供應鏈庫存管理策略范文

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【關鍵詞】供應鏈管理，庫存管理，控制策略

中圖分類號： C93 文獻標識碼： A

一、前言

文章在供應鏈管理環境下的庫存管理問題分析及控制策略有著自己獨到的見解和看法，下面就讓我們深入的了解下供應鏈庫存管理的背景，以方便對供應鏈管理環境下的庫存管理問題進行分析。

二、供應鏈庫存管理的背景

庫存管理是企業管理的重要部分，也是供應鏈管理的重要環節，其本質上是減少物流對資金流的影響，是兩者達到最優化結合，庫存管理已逐漸成為降低成本提高企業經濟利益的有效途徑和方法。在生產過程中，有效的庫存管理將起到調節供需余缺，保證生產正常進行，使庫存管理費用達到最低效用。供應鏈管理已經成為當今企業尋求綜合優勢，提高管理績效的重要內容。

庫存以原材料、在制品、半成品、成品的形式存在于供應鏈的各個環節，由于庫存費用占庫存物品的價值的20%-400%，因此供應鏈中的庫存控制是十分重要的。

供應鏈環境下的庫存問題和傳統的企業庫存問題有許多不同之處。傳統的企業庫存管理側重于優化單一的庫存成本，從存儲成本和訂貨成本出發確定經濟訂貨量和訂貨點，從單一的庫存角度看有一定的適用性，但從供應鏈整體的角度看，這顯然不夠。供應鏈管理環境下的庫存控制存在的主要問題有三大類：信息類問題；供應鏈的運作問題；供應鏈的戰略與規劃問題。這些問題可以綜合成以下幾方面的內容。

三、供應鏈管理下的庫存問題

庫存以原材料、在制品、半成品、成品的形式存在于供應鏈的各個環節，由于庫存費用占庫存物品的價值的20%-400%，因此供應鏈中的庫存控制是十分重要的。

供應鏈環境下的庫存問題和傳統的企業庫存問題有許多不同之處。傳統的企業庫存管理側重于優化單一的庫存成本，從存儲成本和訂貨成本出發確定經濟訂貨量和訂貨點，從單一的庫存角度看有一定的適用性，但從供應鏈整體的角度看，這顯然不夠。供應鏈管理環境下的庫存控制存在的主要問題有三大類：信息類問題；供應鏈的運作問題；供應鏈的戰略與規劃問題。這些問題可以綜合成以下幾方面的內容。

1. 沒有供應鏈的整體觀念。

2. 對用戶服務的理解與定義不恰當。供應鏈管理的績效好壞應該由用戶來評價，或者用對用戶的反應能力來評價。許多企業采用訂貨滿足率來評估用戶服務水平，這是一種比較好的用戶服務考核指標。但是用戶滿足率本身并不保證運作問題，也不能評價訂貨的延遲水平。

3. 不準確的交貨狀態數據。交貨狀態數據不及時、不準確的主要原因是信息傳遞系統的問題。

4. 低效率的信息傳遞系統。

5. 忽視不確定性對庫存的影響。很多公司并沒有認真研究和跟蹤不確定性的來源和影響，錯誤估計供應鏈中物料的提前期，造成有的物品庫存增加，而有的物品庫存不足的現象。

6. 庫存控制策略簡單化。許多公司對所有的物品采用統一的庫存控制策略，物品的分類沒有反映供應與需求中的不確定性。在傳統的庫存控制策略中，多數是面向單一企業的，采用的信息基本上來自企業內部，其庫存控制沒有體現供應鏈管理的思想。

7. 缺乏合作與協調。

8. 產品的過程設計沒有考慮供應鏈上庫存的影響。現代產品設計與先進制造技術的出現，使產品的生產效率大幅度提高，而且具有較高的成本效益。但是供應鏈庫存的復雜性也常被忽視，結果所有節省下來的成本都被供應鏈上的分銷和庫存成本給抵消了。

四、供應鏈管理下的庫存管理模式VMI、JMI庫存管理策略

1.VMI庫存管理VMI是很好的庫存管理策略。關于VMI的定義，可表述如下VMI是一種在用戶和供應商之間的合作性策略，以對雙方來說都是最低的成本來優化產品的可獲性，在一個相互同意的目標框架下由供應商管理庫存，這樣的目標框架被經常性監督和修正，以產生一種連續改進的環境。關于VMI也有其他的不同定義，但歸納起來VMI的主要思想是，供應商在用戶的許可下設立庫存，確定庫存水平和補給策略，擁有庫存控制權。

2.聯合管理庫存（Jointly Mnaaged Inventory JMI）?；趨f調中心JMI從分散和集中型系統得到啟發，對現有的供應鏈庫存管理模式進行新的拓展和重構。聯合庫存管理是解決供應鏈系統中由于各節點企業的相互獨立庫存運作模式導致的需求放大現象，是提高供應鏈同步化程度的一種有效方法。聯合庫存管理強調供應商和用戶共同參與、共同制定庫存計劃，使供應鏈過程中的每個庫存管理者（供應商、制造商、分銷商）都從相互之間的協調性考慮保持供應鏈相鄰的兩個節點之間的庫存管理者對需求的預測保持一致，消除了需求變異放大現象。任何相鄰節點需求的確定都是供需雙方協調的結果，庫管理不再是各自為政的獨立運作過程，而是供需連接的紐帶和協調中心。

五、供應鏈環境下的庫存控制問題的具體解決方法

1.結成戰略合作伙伴關系

節點企業之間建立緊密的戰略伙伴關系,利益緊密的聯系在一起，就會從供應鏈伙伴關系的角度考慮其庫存管理戰略,堅持以信息共享、利益均沾、風險分擔的原則共同參與庫存的管理活動,打破了各自為政的局面，這樣就能推動供應鏈庫存管理思想和方法的進化,最終提高庫存管理的效益，供應鏈的綜合成本、整體性能和競爭優勢。供應鏈中的核心企業應發揮核心企業的作用密切聯系鏈上其他企業，共同推動其發展。建立利益的分配和激勵機制。一套公平的利益分配機制，對參與的各個企業進行有效激勵，防止機會主義行為，有利于協調中心的庫存管理的有效運行。

2.建立信息共享系統平臺

供應鏈庫存管理能否做到準確、合理,取決于信息能否準確、實時傳遞。有核心企業建立一個信息溝通的渠道或系統,連接各企業的信息系統 使鏈上各企業共同參與完善優化，可以保證需求信息在供應鏈中的暢通和準確性,提高整個供應鏈的需求信息的一致性、穩定性和供應鏈各方的協作效率,從而使所有的供應鏈成員步調一致，共同采取行動,實現庫存的合理化，從而消除由于需求預測修正、價格波動、訂貨批量、短缺博弈、庫存失衡等因素的影響。信息平臺可以由鏈上核心企業管理，也可以由第三方或第四方物流統一管理，各企業共同參與監督。

3.庫存貨物管理方法 ABC分類管理方法，就是對產品的重要性進行分類管理，找出占用大量資金的少數物品，對它們進行重點管理和控制，而對占用資金較少的部分，相對的管理控制得松一點。通常，企業根據這一原則，將產品劃分為ABC三類。對價值較低和價值變化很小的產品，比如C類，應該維持相對較高的庫存數量以避免缺貨，而對于價值變化較大、占用價值較大的產品，如A類，則應利用節省下來的精力、時間、資金等資源，集中力量進行重點分析和控制，從而做到大量壓縮庫存量、減少資金占用，建立合理和優化的庫存結構。這是簡單又使用的管理貨物的方法。(具體如表)

六、案例分析

幾年前，有兩個數字讓寶潔的高層寢食難安。一個是庫存數據：在寶潔的分銷體系中，有價值38億美元的庫存。另一個是脫銷量。在零售店或折扣店中最重要的2,000種商品中，任何時刻都有11%的商品脫銷。寶潔的產品在其中占有相當的比重。有時沒找到所需商品的客戶會推遲購買，但很多客戶會買別的品牌或干脆什么都不買。

令人不解的是，系統中的大量庫存并未降低脫銷量。事實上，貨架上脫銷的商品常常堆積在倉庫中。雖然庫存系統表明有貨，庫存管理人員卻無法找到佳潔士牙膏或Charmin紙巾的包裝箱。庫存堆積如山，而顧客卻經常買不到寶潔的產品。

雖然盡了很大努力，公司嘗試過的對策都無法永久地改變這一矛盾。于是，寶潔的經理們開始探索更激進的、突破性的解決方法。寶潔定下了目標：在不惡化脫銷問題的前提下，減少10億美元庫存。

這是在三年前的故事。去年，寶潔的庫存成本下降了，并預期今年會進一步下降6億美元。不僅如此，寶潔在通往動態生產、規劃和供應系統的道路上更進了一步，離成為具有適應性的企業的目標也越來越近了。如果說寶潔過去采取的是"批量"流程，生產周期很長并造成庫存堆積，新的寶潔則更趨向于根據需求來生產。

七、結束語

本文在對供應鏈管理環境下的庫存管理問題分析及控制策略分析方面采取了舉一反三的方法，從各個方面進行了深入地分析和論述，對我們今后在庫存管理問題的分析及控制策略總結上有很大幫助。

參考文獻：

[1]馬士華供應鏈管理機械工業出版社-2010年4月

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關鍵詞：供應鏈；庫存；庫存管理

中圖分類號：F272.7　文獻標識碼：A

庫存是供應鏈乃至整個物流領域的重要環節，也是企業競爭策略的重要組成部分，應用供應鏈管理的理念與方法來控制庫存與降低庫存，就是從整個供應鏈管理的廣度與深度來優化庫存管理。傳統的庫存管理往往是就庫存來論庫存的優化，靜態地觀察問題，最佳效果也只能是局部優化。這種思路存在著許多弊端。現代庫存管理置身于供應鏈環境下，必須從整個供應鏈整體出發優化庫存，探索庫存管理的戰略管理模式。因此，研究供應鏈環境下的庫存管理對于幫助企業提高服務水平、市場反應速度，實現低成本的運營具有重大意義。

1.庫存管理的相關概述

傳統的庫存管理和控制是由單個機構(如倉庫或零售商)基于其自身的利益和準則單獨實施的。庫存控制是指為了滿足用戶的需求和降低成本，而對庫存物料實施數量控制，同時保證質量及其時效性的一系列工作。庫存管理中需要確定庫存物料的訂貨時間及訂貨數量、入庫時間、儲存時間等。

