高品質的產品和服務往往是大型跨國企業最為看重的，然而，高的品質標準和服務質量往往又帶來了高額的成本。
因此，如何平衡產品定位和成本在中國的市場顯得非常重要。國內的一些品牌多看重成本，以成本優勢作為打開市場的突破口，在成本上可以做到跨國公司也很難做到的地步。
3.4 產品導入期長
跨國公司對于新產品上線都有著一套非常完整而系統的流程，該流程可以非常好的監督并保證產品可以順利上線。然而在中國市場，最大的問題就在于整個流程跨度時間很長，如果再遇到一些特殊的情況，導入期會延長到9～16個月。而對于國內的中小企業，其本身并不具備這樣系統而規范的流程和管理，因此，更多的是某些部門簡單執行，迅速產品上線。這樣做無疑增加了產品上線后的諸多問題與風險，但是，某種程度上使得這些企業更適應市場的變化，為企業生存提供了更多的選擇。
4 全面構建供應商開發管理體系
跨國企業來在實施本地化競爭戰略的過程中，構建全面的供應商開發管理體系意義重大，對于如何構建全面系統的供應商開發管理體系，本文認為全面的供應商開發管理體系應該建立下列4個完整的體系：供應商引入體系，供應商診斷體系，供應商校準體系，供應商控制體系。
4.1 供應商引入體系
通過前期對供應商的預期判斷，建立供應商預期標準，可以包括質量、成本、交付期等，然后進行詳細的收集供應商信息資料，盡可能完整地了解供應商的目前經營狀況以及業內的評價，為接下來的工作做好前期準備。
4.2 供應商診斷體系
在供應商診斷體系中，對供應商的評估至關重要。企業應創建一套完整的供應商開發評估體系，在這套體系中應該盡可能全面的包括供應商的各種指標。還應該涉及供應商的等級評定和定期走訪供應商以獲得更詳細的信息。例如，研發能力、生產能力、經濟實力、企業管理能力等。通過這些能力評估來判斷供應商是否符合業務發展預期。
4.3 供應商校準體系
通過供應商診斷體系后，公司應建立一套完整的校準體系，該校準體系應該包括了風險評估、供應商準入標準、后續的供應商承諾和合同。特別是風險評估部分，很多企業往往對供應商的風險評估不夠全面，為以后的長期合作及生產活動埋下隱患。
4.4 供應商控制體系
供應商的控制體系最重要的部分就在于如何對供應商進行定期審查，如何做到對供應商績效的持續改進。在該體系中通過運用ERP系統，供應商表現的KPI設定，以及供應商的激勵和懲罰來達到對供應商的管控。
5 結 語
對于生產制造型企業，供應商開發管理的好壞一定程度上決定了企業的未來發展以及產品能否取得市場的成功。好的供應商可以幫助企業贏得品牌，贏得利潤;差的供應商可能會毀掉產品線，甚至拖垮企業。
因此，如今的供應商的開發管理不僅僅是對供應商的控制、審核，還要對供應商進行管理和幫助。將供應商看作企業的戰略合作伙伴，加強同供應商之間的信息交流。通過對供應商的系統管理，幫助供應商解決掉其自身無法解決的問題，同供應商一起進步，達到雙贏。
所以，從長遠的戰略角度看，加強供應商開發管理是對企業來說是必不可少的管理之一。
參考文獻：
[1] 駱建文.采購與供應管理[M].北京：機械工業出版社，2009.
[2] 朱仕友，孫科柳.供應商管理實操手冊[M].北京：中國電力出版社，2012.
篇6
關鍵詞：歐洲;供應鏈;管理;應用;
文章編號：1674-3520（2014）-11-00-01
一、阿爾斯通集團公司供應鏈管理
阿爾斯通采購管理的口號“共同努力，共同節省”，即通過實際行動，降低采購成本，確保采購物資的品質，使公司產品在市場上保持強有力的競爭力。其重點在于成本管理和供應商管理。
1、成本管理。成本管理包括了管理成本和價格成本兩方面。
阿爾斯通在管理成本的控制主要通過簡化采購授權程序，精簡采購的KPI指標，創建操作性更強和更強調績效的KPI來實現，如其超過7萬歐元的訂單，僅需要3個層面的審批則可完成。
在價格成本控制上，阿爾斯通通過下面幾點舉措實現：
（1）每一種主要貨物的采購都建立了包含商務團隊在內的最高級別工作組，并制定戰略規劃。（2）按照貨物原產地（或供應地）組織采購。（3）由專業的團隊對大宗原材料價格的變化進行分析，通過定期的月度預測體系以及財務保護措施來應對原材料價格的波動。（4）根據最新的市場價格分析結論對供應商重啟價格談判并重新簽署合同。
2、供應商管理。阿爾斯通建立了一整完整的供應商管理體系對供應商提供的產品實行質量控制，確保最終采購物資的品質。具體主要有以下幾點：
（1）供應商品控管理原則為全球統一的質量標準。（2）供應商準入。（3）供應商評估。（4）供應商選擇，阿爾斯通各級采購部門參考供應商的產品不合格報告的數量、頻率、故障率、響應情況等歷史表現，對通過評估的供應商進行擇優選擇。（5）供應商品控：根據項目要求，阿爾斯通通過對中標供應商提供的物資進行全過程跟蹤。（6）供應商處理：對供應商的處理分為3級：1級是供應商觀察狀態;2級是暫停新訂單狀態;3級是取消供應商資格狀態。處理措施隨供應商品控情況隨時進行升級。
二、西門子公司供應鏈管理
