公立醫院績效考核細則范文

導語：如何才能寫好一篇公立醫院績效考核細則，這就需要搜集整理更多的資料和文獻，歡迎閱讀由公務員之家整理的十篇范文，供你借鑒。

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關鍵詞：績效 模式 醫院管理

中圖分類號：F243

文獻標識碼：A

文章編號：1004-4914（2013）02-179-01

近年來，隨著西方的先進管理模式和經驗不斷涌入。績效管理漸漸進入公立醫院的管理系統，結合公立醫院自身發展需求，構建合理的醫院績效管理模式，可以極大地激勵公立醫院員工的積極性，規范醫院管理體系，提升醫院管理水平。

一、公立醫院績效管理模式的內涵

公立醫院績效管理模式是一個涵蓋全體醫院干部職工的全方位管理體系，主要由五大模塊構成：績效管理計劃、指標信息收集、業務績效評估、考核結果診斷與改進等。

1.制定全面績效管理計劃。在年初制定績效考核計劃時，必須通盤考慮管理目標，設置合理的考核指標，對各個科室的考核兼具激勵性和公平性、經濟效益與社會效益，有助于績效計劃的執行和實施。

2.指標信息收集。按照既定的績效管理計劃，進行年終考核的時候，各科室科主任應積極配合財務部門和人事部門做好指標信息搜集、記錄和整理，并且必須經過員工簽字確認，促進考核結果公開透明。指標信息的收集一般通過360考核、平衡計分卡或者問卷調查的方式，確保指標信息的全面性、真實性。

3.業務績效評估。對各部門、科室的業務績效進行評估必須以考核指標信息為基礎，同時對比以前的考核結果，必須促進公立醫院的管理人員、專業人員及后勤支持人員的業務，評估分門別類，制定評估細則、標準和方案。評估結果對應于醫院職工年終福利、正常晉升、培訓機會等方面的考核依據，是財務和人事部門績效管理重要支撐。

4.考核結果診斷與改進。公立醫院績效管理需要在評估結果的數據上，結合醫院制定的績效目標、指標及相關細節，診斷績效考核的效能，發現問題并解決問題，改進醫院績效管理手段，提升管理水平。

二、公立醫院績效管理模式的構建

醫院績效管理模式的構建應該強調醫院領導、科室主任和員工共同參與，突出各業務處室和工作人員為考核主體，客觀設置、細化和量化有關考核指標，如醫院發展目標、領導履職行為和廉政建設、業務完成情況和財務管理效益、多維度民主測評分數效果等；人事部門需要協調其他業務部門、處室，全面做好各科室人員的績效管理，針對上下級之間、科室之間、職工之間的各種利益進行協調、平衡，建立一整套公平公正的考核管理制度予以支撐，有效地統籌績效目標、績效考核和績效管理三方面。同時，公立醫院應以不斷完善、不斷試錯、不斷升級的動態管理模式推進績效管理體系創建，實現績效管理的有效性、激勵性和實時糾錯性，營造和諧醫院管理氛圍。

1.制定合理績效考核原則。公立醫院實施績效考核需要遵循一些基本的原則，主要是：（1）考核指標設置的客觀、公正、公開原則。公立醫院職工的考核目標、工作效能、經濟和社會效益指標緊密聯系起來，確保不同科室、不同崗位和不同身份人員考核標準的公開透明。（2）考核程序和過程的效率優先，兼顧公平原則。公立醫院的績效考核必須注重效率，規范獎懲目標，形成正確的考核導向，體現獎罰分明和合理的工資收入差距，同時必須確保公平，不能以績效考核為目的變相拉開收入。（3）考核方法的分類別與分層次原則。結合公立醫院不同類別的醫、護、技和管人員的身份，以及不同職務層次人員，把考核內容和指標區分開來，避免平均主義和大鍋飯。由于醫院工作人員結構的多樣性，專業分布、崗位職責、技術職稱等級、勞動強度、行政職務高低、工作時間長短等差異較大，必須融合各種要素全方位、多層次考核，與職務晉升、崗位聘任、培訓發展以及收入福利等形成聯動，調動全體職工積極性和參與度。

2.設置客觀全面績效考核指標。公立醫院在設置績效考核指標時，必須綜合考慮崗位職能、工作任務和風險、業績貢獻度及受益方等諸多因素，以實現效率、效益為前提，客觀全面地衡量醫院的發展效率和工作業績。在效率方面，公立醫院各科室門診量、手術工作量、住院部病床使用率及平均入住日等可以納入效率指標；在服務質量方面，有診療效果、病人滿意度、社會評價、醫院護理情況、專家門診次數、處方合格率等指標。所有考核指標應該以公立醫院發展和管理實際為起點，輕重緩急權衡利弊，將各項指標比重不斷完善，確保考核公平公正。其他方面的指標還包括科研論文數量、課題申報數和中標率、從醫廉潔度、病人投訴量、基本服務供給等，都可以作為指標設置的方向和組成部分。

3.實施動態績效考核評價管理。根據衛生主管部門醫院評價標準的有關規定，結合醫院辦公室、業務科室制定的管理、考核、評價標準和制度，細化考核指標體系，完善績效管理制度。人事部門負責協調各科室績效考核聯絡、指導，收集、整理各科室反饋的考核結果，定期上院長辦公會議討論審定，以會議精神為指導考核結果，財務部門予以貫徹執行。在考核標準中規定：每項考核指標扣1分，相應扣發所在科室的應發獎金總額1%，每月累計扣分≤20分。每一期考核結果及時反饋，便于相關科室及時調整，在年終形成完整的考核評價結果，實現實時動態管理。

4.確保內部分配與考核結果掛鉤。（1）一般性績效工資考核分配。作為公立醫院的每一名職工，按照所對應的內部崗位、工作性質、業務特點以及職級等級等情況，對照考核方案的標準，由所在科室或部門主導，實行主任負責制，科室人員密切配合，做好全方位考核，增加考核的參與度和公正性。（2）專業優秀人才采取特殊分配。為吸引更多高層次人才，結合考核情況，需要在內部分配上予以傾斜。一方面是采取特殊崗位年薪制。部分核心部門、責任重大和專業性強關鍵崗位，通過開放競爭上崗，能者上庸者下，實行年薪制留住人才。另一方面可以重獎專業人才。對相關領域科研立項、重大技術公關、醫學成果轉化分別給予獎勵，另外，對于特殊專業人才的考核還要實行柔性管理。

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關鍵詞：醫院 績效考核體系 績效管理

隨著我國醫療體制的改革與發展逐步進入深水區，醫院的傳統管理模式也已經發生了質的變化，不少醫院開始認識到績效考核工作的重要性。一套科學合理的績效考核體系能夠優化醫院員工的激勵模式，為醫院的可持續發展奠定良好的基礎。值得注意的是，目前仍有一些醫院在績效考核方面存在一些亟待改進的問題，本文對部分醫院績效考核的現狀進行了分析，并給出了進一步完善績效考核機制的策略，具有比較好的理論價值與實踐意義。

一、當前醫院績效考核的不足之處

筆者結合自身的工作實踐，對當前醫院績效考核的不足之處總結如下：

（一）缺乏精準的崗位職責分析

對醫院員工進行績效考核的前提是精準科學的崗位職責分析。醫院的醫護人員與管理者在其工作崗位上應該完成的工作內容、工作量以及完成質量等等，均需要通過對崗位進行科學的分析來進行量化管理。在量化了各個指標的基礎上，制定具有針對性的標準，使醫院員工明確自身崗位所承擔的職責。而現實情況中，一些醫院并未在對每一個崗位進行精準職責分析的基礎上構建自身的績效指標體系，還有一些醫院雖然意識到了崗位分析的重要性，但是分析的方法與分析的精準程度不足。以上這些因素使得醫院所構建的員工績效考核指標難以客觀地反應員工工作實際，失去了績效考核的科學性與客觀性。

（二）缺乏嚴密的績效考核政策

不少醫院在制定具體的績效考核實施方法的時候，績效管理體系的制定者主要來自醫院的內部管理人員，并未將績效管理專家的意見與觀點考慮進去，這就導致所制定的績效考核體系在科學性上不足。一旦在績效考核的實踐中遇到問題，再對考核機制進行人為的改動，績效管理的嚴謹性得不到保證，違背了考核的初衷。在制定具體的考核細則時，一些制定者往往會處于自身部門的利益，向一些科室和專業進行傾斜，加之績效細則制定者往往來自醫院的行政管理人員，容易使一線醫護人員產生抵觸心理。