隨著供應鏈概念的提出，庫存管理的內涵也發生了巨大變化?；诠湹膸齑婀芾?，要求企業從傳統的只注重自身的庫存管理轉向注重整個供應鏈的庫存管理，盡量減少需求放大現象，建立供應鏈上企業的戰略聯盟關系，實現信息共享和協同作業，通過整個供應鏈服務水平的提升和庫存成本的降低，實現供應鏈上企業的共贏，進而實現供應鏈上各節點企業的客戶響應水平的提升和運營成本的降低，在供應鏈環境下，庫存不再是資源的閑置或暫時性的儲備，而是企業之間或部門之間沒有實現無縫連接的結果。因此，庫存控制和管理的真正本質不是針對物料的物流管理，而是針對企業業務過程的工作流管理。庫存管理從以物流控制為目的向以過程控制為目的的轉變是庫存管理思維的變革。

2.供應鏈環境下庫存管理的特點

供應鏈環境下的庫存管理與傳統的庫存管理有許多不同之處，大致說來，有如下幾個特點：

(1)供應鏈非常強調對物流的一體化管理，它始終從全局上把握物流的各項活動，實現整個供應鏈的庫存水平最低。為此。供應鏈各個環節的活動應是同步進行的。

(2)供應鏈環境下庫存管理目標的實現，是以供應鏈成員企業信息的準確、快速傳遞為基礎的。因此，特別強調信息的集成化管理，通過信息的集成，使供應鏈成員不僅能夠及時有效的獲得其客戶的需求信息，以減少供應鏈成員企業所持有的緩沖庫存，而且能對信息做出及時響應，縮短了從訂貨到交貨的時間間隔，簡化了作業過程，提高了效率和服務水平。

(3)供應鏈是由多個、多類型甚至多國企業組成的一個開放的系統，并且這個系統還會隨著市場的變化不斷地進行動態更新，加之，每個成員企業都有自己的庫存控制目標和相應的策略，因此，供應鏈環境下的庫存管理較之傳統的庫存管理充滿了更多的復雜性和多變性。

(4)供應鏈環境下，庫存是一種平衡機制，追求零庫存是供應鏈庫存優化的最終目標。各成員企業應站在戰略合作伙伴關系的高度，進行業務流程重組，改變基于傳統職能管理、面向權力分割的運營模式，建立以流程為中心的、面向市場和客戶的高效的供應鏈運作體系，通過業務流程的有效聯接，共同分享需求和當前存貨水平的信息，使得供應鏈的庫存總量大幅降低，減少基金占用和庫存維持成本，實現共同管理庫存的目標。

3.供應鏈環境下的庫存管理現狀

雖然庫存管理是企業運作管理理論與實踐中最成熟的領域之一。但是過去的庫存管理只是針對單個企業而言，這些理論與方法難以適應供應鏈管理環境的要求?，F階段，在企業的庫存管理實踐中，傳統庫存管理方法日益暴露出其固有的幾大缺陷：一是企業的庫存管理過于粗放、簡單，較少采用先進的庫存管理技術和方法，因而企業的庫存費用一直居高不下。二是眾多企業在庫存管理方面各自為政，各節點企業為了應付需求的突發性變化和保護自己的利益，往往擴大庫存水平，由此增加了供應鏈的總體庫存成本，進而增加了供應鏈的運作成本，降低了供應鏈整體競爭優勢。這在企業之間的競爭日益轉變為供應鏈之間的競爭的情況下，無疑不利于供應鏈企業在競爭中取得主導優勢地位。

目前在實踐中，主要存在幾個方面的問題：

(1)信息系統落后。我國大多數企業庫存控制仍采用手工處理方式，企業內部信息系統不健全、數據處理技術落后，沒有充分利用EDI、Internet等先進技術，導致信息處理不準確、不及時、不同地域的數據庫沒有集成起來。

(2)庫存管理系統滿足不了供應鏈管理的要求。傳統企業中庫存管理是靜態的、單級的，庫存控制決策沒有與供應商聯系起來，無法利用供應鏈上的資源。

(3)“鏈”上各企業仍然缺乏供應鏈的整體觀念。雖然我們知道供應鏈的整體績效取決于各個供應鏈上的節點的績效，但是從客觀上說，各個部門又都是各自獨立的單元，都有各自獨立的使命和經營目標。有些目標和供應鏈的整體目標是不相干的，更有可能是沖突的。各自為政的行為必然導致供應鏈整體效率的低下。

(4)不準確的交貨狀態數據。當顧客下訂單時，他們想確定什么時候能交貨。在等待交貨的過程中，也可能會對訂單交貨狀態進行修改，特別是當交貨被延遲以后。許多企業并沒有及時而準確地把推遲的訂單交貨的修改數據提供給用戶，其結果是用戶的不滿和良好愿望的損失。

(5)忽視不確定性對庫存的影響。供應鏈運作中存在諸多的不確定因素，如訂貨提前期、貨物運輸狀況、原材料的質量、生產過程的時間、運輸時間、需求的變化等。很多公司并沒有認真研究和跟蹤供應鏈中不確定性的來源和影響，錯誤估計供應鏈中物料的流動時間(提前期)，造成有的物品庫存增加，而有的物品庫存不足的現象。

(6)缺乏合作與協調性。在供應鏈管理下的庫存控制中，組織障礙是庫存增加的一個重要因素。供應鏈是一個整體，需要協調各方活動，才能取得最佳的運作效果。

(7)庫存控制策略簡單化。庫存控制策略應能反映商品供應和需求上的不確定性及其變化。許多公司對所有的物品采用統一的庫存控制策略，物品的分類沒有反映供應與需求中的不確定性。在傳統的庫存控制策略中。多數是面向單一企業的，其庫存控制沒有體現供應鏈管理的思想。因此，如何建立有效的庫存控制方法并能體現供應鏈管理的思想，是供應鏈庫存管理的重要內容。

(8)產品的過程設計沒有考慮供應鏈上庫存的影響。現代產品設計與先進制造技術的層出不窮，使產品的生產效率大幅度提高，而且具有較高的成本效益，但是供應鏈庫存的復雜性常常被忽視了。結果所有節省下來的成本都被供應鏈上的分銷與庫存成本給抵消了。同樣，在引進新產品時，如果不進行供應鏈的規劃，也會產生如運

輸時間過長，庫存成本高等原因而無法獲得成功。

4.供應鏈環境下的庫存管理優化方法

在供應鏈環境下，庫存是一種組織行為，是企業之間或部門之間沒有實現無縫連接的結果，庫存管理則是針對企業業務過程的工作流管理。因此，供應鏈下的庫存管理方法主要是針對企業的業務流程進行庫存設計，通過實現供應鏈上物流、信息流、資金流的暢通，以及不確定性因素的最小化，尋求供應鏈企業之間實現無縫連接的庫存策略。

針對供應鏈管理環境下的庫存管理出現以上這些問題，企業可以考慮從下面幾個方面來優化庫存管理：

4.1重組業務流程

業務流程的有效聯接是供應鏈高效運作的基本要求。然而，由于各成員企業基本上都是站在自己的角度獨立設計自己的業務流程，并未認真考慮到與其他企業的業務進行聯接，致使供應鏈業務運作存在著許多不合理的現象，因此，需要基于業務流程和市場需求來整合企業的業務流程。除此之外，為了適應整合后的業務流程的需要，各成員企業還應對其組織結構進行調整，要將科層等級制度轉變為扁平化組織結構或網絡化組織結構，確保信息的傳遞暢通無阻、不失真，以利于業務流程的高效運作。

4.2結成戰略合作伙伴

眾所周知，在供應鏈管理下，庫存不僅影響著某一節點企業的成本，而且也制約著供應鏈的綜合成本、整體性能和競爭優勢。因此，節點企業之間必須結成緊密的戰略伙伴關系，要充分認識到庫存管理不再僅僅是單個供應商、生產商的管理活動，不能再以各自為政、局部最優的思想指導其庫存管理，而應該更多地從供應鏈伙伴關系的角度考慮其庫存管理戰略，大家要本著信息共享、利益均沾、風險分擔的原則共同參與庫存的管理活動，這樣才能推動供應鏈庫存管理思想和方法的進化，最終提高庫存管理的效益。

4.3搭建信息共享平臺

在供應鏈中，各個節點企業之間的需求預測、庫存狀態、生產計劃等都是供應鏈庫存管理的重要數據，這些數據分布在不同的供應鏈組織之間，供應鏈庫存管理能否做到準確、合理，取決于這些信息能否準確、實時傳遞。然而，由于需求預測修正、價格波動、訂貨批量、環境變異、短缺博弈、庫存失衡、缺少協作等因素的影響。這些信息在供應鏈上上傳時，往往會產生致命的“牛鞭效應”?！芭１扌睍：φ麄€供應鏈的運作。導致總庫存增加。為此，需要在成員企業之間增加信息的透明度，加強信息的溝通與共享。要建立一個信息溝通的渠道或系統。以保證需求信息在供應鏈中的暢通和準確性，提高整個供應鏈的需求信息的一致性、穩定性和供應鏈各方的協作效率，從而使所有的供應鏈成員步調一致，共同采取行動，實現庫存的合理化。

4.4加強需求協同預測

在以顧客為中心的市場經濟時代，企業關注的焦點應由過去關注產品轉移到關注顧客上來。顧客不僅是市場的核心，也是市場的主要驅動力。因此，加強市場需求預測，摸清顧客的需求和偏好，是優化庫存的關鍵手段之一。通過需求預測，不但可以了解和把握市場的未來需求變化，還可以揭示和描述市場需求的變動趨勢，勾畫未來市場需求發展的輪廓，并能對市場需求發展可能出現的種種情況進行全面的、系統的分析和預見，從而為制定庫存戰略提供依據，避免決策的片面性和局限性。然而，在當今需求多變、競爭激烈的市場環境中，僅靠供應鏈上個別企業的預測，往往是不夠準確的，需要供應鏈上所有節點企業建立協同預測機制，使每個節點企業的活動實現同步，才能提高預測的精度，做到合理庫存。

4.5建立協調溝通機制

加強協調溝通是使供應鏈庫存不斷得到優化的重要保證，也是供應鏈成員企業加強深度合作、減少矛盾和分歧的有效方法。因此，供應鏈成員企業之間應建立協調溝通機制，定期交流情況，協調處理庫存管理中存在的各種問題。

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關鍵詞：供應鏈；庫存管理；VMI；JMI；CPFR

庫存管理是整個供應鏈管理的一個重要環節之一，供應鏈中的各種實體物質都有可能形成庫存。對于我國的大部分制造業而言，生產過程存在零部件繁雜，體積較大等特點，庫存費用往往占到了20%-40%甚至更多，庫存常常是降低整個生產成本的關鍵點。庫存管理策略就在此基礎上應運而生。