在西門子公司，一個公司層面的強制性的“供應商管理流程”和“質量管理體系”正有效運轉。
1、供應商管理。西門子公司的供應商管理貫穿于采購流程的每一個階段，包括供應商選擇/供應商資質評定、供應商戰略評估/制定傾向性供應商清單、采購決策、供應商評價（包括項目評定以及供應商分級）、供應商發展等五方面內容。
（1）供應商選擇/供應商資質評定。供應商資質評定結果顯示了供應商與西門子公司要求的匹配程度，供應商的狀態以及改進措施都在“click 4 suppliers easy”平臺中進行管理，并且面向全公司開放。
（2）供應商戰略評估/制定傾向性供應商清單。在供應商資質評定的基礎上，進一步開展戰略評估，關注具有戰略意義的“最佳表現和高質量的供應商”，對最優供應商戰略的界定以及對供應基地的有效管理，共同促成了傾向性供應商清單（FPL）的產生。
（3）采購決策。基于標準的供應商選擇流程篩選最佳供應商并簽訂合同。
（4）供應商評價（包括項目評定以及供應商分級）。西門子公司的供應商評價包括四個方面的內容：
A、結合項目，強制性從采購、品質、物流、技術等4個方面對供應商的歷史績效評價;
B、從戰略標準和風險標準兩方面，選擇興地對供應商進行評價。
C、根據以上三項評估結果，對供應商進行分級。
（5）供應商發展。通過供應商風險管理流程對供應商庫內的供應商進行評定，基于評定結果，采取積極發展、自我優化、降低使用率、逐步淘汰等多種風險防范措施，并持續監控供應商的風險狀態及進度，從而不斷發展和完善供應商庫。
2、質量管理。西門子公司質量管理的策略是：通過強制性質量元素的執行，實現產品/服務、流程及人員質量的管理及持續性改進。該公司的質量管理通過內部質量管理和供應商質量管理兩方面實現。
三、對公司供應鏈管理的啟示和建議
通過對比學習，本人了解到阿爾斯通公司、西門子公司在供應鏈管理上的一些基本情況和特點，他們很多成功的經驗很值得借鑒，為此，提出幾點工作設想：
1、加強物資供應鏈管理知識培訓。顯然，供應鏈管理是一種體現著整合與協調思想的管理模式，是一個復雜的系統工程。因此建議對物資管理人員，結合公司物資管理制度的宣貫工作，增加物資供應鏈、采購管理相關管理理論的培訓，提高物資人員的理論水平。
2、加強信息化建設。供應鏈管理強調的是將客戶所需的正確產品能夠在正確的時間，按照正確的數量、正確的質量和正確的狀態送到正確的地點。而要實現這6R管理的載體是信息系統的建設，對照阿爾斯通公司和西門子公司的供應鏈管理，其信息系統的有效應用正是其管理和效率提升的有效舉措。
3、加強采購與供應商管理。通過對阿爾斯通公司和西門子公司的經驗借鑒，不難發現其采購與供應商管理都有效的結合起來，通過對供應商科學有效的管理為采購提供決策依據，而采購的情況反過來也為供應商管理提供評價依據。故建議公司應盡快開展供應商考評工作，對重要設備供應商還應強化現場評估，將供應商管理成果與評標工作相銜接并在評標系統中實現有效展示和應用。
4、構建物資品控管理體系。參考阿爾斯通公司和西門子公司的質量管理經驗，進一步完善公司的品控管理體系，建立物資缺陷的信息的報送、響應、共享、分級等工作流程。加強對供應商產品質量控制的監督，每季度對物資缺陷進行總結，形成專題報告。結合公司實際情況，科學設定品控管理工作的KPI指標，開展品控工作的統計和評價工作。
參考文獻：
篇7
關鍵詞：制造企業；供應商；分類管理
一、制造企業的供應商分類管理的必要性分析
（一）供應商和企業的關系顯示出供應商管理的重要性
隨著國內外原材料市場供求形式的變化，供應商和企業之間的關系不再是傳統的競爭性的短期目標型的交易關系，取而代之的是新型的雙贏性的長期目標型的合作關系。這種關系強調在合作的供應商和生產商之間共同分享信息，并用長期的信任合作取代短期的合同，通過合作和協商協調相互的行為，建立相互信任的關系以提高效率、降低交易和管理成本。
在供應商和企業之間合作關系的形成中，對于制造企業來說，戰略性合作伙伴型供應商的甄選和管理具有突出的重要地位，供應商的選擇恰當與否直接關系到其順利運作及績效的提升。但是，目前國內多數制造企業對供應商基本上還是采取一視同仁的管理方法，既大量占用了企業有限的資源，又因管理目標的不明確而難以對戰略性供應商實施有效的重點管理，致使企業與供應商之間無法形成真正的合作關系。
可見，在原材料及中間件日益標準化和模塊化的今天，要在供應商和企業之間建立新型的雙贏性的長期目標型的合作關系，就迫切需要加強對戰略性合作伙伴型供應商的選擇，以降低生產成本并提高生產效率，這種需求促使企業和學者必須加強對企業的供應商分類管理的重視和研究，從而可以在大量的供應商中挑選出最優秀的供應商，滿足制造企業和供應商建立良好合作關系的需要。
（二）制造企業供應商管理的特殊性，要求對供應商進行分類管理
供應商作為制造企業原材料的來源，其提供的產品的質量和價格決定了最終消費品的質量和價格，從而也決定了制造企業的市場競爭力和生存力。可見，供應商在制造企業的供應鏈管理中扮演著重要的角色，制造企業的供應商管理具有不同于其他企業的特殊性。