（三）缺乏完善的績效考核體系

首先是在醫院績效考核指標的選取和考核方法的確定上不盡合理。有不少醫院往往將自身的收入作為考核的主要標準，輕視社會效益，注重財務收支。沒有相應的收入與成本核算監督體系，將經濟效益放在了超越社會效益的位置。其次是目前的績效考核標準難以充分激發醫護人員的工作積極性。不少醫院的員工效益收入是結合了每一個科室的收入與成本之后核定的，由于難以對每一名員工的具體績效進行量化，導致醫院科室之間由于利益分配而發生矛盾，影響力醫護人員的工作積極性。

（四）缺乏及時的績效溝通機制

在不少醫院，績效考核機制沿襲了兩級考核的方法，及醫院一級的績效考核與科室一級的績效考核，在一個具體的科室里，常常并不具備一個具體的考核的指標，導致不少醫護人員并不能明確自身被考核的指標范圍，那一確定自身的努力方向。此外，由于不少科室的管理者往往業務繁忙，科室一級的績效考核僅僅在形式上存在，并未能實現醫院二級績效考核的初衷。另外，由于科室績效考核的不完備，導致其考核結果的反饋流程也常常被忽略，不少職工只有在獎金發放時才獲知自身的考核結果，容易引發員工間的矛盾，影響工作積極性。

二、優化醫院績效考核的策略

（一）更新醫院績效考核的觀念

醫院在當前醫療體制改革的大背景之下，應充分認識到員工績效考核的目標和意義。在此基礎上通過系統的考核方法來評估每一位員工崗位的工作業績，從而進一步完善醫院的管理體系，提高醫院的社會效益與經濟效益。應使員工認識到，績效考核不是簡單的獎勵與懲罰，而是借助科學客觀的考核結論，為員工上一階段的工作進行合理化總結和評價，最終實現醫院的整體目標。

（二）建立科學的醫院績效考核體系

只有建立科學、客觀且合理的績效考核體系，才能使醫院工作目層層分解至每一個人，使醫護人員能夠明確自身的工作目標，以量化的工作標準嚴格要求自身。在指標體系的設立上，筆者結合自身的實踐推薦以下3個主要維度。首先是財務指標，從醫院利潤的維度，對資產運營、利潤增長、員工工資等方面進行考核；其次是患者指標，從患者滿意度、社會信譽度等方面進行考核，第三是學習與發展指標，主要針對員工的學習培訓情況進行考核。

（三）確保醫院績效考核的溝通反饋

在醫院績效考核中，不能缺少管理者與醫護人員間的有效常態溝通。首先，醫院所有績效考核指標的設定，均需要管理者與員工進行共同決策；其次，通過及時、充分的溝通反饋機制，使被考核的醫護人員明確績效考核的目標、內容等；此外，在管理者與醫護人員的溝通中，激發出被考核者的工作積極性，提升醫院的管理水平。

（四）充分運用醫院績效考核結果

醫院進行績效考核的歸宿點便是合理而充分地運用考核結果。首先，科學的考核結果能夠為管理者在進行人力資源決策時提供有效的佐證；其次，績效考核的結論可以為每一名員工在進行自我學習與進步時提供客觀的借鑒。此外還可以將績效考核結果用于職工的晉升、薪酬等方面，使之明確自己的優勢與劣勢，有目的的進行職業能力與職業道德的提升。

三、結束語

隨著醫療體制改革的實施，醫院應將自身發展的戰略目標與績效考核管理緊密結合起來，通過科學合理的績效管理實現醫院資源的合理配置，為醫院科學發展打下良好的基礎。

參考文獻：

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[關鍵詞] 績效管理；行政職能科室；目標分析

[中圖分類號] R197.32 [文獻標識碼] A [文章編號] 1673-7210（2016）06（a）-0149-04

[Abstract] Department of hospital administrative is indispensable to the hospital in the normal and orderly operation of the key and service sector， it is shouldering the advise for hospital leadership， guidance， the major task of auxiliary， coordinate all work of the clinical departments， the discretion of the administrative efficiency of hospital overall efficiency will inevitably have a huge impact， but it is not a clinical department， how to play the biggest effectiveness and coordination department is the key to the development of the hospital. Therefore， this study analyzes problems existing in the administrative functions of the performance management and the necessity of reform， on the basis of wage reform and the development of the principle of comprehensive target management refinement of hospital are analyzed， and puts forward the relevant evaluation rules of each department performance linked to job performance， and strengthens the examination management， quantitative work target， arouses the enthusiasm of staff， and it can provide good protection to the overall development of hospital.

[Key words] Performance management； The administrative department functions； Target analysis

自公立醫院普遍實施績效管理以來，大部分醫院已經將該工作管理的重心傾向在了臨床科室，行政職能科室雖然在醫院中有著重要的職能作用，但其仍未受到應有的關注及重視，職能科室的績效管理工作更是被輕視或是管理混淆，缺乏相應的科學、合理、高效的行政管理績效考核系統[1-3]。因此，選擇一種較為科學且合理、相對公平的評估醫院行政管理科室或部門間成本預算及績效的方案是目前醫院管理者應當進行研究的主要方向。本研究從公立醫院現有的行政職能科室的管理現狀出發并進行分析，結合中國人民大學公共管理學院行政職能管理科室的特有特點，實施將綜合管理目標量化與績效相結合的方式，結合工作的技術含量及工作中的勞動強度，制訂了較為詳細的考核細則，工作效率顯著提高，各科室配合及運行良好，現將研究內容報道如下：

1 當前行政職能科室績效管理中存在的問題及其改革的必要性

醫院的行政職能科室在醫院中負責認真貫徹并執行院領導的決定，為領導把好責任關，做好參謀，同時又要具備傳達、組織、協調、督促、落實等各項工作的能力，充分發揮其職能并服務于臨床一線的管理部門。醫院行政管理效率的高低會直接影響著現代醫院的管理效果，影響著醫療、教學、科研等工作的運行[4 -6]。目前較多醫院均存在著一定層次上行政管理效率偏低的情況，且在整個行政職能管理中存在著一些問題，它制約著全院的整體效率。因此，筆者就目前醫院行政職能科室在績效管理中存在的問題及其改革的必要性進行分析。

1.1 地位模糊

在醫院行政管理工作中，臨床科室往往得依靠行政管理部門的組織、協調等才能保障各項工作的順利開展，而醫院的行政管理科室則更需要臨床科室的支持及配合。很長時間以來，醫院的行政職能科室一直處于創收較低的位置，其功能職責的重要性常被忽視，部分一線臨床科室正是由于忽視了此地位，常擺出一副“官老爺”的姿態，脫離基層，不去深入了解具體情況，架子較高。由于其在醫院的地位也表現得較為模糊，醫院行政管理與輔助職能不能很好地彰顯，被重視程度不夠，行政職能科室所制訂的制度、政策往往得不到實現[7-10]，長此以往，更造成其他基層科室人員的反感，影響正常醫療工作的開展，行政效率長期得不到提升。

1.2 科室職責尚不清晰

醫院管理的職能在于促進醫院業務的發展及提高，職能科室的設立是針對醫院專管某一方面的行政業務工作而開設的，明確的業務工作范圍和相對獨立的工作職權，既是職能科室，又是行政工作的關鍵。在醫院這個“大家庭”中，有些行政職能科室的工作職責已被明確寫入各科室的工作制度流程中，但在執行的過程中，仍存在部分職能科室的職責無法分清。如醫院的物價和醫保科在職責上有一定的關聯性，但在科室的劃分上，其屬于不同的兩個部門，這會使得工作過程中的部分職責交接出現過多不必要的麻煩，不能完整地體現科室的職責功能。也正是由于其職能定位模糊、責權尚明確、交叉行政管理等因素，常會導致部分事務無人負責，出事互相推諉，工作效率嚴重低下。

1.3 管理科室的作用發揮不充分

管理科室是醫院的中堅力量，是醫院管理指令暢通運行的樞紐， 充分發揮管理科室的作用是保證醫院持續、穩定、協調、發展的關鍵。在行政職能科室的內部，行政科室及后勤科室是較為主要的兩個，站在醫院的角度分析，行政科室應該占有較高的地位，如人事、院辦、黨辦等；后勤科室往往是由專業性強、人員龐大的財務部門所組成。類似這樣的兩極化科室管理的方式，其作用在多數醫院中均未得到詳盡的發揮。因此，只有職能科室工作人員不斷提高素質，盡職盡責地落實科室工作職責， 充分發揮管理科室的作用，醫院管理的效能才能得到有效的提高。

1.4 管理體系尚需完善

一般而言，完善的規章制度是提高行政管理部門效率的重要因素，一切的行政管理工作均需要具備完善的管理體系、規范化的流程，部門成員各司其職，各盡其責，而不是憑主觀經驗[11-14]。從醫院管理的角度看，醫院行政職能科室和臨床科室主要表現為相互依存、相互促進的關系。雖然職能科室是醫院運營管理的聯絡平臺，但科室間往往缺少必然的聯系，在服務、管理、支持等事務上缺乏統一的管理體系來實現職能間的相互協調、相互提升，臨床輔助作用均未能得到有效發揮。