一、供應鏈和供應鏈管理的基本概念

1.供應鏈和供應鏈管理。供應鏈（SupplyChain）是圍繞其核心企業，通過對信息流，物流，資金流的控制，從采購原材料開始，制成中間產品以及最終產品，最后由銷售網絡把產品送到消費者手中的將供應商，制造商，分銷商，零售商，直到最終用戶連成一個整體的功能鏈結構。學者馬士華形象地把供應鏈描繪成一棵枝葉茂盛的大樹：生產企業構成樹根；獨家商則是主桿；分銷商是樹枝和樹梢；滿樹的綠葉紅花是最終用戶；在根與主桿、枝與桿的一個個結點，蘊藏著一次次的流通，遍體相通的脈絡便是信息管理系統。而供應鏈管理（SupplyChainManagement，SCM）是一種集成的管理思想和方法，它執行供應鏈中從供應商到最終用戶的物流的計劃和控制等職能。從單一的企業角度來看，是指企業通過改善上、下游供應鏈關系，整合和優化供應鏈中的信息流、物流、資金流，以獲得企業的競爭優勢。

2.供應鏈中的庫存和庫存管理。一個公司采用供應鏈管理的最終目的有三個：（1）提升客戶的最大滿意度（提高交貨的可靠性和靈活性）；（2）降低公司的成本（降低庫存，減少生產及分銷的費用）；（3）企業整體"流程品質"最優化(錯誤成本和異常事件的消除)。其中的庫存（Inventory）就是指企業在生產經營過程中為現在和將來的耗用或者銷售而儲備的資源，包括原材料、材料、燃料、低值易耗品、在產品、半成品、產成品等。

二、供應鏈環境中庫存存在的問題

傳統的庫存管理著力于庫存成本單一的優化，一般是從采購成本和存貯成本最小化原理來確定最佳訂購點和訂購數量，對于一般中小型企業來說仍然具有一定的科學性和前瞻性，但是當這種傳統的庫存管理辦法應用到大型企業，尤其是擁有一條完整的供應鏈的大型企業來說，其不足之處就日趨明顯。就整條供應鏈的環境下，目前常見的傳統庫存管理帶來的問題表現在以下三個方面：

1.在一般的企業庫存管理中普遍存在庫存量過高以及整個供應鏈中需求變異放大的問題，即“牛鞭效應（TheBullwhipEffect)”。此現象由需求變異原理引起。在供應鏈的運作過程中，發現有些商品的顧客需求較穩定，變動不大，但是上游供應商往往比下游供應商維持更高的庫存水平。這種現象是由寶潔公司在調查其產品“尿不濕”的定貨情況時發現的。該產品的零售數量較穩定，波動不大，而分銷商向寶潔公司定貨時，其定單的波動程度比零售數量的波動要大得多，這種不確定性增加了供應鏈體系中的整體庫存，給整條供應鏈的各個企業帶了了不必要的成本負擔。

2.僅著眼于庫存的成本優化，缺乏供應鏈的整體概念。供應鏈的最終績效應取決于各個供應鏈節點企業的績效。而許多企業為了自身的目標和利益，往往在庫存管理乃至供應鏈管理上缺乏全局思想。比如，許多企業充分考慮了產品交付期和資金周轉的速率，卻忽略了對供應鏈上下級的產品質量和服務，從而缺乏了對客戶滿意性指標的考慮，成本依然沒有下降。

3.企業在庫存中缺乏彼此的合作、協調、信息傳遞。供應鏈的庫存其實是一個整體，需要企業之間相互配合，沒有有效地與各個部門溝通，就會使得庫存、在途貨物以及需求等基本信息發生偏差。而企業間信息流通不夠，則會由于信息延遲引起需求預測的誤差和對庫存精確度造成影響，使企業無法實施短期的生產計劃，從而難以實現及時生產。

三、供應鏈環境中庫存問題分析及解決方案

1.實現信息共享。由于牛鞭效應主要是供應鏈各階段按定單而非按顧客需求進行預測造成的，因此，在供應鏈上實行銷售時點數據(POS)信息共享，使供應鏈各階段都能按照顧客要求進行更加準確的預測，從而減少需求預測變動性，減少牛鞭效應。

2.改善操作作業。改善操作作業，縮短提前期和減少定購批量來減少庫存積壓造成的不利影響。

3.穩定價格。制定相應的價格策略，鼓勵零售商進行小批量定購并減少提前購買行為。

4.建立戰略伙伴關系和信任。通過建立戰略伙伴關系，建立相互信任，實現信息共享，使供應鏈上的每個階段供應與需求都能很好地匹配，降低交易成本。由于傳統的供應鏈庫存管理方法存在上述缺陷，為了適應供應鏈管理的要求,供應鏈環境下的庫存管理方法必須作相應的改變。以下將對目前基于供應鏈環境下的三種最常見的先進庫存管理模式進行研究分析。先進的庫存管理策略強調的是整條供應鏈中各企業間的協作與系統優化?；趲齑婵刂埔惑w化、信息共享的基礎上進行供應鏈庫存管理，有效提高了供應鏈的透明度、響應度、準確度，所以這些管理策略在很大程度上能避免“牛鞭效應”帶來的負面影響，真正從根源改善庫存控制。

參考文獻：

[1]馬士華.供應鏈管理[M].北京：中國人民大學出版社，2011.

[2]王道平.供應鏈管理教程理論與方法[M].北京:經濟管理出版社.

[3]鄒斌.供應鏈環節中庫存管理策略[J].現代管理.

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[5]白麗君、彭揚,物流信息系統分析與設計.中國物資出版社,2013.

[6]周曉曄、柴偉莉,第三方物流.電子工業出版社,2012.

[7]楊衛豐、黎繼子,物流管理.北京交通大學出版社,2013.

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關鍵詞 供應鏈 服裝公司 庫存管理

中圖分類號：F426 文獻標識碼：A

一、庫存管理模式分析

（一）傳統庫存管理。

以單個企業為管理對象，確定庫存的最佳訂貨點、訂貨量、訂貨方式，在基本滿足需要的前提下使庫存總成本最小。供應鏈中各節點企業內部不同部門目標存在沖突，供應鏈各參與者對庫存管理各自為政，為了滿足自身利益的最大化，而忽視整體利益，導致二律背反效應的出現。這種封閉的、靜態的、單級的庫存管理模式沒有和供應商聯系起來，無法利用供應鏈上的資源、使得傳統的庫存管理存在一定的局限性。

其一、缺乏協調與合作。企業間缺乏信任，競爭和敵對的態度成為協作的障礙，從而影響庫存控制的效率。

其二、庫存控制的考評均以單個企業為依據，沒有涉及到上下游節點企業的整體績效。

其三、信息共享度低。信息傳遞沿供應鏈方向逐級向上傳遞，各企業獨立的采用訂貨點技術進行庫存決策，不可避免的造成需求扭曲的現象，由此造成單，個企業的庫存水平過高。

（二）供應鏈下庫存管理的特點。

基于上述傳統庫存管理的局限性，對于在庫存管理模式提出了要求：在，供需雙方可以通過聯盟與合作，建立一體化的信息系統，實現供求信息在供應鏈成員企業之間的實時共享尋求，使雙方采取共同獲益的庫存策略"針對傳統庫存管理的缺陷，庫存管理有以下特點：

1、強調供應鏈整體觀念，有效降低供應鏈總體庫存量，減少庫存成本，對供應鏈各個環節進行優化，有助于促進產品快速流通，避免庫存浪費和資金占用。

2、強調供應鏈各節點企業信息共享，上游制造商共享終端零售商POS數據，保證供應鏈中信息暢通，實現信息化庫存管理。

3、有利于確保企業庫存控制的柔性和快速反應能力。將供應鏈中的多余庫存降到最低水平，及時調整產品策略，有效規避經營風險。總的來說，傳統的庫存控制方法側重優化單一的庫存成本，為了滿足足的客戶服務水平條件下，達到庫存最優化，主要從存儲成本和訂貨成本出發確定訂貨量和訂貨時間的問題。庫存控制是為了解決供應鏈上的物流！信息流！資金流的暢通，尋求供應鏈企業間實現無縫連接的庫存策略。

二、服裝公司庫存管理模式分析

基于庫存管理模式與傳統庫存管理方式相比，減少了許多不增值的作業，如定單的下達和接受轉換、生產跟蹤、質量檢驗、入庫出庫和庫存積壓。庫存管理依靠信息技術的支持，使企業的經營模式發生了根本變化，信息溝通、經營成本、庫存等都有明顯改善，提高了企業的市場競爭力。基于庫存管理模式與傳統庫存管理方式有許多不同之處。

1、對交貨準時性的要求不同。交貨的準時性是整個供應鏈能否快速滿足用戶需求的一個必要條件?；趲齑婀芾砟Ｊ降囊粋€重要特點和前提條件是要求供應商交貨準時。交貨能否準時取決于供應商的生產與運輸條件。作為供應商來說，要使交貨準時，就需要不斷改進企業的生產條件，改善運輸條件，減少延遲交貨或誤點現象。

2、對供應商的選擇標準不同。在傳統的庫存方法中，供應商是通過價格競爭而選擇的，供應商與用戶的關系是短期的合作關系，當發現供應商不合適時，可以通過市場競標的方式重新選擇供應商。但基于庫存管理模式中，由于供應商和用戶是長期的合作關系，企業只有少量供應商甚至是單源供應，供應商的合作能力將影響企業的長期經濟利益，因此對供應商的要求就比較高。合格的供應商不僅僅是在價格方面的要求，還必須具有較好的技術、設備條件和較高的管理水平，可以保障采購的原材料的質量，保證準時準量供貨。

3、采取小批量補貨的策略?；趲齑婀芾砟Ｊ脚c傳統庫存管理方式的一個重要不同之處在于準時生產需要減少生產批量，直至實現一個流生產。由于現代企業生產對原材料和外購件的需求是不確定的，而基于庫存管理模式又旨在消除原材料和外購件庫存，為了保證準時、按質按量供應所需的原材料和外購件，補貨必然是小批量的。

三、總結

企業利用電子商務和它的經銷商協作建立零售商的訂貨和庫存系統"通過它的信息系統可以獲知有關零售商商品銷售信息，在這些信息的基礎上，進行連續庫存補充和銷售指導，從而與零售商一起改進銷售渠道的效率。節省大量的庫存費用、倉儲費用和缺貨機會成本，也節約了交易成本和采購成本，并能以較短的時間以極少的浪費完成較高的顧客服務需求。

（作者單位：蘇州大學東吳商學院工商管理專業2011秋3班）

參考文獻：

[1]馬德良，張家鈺，戴惠良. VMI系統下一個物流成本控制優化模型的建立[J].東華大學學報（自然科學版）. 2003（06）.

[2]鄭東.論供應鏈系統下的企業物流庫存管理[J].中國商貿.2010（23）.

[3]吳攀，許晶. 諾基亞的庫存管理應用[J].科技資訊.2011（02）.