對于制造企業來說，它與供應商關系并不都是密切的。在眾多的供應商中少數與制造企業關系密切的供應商屬于戰略性供應商，是企業與戰略性供應商建立合作伙伴關系的基礎。更多的則是與制造企業關系不密切的普通供應商。
為了保證最終產品的質量和最大程度的降低產品的成本，制造企業必須加強對戰略性供應商的穩定性管理以保證持續穩定的原材料來源和生產的正常運行，同時還必須對價值大的部件供應商進行必要的競爭管理以保證盡量以最低的價格獲得所需原材料。
如果企業不能準確地識別戰略性供應商，不但會浪費企業大量的人力、物力和財力等資源，還可能錯失很多良機，直接影響企業的發展和競爭優勢的建立。為此，制造企業的供應商管理的特殊性，要求對供應商進行分類管理，選擇合理數量的優秀供應商，并通過建立長期的緊密合作伙伴關系，相互共享的信息、資源，達到制造企業和供應商雙贏的目的。
二、制造企業的供應商分類管理策略
（一）供應商關系組合矩陣圖對供應商進行分類
由上述的分析可知，制造企業的供應商分類管理是制造企業供應商管理的核心，也是保證制造企業持續競爭優勢的關鍵。但是，目前國內多數制造企業對供應商基本上還是采取一視同仁的管理方法，即便有的企業認識到供應商分類管理的重要性，在判斷供應商類別時，往往只是依靠定性的判斷和主觀經驗，因而不能清楚地識別出不同類型的供應商，無法進行有針對性的管理。本文在借鑒Kraljic對供應商分類管理研究的基礎上，從制造企業的角度看制造企業與供應商關系組合，以制造企業的增值價值作為橫軸、供應商的供貨風險作為縱軸，提出一個矩陣圖，如圖1。
根據圖1制造企業與供應商關系組合矩陣圖，可把制造企業的供應商分為四類：
第一類為第（1）區域，該區域的供應商重要且數量少，供應商的增值價值高且供貨風險高，為戰略組合供應商。
第二類為第（2）區域，該區域的供應商提供的物料價格低，但風險極高，為問題供應商。
第三類為第（3）區域，該區域的供應商存在杠桿效應，提供的物料價格高，但風險極低，為重要供應商。
第四類為第（4）區域，該區域的供應商提供的物料品種多、價格低，為普通供應商。
1、制造企業的增值價值的衡量指標為供應物料的價值。物料價值高低即變量X數據可以從ABC分類法采購物料分類中可獲得，每一種物料可以取上年總采購金額，根據采購金額的大小把物料分為ABC三類，其中：A類物料價值高，BC類物料價值低。若供應商所供應物料的價值越高，則供應商的增值作用越大，增值價值越高。
2、供應商的供貨風險的衡量指標為風險程度。風險程度=f（Y1，Y2，Y3，Y4）。其中：Y1為制造企業可利用的供應商數目；Y2為供應商提供的物料可替代的難易程度；Y3為供應商供貨的可靠性；Y4為制造企業自制、外購選擇性的難易程度。風險程度中變量Y各項目權重取值如表1所示。各種風險程度即變量Y各項目具體取值如表2所示，Y軸取值范圍是0-6，中值是3。制造企業可結合具體情況對供應商的供貨風險程度（縱軸）Y軸和制造企業的增值價值（橫軸）X軸進行取值，根據計算結果對供應商進行分類，從而實現對不同類別供應商實行不同管理。
（二）對各類別的供應商采用不同的管理策略
根據上述對供應商的分類，制造企業可結合自己可利用的供應商的實際分別給予評分，根據Y軸和X軸的得分在矩陣中可以找到相對應的類型，并采用不同的管理策略。
1、針對位于第一區域的戰略組合供應商要采取重點管理策略。可幫助供應商提高產品質量或共同設計生產流程，制定模塊化標準使其提供標準化程度更高的產品，以更好的適應制造企業工藝的需求。
2、針對位于第二區域的問題供應商要采取選擇性管理策略。即首先確定對該區域中那些供應商經過改進可能會成為戰略組合的供應商進行重點管理，采取改進和扶持的對策。可與供應商一起設計、改進物流系統，盡可能提高供應商在供貨方面的可靠性，降低供應商供貨的風險。
3、針對位于第三區域的重要供應商采取維持管理策略，要與該類供應商保持良好的長期合作關系，不斷鞏固自己的地位。可及時將使用及需求信息反饋給供應商，與其共同就產品或服務的改進及開發進行合作，提高其物料的新異性和柔性。
4、針對位于第四區域的普通供應商采取招標管理策略，要在與供應商的合作中占主導地位，讓眾多的供應商各自報價，有效競爭，選擇價格低質量好的供應商。
三、結語
對于制造企業，供應商的管理是保證制造企業業績的關鍵。本文在分析制造企業供應商管理的特殊性的基礎上，指出供應商分類管理的重要性，并在總結前人研究的基礎上，根據供應商物料價值的高低和供貨風險的大小確定了制造企業與供應商關系組合矩陣，并把供應商分為四類，通過評分可以定量化的確定制造企業供應商的類型。制造企業可以結合自己的實際情況對上述不同類型的供應商采取不同的管理策略。
參考文獻：
1、(英)馬克?戴.采購管理手冊(第3版)[M].電子工業出版社,2004．
2、林仁灶．TY公司采購管理的實證研究[D].福州大學,2007．
3、倪沈冰,陳俊芳,張莉娜.制造型企業的供應商分類管理研究[J].組合機床與自動化加工技術,2004(1).