2 行政職能科室績效管理的具體目標細則

行政職能科室合理、科學的績效管理對醫院的經營管理有著重要的意義，能夠指導醫院的發展。只有改變行政職能管理的現狀才有實現實質性進展的可能存在。為了能夠改變當前行政職能科室中存在的上述情況，強化行政職能科室的目標管理，明晰并確立各職能科室的崗位職責，提高管理效率，促進管理及服務水平的充分發揮，更好地服務于臨床醫療，總結下述工作目標細則，為整個醫院績效改革中亟待解決的問題。

2.1 辦公室工作目標細則

更新醫院領導及行政職能科室的觀念，做好臨床醫技科室隊伍管理，使其真正意識到職能科室在醫院管理中的作用及其重要性。同時提高其專業管理素質，加強組織建設和發展工作，特別是要加強職能科室領導管理專業知識的提高和素質的培養。

2.2 醫務科工作目標細則

從醫療工作的計劃與實施、醫療質量安全及教育管理、醫療質量檢查與考核、醫療業務技術檔案與考核、院內外搶救與會診、醫療管理制度建設、醫院領導評價、臨床醫技科室評價細化項目上進行績效管理目標的最終確定，加強醫療質量管理。

2.3 科教科工作目標細則

以爭創“三甲”醫院為目標，加大科研立項、成果獎、SCI及中華系列論文等的科技成果建設；要求住院醫師規范化培訓并及時參與繼續教育；定期組織并開展有針對性的專業科室培訓，及時反饋培訓成效；加強學科帶頭人等人才隊伍的建設，積極選拔科室內部各梯隊的管理人才；完善教學隊伍，使教師隊伍結構趨向合理。

2.4 財務科目標細則

嚴格貫徹并執行國家、醫院財政紀律綱領，健全財務的各項績效管理制度，必須確保國有資產保值或增值，促進并提高資產增值；建立健全財產物質管理制度，規范購置及處置行為，保護國有資產，防止國有資產流失，反對禁止違反財經紀律；加強對欠費行為的管理，保證各類資金的及時到位，督促各科并統籌好資金分配，促進日常工作的有序開展；做好績效分配方案的修訂及落實工作。

2.5 后勤保障部目標細則

梳理職能科室工作職能，對其職責進行專業化管理，實現職責分明，保證醫療設備、后勤設施完好，病員、職工對后勤服務滿意；負責醫院的房產物業管理與維護，院內基層建設項目按時并保質保量地完成，審核辦理職工購房補貼、食堂管理等工作；負責后勤服務社會化項目的服務質量監督與管理考核。

2.6 醫保科目標細則

國家醫保政策要嚴格執行并落實到位，執行好醫保政策，加強對醫保患者的管理，避免因違規操作而出現違背醫院及國家政策的事情出現；貫徹新農合的各項法律規章，促進執行的實施，確保各區縣的醫保及農合工作正常運行，做好醫保管理工作；建立組織機構，建章立制、完善管理措施，強化院內監督管理，在保證醫療質量的前提情況下，合理控制醫療費用。

2.7 人事科目標細則

制訂全院人才發展的總體規劃，組織并實施高層次醫學人才的引進工作；人力資源配置布局要合理，針對各臨床科室要定編定崗；保證人才引進、職稱晉升、工資及績效調整的公平公正，完善各種社會保障的審批程序[15-16]；區分勞動強度和專業管理職責，能使每個工作人員其在醫院財務管理以及醫院運營管理方面發揮巨大潛力。

3 行政職能科室績效管理的研究對策

3.1 重視團隊績效

行政職能科室是醫院不可缺少的關鍵部門，對外要維護醫院形象，對內要做好各臨床科室間的協調，上傳下達，不僅要參與制訂決策，也參與決策的組織和監督[17-19]。只有持續不斷地提升一個醫院的行政管理效率，能夠顯著推動和促進醫院的發展。行政效率的提高絕不僅是某個人、某個科室、某個部門的事情，而是醫院每個員工的事情[20-24]。特有的服務、支持等特征也使得醫院行政職能科室的個人績效實現困難，但往往團隊績效對于個人而言則較為簡單。因此，要不斷改變觀念，認識到個人榮譽即團隊榮譽。對于醫院來講，營造良好的工作氛圍，對職工的工作價值給予鼓勵，為職工創造更大的發展前景，這是對每位工作人員努力的認可。因此，團隊要整體發展首先得得益于職工的個人發展，而這些同樣需要臨床及行政各人員的相互支持，提升自身業務水平，進而使得團隊績效得到整體改善。

3.2 建立績效反饋機制

行政職能科室績效考核需要以職工的滿意度為根本出發點對各職能科室進行考核評定[25-26]。但當前的行政職能科室多數缺乏專業的職能培訓機制。因此，要建立績效改進的溝通機制，利用對職工作成績的考評來進一步改進職工的績效，促進職工人員的長足進步，激發其工作潛能[27-29]。

3.3 合理的薪酬分配

薪酬分配往往是因崗位和績效而定。行政職能部門的獎金分配一定要突出公平，有理有據，否則無法調動職工的工作積極性[30-33]。職能部門的獎金如果不能有效地與職工的績效考核相掛鉤， 那在工作中就缺少壓力，很難調動其工作積極性，這樣就不能較好地發揮職能科室的功效，因此，職能部門績效工資的分配一定要基于崗位測評、績效考核[34-35]，不能完全以員工的個人評述進行，應參考職工的真實情況，依據個人工齡或職稱，建立與個人的崗位職責、工作業績、實際貢獻等關系度密切和鼓勵創新的績效分配機制。

4 小結

醫院為了滿足自身發展的需求，需要不斷提升其市場競爭力。行政職能科室是醫院的管理、支持、服務為一體的綜合部門，其特點也決定了其在醫院中的重要地位。對于行政職能科室，績效管理是其較為重要的一個內容，如何激勵并提高職能科室職工的工作積極性，提高職能科室的管理效率，已成為廣大醫院目前急需解決的難題。而一套較為科學、合理、有效的行政職能科室績效考核體系是有效解決相關問題的關鍵。

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篇4

莒縣：主要抓好四個關鍵環節：第一，現場檢查考核。教育、衛生主管部門根據縣事考辦批復的試點方案，成立考核組負責對系統內試點單位進行現場檢查考核，并將考核結果打分量化。第二，開展社會滿意度調查。搜集整理試點單位服務對象的聯系方式，并登記造冊，建立查詢檔案。根據分工，縣統計局負責對每個試點單位抽選不少于200個服務對象進行社會滿意度調查，縣事考辦負責“兩代表一委員”的社會滿意度調查，按照比例量化賦分。第三，評定考核等級。縣事考辦統籌做好被考核單位綜合成績的匯總工作，提出考核等次建議，按程序報縣事考委研究確定考核結果，并及時公開。第四，兌現獎懲措施。根據考核結果進行事業單位法人履行職責評價，調整機構編制，制定財政經費預算，調整領導班子成員和聘用相關人員，獎懲及核定績效工資總量，切實發揮考核的激勵約束作用。陳東寶 安寶婷

濱州市濱城區：完成2013年度事業單位績效考核實地考核工作。對區教育局、衛生局所屬23個事業單位進行了事業單位績效考核實地考核。通過聽取匯報、社會評價、查閱資料、個別談話等形式，對試點單位的事業單位監督管理、主體業務開展、經濟社會效益和管理運行等情況進行了重點考核。濱城區編辦 E：CSQ

桓臺縣：事業單位法人登記現場核查工作取得實效。一是現場核實開展業務的場所、設施等硬件，對城南學校的教學樓建設、森源林場的包租建林的用地合同及環境監測站的監測設備進行核查和了解。二是現場核實從業人員和法定代表人的到崗情況以及賬務等情況，查閱資料，聽取相關負責人介紹并逐項核實。三是現場拍照，填寫《事業單位法人登記現場核查登記表》，由核查人、事業單位擬任法定代表人、當事人共同簽字歸檔。桓臺縣編辦

萊西市：開展事業單位法人年度報告公開制度。一是及早部署，全面實施。制定了《關于取消事業單位法人年檢實行事業單位法人年度報告公開制度的通知》，通過金宏網、市機構編制網、QQ群等方式在全市范圍內進行普及宣傳，強調事業單位法人年度報告公開工作的重要性。二是劃分時間，有序開展。將需要公開的184家事業單位進行合理劃分，避免扎堆辦理。為便于審理工作有序開展，萊西市編辦形成圖文相結合的操作說明與文件一同下發，供事業單位參考，提高工作效率。三是強化管理，嚴格審核。對事業單位公開的信息進行嚴格審核，及時督促未按時進行公開的事業單位進行公開，并將事業單位法人年度報告公開工作納入事業單位績效考核。萊西市編辦 E：ZZJ