篇5

關鍵詞：庫存管理；供應鏈管理；牛鞭效應；聯合庫存管理

中圖分類號：F27

文獻標識碼：A

doi：10.19311/ki.16723198.2016.31.020

1 研究背景及研究意義

隨著經濟全球化程度的日益提高和用戶需求的個性化與多樣化，產品更新換代的速度愈來愈快，企業面臨隨時被淘汰出局的種種壓力，如縮短交貨期、降低成本、提高產品質量和優化服務等，如是催生了20世紀80年代的供應鏈管理（Supply Chain Management， SCM）模式。

供應鏈環境下的庫存管理也是企業管理的重要部分，是價值鏈增值的關鍵環節，而處于供應鏈上的各節點企業，其庫存管理長期以來相互獨立，各自建立了一套庫存控制方法，勢必會產生需求放大現象，引發所謂的“牛鞭效應”，從而加劇庫存風險，損害整個供應鏈的增值能力。隨著SCM理論和實踐的不斷發展和完善，庫存管理模式也不斷得到改進，出現了供應商管理庫存（Vendor Managed Inventory，VMI）和近年來較受歡迎的聯合庫存管理（Jointly Managed Inventory，JMI）。

聯合庫存管理是一種更有效率的庫存管理模式，體現的是集成式管理思想，可十分有效地控制庫存風險。與傳統庫存模式不同的是，JMI是針對供應鏈上的核心企業進行庫存管理，而不是對供應鏈上的各節點企業進行多庫存點、多級別的庫存管理，如此核心企業便能主動控制原材料與產成品的數量，進而優化整條供應鏈的庫存管理。庫存控制的管理流程得到簡化、庫存點減少帶來的庫存費的降低及物流環節減少帶來的物流成本的降低，無疑大大提高了整條供應鏈的運作效率。JMI將SCM系統分為上游、下游兩個中心進行協調管理，對由節點企業間的不確定與需求信息傳遞過程中的失真所造成的庫存波動起到了抑制與消除的效果，進而增強了供應鏈的穩定性。

2 國內外研究文獻綜述

2.1 國外相關研究動態

隨著對供應鏈管理的應用愈來愈廣泛，學術界將供應鏈管理環境下的多級庫存控制作為研究重點，對供應鏈上的庫存問題開展了大量研究，大致可分為為生產/庫存系統，庫存/配送系統，生產-庫存-配送系統，生產/配送四個方面。還有不少學者擴展了基本模型，G. Padmanabhan，Prem Vart（1995）考慮了產品銷售的環節，以單位時間利潤的最大化為目標，提出不缺貨、部分缺貨、完全缺貨情況下的三種存貨影響銷售率時的庫存模型。Kun-Jen Chung，Peter Chu 和 Shaw-Ping Lan（2000）提出了供應商和零售商聯合的經濟批量模型，Goyal & Hill分別對其進行了改進，Hill 針對單一供應商和單一零售商的二級供應鏈建立了聯合生產庫存模型。在一對多的兩級供應鏈方面，Hariga. Gumus & Daghfous（2013）對單一供應商與多個零售商所組成的，由供應商對庫存進行管理的供應鏈進行了分析，運用混合整數非線性規劃來解決供應商和零售商間的訂貨周期不同步問題，通過聯合庫存管理實現存儲成本的最小化。FengTao等（2012）通過研究在供應商管理庫存下，結合庫存控制與路徑選擇策略而建立了動態規劃模型來進行求解，并通過仿真模型對其進行了驗證。

2.2 國內相關研究動態

潘瑋和王英（2001）總結出了生產企業供應鏈庫存管理的模式，還總結了VMI、多級庫存優化與控制、聯合庫存管理三個方面的基本思想。劉春全和李仁剛（2008）綜述了我國關于供應鏈管理的研究現狀；張于賢和李雷（2008）則對VMI的研究進行了綜述。李良等人（2010）對考慮顧客服務水平的供應鏈庫存管理進行了研究，并將顧客價值函數引入兩級樹型庫存系統，構建出了新的評價庫存成本和客戶服務水平的模型。陳美霞、張正祥等對聯合庫存管理模式下的庫存成本模型進行了研究，并開發合適的算法對其進行優化求解。熊浩，孫有望（2012）放寬了對于生產商-銷售商Y合生產庫存系統的一般性假設條件，根據生產商和銷售商的庫存一時間圖推導出系統整體的庫存一時間圖，利用該圖推導出最優訂貨策略的一般數學模型。劉思峰等（2013）綜合考慮生產能力、隨機需求、供應鏈結構等因素，構建了供應鏈庫存網絡模型。全春光等（2013）考慮在需求隨機時，單個供貨商與兩個分銷商所組成的聯合補貨模型，并以價格補貼方式對其間的利益進行了平衡。

3 供應鏈環境下的庫存管理

3.1 供應鏈環境下的庫存管理現狀

供應鏈環境下的庫存問題反映的是集成化管理思想對庫存產生的影響，從而和傳統的企業庫存問題區別開來。傳統庫存管理的重點是對單一庫存成本進行優化，它主要是通過權衡訂貨成本與存儲成本來確定訂貨量、訂貨點及安全庫存。如果單從庫存角度來考慮，該方法有其一定的適用性，但在當今復雜的市場環境下這種單一的庫存管理方法顯然難以滿足要求。目前供應鏈環境下的庫存問題主要有四點。

3.1.1 缺乏供應鏈整體觀念

供應鏈是由各節點企業串聯成的一個整體，故其績效應由供應鏈各節點企業的績效來決定，而這些企業又是相對獨立的個體，各有其獨立的戰略思想和經營目標，其中有些與供應鏈整體目標無關，甚至還可能與整體目標發生沖突。加之供應鏈系統普遍沒有建立考察供應鏈全局的績效指標，因而對于供應鏈中的某些問題環節無法及時發現并進行處理和改進，長此以往必會影響到供應鏈整體的運作效率。

3.1.2 低效的信息傳輸系統

供應鏈上的各節點企業間的需求預測、生產計劃、庫存狀態都是重要的庫存管理數據，然而它們處于各個節點組織中，如果要快速并有效地響應客戶需求，就要求需求信息必能及時準確地在供應鏈間進行傳遞。而目前的供應鏈信息傳輸效率低下，常得到一些扭曲或過時的信息，影響生產計劃的同時也無法滿足用戶需求，所以必須對其進行相應改進，運用信息系統集成的方法，及時、快速地共享供應鏈中的庫存數據。

3.1.3 協調與合作性差

供應鏈應被看作一個整體，要保證其運行的效率需對鏈上各個企業的活動進行協調，使有用的信息能順利且及時地在供應鏈上傳遞，以使產出能滿足客戶的需求，更有效應對市場的復雜性與多變性。若企業間協調與合作性較差，則很可能會延遲交貨期、降低服務水平、拉升庫存水平。此外，供應鏈上各組織為應付需求的不確定性，通常會設安全庫存，他們相互間信息共享度不高，彼此間信任度也不高，目標與績效評價尺度也不同，結果便是設定更高的安全庫存，從而致使整個供應鏈付出更高的代價。

3.1.4 庫存控制策略過于簡單

之所以進行庫存控制，是要維持供應鏈運作的連續性及控制需求不確定性的影響。庫存控制策略的制定應該針對具體產品來進行，然而很多企業并無此意，其控制策略十分單一，所有產品均使用同種策略，絲毫未考慮到產品的不同種類所攜帶的需求和供應中需求的不確定性與異同處。加之傳統的庫存控制通常是面向單個企業，需求與供應信息的來源渠道也只是局限于企業自身，完全沒有運用供應鏈管理的集成與整體思維。

3.2 牛鞭效應的內涵、影響及原因分析

終端客戶的需求沿著供應鏈往上游傳遞的過程中波動程度會逐級放大，這與人揮動鞭子時手輕微用力鞭梢便大幅擺動的現象類似，故被形象地稱為“牛鞭效應”，即需求放大效應。

傳統庫存管理中的企業各自為政，庫存控制策略不一且信息不互通，導致需求信息的不確定性沿著供應鏈往上游方向不斷增大，結果便產生了牛鞭效應。牛鞭效應將給企業帶來一系列嚴重的后果：高庫存水平導致高庫存費用、供應鏈總成本提高、服務水平降低等，最終將導致供應鏈整體競爭力的低下，使供應鏈成員利益受損。故應深入研析“牛鞭效應”其成因，制定出相應的對策，弱化直至根除該效應的負面影響，從而提高供應鏈的整體效益。

引發“牛鞭效應”的主要原因有：需求預測修正、批量訂貨、價格波動、短缺博弈。

“牛鞭效”產生的直接原因是需求預測修正。供應鏈上的企業都要跟其相鄰的上游企業訂貨，所以如果企業僅單純地將其相鄰下游企業的報訂數作為需求信息來進行決策時，需求就被放大了。零售商以預測的市場需求信息加上其設定的安全庫存作為訂貨量向上游進行訂貨，通常以指數平滑法預測平均需求及方差，觀察數據越多，對預測值的修正越多，因而需求的變動性越大。同樣，分銷商則以其下游零售商的訂數預測需求，并對其需求進行修正，以此類推，當需求信息到達供應鏈的最上端時，已被多次修正，變動更加大，“牛鞭效應”便產生了。

“牛鞭效應”的加速產生原因則是批量訂貨、價格波動及短缺博弈?？紤]到訂貨成本和安全庫存，企業一般會進行批量訂購，故從零售商到分銷商到制造商最后到供應商，訂購量要遠遠超過實際的市場需求量，再加上供應商所設定的安全庫存，“牛鞭效應”便不可避免地產生了。另外，因為訂單是一般是隨機分布的，甚至有時會發生重疊現象，那么一旦顧客訂貨周期發生重疊，就會導致同一時段內訂貨數量的高度集中，這樣牛鞭效應的高峰便出現了。有時，上游供應商為鼓勵其下游多訂貨，通常會采取一些促銷手段與價格折扣，這些都可能促使下游的采購數量遠超出市場的實際需求數量，這種人為加劇的需求波動，無疑又擴大了牛鞭效應的不利影響。市場供需狀況是不斷變化的，當產品的供給量小于需求量時，制造商一般會進行配額式限量供應，這時銷售方為獲取更大的量往往謊報比實際需求更大的訂數，而需求變淡時，制造商收到的訂單寥寥無幾，短缺博弈所引發的這種需求信息變異現象，最終導致牛鞭效應的產生。