4、黃爽,馬士華.汽車制造業的供應商分類研究[J].物流技術,2006(7).
5、陳海濤.企業對于供應商的選擇與戰略[J].企業技術開發,2004(7).
6、制造企業供應商價值鏈的監控系統研究[J].技術經濟,2006(2).
7、李隨成,蒲國利,梁工謙.制造企業供應商績效評價及選擇研究[J].中國機械工程,2005(8).
篇8
關鍵詞：煤炭企業；供應商，管理
采購管理一直是煤炭企業生產經營管理中的重要組成部分，而供應商管理則是采購管理領域中的重要工作，貫穿于采購管理的全過程。隨著煤炭企業物流產業的快速發展，對供應商管理也提出了更高的要求。當前，我國大部分煤炭企業都是集多種主營業務于一體，實施綜合經營，并依據現代企業制度的要求建立起規范化的公司制企業。但是，大多數企業在采購管理工作中較為注重采購方式及采購程序研究，而供應商管理工作則相對較為粗放，未能按照規范化制度進行管理。隨著煤炭企業精細化管理要求的日益提高，構建科學的供應商管理體系已成為提高企業采購效益的重要手段。
一、統籌協調供應商運作體系
開展供應商隊伍建設，并不僅僅是企業供應部門的工作，同時也涉及到使用單位，由于物資的各種性能都要經過全過程檢驗，同時還會涉及到技術部門。唯有技術部門和供應商相結合，才能促進新技術、新產品與新工藝在煤炭企業的不斷推廣與應用。同時，企業內部的監督部門也要在采購方式發生改變時，對新的運作方式實行有效的監督，從而保證供應商管理工作的公平、公正與公開，這就需要建立起一個由各部門共同參與的企業供應商管理與協調機構，負責統籌協調運作這項工作。
二、實施供應商差別化管理策略
企業采購部門要通過對供應商采取各不相同的管理策略，根據企業自身與供應商之間的關系，實施差別化管理，從而逐步建立起一支不僅成熟，而且相對穩定的供應商隊伍。
1 戰略關系
這類供應商一般都與企業曾經合作過，在本行業內具有相當強的競爭力，屬于對煤炭企業生產經營具有重大影響的物資企業。可與之形成一體化的戰略聯盟關系，通過資源信息的集成和共享，全面整合供應鏈資源，從而實現降低成本、提高企業核心競爭力的目標。同時為避免過度依賴，在保持和這一部分戰略供應商合作關系的基礎上，要將該類物資需求總量的15％至20％引入到招標中，起到平衡供求雙方市場力量的作用。
2 潛在戰略關系
這一類供應商主要是提供企業重要物資的新供應商，這些企業既有可能主動尋求合作，也有可能是被動的。由于這類供應商十分重要，而且因合作歷史帶來不確定性與風險性，因此，對于這一類供應企業，可引入成為戰略伙伴的潛在競爭者，通過加強定期考核，在長期合作之后，還可向戰略伙伴晉級。
3 重點關系
這一類供應商主要是企業曾合作過的供應商，他們所提供的物資重要性較高，但還不至于影響煤炭企業的生產。在實踐中，這一類供應商占據了供應商總數的大約40％至60％左右，這是企業采購管理工作中的重點與難點，因此要采用批量集中采購的方法，通過開展多輪談判來降低采購成本。
4 競爭關系
這一類供應商通常是主動尋求與煤炭企業開展合作，但是所供物資重要性為一般的供應商。這種供應商在市場上數量眾多，產品和服務的重要性不夠突出。
因此，對于這一類供應商，可實行試用與考核制。一旦表現滿意，則可考慮合作，而且在合作過程中要注意對其產品質量進行監督。
三 對供應商開展動態管理
煤炭企業在物資采購中，如果實行招標與比價采購，就能吸引大量供應商參與競爭。要形成公正公平的采購市場環境，就必須對供應商全面實施動態管理。其主要方法如下：
1 準入制
為加強供應商管理，規范采購的主渠道，宜全面實施供應商準入制，要堅持以生產廠為主體的原則，所需的重點設備、煤專配件等，必須全部從生產廠家采購。要堅持總量控制與優勝劣汰的原則，對于同一種物資，準入供應商的數量原則上應控制在八家之內。當超過控制量之后，要按“一進一出”的原則來淘汰考核末位供應商。堅持中標單位與主機廠配件優先的原則，凡是中標單位，在同等條件下可以優先準入。在設備的準入制中，中標單位的配件可直接準入。
2 分類法