臨沂市羅莊區：加強事業單位檔案管理。一是摸清基本情況，對不符合登記條件和范圍的單位予以清理。二是認真整理檔案。修補破損嚴重的檔案資料；補充在設立、變更登記時所欠缺的資料；將散頁、單頁的原始資料合并粘連在一起；根據臺賬把聯系人、財務狀況等情況，如實補填寫。三是實施分類擺放。按照登記、變更、年檢、注銷進行分類、排列、組卷、編制目錄、裝訂，統一立卷歸檔保存，實行專人負責。四是實現數據一致。認真比對登記管理系統數據庫和區編辦的機構編制管理臺賬及時整改，實現數據有效對接與互通共享。臨沂市羅莊區編辦

棲霞市：一是出臺了《關于進一步加強事業單位監督管理的意見》，為工作開展提供了依據。二是依法進行事業單位登記管理。全年共辦結網上年檢271家，設立登記5家，變更登記43家，并對2家未按期年檢單位進行了實地整改。三是扎實開展事業單位績效考核。確定4家公立醫院和15家衛生院為今年事業單位績效考核試點單位，以兩辦名義印發了《棲霞市事業單位績效考核辦法（試行）》，指導衛生部門制定了公立醫院和衛生院績效考核實施意見并組織實施。棲霞市編辦

壽光市：實施事業單位績效考評重要突破。一是科學指標設計，體現個性差異。內容緊扣市委、市政府中心工作和事業單位主要工作任務，包括工作目標完成、經濟社會效益和管理運行狀況三部分，突出對事業單位公益服務效能的考評。二是六步縱向推進，規范操作流程。按照“科學制定考評指標，規范操作程序，組織實地考評、進行社會評價、確定考評等級、兌現考評獎懲”的六個方面，從步驟和程序上予以明確和規范，確保任何環節不出現紕漏。三是橫向多元協同，考評四位一體。將事業單位績效考評工作與全市科學發展觀綜合考核、組織部門領導班子考核和人社部門個人年度考核相結合，將事業單位績效考評結果按考評等級量化賦分后計入主管部門年度綜合實績考核總成績；對評為A級的單位，領導班子同等條件下可優先提拔任用；增加當年度單位工作人員年度考核優秀指標，主要負責人確定為優秀等級，逐步形成一套科學完整的“四位一體”考評體系。時高偉

滕州市：完成試點事業單位績效實地考核工作。組成3個考核組，對市衛生局、市文廣新局下屬40個試點事業單位進行了績效實地考核。本次實地考核由市事業單位考核委員會成員單位有關人員組成，滕州市編辦牽頭，重點考核和印證了試點事業單位的職責履行、主體業務開展、提供管理或服務和內部管理等4個方面的內容。考核組通過聽取匯報、民主測評、個別座談、查看資料等形式，全面了解事業單位2013年度工作績效的相關情況，為下一步績效考核的等級確定奠定了基礎。滕州市編辦

濰坊市奎文區：一是加強對事業單位的印章管理工作。共收繳事業單位廢舊印章282枚，對丟失的6個部門的21枚印章辦理掛失聲明，對需要封存的6枚事業單位印章辦理了封存手續。二是做好新成立事業單位的評估工作。以職能配置、機構編制管理、內部工作機制運行等7個方面24項內容為切入點，對2010年以來新設立的20家事業單位機構編制運行情況進行評估，共查出問題34個，逐一形成評估報告，各單位在限期內對存在問題進行整改。三是做好事業單位信用等級評定工作。濰坊市奎文區編辦

煙臺市芝罘區：煙臺市芝罘區編辦聯合區衛生局對芝罘醫院、煙臺肺科醫院和芝罘區婦幼保健院等3家公立醫院進行了實地考核。此次考核共抽調15人，組成6個考核小組。考核組嚴格對照《事業單位監督管理考核細則》和《公立醫院績效考核細則》，采取聽取匯報、召開座談會和查閱資料等方式，對醫院在事業單位法人登記、行政效能、服務質量、工作創新等方面履職情況以及發展方向等情況進行詳細了解。王曄

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【關鍵詞】 全面預算管理;公立醫院;管辦分開

全面預算管理理論作為一種先進的經營管理和內部控制手段,目前其理論和應用體系均比較完善,在國內外企業中被廣泛應用。公立醫院全面預算管理理論和應用體系經過幾十年的實踐,有了長足進步,但仍然存在一些不足。

一、目前醫院預算管理中存在的普遍問題

著名管理學教授戴維?奧利認為,全面預算管理是為數不多的能把組織所有關鍵問題融于一個體系的管理控制方法之一。但實際工作中,全面預算管理的實施困難重重,主要表現為四個方面:

(一)預算管理的內容不全面

很多醫院僅編制業務預算,不編制資本預算和財務預算。無法合理規劃藥品、衛生材料等重要物資的采購,不能反映醫院在預算期內資本性投資的情況,也不能預測預算期內的現金流是否充足,是否需要進行對外融資。同時,以此為基礎的預算管理不能全面規劃醫院未來的經濟活動,不利于醫院經營管理水平的提高。

(二)預算編制不科學

很多醫院編制預算僅限于財務部門,沒有其他重要部門的參與,無法制定全面的預算;同時,預算的編制沒有全員的參與,無法制定反映醫院自身情況及外部環境變化的科學預算,不利于調動全員創造財富的積極性和厲行節約的主動性,也不利于預算的落實。同時,很多醫院編制預算沿用“基數法”,既沒有預計醫院自身未來情況的變化,也沒有考慮外部政策的變化及醫療市場動態,編制的預算不科學,導致超預算情況時有發生,不利于預算的執行與控制。

(三)預算執行與控制機制不完善

很多醫院沒有建立預算執行與控制機制;有些雖然建立了,但缺少剛性約束,使預算流于形式;或控制太死,缺乏靈活性。

(四)預算考核與激勵機制不完善

很多醫院沒有建立預算考核與激勵機制;有些雖然建立了,但多是以搶救成功率、床位周轉率等醫教研指標作為考核主體,淡化了預算管理的目標,不利于預算管理的實施;有些僅對預算期內業務預算進行考核,而忽視了對預算期內資本性投資項目的完成情況進行考核。

醫院預算管理實施中的問題直接導致預算實際執行情況與預算目標差距較大,預算往往流于形式,成為一紙空談。對此,醫院的實際工作者紛紛提出了自己的解決方案。但是,由于應用研究不夠深入、不成體系,無法很好地指導醫院具體實踐。

二、全面預算管理理論在新鄉中原醫院管理有限公司及所屬5家醫院的實踐

(一)實踐背景

從2004年4月開始,河南省新鄉市委、市政府整合新鄉市5家公立醫院(新鄉市中心醫院、新鄉市第二人民醫院、新鄉市婦幼保健院、新鄉市中醫院、新鄉市第三人民醫院)的資源與上海華源集團合作成立“華源中原醫院管理有限公司”,華源集團以現金出資,占公司注冊資本的70%,新鄉市國有資產出資代表機構以參與改革的5家市屬醫療機構評估后的凈資產出資(不包括土地),占公司注冊資本的30%,公司注冊資本為1.5億元人民幣。2007年底,華源集團由于自身原因退出,新鄉市委、市政府決定保留公司,并更名為“新鄉中原醫院管理公司”。

成立之初,公司財務部將事業報表轉換為企業報表,按照企業會計核算方法進行會計核算,建立了企業會計核算體系。5年來,公司走企業化管理、市場化運作的道路,積極探索和實踐管辦分開的公立醫院改革模式,借鑒企業成熟的全面預算管理理論,運用資金收支兩條線管理,在公司及所屬醫院的發展規劃、經濟運營、資金籌措、績效考核等工作中發揮了重要作用,進行了大膽實踐。

(二)實施辦法

1.建立健全預算組織體系

公司經營管理層設全面預算管理委員會,統一組織、管理、協調全面預算工作,對董事長負責,主任委員由總經理擔任,副總經理、財務負責人及相關人員為委員會委員。主要職責是:組織實施全面預算管理,擬定公司預算目標和政策;組織審查、編制預算方案;分解和實施預算;對預算的調整提出建議,對調整方案進行審查,執行情況進行考核評價;組織編寫年度公司預算執行情況報告等。

全面預算管理委員會辦公室設在公司財務部,負責預算管理的具體事宜,在預算管理委員會的領導下,負責組織公司預算的編制、執行與控制。主要職責是:根據預算目標和政策,編制公司年度預算大綱;制定預算管理的具體實施細則,統一設定預算編制的相關表式;組織公司的預算編制工作;對公司本部、各醫院、公司各后勤中心的預算進行分析、審核、匯總; 跟蹤、監督、分析預算執行情況,對預算執行差異與重大問題進行調查和報告;根據所收集的公司各相關職能部門反饋意見,向各預算單位提出預算調整、修改意見,各預算單位據此修改預算方案。最終經預算管理委員會辦公室匯總平衡后編制上報預算管理委員會。