3.3 VMI對牛鞭效應的消除作用

VMI是指由供應廠商來管理用戶的庫存，該模式下，供應商與零售商之間緊密合作，供應商可以與零售商共享其銷售數據、庫存數據以及當前的存貨數據，從而供應商可以主動來實現對零售商的補貨行為，而不是被動地接受零售商的訂單，由此作出更準確合理的生產供應計劃，從而降低相應的庫存成本，提升對訂單的反應速度，進而優化服務水平，提高客戶滿意度。VMI的主要思路是將庫存控制權交由供應廠商掌握，零售商所獲得的市場需求信息要及時傳遞給供應商，從而供應商能以此預測市場需求量、確立庫存水平并作出恰當的生產供應決策。

VMI是一種運用供應鏈集成化管理的思想進行決策的模式，該模式下，供應商客戶及分銷商或批發商行使庫存決策權，從而打破了傳統的先有訂單再補貨的供應模式，這種以實際或預測的市場需求作為補貨依據的方式，不僅減少了因多方預測引起的重復次優選擇，還消除了傳統方式下需求信息由分銷商往供應商的傳遞過程中需求信息的放大和扭曲，從而極大地削弱了牛鞭效應的不利影響。

3.4 聯合庫存管理

3.4.1 聯合庫存管理思想

傳統庫存控制的方法是產生“牛鞭效應”的主要原因，而VMI模式單由供應商來行使庫存決策權也存在諸多局限性，二者都不能徹底消除“牛鞭效應”。為了克服VMI的局限性，并避免傳統的庫存控制方式在供應鏈管理環境下所存在的問題，便出現了聯合庫存管理（JMI）。JMI強調從供應鏈整體的角度出發，注重的是供應鏈上的各方同時參與，庫存控制計劃由各方共同制定，以實現整個供應鏈的同步化運作，因而消弱了因需求信息的扭曲以及供應鏈環節間的不確定性所引起的庫存波動，提高了整體運作效率。

JMI體現出供應鏈各方的高度協作，供應鏈的各方組織之間不僅實時共享需求信息，實現利益共享，而且建立了一整套協調管理機制，既能對供應鏈整體的成本與效益及風險進行權衡，又能明確供應鏈上各方成本、風險和利益的合理分擔與分配，在實現對各組織的激勵之余，也避免了各方為謀取自身利益而做出的有損其他成員和整個供應鏈利益的行為，因而極大地增強了整條供應鏈的穩定性。

JMI實時共享信息的優勢有效地消除了傳統庫存控制下的各節點企業庫存相互獨立所引起的需求變異現象，大幅提升了整條供應鏈的運作效率，有利于實現供應鏈同步化與一體化。實行聯合庫存管理，從而建立能適應當前市場發展的協調供應與運行機制，是實現供應鏈庫存管理優化的明確方向。但JMI的實行要求企業間實現系統集成，這還需要較長時間的實踐才能有所突破，目前亟待進一步改進與完善。

3.4.2 JMI實施策略

（1）建立一套有效的供應鏈管理協調機制。

JMI的優勢要得到充分發揮，需要供應鏈上各企業秉持協同合作的經營理念，在發揮自己的核心競爭力之余，還必須合力構建一套行之有效的協調管理機制，明確規定各方權責，為JMI的實施提供保障。具體可從三個方面入手：

第一，建立共同愿景。愿景即供應鏈上各個組織共同奮斗的目標與方向。只有本著互惠互利的原則，了解供需雙方面向目標市場的相同之處與沖突之處，而后確立共同合作目標，最后經雙方協商達成共同且雙贏的愿景，這樣供應鏈上各個企業才能凝成一個整體，實現協同效應。第二，建立聯合庫存協調控制的方法。構建JMI協調管理中心為的是實現對供應鏈各方企業的利益進行平衡與協調，以實現整條供應鏈的協作效率。這一協調中心需明確規定優化庫存管理的方法，包括需求預測、庫存水平、多個組織間的庫存分配等。第三，建立利益分配與激勵機制。要使聯合庫存管理協調中心的運行有效率和效果，一套公平合理的利益分配機制則是不可或缺的，同時還需建立起對積極配合與參與協調的各企業的激勵與監督機制，避免自利行為與投機傾向對供應鏈預期運行效果造成的不利影響，從而提高企業間的協作與協同性，以實現供應鏈的持續健康發展。

（2）構建暢通的信息傳輸渠道。

供應鏈上各方都要依據市場實際需求信息做出生產訂貨決策，而這一信息的傳遞通道卻十分不暢，由此引發的需求變異現象與各方多重預測極大地降低了供應鏈的整體運行效率。這些不利影響要得到改善甚至消除，就必須構建一條有效的信息傳輸通道，借助于信息技術，從供應鏈整體出發，建立一套庫存信息管理系統，使市場需求信息能夠實時地在供應鏈上傳遞，從而提升整個供應鏈的協調運作效率，最終提高產品或服務質量。

（3）選擇正確的JMI模式。

供應鏈JMI的模式有兩種：一種是以供鏈上的核心企業為庫存中心，各供應商的零部件庫存直接轉移到核心企業的原材料庫存中來。該模式下，核心企業的庫存成為供應鏈庫存管理的重心，核心企業既要保持一定的庫存量來抵御缺貨風險、滿足市場需求，又要控制總的庫存成本。另一種是無庫存管理模式，即核心企業與供應商均不設立庫存，實現準時化生產與供貨。無庫存模式無疑能極大限度地降低供應鏈的總成本，同時實現供應鏈的高效運轉，但其對核心企業與各供應商自身的運作效率以及彼此間的協作與配合程度要求十分高。企業應從自身實際情況出發，通過合理分析選擇適合自己的模式。

（4）充分利用第三方物流。

聯合庫存的實現可借助第三方物流（Third Party Logistics，TPL），即由供需雙方以外的物流公司來提供物流服務。將庫存管理的部分非核心模塊轉移給第三方物流，這樣企業就能夠將更多的資源和精力集中在核心業務方面。第三方物流系統直接面向協調中心，供應鏈各方的獨立庫存將失去存在的必要性，也因此而增強了供應鏈的協調性與靈敏度，提升了其運作效率與服務水平。

3.4.3 JMI的優勢

（1）成本優勢。聯合庫存管理運用集成化管理思想，實現了供應鏈上從零售商到分銷商到制造商最后到供應商的一體化過程，從而為各方的準時采購與生產創造了條件，準時采購與生產不僅能減少庫存量，還能縮短訂貨提前期，加快庫存周轉，因而降低了采購成本及庫存成本。

（2）信息優勢。JMI將供應鏈上的所有節點組織有機地聯合成一個整體，彼此之間建立戰略合作關系，相互間信息互通，從而使市場需求信息能夠順暢并準確在各組織中傳遞，進而有利于供應商作出及時準確的生產決策，實現供應鏈中的資源調配，提高運作效率。

（3）戰略聯盟優勢。JMI的實施是以供應鏈上各方的相互合作與充分信任為基石的，各企業緊密聯系，缺一不可。供應鏈上的協同合作在實現供應鏈的整體利益的同時，也能使鏈上的每個成員獲取收益，實現多贏的局面。當這樣一條鏈通過合作與信任牢牢地凝成一股時，將難以被新入者或競爭者破壞，其有效運作模式一旦形成也將很難被競爭者模仿與替代。

4 結論與展望

本文在通過比較分析傳統庫存控制、供應商管理庫存及聯合庫存管理三種模式，得出以下結論：傳統庫存模式中因各節點組織都有其獨立的庫存控制方式，信息不互通，由此引發了需求放大現象；供應商庫存模式中因庫存決策權交由供應商，故能對需求放大現象產生一定的抑制作用，卻也不免會在決策時造成偏差；而聯合庫存模式注重的是供應鏈上的各方同時參與，庫存控制計劃由各方共同制定，以實現整個供應鏈的同步化運作，因而消弱了因需求信息的扭曲以及供應鏈環節間的不確定性所引起的庫存波動，并提出了實施聯合庫存管理的可行性策略，作為供應鏈環境下庫存管理的理論支持。

近年來，供應鏈管理在國外已經成為其學術研究與企業實踐的熱點，國內學術界相關理論研究也日漸豐富，但實踐方面還非常欠缺。在理論研究不斷完善并深化的同時，也要加強實踐對理論的檢驗。本文還存在很多不足之處，如本文進行的主要是理論研究，未結合企業實踐檢驗理論的可行性。今后需加強對聯合庫存管理的實踐研究，廣泛收集盡可能準確的信息，加工整理成有用的數據，然后采用科學的方法檢驗理論的準確性，并對其進行修正。

參考文獻

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[2]李建民.供應鏈管理環境下的聯合庫存管理[J].物資采購與物流，2009，（1）：4041.

[3]Jacobs，F Robert.Operations and supply chain management[Z].China Machine Press，2011.