要建立起供應商準入資源庫，對于已準入的供應商，應分類管理、明確重點，有的放矢地開展工作。要考評供應商的資質及生產經營能力、供應份額與服務質量等方面的得分高低，對供應商進行ABC分類管理。分類等級高的，在同等條件下，可優先得到采購份額。一般來說，綜合量化考核在85分以上的為A類，即優秀供應商，75分至84分的為B類，即合格供應商，60分至74分的為C類，即中間經銷供應商。當前，煤炭企業的A類供應商供應額一般占采購額的70％左右以上。B類供應商的供應額占據采購額的20％左右。C類供應商的供應額一般只占采購額的10％左右。因為A類供應商數量較少，而份額又大，主要供應的是大宗材料與重要機械設備。有鑒于此，我們要把主要精力放在A類上，管理的重點則是降成本與保供應。B類、C類的供應商數量多，但是份額少，管理的重點在于確保產品的質量，要求供貨及時，并服務到位。
3 淘汰制
要建立起供應商優勝劣汰機制，對已經準入并實施分類管理的供應商進行動態管理，這樣才能保證煤炭企業獲得滿意的產品和服務。按照“一進一出”的原則，每年對供應商跟蹤評估，跟蹤評估應采取QSTP加權標準，即供貨質量Qua~(35％評分比重)、供貸服務SerNce(25％評分比重)、技術考核7ectmology(10％評分比重)、價格PhCe(30％評分比重)。根據業績跟蹤記錄，不合要求的予以淘汰，從候選隊伍中再行補充合格供應商。反之，對于有技術、有實力、信譽好、供貨及時的供貨商，則要予以獎勵，可提供物料免檢、優先支付貨款等優惠待遇。通過動態管理，讓一批優秀供應商脫穎而出，從而建立穩定可靠的供應商隊伍，為煤炭企業生產提供可靠的物資供應保證，完善供應商管理制度，進而優化供應鏈。
篇9
關鍵詞：供應鏈；石油企業；采購策略
【分類號】：F274；F426.22
1. 前言
我國加入 WTO 后，國內石油石化行業呈現漸次放開的局面，國外的石油巨頭通過合作開發、開采、加工及銷售等方式，加快進入中國市場的步伐。面對國內及國外企業的競爭，提高企業競爭力成為石油企業生存和發展的關鍵。供應鏈是圍繞核心企業，通過對信息流，物流，資金流的控制。從采購原材料開始制成中間產品以及最終產品， 最后由銷售網絡把產品送到消費者手中的將供應商，制造商，零售商，直到最終用戶練成一個整體的功能網鏈結構模式。 采購已經成為企業經營的一個核心環節，是獲取利潤的重要來源，在企業的產品開發，質量保證，供應鏈管理及經營管理中起著極其重要的作用，從供應的角度來說， 采購是整體供應鏈的 “上游控制” 主導力量， 其管理水平的高低直接影響著石油企業的經濟效益和競爭力。
2. 采購管理在供應鏈管理中占據重要地位
采購管理是供應鏈管理中重要的一環。哈里森認為：“供應鏈是執行采購原材料，將它們轉換為中間產品和產成品，并且將成品銷售到用戶的功能網鏈。”隨著全球經濟的形成，市場競爭更加激烈，競爭方式已由原來企業與企業之間的競爭，轉變為供應鏈與供應鏈之間的競爭。供應鏈管理的目的在于追求效率，降低成木，提高對顧客需求的反應速度。在整個供應鏈條上，采購處于制造廠商與供應商連接的界而，溝通生產需求與物資供應的聯系。一般來說，生產型的企業通常要用銷售額的40%-70%來進行原材料、零部件的采購，采購的速度、效率、訂單的執行情況會直接影響到本企業是否能夠快速靈活地滿足下游客戶的需求。采購成本的高低會直接影響到企業最終產品的定價情況和整個供應鏈的最終獲利情況，只有通過企業內部之間以及與外部的采購協同作業，供應鏈系統方可準時響應用戶的需求，同
時降低庫存成本。采購管理也是對供應鏈上下游企業之間的原材料和半成品供給過程的管理。采購管理的目標要做到五個恰當：在恰當的時間，恰當的地點，以恰當的數量，恰當的質量，提供恰當的物品。因此，在供應鏈集成環境下，選擇供應商，與重要的供應商建立起長期合作的戰略聯盟關系，至關重要。通過與供應商共同管理業務過程和共享信息，提高供應商的應變能力，并與供應商在質量提高、成木降低及新產品開發計劃上緊密合作，從而提高采購的柔性和市場響應能力，實現供應鏈企業的同步化運作，建立起新的供需合作模式，是采購管理目標實現的必要條件。而采購管理目標實現的結果也是衡量一個供應鏈好與不好的重要指標。所以說采購管理目標實現的過程也是提高供應鏈效率，降低供應鏈運營成木，提高投資回報率的過程。
3. 供應鏈管理下石油企業的采購策略
3.1 實行合理的采購流程管理
在流程管理方面，充分關注了企業采購流程管理，加強生產計劃、物料需求計劃和采購之間的協調運作。加強核心采購流程的設計，降低采購工作的隨意性。以年度采購計劃預算編制流程為例，如果沒有明確的采購計劃，缺乏對采購需求的分析和對供應商的培養，就會導致大量的常規采購變成突發性的臨時采購，使生產成本大幅上升