公司各相關職能部門對預算實行歸口管理,并根據公司發展戰略和相關規劃,對各預算單位的預算指標體系進行專業性審核,提出相應意見或建議:第一,醫政事務部對各醫院收入、成本預算,擬投資項目的可行性、投資收益預算及時間進度安排等進行審核。第二,綜合辦公室對各醫院年平均職工人數、工資水平、工資總額、管理費用預算及工資增長率進行審核。第三,保障事務部對各醫院收入、成本、比價采購、存貨及銷售預算等進行審核,對擬投資項目的立項情況、項目資金情況、時間進度安排等資本性支出預算進行審核。第四,財務部對財務費用、營業外收支(結合醫政事務部)、利潤、籌資及現金流量預算等進行審核。

各醫院參照公司預算組織體系成立各自相應的組織,各職能科室、臨床、醫技科室承擔相應的職責,共同構成各醫院的預算組織體系。

2.預算編制的流程和方法

(1)預算編制的流程。公司按照“上下結合、分級編制、逐級匯總、歸口審核和綜合平衡”的流程編制年度預算,保證了經營方向、經營目標協調一致,使整個公司預算能夠得到很好地控制和管理。第一,每年9月初啟動下年度預算工作,預算管理委員會辦公室下發年度預算編制工作通知,完成年度預算報表的設計工作并下達。第二, 9月底以前預算管理委員會制定預算大綱,討論和審定后下發給各單位及相關職能部門。第三,各單位結合實際經營情況編制年度分預算草案,并在10月底以前上報預算管理委員會辦公室。第四,公司各相關專業職能部門歸口審核分預算草案,提出審核意見。第五,預算管理委員會辦公室對經過歸口審核和初步調整后的分預算方案進行審查、匯總,提出綜合平衡的建議。預算管理委員會充分協調,對發現的問題提出調整意見,并反饋給有關單位修正。第六,預算管理委員會辦公室在綜合平衡的基礎上,編制公司總預算草案,報預算管理委員會討論修改、確定公司年度預算草案,由總經理提交董事會審議。經批準的年度預算方案,于預算年度1月底以前,由預算管理委員會分解成一系列的指標,逐級下達給各單位和各相關專業職能部門執行。同時,公司總經理與各單位責任人簽訂包含資本性投資等財務指標和醫教研等非財務指標在內合并考核的目標責任書。

(2)預算編制的方法。根據不同的預算項目,分別采用固定預算、彈性預算、滾動預算、增量預算、零基預算、概率預算方法進行編制。

3.編制預算

(1)兩級預算體系。公司總預算為一級預算體系,公司本部、各醫院、各后勤中心為二級預算體系。一級預算體系按照合并報表口徑、對二級預算單位的預算經過匯總與綜合平衡后編制總預算,并合并上報。二級預算單位結合自身特點按照公司統一制定的全面預算表格,按照統一的預算指標口徑編制預算。在各醫院內,醫院為一級預算單位,職能科室為二級預算單位,基層科室為三級預算單位。一級預算單位按照合計口徑,經過匯總與綜合平衡后編制醫院總預算。

(2)預算編制程序。先編制業務預算、資本預算、籌資預算,然后編制財務預算。

(3)預算的具體內容及編制依據。業務預算包括收入、成本、材料采購、人工及期間費用預算等;正常經營情況下,費用項目預算水平的增長低于銷售收入、經營利潤等指標的增長幅度。

資本預算主要指固定資產投資預算,投資項目必須符合公司發展戰略的需要,并根據自身實力量入為出,在各單位按類別、分部門編制;預算年度內資本性項目借款的還貸額,納入資本預算;預算年度內的固定資產折舊作為固定資產投資來源納入預算。

籌資預算是在預算年度內對需要新借入的長短期借款、以及原有借款還本付息的預算。依據有關資金需求決策資料、期初借款余額及利率等因素編制。

財務預算以預計現金流簡算表、預計資產負債表和預計損益表形式反映。

4.預算調整

公司下達執行的預算,原則上不予調整;如遇特殊情況需經預算管理委員會審查,并按預算編報審批程序批準、下達。

5.預算的執行與控制

分解年度預算指標。各單位根據公司批準的年度預算編制詳細的月度預算、季度預算,并將預算指標層層分解,從橫向和縱向落實到內部各部門、各環節及各崗位,形成全方位的預算執行責任體系,保證年度預算各項指標能夠順利完成。

公司建立月度預算執行報告和分析制度。各單位及時檢查、跟蹤每月預算執行情況,編制預算差異報告并及時上報,內容包括本期預算額、本期實際發生額、本期差異額、累計預算額、累計實際發生額、累計差異額、月度資本性投資執行情況等;重點分析超出5%的差異因素。預算管理委員會每月召開由公司各相關職能部門及各單位參加的預算執行情況分析會,客觀分析預算執行單位的現狀、發展趨勢及存在的潛力,提出解決措施或建議。

公司內部審計部門定期對各單位預算執行情況組織審計,及時糾正預算執行過程中存在的問題,編寫內部審計報告,提交預算管理委員會和董事會,作為改進預算單位內部經營管理、進行預算考核的重要參考。

6.預算考核

公司建立了績效考核體系。每年年末,公司總經理依據預算完成和審計情況,根據簽訂的目標責任書對各單位進行考核、評價,實施獎懲措施,保證預算的順利執行。各單位根據分解的預算考核指標,結合績效考評、薪酬發放,與部門、個人收入建立聯系,使部門預算的執行落到實處。

三、實施全面預算管理的好處

(一)各單位的年度奮斗目標具體化

分解后的預算指標,使內部各部門甚至每個人都明確了自己應該完成的目標,并據此安排自己所負責范圍的經濟業務活動,從各方面確保完成總的年度預算指標,從而減少經營風險與財務風險。

(二)有利于各部門的溝通與協調

由于全面預算在完成資本性投資等財務指標和醫教研等非財務指標情況下,謀求收入、成本、材料消耗、現金流、人員配置組合等諸多預算的最佳結合,所以,通過預算的編制,可以使各部門的預算得到最好的協調,使各單位整個預算體系相互銜接、完整而切合實際。

(三)有利于控制日常經濟活動

預算執行過程中,各單位的職能部門通過計量、計算、對比和分析,尋找預算與實際執行中發生的差異、分析原因,并采取必要的措施糾正差異,使日常經濟活動有效地控制在預算范圍之內。同時,有預算作依據,支出審批時就能區分預算內支出和預算外支出,公司和各單位的高層管理人員就可以重點處理預算外事項,預算內支出由財務部門監督,從而簡化審批程序,縮短審批周期,提高工作效率,適應復雜多變的經營環境。

(四)有利于績效考核的實施

由于建立了績效考核體系,簽訂了目標責任書,就為績效考核和業績評價提供了標準,便于對各單位及內部各部門實施量化的業績考核和獎懲制度,也方便了對員工個人的激勵與控制。

四、成效

各醫院高層管理干部的經營理念和管理思想發生了轉變,由過去的“花錢不講來源,投資不講回報”、盲目投資、憑經驗管理、拍腦門做決定正逐步向科學化、規范化管理轉變;硬件設施顯著改善,完成新增固定資產投資近3個億,建成3.52萬平方米中心醫院外科大樓,改造、裝修各類房屋設施 5 000平方米,購置各類基礎性醫療設備近1億元,設備成新率有了較大提高;醫療服務水平、經營指標、財務狀況全面好轉,市場競爭力顯著提高。具體數字如表1所示。

五、結論

新鄉中原醫院管理有限公司及所屬醫院5年改革實踐的事實,證明了全面預算管理理論在管辦分開公立醫院的運用不僅是切實可行的,而且效益顯著。

【參考文獻】

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自2004年至今，中國公立醫院院長職業化已進入第十個年頭。在此重要時間節點，本刊在第七屆中國醫院院長年會期間，邀請眾多知名醫療管理能手，就院長職業化的話題進行了深入訪談，以期通過如實展現非職業化院長的職業化困惑和政策訴求，推動中國醫院院長的職業化進程。

《中國醫院院長》：您是如何看待目前中國公立醫院院長職業化進程的？

倪鑫：之所以要提倡職業化院長，目的就在于要求院長將所有精力放在管理上，而不是一腳踏兩船地同時關注業務。

很多院長之所以不舍棄專業，還是在為自己設定后路。因為現行的任期制度，使院長在兩屆八年的管理工作后，業務就荒廢了。因此，推進院長職業化建設，首先要為院長設定好卸任后的出路；其次，院長要練好內功。因為即使醫療衛生制度沒有為院長鋪設卸任出路，院長還可以到很多私立醫院做院長。