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第一章  緒論 1

1.1  研究的背景及意義 1

1.1.1 研究背景 1

1.1.2 研究意義 1

1.2  國內外研究現狀 2

1.2.1 國外研究現狀 2

1.2.2 國內研究現狀 4

1.3  研究方法 6

1.3.1文獻綜述法 6

1.3.2模糊綜合評判法 6

1.4  研究的技術路線 8

第二章  供應鏈管理理論概述 10

2.1 企業管理模式的演變 10

2.2  供應鏈管理模式的產生 10

2.3  供應鏈管理的內涵 11

2.4 供應鏈管理的作用 12

2.4.1 供應鏈管理實現了節點企業的同步化運作 12

2.4.2 供應鏈管理增強了節點企業的市場競爭力 12

2.5 品牌服裝行業供應鏈管理的特點 13

2.5.1 產品類型和供應鏈模式之間的匹配 13

2.5.2 以消費者為中心 14

2.5.3 服裝供應鏈具有復雜性 14

2.5.4 節點企業之間的合作性 14

2.5.5 服裝供應鏈的動態性 15

2.5.6 服裝供應鏈的交叉性 15

2.6 品牌服裝行業供應鏈管理的不足 16

2.6.1 供應商管理的不足 16

2.6.2 庫存管理的不足 17

2.6.3 供應鏈管理缺乏信息支撐 18

2.6.4 缺乏對供應鏈設計的整體思考 19

第三章 A企業供應鏈管理研究 21

3.1 A企業及其供應鏈管理介紹 21

3.1.1 A企業簡介 21

3.1.2 A企業供應鏈管理介紹 21

3.1.2.1 生產外包 21

3.1.2.2 特許經營運作方式 22

3.1.2.3 有效整合企業資源 22

3.2 服裝行業供應鏈管理現狀 22

3.2.1服裝行業供應鏈管理模型研究 22

3.2.1.1采購模型 23

3.2.1.2庫存模型 23

3.2.1.3 小結 27

3.2.2品牌服裝供應鏈的現狀調查分析 27

3.2.2.1服裝企業供應鏈基本形式 27

3.2.2.2雅戈爾企業的供應鏈分析 29

3.2.2.3 ZARA的供應鏈分析 30

3.2.2.4美特斯·邦威的企業供應鏈分析 31

3.2.2.5 小結 31

3.3 A企業供應鏈管理水平評價及存在問題分析 32

3.3.1 A企業供應鏈管理水平評價分析 32

3.3.2 A企業庫存管理存在的問題 35

3.3.3 A企業供應商管理存在的問題 37

3.4 A企業品牌服務供應鏈管理優化策略研究 39

3.4.1 A企業庫存管理的優化策略 39

3.4.1.1 實施供應商庫存管理和聯合庫存管理 40

3.4.1.2建立協同合作關系 41

3.4.1.3構建庫存優化保障機制 41

3.4.1.4構建庫存管理績效評價體系 42

3.4.2 A企業供應商管理的優化策略 43

3.4.2.1 制定供應商評估指標體系 43

3.4.2.2 采用科學的方法選擇供應商 43

3.4.2.3 與供應商建立合作伙伴關系 44

3.4.2.4 控制供應商管理的風險 45

第四章 我國品牌服裝企業的供應鏈管理模式建議 47

4.1 我國品牌服裝企業要向國際品牌服裝企業學習 47

4.2 增強合作意識和共贏意識 47

4.3 提升庫存管理水平 47

4.4 提升供應商管理水平 48

第五章  總結 49

參考文獻 50

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關鍵詞:供應鏈；醫藥企業；庫存管理

目前我國醫藥企業采用自行管理庫存的方式，這種落后的庫存管理嚴重影響企業之間的合作關系與效率；企業之間沒有研究聯合補貨策略，也沒有必要的信息共享。結果導致牛鞭效應顯著，庫存成本增加，使各醫藥企業競爭力大幅下降。庫存管理是為了以合適的物流成本達到用戶滿意的服務水平，對正向及反向的物流活動過程及相關信息進行計劃、組織、協調與控制。藥品的庫存管理一般包括入庫驗收、在庫存儲、藥品養護、分單打印、出庫揀貨、藥品拼箱復核、批號調整等主要作業。由于藥品的特殊性，其在倉儲管理方面不但要求作業精細，而且也需要有較高水平的信息化系統支持。而醫藥行業的供應鏈是一個從供應源到需求源的網鏈結構，由藥品生產企業（醫療器械生產企業或醫療軟件開發企業）、醫藥公司、醫院、藥店（主要是大型連鎖藥店）和消費者組成。

一、我國醫藥企業庫存管理現狀分析

藥品作為特殊商品，關系到人民的生命安全，國家對其有相當嚴格的法律法規控制，無論是醫藥生產企業必須執行的GMP管理標準，還是醫藥流通企業必須遵守的GSP管理標準，對藥品的庫存管理都提出了相當高的要求。目前我國醫藥企業的庫存管理存在著以下特點：

1.藥品批號控制嚴格，管理難度大

藥品與其他商品在管理上有很大的不同，同一種藥品有多種批號，而國家對藥品的批號控制相當嚴格，這就要求藥品經營企業能夠準確掌握每一批號藥品的進銷存情況。此外，由于醫藥行業的經營特性，對同一家藥品流通企業而言，同一種藥品每批次的進價也可能不一樣。如果企業要對藥品的價格實行批次管理，那么就必須要強大的庫存管理軟件進行支持。

2.庫存管理沒有供應鏈管理思想

供應鏈只有在各方面相互合作、協調和信任的情況下，才能達到最佳運作效果。但目前各企業供應鏈管理觀念淡薄，供應鏈節點企業之間缺乏合作和協調。各節點企業雖然為了應付各種不確定性因素，都設有一定量的安全庫存，但卻沒有體現供應鏈管理思想。

3.企業庫存水平居高不下

企業信息網絡共享程度低，信息傳遞滯后。當供應商需要了解用戶的需求信息時常常得到的是延遲信息和不準確信息，致使企業利用這些信息制定物料需求計劃的時間過長而造成誤差以及企業對市場需求反應靈敏度下降，造成企業必須維持一個較高的庫存水平。

二、基于供應鏈提出改善策略

1.引入供應鏈管理理念

（1）供應鏈提高庫存管理層次

由于供應鏈具有“擴展型”效應，庫存管理在其運作中就顯得更為重要，原因是庫存不僅影響著某一節點企業的成本，而且也制約著供應鏈的綜合成本、整體性能和競爭優勢。理想的供應鏈庫存管理是一種基于合作伙伴關系基礎上的，強調信息共享、利益共享、風險分擔的庫存管理模式。合作伙伴關系把庫存管理提升到供應鏈的層次，庫存管理不再單是供應商、生產商個人的管理活動，而是合作伙伴共同參與其中，對庫存管理活動提出實施的目標構架。

（2）建立供應鏈集成化理念

供應鏈管理作為一種新型的管理理念和管理技術，目前最重要的障礙是醫藥企業的傳統觀念。實現觀念的轉變和更新將是實施供應鏈管理的關鍵。供應鏈管理建立在“雙贏”之上。醫藥企業要明確自身的戰略目標，把握自身的核心優勢，善于與其他企業合作，共同承擔市場風險，彼此之間建立信任和信息共享機制。

2.加速醫藥行業信息化建設

（1）信息化庫存使供應鏈成為庫房

供應鏈一體化的庫存管理精髓是以信息代替庫存，以供應鏈作為庫房，實現物流的敏捷配送。信息化庫存依靠供應鏈一體化優勢使產品開發、材料采購、生產計劃、尋找供應商和生產商、融資、制造控制、包裝、運輸等在同一時間并行運作，從而使原材料能夠準時送到加工廠，產品能夠準時送到銷售點，顧客能夠便捷地購買到所需的產品。在這個過程中，公司雖然沒有建立龐大的庫存體系，但信息化庫存卻使物流更具敏捷性，結果使公司節省成本，顧客收益最大。

（2）實現高度信息化

目前醫藥企業的信息僅限于價格、交易數量等直接與商品交易相關的簡單信息。而集成供應鏈管理的有效實施，將提供供應鏈上各節點企業的產品需求信息、生產安排信息、訂單傳遞信息、交貨及庫存狀態信息和產品用途信息等。使大量分散的醫藥企業連成一個動態的、集成的、虛擬的甚至是全球性的供應鏈網絡，在更大范圍內搜索有關的醫藥供應商和服務商，從而降低企業采購成本和物流成本，提高醫藥企業對市場和終端顧客需求的響應速度，以最小的風險獲取最大的競爭優勢。

3.采用現代庫存管理模式

（1）實行供應商管理庫存模式，庫存管理符合GSP規范

物流信息在醫藥公司及其供應商和客戶之間共享，醫藥公司在這個物流供應鏈中具有雙重身份，它既是客戶又是供貨方。作為客戶，它應讓供貨方共享它的庫存數據和銷售信息；作為供應商，它也要了解醫療機構等客戶的庫存、銷售情況，主動為它們提供建設性的訂單。這樣，可以降低供貨成本，提高供貨速度和準確性，降低庫存水平，還可以提高產品的可獲得性，從而為客戶提供最佳服務，由此可以讓整個物流鏈上的資源得到高度地協調管理。

庫存管理必須符合GSP（藥品流通質量管理）規范。這就要求醫藥企業必須實現一體化、自動化、信息化的現代管理。其內容包括:提高進銷存各環節作業效率，規范進銷存各環節作業流程并生成相應的數據、票據和報表。此時的庫存管理應為質檢倉庫管理，它由質檢、庫存、配送等幾部分組成，可以完成藥品的驗收、入庫、抽樣檢驗、養護、出庫運輸等工作，還能實時、準確地記錄各環節的數據和打印必需的票據。另外，質檢倉庫管理能隨時產生各種匯總信息供用戶查詢以及根據驗收記錄、銷售記錄等歷史信息進行實時分析。

（2）在庫存管理中對庫存物資實行上下限控制

當物料達到上限時，自動報警，使物料法進庫；當物料達到下限時，及時提醒采購。實現采購、進出物料和盤存全過程的自動化管理，不僅降低庫存節約流動資金，而且節約人工，省時快捷。

總之，傳統的庫存管理是零售商、批發商、供應商都各司其政，無法使供應鏈發揮其應有的作用。供應鏈模式下的庫存管理策略打破了傳統模式，體現了供應鏈的集成化管理思想，適應市場變化的需求；而且供應鏈管理模式下的庫存管理通過實施特定的控制，實現各節點企業庫存量的最優化，提高了庫存管理效益；此外，在供應鏈庫存管理中，不僅涉及到供應鏈內各成員之間的合作，而且還需要與該供應鏈外的企業以及全社會的合作，以此來實現經濟效益的“雙贏”。

作者單位：遼寧中醫藥大學經濟管理學院

參考文獻：

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[2]馬士華,林用.供應鏈管理[M]（第2版）.北京：機械工業出版社,2005.105-113.

[3]石慶泉，劉介明，朱自忠.我國醫院的供應鏈管理模式與構建[J].武漢理工大學學報（社會科學版）, 2004.2:17.

[4]沈厚才.供應鏈管理理論和方法[J].中國管理科學,2000,1:56.

篇8

關鍵詞：庫存管理 ； 庫存控制策略； 現代物流

一、本文的研究背景和意義

在激烈的市場競爭中，企業要保證在生產過程中不出現生產材料短缺并不是一件容易的事情。雖然加大庫存可以起到滿足企業生產的作用，但是加大庫存不僅要占用大量資金，而且還要占用較大的儲存空間，帶來成本支出的上升。因此必須通過有效的庫存控制，在滿足生產需求的情況下，保持適當的庫存量，企業需要運用現代庫存管理技術科學的管理庫存。

二、現代物流管理中的庫存管理存在的問題分析

現代物流管理中的庫存管理存在的問題可以分為以下幾個方面：

1、存貨管理問題：

主要表現在以下幾個方面：（1）存貨管理制度不夠完善，缺乏有效地控制；（2）存貨管理未能實現電算化；（3）未能充分利用第三方的物流管理（4）存貨的核算不規范，信息失真；（5）存貨的積壓形成直接損失。

2、物流專業化、標準化問題

企業物流規模小、專業化程度低，是造成企業庫存水平居高不下的重要原因。很多物流企業未能從根本上轉變“大而全”、“小而全”的觀念，走專門化、集約化、規?；牡缆罚锪鬟^程中存在部門分割、各自為政的狀況，難以實現供應鏈各節點企業庫存的最大化。

3、供應鏈管理中的庫存控制問題

近年來，供應鏈管理作為一種新的管理理念在國內外逐漸受到重視。作為物流管理的高級形式，供應鏈管理環境下的庫存控制問題是庫存管理的重要內容之一，主要體現在以下幾個方面：（1）協調機制問題；（2）信息傳遞問題；（3）供應鏈不確定性問題；（4）績效評價問題。