3.2 科學制定供應商量化評價指標體系
選擇良好的供應商， 首先要對供應商進行評價。而制定供應商的量化評價指標體系， 分析降低供應商數量的方法和可行性， 一般將供應商數量維持在 2- 3 家， 以確保其穩定供貨。通過與供應商簽訂長期供貨標準合同可以縮短內部的采購流程時間， 從而部分達到縮短采購周期的目的， 還可以實現及時供貨和零庫存的目標。
3.3 與核心供應商建立戰略聯盟
供應鏈管理的原則是追求穩定、長期的關系， 所以企業需要在對供應商進行合理的評價后與核心供應商建立戰略聯盟， 對戰略聯盟的對象和方式進行可行性分析， 并建立相應的原則和目標。戰略聯盟需要供求雙方高層的決策，需要彼此之間相互開放成本結構， 發展戰略， 技術， 產品， 使得雙方都受益， 在價值鏈上的各環節建立起穩定、長期、互惠、互動的關系。企業和企業之間的關系是動態的， 不是固定不變的， 伙伴供應商是建立在雙贏基礎上的， 他們是達到目的的手段， 不是目的本身，但是伙伴供應商關系對于改善整個供應鏈的運營效率具有舉足輕重的作用。成功的企業經營戰略要求企業具有審視整個供應鏈流程和結構的能力， 并仔細研究什么是有效的什么需要改進， 什么樣的供應商才是供應鏈體系所需要的。戰略性的伙伴關系消除了供應過程的組織障礙， 為實現準時化采購創造了條件， 也為降低采購成本， 提高供應鏈競爭力提供了基礎。
與核心供應商建立戰略聯盟關系的步驟一般為：采購關鍵因素分析供應商的選擇供應商的評價與業績考核，優勝劣汰確立戰略聯盟關系風險防范供應商業績的持續改善。
3.4根據不同類型采購物資確定采購合理的周期
制造商應根據不同環境， 分析影響采購周期的主要因素，提出相應的縮短采購周期的方案建議， 對訂貨周期在系統中加以維護， 并作為評價供應商的一項重要指標。操作業務員在做訂單計劃安排時考慮所負責的交貨周期， 與供應商建立比較長期的關系。另外， 當一個企業需要外購的物料很多時， 就更必須探討如何針對不同的外購物料采取不同的采購策略。對于不同類的物資采取不同的采購策略， 避免單一采購策略所帶來的資金浪費和生產瓶頸。
3.5 以“雙贏”的態度看待合作伙伴和供應鏈的相互作用
供應鏈環境下的采購模式對供應和采購雙方是典型的“雙贏”，對于采購方來說，可以降低采購成本，在獲得穩定且具有競爭力的價格的同時，提高產品質量和降低庫存水平，通過與供應商的合作，還能取得更好的產品設計和對產品變化更快的反應速度；對于供應方來說，在保證有穩定的市場需求的同時，由于同采購方的長期合作伙伴關系，能更好地了解采購方的需求，改善產品生產流程，提高運作質量，降低生產成本，獲得比傳統采購模式下更高的利潤。
3.6 實行精益化庫存管理
JIT的零庫存是供應鏈管理中一個重要的思想。JIT是基于“任何工序只有在需要的時候，按需要的量生產所需的產品或提供服務”。石油企業依靠供應商、配送中心等其他企業的密切配合，或依靠這些企業的庫存來實現自身庫存管理的精益化。
4. 結束語
石油企業作為我國重要的石油生產部門，其采購在勘探、生產和制造過程起著重要作用。在供應市場不斷變化的今天，通過在供應鏈管理下的采購及供應商的管理策略，有利于石油企業在整個供應鏈的核心管理地位的建立，有效降低采購風險和成本，保障石油生產的順利進行。
參考文獻：
[1] 施國洪，李春林. 傳統物流與供應鏈管理模式下采購策略的比較研究[J]. 江蘇商論. 2006（02）
篇10
關鍵詞:供應鏈管理;質量管理 ;供應商合作關系
中圖分類號:F270文獻標識碼:A文章編號:1009-2374 (2010)10-0062-03
隨著經濟全球化和市場競爭的加劇,供應鏈管理 (SCM)的理論研究和應用研究迅速發展。對于戰略合作關系的研究主要集中在日本企業與其供應商的關系,美國企業之間的關系與日本企業之間的關系有何不同的問題上。可見企業間關系的形成與維持是一個動態而復雜的過程。如何來改善企業采供雙方的關系,特別是對企業有重要意義的供應商合作關系的管理,使其深入到供應鏈管理和企業生產經營過程中的各個環節,成為整條供應鏈在競爭中求得生存和發展的關鍵環節,本文正是基于此而展開特色研究。
一、供應鏈管理的內涵和意義
(一)供應鏈管理的內涵