在社會轉型期里，社會已為院長填補了出路的空缺。如果社會資本舉辦的醫療機構大范圍鋪開，中國職業化院長的時代或將提前到來。

陳仲強：目前中國公立醫院院長職業化還面臨很多體制障礙。

首當其沖的是，院長選拔機制不合理。在任期制約束下，院長任期結束后往往面臨輪轉甚至下崗的處境。在此種機制下，院長未來的職業發展前途、發展目標、管理和專業的關系，都是待解決問題。

此外，院長管理職稱缺失也限制了其職業化發展。因此，唯有把選拔聘用、職稱晉升、績效考核等問題妥善解決，職業化院長才會真正出現。

王平：中國的公立醫院院長向職業化發展是必然趨勢。國外很多醫療集團、社區醫院或者是醫院聯合體，都通過聘任職業化院長來從事管理工作。我認為，未來中國的醫院管理也會與世界接軌，造就出一批職業化院長。

《中國醫院院長》：您是否贊同院長在職期內仍從事醫療業務工作？

白繼庚：院長需具備多方面素質，所以院長一定要做職業院長。既然選擇了管理作為職業，就應該義無反顧，不能三心二意。因此，若要做院長，就應該放棄醫療業務工作，不能魚和熊掌兼得。

只要把醫院管理工作做好，不管院長選拔任命制度如何，最后都不怕沒有職業。

王平：院長任職期間還是要開展業務。因為只有從事業務工作，院長才能知道國內外醫學發展的現狀和趨勢，才能了解公眾的醫療需求和職工訴求。同時，通過參加醫療活動，院長還可以聽取大家意見。

更為重要的是，在現行的院長任期制度下，若放棄醫學專業，卸任后可能無事可做。

陳仲強：從我個人經歷而言，還是建議院長不要放棄臨床專業。

公立醫院院長現行的選拔和任命機制，還解決不了院長的后顧之憂。面對制度缺陷，院長在管好醫院的同時，還是要兼顧自身專業。盡管這對醫院管理工作多少會有影響，但責任不在院長，而在現行的制度缺陷。

《中國醫院院長》：您是通過何種途徑提高自身管理水平的？

杜立中：提高院長的職業化素養還是要靠自我培養。我也上過很多院長培訓班，不過最后的醫院管理還是要靠院長的個人智慧。

在中國，職業經理人未必能真正管好醫院。像醫院這么復雜的機構，純粹的管理理論知識行不通，還是要結合院長的管理實踐，才能把各項問題處理好。

倪鑫：若想成為一名職業化院長，我認為要內外兼修。

從內因而言，院長自己要重視管理，此外還要做有心人。

我在做副院長時，只有36歲。當時很多醫學專家因為我年輕而不認可，但是我實際開展工作后，就通過實例徹底改變了他們的想法。因為我在當醫生時，就已經在思考需要改正的問題，當了院長后就可以著手實施。

而外因包括醫療制度和機制等內容。若想造就職業化管理者，衛生行政部門首先要為院長提供培訓學習的機會。其次要制定考核標準和細則，為院長設定好職業化成長路徑。

二者結合，才有可能成為職業化院長。

陳仲強：在現行體制下，多數院長還是以專家身份進行管理。在任職前，相應的事前培訓往往不充分。比如我曾到新加坡接受過短期培訓，也參加過一些國內管理培訓班，但現在看來，還是很不充分。

目前院長職業化發展缺少嚴格的培訓體系。EMBA等各種培訓都是就某些管理技能或某些項目進行學習，并不系統。此外，這種培訓也缺少強制性。因此，若想讓院長具備專業化的知識和技能，就必須在未來建立一套培訓體系，對諸多問題進行明確界定。

《中國醫院院長》：在現行院長任期制度下，您對任期結束后有何打算？

白繼庚：多年的醫院管理工作，讓我積累了一些心得和體會。我希望把這些管理經驗在理論化后與更多人分享。我計劃以戰略管理為平臺，建立一套醫院管理體系。該管理體系包括質量控制體系、運營體系、人力資源管理體系和信息管理體系。這些平臺與戰略目標相統一，構成相對完整的醫院管理體系。經過幾年試行后，我計劃據此打造一個醫院管理理論模式，然后在整個行業內推廣。

倪鑫：如果我卸任后，再到其他醫院做院長就沒有意義了。因為公立醫院體系內的醫院運行規律幾乎相似，只是各家醫院的特點不一樣而已。

因此，在多家公立醫院做過管理者后，我現在需要了解的是區域內醫療系統的運作規律、各家醫療機構的特征，以及政府的職責和任務。

陳仲強：我更熱衷的職業還是醫生。這么多年來，我本有更多向仕途發展的機會，但最后都放棄了。主要原因是我的從醫情節。盡管任職期間仍從事醫療業務工作，對管理多少會產生影響，但我自認還是一個合格的院長。當然，從醫的情節要求兩頭兼顧，也讓我很累。

《中國醫院院長》：在現行醫療體制下，您的困惑和面臨的挑戰有哪些？

白繼庚：醫療機構是具有公益屬性的組織，但現在公立醫院的公益性卻難以保障。一些有責任感的院長，往往面對現實又無能為力。有時醫院想做的事情缺乏相應政策，或需要在政府部門逐個通過，醫院往往不堪重負。

陳肖鳴：目前的醫院管理面臨很多挑戰。

比如浙江省的醫療服務價格自2006年以來，一直未曾調整。而這一標準已經嚴重背離了實際需求。此外，藥品零利率改革后，醫院如何通過管理降低運行成本？面臨日益激烈的市場競爭時，醫院如何通過開展新技術獲得生存空間？面對患者不斷提高的醫療服務需求，醫院如何通過把控醫療質量滿足患者需求？這些都對醫院和院長提出了新挑戰。

杜立中：既要滿足政府目標，又要照顧醫院經營發展，院長有時會感到很困惑。有時，衛生行政部門制定的一些衛生政策也讓醫院感到很為難。

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[關鍵詞] 人力資源管理；精細化管理；服務品質；醫院

[中圖分類號] R197.3 [文獻標識碼] A [文章編號] 1674-4721（2016）10（a）-0152-03

Practical exploration on the elaborate management of human resource and promotion of hospital′s service quality

JIANG Wen OU Ping WU Cuili WEI Liufang ZENG Weilong

Department of Human Resource， Liuzhou Worker's Hospital the Fourth Affiliated Hospital of Guangxi Medical University， Guangxi Zhuang Autonomous Region， Liuzhou 545005， China

[Abstract] Manpower is the main body for a hospital to provide medical health care services， whose knowledge， experiences， technologies and ethics directly determine the performance， effect and service quality of the hospital. Moreover， it is also the key issue for a hospital to survive and develop in the fierce competition with other hospitals. This paper tries to explore the correlations between elaborate management of human resource and the promotion of service quality in Liuzhou Worker's Hospital by specifying job responsibilities and expounding the elaborate management on personnel planning and placement， recruitment and training， performance appraisal， compensation design and employee turnover.

[Key words] Human resource management； Elaborate management； Service quality； Hospital

醫院作為服務行業，其生存的根本是服務品質。醫院的服務品質，是患者及家屬對醫院所提供的整體服務感受后的綜合評價，與醫院醫療水平、就醫環境、醫療設備、醫療人才、醫院管理等軟硬件水平及結合緊密程度密切相關。提升醫院服務品質是當前形式下我國醫改中醫院緩解醫患矛盾、提高患者滿意度的重要舉措，也是醫院立足于日趨激烈行業競爭的重要戰略。醫務人員作為醫院文化、醫療技術、醫療設備等的體現者或執行者，是醫院服務品質管理中最活躍、最不可控也是最核心的要素。因此，加強醫院人力資源制度化、標準化、流程化的精細化管理，充分調動其工作的主動性和創造性，使人盡其才、事得其人，實現醫院精細化管理目標[1]，就顯得尤為重要。

1 影響醫院服務品質的主要“人為”因素

1.1 缺乏樹立以患者為中心的服務理念

受傳統經濟體制影響，我國大部分公立醫院并沒有真正實現“以患者為中心”的服務理念[2]。一方面醫療機構的管理者缺乏經營醫院的理念，醫院未能建立“醫生護士圍著患者轉，后勤圍著臨床轉，領導圍著職工轉”的良好氛圍，普遍存在“窗口”服務態度惡劣、后勤服務嚴重滯后、病區生活設施不健全等現象。另一方面，醫務人員本身的服務意識也比較淡薄，習慣于坐等患者上門求醫，而缺乏主動走出去的服務意識，更少去思考如何為患者提供更滿意的醫療服務。