4、需求預測不準確的問題

由于企業信息保密和企業信息化建設沒有達到要求，當供應商需要了解用戶的需求信息時常常因為信息的延遲和不準確，致使企業利用這些信息制定生產計劃和市場需求相差甚遠，生產的產品造成企業庫存增大，而維持一個較高的庫存水平。

三、現代物流管理中的庫存控制策略研究

庫存控制的目的是在滿足顧客服務要求的前提下，通過企業的庫存水平進行控制，力求盡可能降低庫存水平，提高物流系統的效率，以增強企業的競爭力。庫存控制的策略有很多種，國內外也進行許多的研究并取得了成就，本文也僅僅介紹其中的一些策略。

1、VMI（供應商管理庫存）和JMI（聯合庫存管理）

VMI(Vendor Managed Inventory，即供應商管理庫存)庫存管理策略是一種在用戶和供應商之間的合作性策略，以對雙方來說都是最低的成本來優化產品的可獲性，在一個相互同意的目標框架下由供應商管理庫存。JMI（Join Managed Inventory，即聯合庫存管理）則是一種在VMI的基礎上發展起來的上游企業和下游企業權利責任平衡和風險共擔的庫存管理模式。JMI強調供應鏈中各個節點同時參與，共同制定庫存計劃，使供應鏈過程中的每個庫存管理者都從相互之間的協調性考慮，保持供應鏈各個節點之間的庫存管理者對需求的預期保持一致，從而消除了需求變異放大現象。

在具體實施的過程中，VMI和JMI都有其不足之處。VMI是單行的過程，決策過程中缺乏協商；決策數據不準確，決策失誤較多；供應鏈沒有實現真正的集成，使得庫存水平較高、訂單落實速度慢，促銷和庫存補給項目沒有協調起來；當發現供應出現問題時，留給供應商進行解決的時間非常有限。JMI則過度地以客戶為中心，使得供應鏈的建立和維護費用都很高。一般而言VMI主要適用于零售商或批發商，或制造商實力雄厚并且比零售商市場信息量大，有較高的直接存貯交貨水平，使制造商能有效規劃運輸；JMI適用于零售業以及連鎖超市。對于位于供應鏈核心企業位置的大型公司，采用JMI可以使企業在降低庫存量和庫存成本的條件下，同樣可對需求做出快速反應。

2、JIT和約束理論TOC相結合的庫存控制策略

準時化采購JIT（Just In Time）和傳統的采購方法在質量控制、供需關系、供應商的數目、交貨期的管理等方面有許多不同，其中關于供應商的選擇、質量控制是其核心內容。準時化采購不但可以減少庫存，還可以加快庫存周轉、縮短提前期、提高采購質量、獲得滿意交貨等效果。約束理論TOC( (Theory  of  Constraints)作為一種解決問題的方法，使得管理的焦點集中在為了實現企業總的目標而使生產運作過程協調一致地工作。

JTI與TOC集成思路是：以JIT為主線，在企業中全面推行看板的拉動方式，進行生產控制和改善；應用TOC的理論方法不斷地尋找瓶頸，對約束環節前設置一定的緩沖，以充分利用瓶頸資源，降低對生產管理及設備的要求，同時結合靈活使用看板數和容量的方法來解決瓶頸問題。因此，將JIT和TOC有效結合可以實現通過嚴格控制采購量進行庫存控制。

3、無線射頻技術RFID與庫存控制

通過使用RFID，可是實現對庫存管理全過程的可視化和實時化管理。具體包括以下幾個方面：入庫管理、儲位管理、貨物揀選、倉庫管理、出庫管理等。

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關鍵詞：造船供應鏈；供應商管理；庫存成本；供應鏈收益

中圖分類號：F274 文獻標識碼：A 文章編號：1009-2374（2013）27-0149-03

造船企業的庫存成本是其運營成本的重要組成。降低庫存總成本需要從三個方面入手，包括：分類控制庫存成本；縮短交貨期；加強與供應商的庫存合作。供應鏈下，造船企業可以應用供應商管理庫存與聯合庫存管理來降低供應鏈的庫存總成本，在應用VMI模式時，應注重供應鏈收益的合理分配與風險分擔，保證供應鏈參與成員的合作積極性，使供應鏈穩定高效地運轉。

1 供應商管理庫存（VMI）模式

供應商管理庫存即供應商管理用戶庫存，美國生產與庫存控制協會（APICS）將供應商管理庫存定義為：在VMI模式下，供應商通過獲取其用戶的庫存數據和負責維持用戶的庫存水平來優化供應鏈的運作績效，它的一個重要措施就是供應商有規律地定期檢查用戶的庫存，并快速完成補給任務，從而獲得較高的用戶滿意度。

1.1 供應商管理庫存的內涵

實施供應商管理庫存（VMI）能夠有效提高資源的利用率，減少浪費或非增值性的活動，提高物流環節與生產環節的效益，增加供應鏈獲利能力，具體表現在以下三個方面：

1.1.1 對造船企業：由供應商管理庫存，降低了庫存管理和供應商管理的成本。

1.1.2 對供應商：通過實施VMI可以更好地獲取相關的需求信息，根據市場需求量的變化，提高市場預測的準

備率。

1.1.3 對供需雙方：對產品的管理更專業化，可以實現更有效的庫存管理和訂貨決策，降低雙方的成本。

在VMI這種庫存管理模式下，我們允許供應商對造船企業的庫存策略、訂貨策略進行計劃和管理，在已經達成一致的目標框架下由供應商來管理庫存。而且，在一種持續改進的環境中，目標框架也會經常性地被修改。供應商與造船企業之間實現信息交換、共享后，信息便代替了庫存，擁有最佳的信息就可以達到最小的庫存，大大降低缺貨的概率，同時降低了庫存成本，實現造船企業的成本效益。

1.2 造船企業供應商管理庫存的特征

造船企業供應商管理庫存是在新的集成管理理念下形成的庫存管理模式。該模式打破了傳統的各自為政的庫存管理方式，體現了供應鏈的集成化管理思想。其主要特征包括：

1.2.1 強化生產運營與物資供應環節的緊密銜接。VMI是由供應商代替造船企業履行對造船企業庫存進行管理的職責，作為供應鏈中的一個節點企業，可以及時了解造船企業的物料需求計劃，并調取造船企業的庫存信息，及時補充存貨。供應商和造船企業的緊密合作大大地改善了整個流程，減少了不必要的系統成本、庫存和固定資產，雙方共同面向最終客戶——船東的需求。此外，供應商不再依賴造船企業的訂貨而組織生產和供貨，可以有效縮減補貨提前期，提高運輸配貨效率，并降低整個供應鏈的庫存水平。與訂單模式不同，在VMI中，供應商不再根據訂單交貨，而是基于造船企業物料需求計劃和庫存情況組織發貨。

1.2.2 物流與信息流的價值提升。實施VMI模式后，物流與信息流流通更加順暢，相應會產生更大的價值，主要表現為：第一，庫存由供應商管理，造船企業使用信息代替庫存，大大節約了造船企業庫存理成本。第二，供應商直接根據造船企業的物料需求計劃供貨，減少了不增值流程，提高了造船企業的時間效益和成本效益。第三，供應商能夠更早地精確掌握造船企業的需求計劃，減少了需求不確定性，有利于更好地安排生產和供貨，同時減低了運營成本。

2 造船企業應用VMI模式效益分析模型

2.1 模型描述

在上一節中，我們已經分析了造船企業可以應用VMI庫存管理模式降低造船供應鏈成本、提高供應鏈柔性從而能夠對供應鏈上下游企業均產生顯著的效益。本節將進一步通過數學模型定量分析供應鏈中造船企業應用VMI的經濟效益。本模型中的庫存管理對象設定為造船過程中消耗的重要原材料—船用鋼板。供應商為船用鋼板生產企業或大型的批發商，造船企業即為訂貨方。

符號含義及假設條件如下：

D——造船企業全年船板需求量。

Hb——造船企業單位庫存年維持成本。

Kb——造船企業一次訂單處理成本。

SSb——傳統庫存管理模式下造船企業的安全庫存

水平。

Cb——傳統庫存管理模式下造船企業年庫存總成本。

Hs——供應商單位庫存年維持成本。

Ks——供應商一次訂單處理成本。

SSs——傳統庫存管理模式下供應商的安全庫存水平。

SSsv——應用VMI模式后供應商的安全庫存水平。

Cs——傳統庫存管理模式下供應商年庫存總成本。

Csv——傳統庫存管理模式下供應商年庫存總成本。

C——傳統庫存模式下供應鏈年庫存總成本。

Cv——應用VMI模式后供應鏈年度總成本。

Q——每次訂貨批量。

本模型假設條件包括：造船企業每年的船板需求量穩定且對船板的需求是連續和均勻的；對于造船企業和供應商均不允許出現缺貨現象。

2.1.1 應用VMI模式之前的庫存成本。庫存成本一般由訂單處理成本、儲存成本和缺貨成本構成，本模型中假設不允許出現缺貨，因此不存在缺貨成本。在傳統的供應鏈管理模式中，供應鏈各成員企業都要設立庫存，并為此付出大量庫存管理成本。

應用VMI模式前，造船企業年度庫存總成本為：

（1）

其中訂貨成本是由訂購次數（D/Q）乘以造船企業一次訂單處理費用Kb得到；儲存成本是由平均庫存量（）乘以單位庫存年維持成本Hb得到；兩者之和

即得造船企業年庫存總成本Cb。

在經濟訂貨批量（EOQ）模式下，Q=，

代入（1）式，得到造船企業的年庫存總成本：

= （2）

相對于造船企業供應商來說，在不考慮缺貨成本的條件下，其庫存總成本為：

（3）

將經濟的訂貨批量Q=代入（3）式，得到供應商的年庫存總成本為：

（4）

根據以上分析，得出模型中供應鏈的年庫存總成本：

（5）

2.1.2 應用VMI模式后的庫存成本。在傳統的兩級供應鏈模型中，應用VMI模式后，庫存儲存地址設在下游訂貨商處，因此本模型中，庫存地址為造船企業倉庫，而由供應商來制定造船企業的庫存補充模式，如提前期、補貨批量、補貨時機等。造船企業不再設定庫存，因此造船企業就將訂貨成本和存貨維持成本轉移給了供應商。供應商的一次訂單處理成本就變為Kb+Ks，年庫存維持成本變為Hb+Hs。