供應鏈管理是對供應鏈中物流、信息流、資金流、價值流及對工作流進行計劃、組織、協調與控制。它是一種從供應商開始,經由制造商、分銷商、零售商直到最終客戶的全要素、全過程的集成化管理模式。加拿大采購管理教授Michiel R.leenders 將供應商分為:無法接受供應商、可接受供應商、好供應商、優先供應商、特殊供應商,并認為采購商與供應商的關系必定處于從傳統的對手關系到完全合作的無縫隙關系之間的連續體中的某一位置。其目標從整體的觀點出發,尋找建立供、產、銷企業以及客戶間的戰略合作伙伴關系,最大程度地減少內耗與浪費,實現供應鏈整體效率的最優化。
(二)研究供應鏈合作關系的意義
美國經濟學家布魯斯?摩根特別指出:在所有的關系中,企業的外部市場關系應被視為是最重要的關系資本。供應商關系資本就是供應鏈關系中最重要的關系資本之一,企業可以通過供應商關系管理來提高供應商關系資本的價值。從文獻資料看,HP、DEC、IBM、DELL等公司在供應鏈管理實踐中獲得了較大的成功,他們借助于供應鏈關系管理提高了國際競爭力,而國內外大量實踐已證明,良好的供應商關系管理對于企業增強成本控制、縮短設計過程、提高資源利用率、改善服務和增加收益起到巨大的推動作用。研究供應鏈合作關系有著重要的意義。
供應鏈合作關系的制約因素研究:Erllam (1991)、deros(1995)等指出并闡述了在通過供應鏈實現真正的雙贏優勢的過程中的各種制約因素。美國經濟學教授DavidPyke認為,如果從合同期的長短、信息共享程度、信任程度、與競爭者的交易數量和文化融合程度幾個方面考慮,可以把供應商關系歸納為以下5 種類型:市場交易關系、連續性關系、合作伙伴關系、戰略聯盟關系、后向一體化關系。由此構建了采購商與供應商之間多關系共存的、具有競爭優勢的、金字塔型多層次結構化關系。(見圖1)這些研究都強調了合作的重要性,強調了相互之間的協作關系,強調了企業與供應商關系及評價選擇供應商的重要性。
目前,許多供應鏈管理文獻都強調供需之間的合作和供應商關系的管理,但對供應商關系的選擇并未深入探討,且存在一個誤區:供需合作程度越高越好。雖然與供應商建立起戰略合作伙伴關系是一種新的管理理念和趨勢,但是與供應商間密切合作,并不是唯一對企業有價值的供應鏈創新活動。
二、AG公司生產實例
(一)AG公司來料質量問題的診斷
廣東省中山市有近6000多家企業是從事燈具照明行業,這里號稱是中國的“燈具照明之都”。產業的高度集群化產生了強大的聚集效應,同樣也造成了激烈的行業競爭。照明行業的產業集中性雖然非常明顯,但依舊是典型的大規模勞動密集型產業,其生產方式依然是以手工流水線方式為主。由于燈具的生產涉及五金、塑料件、電子件、玻璃燈管等多個方面,任何一個方面出了問題,都會導致燈具產品的質量無法得到保證。在這種生產方式下,如何保障產品的品質就是一個非常值得研究的問題了。本文就燈具行業的AG節能燈目前的品質狀況,從供應商合作關系方面進行分析,將目前出現的節能燈的質量問題及與供應商合作關系進行了研究。
(二)AG照明節能燈的品質分類
目前節能燈的品質問題本文只對來料不良的問題加以分析,對供應商合作關系不暢通引起AG節能燈產品存在的質量問題進行研究。
1.AG公司2007年度的進料合格率柱狀圖。將AG公司2007年品質數據歸總:(以月份統計,除去二月放假)以進料合格率為指標分析供應商合作關系對產品質量影響的重要性:目標值R97%。
圖2
從上圖可以看出,進料合格率雖然設定為97%,但是從統計數據來看,沒有一個月能夠達到設定的指標。作為一家全國知名企業,產品的質量水平并不如外界想象的那么好。但是從另外一個角度來看,品質工作也有很大的提升空間。
2.連續3年進料合格率對比狀況推移表。由于年度設定的進料合格率沒有達到,嚴重影響了后續的生產作業工序。而近3年進料合格率對比狀況根據統計結果如下。
圖3進料合格率對比狀況推移圖
資料來源:公司內部資料
從上圖可以看出, 2007年的進料合格率相比2005年和2006年呈現一個明顯的下降趨勢。2007年進料合格率為93.97%,較2006年96.68%下降了2.71%,較2005年進料合格率94.47%下降了0.5%。