1.2 溝通能力及人文技能欠佳

隨著學科建設的不斷細化，醫務人員更多關注醫療高新技術的應用和新特藥物的使用，而忽視了患者是一個有情感、有思想等內心感受的個體。缺乏良好的溝通能力和人文技能的缺失是診療過程引起患者的不滿情緒的重要原因。這需要不僅在現代醫學教育中我們必須自始至終滲透人文理念，甚至在專業課教學中也應滲透人文理念，使之伴隨整個教學過程[3]。

1.3 責任心不強和愛心不夠

醫務人員的責任心和愛心在其整個職業生涯中起著至關重要的作用。由于職業的特殊性，醫務人員必須正確認識自身所承擔的社會責任和義務。由于不注重細節，如在為患者診治過程中缺乏同理心，說話口氣生硬，未能顧及到患者的感受；收費人員缺乏耐心、解釋不到位；醫護人員做完檢查后未能及時告知患者；操作時動作不夠輕柔；男、女混住；床單不及時更換等等[4]。往往都是引起醫患糾紛發生的重要導火線，嚴重影響到服務品質的提升[5]。

1.4 核心制度落實不到位

醫療質量安全是醫院生存和發展的生命線，是醫院管理工作的重點。部分醫務人員因對自身醫療行為所應承擔的法律責任不清楚、不重視、出現首診負責制落實不到位、查房制度落實缺失、會診制度落實不規范、三查七對制度落實不細致等。核心醫療制度落實不力，極易造成醫療安全隱患，從而影響醫院在患者心中的聲譽[6]。

1.5 缺乏團隊合作意識

現代醫學高度專業化發展，診療過程中需要各專業通力合作共同完成，而部分醫務人員只從自身專業的角度看待和解決問題，如臨床醫師會從比較宏觀的角度看待對患者的治療，而護理人員多從微觀的角度著手，由于專業、學歷等背景的不同，導致臨床醫師在整個治療過程中處于強勢地位，容易忽略護理人員的意見或建議，從而無法使醫護間實現真正意義上的團隊合作，影響到醫院服務品質[7]。

2 醫院精細化的人力資源管理內涵及實施必要性

精細化管理的概念起源于20世紀50年代的日本工業化生產的過程中，主要是通過細致的、精準的管理手段和工作流程，最大限度地保障質量，降低成本，進而實現資源效益最大化。精細化管理注重細節和基礎，強調努力將每一項工作、每一件事都做到最好，在細節上追求精益求精[8]。

當前我國許多醫院特別是公立醫院對人力資源的管理存在許多誤區，無論是在用人觀念，人才的引進、開發、培訓和使用上都帶有很大的局限性，已經不適應現代醫院管理發展的要求，甚至成為制約醫院發展的瓶頸。再加上權、責、利不清，缺乏具體操作流程及量化細則，極易導致工作錯位，嚴重影響了醫院的服務品質。人力資源管理精細化就是在人力資源管理中不斷進行標準化、流程化、制度化，并且不斷將在管理中遇到的問題歸類、定位、分類并且確定后進一步加以分析和解決[9]。

3 醫院精細化人力資源管理的實踐及成效

廣西醫科大學第四附屬醫院（以下簡稱“我院”）從2013年起開始開展醫院精細化人力資源管理，綜合運用策劃-實施-檢查-改進（PDCA）、品管圈（QCC）等管理工具，從崗位職責、人力資源規劃、人力資源配置、招聘管理、培訓與開發、績效考核與薪酬設計、勞動關系管理等多個環節進行了流程優化和細節管理，出臺了一系列管理制度，初步實現了醫院人力資源管理的管理標準化、信息化、互聯網化。

3.1 明確崗位職責

人力資源精細化管理順利實施的關鍵是崗位職責明細化。凡是涉及到人事部門的人或事，均與相關科室協調制訂《崗位職責說明書》，以明確各崗位的工作內容和工作職責[10]。我院在崗位設置完成的基礎上，對新增設崗位先期公布崗位職責；對易被投訴崗位進行崗位職責細化；對易產生推諉和存在質量與安全風險的部門重新進行崗位或者科室調整分工；重新修訂醫院組織架構圖；合并或撤銷100多個部門和崗位。通過崗位確定或撤并，明確各部門的服務職責，服務質量得到明顯提升。

3.2 科學進行人力資源規劃

精細化人力資源規劃要求醫院所制訂的目標和計劃均應按流程和制度執行，作為服務性機構，專業技術人才在醫院發展和價值創造中具有至關重要的作用。將人力資源的規劃做細、將崗位配置做精、將人力資源信息庫做全，不僅關系到醫院發展，更是給患者提供優質服務的關鍵[11]。我院在定崗定編工作中，明確各類人員和各科室的人員配備標準，建立了與醫院預算管理系統相匹配的人力資源預算管理系統，便于醫院掌握各科室人員編制、實際人數、人均工作量和質量等綜合情況，科學進行人員規劃及人力成本控制。根據醫院發展要求，制訂五年人才發展規劃及人才梯隊建設計劃，明確引進、培養各類高級人才的目標任務。

3.3 合理配置人力資源

醫院在人力資源管理過程中，應熟悉崗位要求、職責權限、素質技能，人力配置等各種情況，綜合整理各種信息數據，為優化公立醫院人力資源的配置提供人員基礎與信息支持[12]。我院利用“通用人事管理系統“和“員工技術檔案系統”，全面掌握學歷、經歷、培訓、科研、獲獎、專長等信息，通過人力資源盤點，按照崗位技能要求與勞動強度進行定崗定編，合理搭配各科室工作人員，最大程度地發揮各類人員的專長。制訂患者流量高峰預警機制和人員后備庫制度，時時了解科室醫務人員配備和使用情況，出現不足及時調配和補充，達到了提高工作效率和醫療服務品質的目標。

特殊崗位設置中實行輪崗和AB崗位制度。出臺并實施重點部門負責人和關鍵崗位人員定期輪崗交流制度。設置AB崗位制度，重要崗位及工作均設置兩名以上工作人員，不但為鍛煉人才、培養業務“多面手”、提高辦事效率帶來了積極影響，而且有效地避免了工作缺位和空崗現象，保證了科室服務質量與滿意度。

3.4 信息化招聘管理

我院建立以人為本的考核程序，形成以“效率”為策略的標準化招聘流程。利用網絡平臺招聘信息、開發網絡投遞簡歷系統、制訂詳細面試安排、利用信息技術通知面試等，打破傳統招聘方式，變“等人”為“尋人”，主動分類出擊[13]。通過將招聘信息在院內網、重點醫藥院校的校內網站公布、校園面試、專場招聘等途徑大面積網羅人才。將招聘考核時間由4 d縮短至2 d，最大限度地方便應聘者。面試中注重醫院文化的認同、責任心和愛心、溝通能力、醫療技術和科研能力的綜合考核。通過心理測試提高招聘的人、崗匹配度，減少簽約違約率，提高了招聘的收益率。

3.5 分類培訓開發管理

建立完善的職業培訓計劃，注重培訓需求分析和動態調整，有利于提高員工滿意度[14]。我院通過對不同職級和類別人員的分類培訓開發管理，培養出溝通能力好、有良好人文技能、認同醫院文化、責任心強及醫療技能好的人才，成為實現醫院可持續發展、為患者提供滿意服務的必經之路。通過開展人文技能培訓，職能后勤部門跟班制度、醫護人員規范化培訓制度、出國進修制度，人才梯隊建設計劃、內部培訓師制度等一系列制度措施，不斷提高服務意識和服務水平。如針對高級專業技術人員培養，建立以臨床科室和職能部門聯合的培養新模式，并作為科室重要考核指標，有針對性地開展職業規劃和個人成長計劃，取得明顯效果，高級職稱申報率和通過率逐年提高。

3.6 以質量與安全為導向的績效考核和薪酬設計

績效考核和薪酬是醫院規范員工行為的重要杠桿。員工的薪酬激勵并不等于直接關注薪酬本身，而是要關注如何正確使用薪酬，發揮其作用[15]。我院打破以往收減支的分配體系，唯收入為導向的考核體系，建立了以質量與安全為導向KPI考核指標，重點向高風險、高技術、高貢獻崗位傾斜，充分發揮分配的激勵作用，規范醫務人員的醫療行為，提升醫院的整體服務態度與質量水平，避免了醫務人員為盲目追求經濟效益而采取過度醫療行為。

3.7 規范的離職管理

醫務人員流動無疑是一把“雙刃劍”，一方面保持一定的流動性既能為醫院注入新鮮的血液，引入新的思想和理念，給內部員工帶來一定程度上的鞭策和激勵，提高員工的適應性；另一方面優秀醫務人員的流失不利于醫院的長遠發展與成長，會導致醫院缺乏足夠的經驗積累和發展后勁不足[16]。我院從修訂勞動合同入手，到規范辭職管理流程，再到離職預警值及干預機制的建立，逐步建立起規范的離職管理流程。通過建立離職談話管理體現人文關懷，探尋人事管理不足；設計員工離職原因調查問卷，建立起有效的離職預警和干預機制，確保了離職率的控制。