應用VMI模式后，造船企業不再承擔庫存成本，供應商的年庫存總成本即為供應鏈的年庫存總成本。

（6）

將式（6）對Q求導，并令其等于0，得到應用VMI模式后的經濟補貨批量為：

（7）

將（7）式代入（6）式，得到供應商的年庫存總成本，即為供應鏈的年庫存總成本：

（8）

因此，應用VMI模式后，供應鏈年庫存總成本變

化為：

上式中的一項恒小于零；而安全庫存SS=z×σ×。其中，z為某服務水平下的標準差個數；σ為需求量的標準差；L為提前期。VMI模式的應用改進了造船供應鏈的庫存管理流程，縮短了提前期；此外，應用VMI模式后，供應商可以直接獲得物料的需求信息，則σ也相應變小，因此SSsv

盡管應用VMI模式后，供應鏈總成本降低，但對于供應商來說，短期內庫存總成本不一定降低，相反有可能提高。這種明顯的責任與利益的不統一會挫傷供應商與造船企業合作的積極性。造船企業的庫存成本得到極大削減的同時，也應與供應商共同承擔一部分成本與風險。具體可通過價格激勵、風險共擔等方式使得供應鏈參與方的利潤不低于合作之前，合理分配供應鏈合作產生的額外效益，保證供應鏈成員的合作積極性，以使供應鏈穩定高效地

運轉。

2.2 實證分析

南通造船企業P是一家迅速崛起的以船舶與海洋工程修造為主業的民營企業，地處長江南通段北側，江岸線長1600米，占地133萬平方米。公司生產設備精良，擁有5萬噸級船臺一座，長350米、寬98米干船塢一座及總長度2500米、最大水深-12米的舾裝碼頭五座。并建有船體加工車間、分段車間、管加工車間、分段涂裝車間和舾裝品車間等主要生產車間。公司以汽車滾裝船、化學品船、海洋工程船等高端船型的建造為主，隨著這公司發展，目前已經進入30萬噸級以上大型船舶的建造領域。

P企業船用鋼板的主要供應商是上海一家大型鋼材貿易商S公司，S公司經營的主要品種為船用鋼材，具體包括船用鋼板、船用球扁鋼、船用型鋼等鋼鐵產品。P企業與S公司已經建立了較長時間的合作關系，隨著合作關系的深入，雙方擬針對船用鋼板建立VMI庫存管理模式。根據上節分析得出的模型，可以對采取VMI模式前與采取VMI模式后該二級供應鏈庫存總成本進行求解，通過具體數據說明VMI模式的應用可以切實提高造船供應鏈的獲利能力。

對于造船企業P：船用鋼板的年消耗量估計為100000噸，標準差為12000噸。轉化為以周為單位，則平均周消耗量為100000噸/52=1923噸。平均周消耗量的標準差為20000噸/52=385噸；訂單處理成本約為90000元/次；訂貨單價為5300元/噸。單位商品年庫存維持成本為商品價格的15%（包含利息支出與倉儲管理支出），則每噸鋼板的周庫存維持成本為5300元×15%×1/52=15元/周；訂貨提前期為4周；服務水平（用造船過程中得到及時滿足的鋼板需求量所占比例表示）要求為99%，在該服務水平下的標準差個數為2.33（查詢標準正態分布表得到）。

對于供應商S公司：訂單處理成本約為70000元/次；向鋼廠采購的鋼板單價為4900元/噸；單位商品年庫存維持成本為商品價格的15%，則每噸鋼板的周庫存維持成本為4900×15%×1/52=14元/周；向鋼廠采購的提前期為3周；服務水平要求為97%，對應的標準差個數為1.88；平均周需求量的標準差為造船企業P周消耗量標準差的1.1倍（由供應鏈的需求放大效應引起），為385臺×1.1=424臺。

實施VMI模式之前，該二級供應鏈的周庫存總成本等于造船企業P的周庫存總成本加上鋼材貿易商S公司的周庫存總成本。根據上述的實際數據，可計算出經濟補貨批量Q=4804噸，造船企業P的周庫存總成本：

98968元

元

該二級供應鏈周庫存總成本等于179945元。

實施VMI模式之后，經濟補貨批量Qv=4606噸，此時該二級供應鏈的周庫存成本等于鋼材貿易商S公司的周庫存總成本：

=173636元

上式中，安全庫存量取值為實施VMI模式前供應商S公司的安全庫存量，實際的安全庫存量應小于該值，因此實施VMI模式后，該二級供應鏈上周庫存總成本減少量超過了6309元，每年可節約成本超過328068元。此時，供應鏈上庫存總成本是由鋼材貿易商S公司承擔，可通過價格協議的方式對S公司給予補償，并將供應鏈上節約的成本在P企業與S公司之間適當進行分配，以激勵雙方保持穩定的合作關系。

造船供應鏈中供應商合作關系的管理應突出物料的庫存管理，原因在于物料庫存占造船企業資金成本很大一部分比例。造船企業的庫存管理策略應從三方面著手：第一，分類控制庫存成本；第二，縮短交貨期、保證準時交貨；第三，加強與供應商的庫存合作。第三點直接體現了應用供應鏈的思想降低庫存總成本，對此本文分析了兩種主要的庫存管理模式，即供應商管理庫存（VMI）與聯合庫存管理（JMI）。對兩種模式的特征、實施途徑做了深入分析，并建立了VMI模式下供應鏈收益模型，進一步闡釋了應用VMI模式對造船供應鏈改進的效用，同時也指出合理分配供應鏈收益的重要性。

參考文獻

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篇10

【論文摘要】鋼鐵行業作為國家基礎產業，為中國經濟的快速發展做出了重要貢獻。本文主要探討本鋼集團如何通過供應鏈管理，降低物流成本，以持續提高集團的競爭力。

隨著我國鋼鐵工業的快速發展，鋼鐵產能迅速擴大，年產鋼量從2000年的1.29億噸，躍升至2010年的6.27億噸。本文旨在通過分析本鋼集團采購庫存管理現狀、供應商選擇、業務流程設計等方面存在的問題，以集成化供應鏈模式的構建、庫存管理戰略實施、信息系統完善等方面為著眼點，為本鋼集團改進管理效率、提高競爭力提供一些思路和參考。

1.本鋼集團采購與庫存管理現狀

1.1 采購管理現狀

本鋼集團采購中心作為實施專業化采購管理的機構，負責大宗原燃料、輔料、消耗性資材、工程設備、備件、合金件和服務性物資的采購。本鋼集團采購物料按采購種類可分為戰略性采購和服務性采購。戰略性采購是指大宗原燃料、資材、工程設備和備件等的采購；服務性采購主要指辦公器材、勞保品等的采購。其中，戰略性采購占股份公司總采購資金的82%左右，服務性采購占18%。

1.2 庫存管理現狀

本鋼集團的原料主要包括鐵礦石、焦炭、煤、廢鋼、各種合金、輔助材料和備件，分布在物流中心、焦化、原料、二鐵、特鋼等單位。其中大宗原燃料由采購中心下設的煤焦采購室、廢鋼采購室、合金料采購室、工礦一室負責采購，并與物流中心聯合負責日常管理，其他單位的原材料為從物流中心領用后未完全使用剩余及各單位零星采購形成。上述原材料、燃料和廢鋼的特點是品種多，數量大，周轉快。

輔助材料主要是油脂、五金電器等，其特點是品種多、數量少、價值低，周轉快。其庫存主要由物流中心和一二級庫負責管理。

備品備件主要包括設備備件、機修備件和大型工具等，其庫存主要由物流中心、一二級庫和生產使用單位負責管理。

本鋼集團主要產品為棒材、線材、生鐵、熱軋板卷、冷軋板卷、球磨鑄管和特殊鋼產品，庫存分為原材料、材料采購、委托加工物資、產成品。全集團每年要耗費20%—40%的利潤來維持其所有的庫存，其中原料庫存占據了總庫存量的絕大部分。

2.本鋼集團采購與庫存管理存在問題分析

2.1 采購管理存在問題分析

本鋼集團的供應商管理經過十多年的學習和實踐，已經比較規范，但與供應商管理的先進實踐來比還是有差距的，主要表現在以下幾個方面：（1）本鋼集團供應商的評估只是集中在一定期限內與本鋼集團有業務往來的少數供應商身上，而不是所有的供應商都能得到評估。（2）本鋼集團盡管有供應商評估標準，卻沒有統一的，只是手工打分操作，沒有建立標準的自動化進程。（3）對供應商分類較粗糙，沒有針對不同類別的供應商制定不同的管理策略和協作計劃，這些都應該得到改進。（4）信息的不透明、不共享。企業內部的采購部門與其他相關部門之間信息不透明。企業與上游供應商沒有信息共享，與下游的客戶之間信息傳遞和交換緩慢，不能及時收集客戶需求信息，為客戶提供良好的服務。

2.2 庫存管理存在問題分析

（1）庫房管理分屬不同部門和法人，使用單位很難及時了解整個庫存狀況，庫存采購計劃和實際消耗存在一定差距；（2）庫存信息無法共享，一級庫無法確切知道二級庫的庫存現有量，庫存臺帳和財務帳存在一定的差異，制約了采購決策能力和監控只能的有效發揮；（3）大宗原燃料的出入庫計量標準不一致，造成庫存賬面數據和實際數據的人為差異，難以對庫存數量進行管理和控制。

3.基于供應鏈的本鋼集團采購與庫存管理對策研究

我們認為本鋼集團應認識到其作為鋼鐵供應鏈上的一環，必須從整個鋼鐵供應鏈的角度出發，與上下游企業結成戰略聯盟，樹立共同的戰略目標確立長期合作策略，將本身的生產經營活動與上游鐵礦、煤礦供應商，下游造船、汽車、房地產等企業的經營情況綜合考慮，構建集成化供應鏈管理模型；以聯合庫存管理來解決本鋼集團原材料采購不均衡、庫存與生產不同步的問題；本著合作共贏的精神與上游的供應商建立供需協調機制，協調雙方利益，解決運行過程中出現的問題；不論是在本鋼集團的內部還是外部，都要強調信息的共享，在集團內部可以通過公司的SAP系統以及OA（Office Automation）網，實現各種信息在各部門間的無障礙流轉。與供應商和客戶之間，本鋼集團則可借助Internet建立起信息溝通的渠道，以建立公共的網站等方式搭建起信息集成的平臺，來實現信息的傳遞與共享。甚至還可將雙方的協議條件、享受的權利、承擔的風險和義務、業務操作流程、資金結算、糾紛仲裁和責任追究等問題以標準化的信息資源固化于網絡中。這樣既可以安全快速的獲得信息，又可以提供更好的用戶服務和加強客戶聯系，并提高本鋼集團供應鏈運行能力。

通過上述本鋼集團供應鏈的構建，以及相應管理策略的實施，保障原材料的穩定供應，消除本鋼集團采購、庫存管理信息不同步、滯后現象，達到產、供、銷的同步穩定運行，提高本鋼集團乃至整個供應鏈的競爭優勢。

參考文獻：

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