由于目前國內節能燈市場的巨大需求,各個照明設備生產商對于燈管等配件的需求非常旺盛,造成了整個節能燈管市場的供不應求現象。燈管在某種程度上成為了稀缺資源。當AG的IQC人員檢驗后提出燈管的質量問題時,處于優勢地位的供應商不進行改進,而AG自身不生產燈管,為了保證不影響生產進度,有時候只能將問題產品收下,因此供應商提供的產品質量就成為關鍵。對于來料質量最重要的就是將良品率提高,否則就很難保證產品的良品率。
三、供應鏈環境下建立合作伙伴
(一)供應鏈環境下建立合作伙伴,保證來料質量
合作伙伴關系是供應鏈內部兩個或兩個以上獨立的成員之間形成的一種協調關系,以保證實現某個特定的目標或效益。合作伙伴關系的持久程度、范圍、強度和緊密程度,隨著具體情況的變化而變化。我們結合公司的情況將合作伙伴關系分成3種類型:普通關系、優先關系和重點關系。
保持企業間的合作伙伴關系是供應鏈管理的核心和關鍵,對于供應鏈中某個核心企業來講,選擇合適的企業作為合作伙伴是至關重要的。企業與供應商關系是依據企業與供應商合作程度的不同,對供應商的關系進行定位,根據定位結論及企業當前的戰略發展目標,分別對各級供應商關系制定不同的管理策略。在挑選供應商合作伙伴時,要求供應商出示國際上具有權威性機構頒發的認證書,如國際標準組織 (ISO)認證,還有其他行業協會也制定一系列相關標準,考核企業實際業績,給那些符合條件的企業發放相關認證。優秀的供應商也會自己去努力獲得相應認證,來證明自己是合格的供應鏈合作伙伴。通過在協議中的各種條款,要求供應商提供的產品保證合格,一旦產品到貨,立刻上線,以便節約檢驗的時間。這樣對供應商進行有效管理,建立伙伴合作關系的方式保證來料質量,更加有利于提高產品的品質。
(二)合理的收益分配機制穩定優先關系的合作伙伴
定期對合作模式和效果進行評估和修訂,為未來的合作打下堅實的基礎,如對供應商進行排列篩選的制度。公司不斷開發新的供應商,并且對現有的供應商提供的產品進行品質排隊。如果供應商提供的產品在一定期限內不能在品質上有所提高,達不到要求,要對其實施一定的懲罰措施,甚至取消其供應商的資格。
以AG公司目前主要的產品節能燈為例,主要的部件分為燈管、PCB板、上下蓋、鐵燈頭等幾部分。涉及外部供應的主要是燈管,委外加工的電子零件,以及鐵燈頭。目前存在的問題主要是供應商數量過多,有些供應商的良品率過低。形成這種情況的原因很復雜。以燈管來說,雖然在照明行業而言,AG是非常有實力的品牌,但是在燈管方面,由于AG一開始并沒有涉足毛管的制造,所以燈管都是外購。而國內這些年由于節能燈產業的發展非常迅猛,從而使得燈管經常供不應求,而燈管廠商也就成了稀缺資源,即使是實力一般,品質不太好的廠家,也不擔心自己的產品無人購買。目前AG在這方面也是受制于人,所以公司必須通過建立合理的收益分配機制,穩定優先關系的合作伙伴,將零部件的質量保證問題得以解決從而減少IQC的檢驗和篩選的壓力。
(三)相互信任促進重點關系的戰略合作
企業要與合作伙伴和戰略聯盟級供應商發展長期的戰略合作關系。相互信任是鞏固戰略合作伙伴關系的基礎,在信任與合作的基礎上,制定共同的戰略和運作目標,以促使雙方從長期戰略合作關系中獲得最大的利益。在整個產品的生產鏈條上,只有當本企業居于優勢和領導地位時才談得上對供應商的管理問題。因此可以通過與其他廠商合資參股,逐步進入上游的燈管生產領域,希望能夠擺脫受控于人的局面。必須注意的是合作伙伴關系的潛在效益,往往在關系建立后三年左右甚至于更長的時間,才能轉化成實際利潤或效益,企業只有著眼于供應鏈整體競爭優勢的提高和長期的市場戰略并能忍耐一定時間,才能從供應鏈的合作伙伴關系中獲得更大效益。
目前AG已經在進行這方面的工作并取得了一定的成效,但是由于產能還不能完全滿足要求,要想達到目標還需要一段時間。所以核心企業要與潛在的合作伙伴 (供應商)建立長期業務關系,對表現優秀的供應商給予獎勵,給予更多的業務機會和財務、技術支持等。對發現有欺騙動機和行為的供應商,立即取消與其的合作計劃并將其名單公布于眾。這時理性的供應商就會與核心企業進行誠信合作,建立長期戰略合作關系將成為可能。
參考文獻
[1]馬士華,林勇,陳志祥.供應鏈管理[M].北京:機械工業出版社,2000.
[2]唐納德?J.鮑爾索克斯.供應鏈物流管理[M].北京;機械工業出版社,2002.
[3]米歇爾.R.利恩德思,等.采購與供應管理[M].北京:機械工業出版社,2003.