4 體會和思考

我院通過精細化的人力資源管理，為醫院服務品質的提升提供了大量不僅具有一定人文技能、溝通能力良好、責任心強且醫療技術水平高的優質人力資源，為優質醫院的創建作出了積極貢獻，但在組織成員參與管理[17]方面還略顯不足；與其他醫院一樣還缺乏科學的人才考評體系，職工自我對比、自我考評，科室、醫院綜合鑒定等考評方式有待進一步完善[18]。此外，還需要將精細化管理與醫院文化建設結合起來，使醫院在整個服務中造就追求精細、追求卓越的文化氛圍，員工能夠從精細化的角度來思考問題，從點點滴滴的小事做起，養成這一良好的思維習慣，最大程度上為患者服務，持續提升醫院服務品質。

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篇8

醫療品和患者安全，是近年來醫院評審評價中的考察重點；如何通過有效的監管與評價，加強對醫療機構服務量的管理，促進醫院服務水平的提高，則是衛生行政部門致力提升的工作；在這樣的大背景下，醫療機構則需不斷尋找新的管理手段和突破口，提高醫院運行效率和品。評價、監管、運行，只有這三方有效聯動，方可不斷推進醫療體系的進步。

近年來，大陸的醫療改革走入深水區，如何在體制機制改革上更進一步，海峽對岸臺灣地區幾十年的醫改探索或許可為大陸提供些許經驗。在由上海市衛生和計劃生育委員會指導，遠東宏信有限公司與上海國際醫學交流中心共同主辦的“2013海峽兩岸醫院管理與發展高峰論壇”上，來自大陸及臺灣地區的衛生行政管理人員與200余家知名醫院負責人，互相交流個案，以期在思維的碰撞中找到改革的火花。國家衛生和計劃生育委員會醫療服務監管司司長張宗久、上海市衛生和計劃生育委員會主任徐建光、臺灣地區“衛生署”前署長涂醒哲、遠東宏信有限公司董事局副主席、行政總裁孔繁星等受邀出席。

大陸新國標

隨著大陸地區的新一輪醫院等級評審拉開帷幕，2012年8月剛剛成立的國家衛生和計劃生育委員會醫院評審評價項目辦公室緊鑼密鼓地制訂了部分評審評價新標準和實施細則，并創立了書面評價、現場評價、醫療信息統計評價與社會評價四個維度評價的方法。

據醫院評審評價辦公室副主任陳曉紅介紹，設立該辦公室的目的在于幫助醫院進一步了解新一輪評審的理念方法與流程、幫助醫院了解自身與同級醫院的差距、分析信息找到問題、做好申請前的輔導及預評審。

陳曉紅舉例表示，“新的評價維度中設立了48個核心條款的自我評價，在試點醫院評價時，僅有一家醫院自評為D，其余醫院均自評為A，但評審員幫助醫院打分卻幾乎都為D。之后評審評價辦公室幫助醫院解讀了新標準，使醫院逐步能夠正視問題，不抵觸尋找醫療量短板的過程，逐步達到醫院具備進行恰當自評的能力。”

除了自我評價，評審員在信息統計指導下進行的現場評價，也可幫助醫院更為有效地追蹤問題。比如某家醫院的肺部感染率大大高于基準值，現場評價就會從術前準備、手術室無菌操作、空氣潔凈控制、抗菌藥物使用和術后護理等角度追蹤分析指標，找到問題的源頭。

在大陸更新醫院評價評審標準、初步建立與國際接軌的醫院評審理念時，海峽對岸的臺灣地區已經適應了追蹤方法學等評鑒醫院的管理工具，開始進入醫療機構自我提升的道路。

內控提品

近年來臺灣地區的醫療機構發生多起觸目驚心的嚴重事故，包括2012年史上最嚴重的火災、2010年感染控制標準操作流程中的失誤造成的一起艾滋器官移植的醫療事故等。不斷發生的悲慘事件讓將醫院戰略及運營放在最重要地位的臺灣醫界開始反思。

醫療機構缺乏應急規劃、醫務人員執行標準操作流程不到位，給醫院和患者安全帶來了極大隱患。如何建立安全的醫院、提升醫療服務量、建立醫院永久的文化，逐漸成為臺灣醫院管理者關注的問題。2011年，臺灣醫院評鑒暨醫療品策進會(下稱“醫策會”)新版評鑒制度，強調了回歸患者安全與醫療品的重要性，并提出醫院應建立量和安全的內控機制。當局更將原本為醫院評鑒項目的患者安全目標，改為衛生行政部門日常訪查醫院的必查項目。

“不管醫院面臨何種實際運營管理問題，‘衛生署’的領導和評審評鑒機構最期望醫院能夠做到安全。”臺灣彰化基督教醫院副院長、同時現任遠東宏信有限公司旗下上海宏信醫院管理有限公司常務副總陳秀珠，一語道出了醫療機構目前面臨的重要挑戰。“醫院可能會發生火災、患者可能摔倒……潛在的安全隱患數不勝數。醫院管理者只有從醫院風險管理的角度切入，建立日常內控機制，才能最大程度保證醫院和患者的安全。”

在建立風險管理架構的過程中，醫院管理者首先應辨識醫院目前面臨的風險、影響臨床照護過程和緊急拉高醫療需求的事件，并將風險因素與緊急事件按優先順序評估排列；其次，提出防范與應變機制，不斷加以演練，并實事求是地面對醫院內發生的不良事件，進行調查和報告。

據陳秀珠介紹，臺灣彰化基督教醫院在具體責任落實上，按照法人治理結構進行管理。首先，醫院進行經營目標與風險管控目標的平衡分析，抓住當前的管控目標；由危機預防與緊急災難委員會作為政策決策性委員會，將管理權責下授至醫師及護理單位，由不同的常設組織落實包括危險因子、區域監控、巡檢、監視等風險管理工作；醫院將風險管控作為對員工量績效考核的一項，最終建立起全院鼓勵性的網絡式檢測與通報系統。

以臺灣彰化基督教醫院火災風險管理為例，陳秀珠解釋了醫院的管控步驟。首先醫院要辨識易燃物、劃定危險區域、配備逃生設備和消防安全設施、設定避難場所，之后制定值班巡檢表、設立監視系統、布置相關人員進行檢測巡視，并記錄在案。在日常管控中，醫院將一年三次進行火災演習，提高員工的應變速度及能力，以期做到事故不幸發生時，負責幫助患者、滅火、引導疏散的人員能各司其職并從容應對。同時，醫院聘請第三方組織對醫院風險管理進行監測評估，幫助尋找薄弱點作為改善依據，并評估改善效果。“我們期望做好預防風險的管控，而不是事件發生后再考慮如何救治患者。同時，我們也希望借由上海宏信醫院管理有限公司的平臺，將相關的經驗和做法，與更多醫院同仁進一步分享和交流。”陳秀珠如是說。

信息化監管

政府如何對公立醫院運行進行有效監管，使其符合施政理念及醫改現階段目標?上海市衛生和計劃生育委員會提出了運用信息化手段，副主任瞿介明表示，“依托信息化，可自動采集政府100余項監管指標參數，用于監管評價公立醫院。評價結果將與政府投入、醫保額度分配等相掛鉤。”

作為以信息化為先導，創新機制監管公立醫院的先行先試者，上海市閔行區衛生局已積累了一定經驗。閔行區的衛生信息化建設，不僅制作了涵蓋所有衛生相關業務的體系模塊，并正在制定衛生數據標準化定義。醫療機構輸入信息的標準化，有助于區域內系統直接采集各醫療機構數據，而不必單純依靠醫院上報。該局副局長程佳認為，目前衛生信息的重要地位已毋庸置疑，但如何將管理手段通過信息技術緊密結合，凸顯技術的作用，則與完整的頂層設計密不可分。

因此，閔行區衛生局建立的是以公益性為核心的公立醫院和社會服務績效考核評價體系。其中公立醫院的效率、量、成本、發展、社會指標等數個大類指標，為衛生局管理的重點。依托衛生信息數據的集成，閔行區衛生局結合政府補償機制、外部監管機制、績效管理機制與內部管理機制，引導著公立醫院的發展。

據程佳介紹，閔行區首先將區內衛生經費統籌至衛生局，結合評價體系中的數據對區域內衛生機構進行整體撥款。“以往撥款與政府當年財政狀況有關，有一定隨意性。現在以信息數據為準，撥款更為科學。舉例說，系統可以直接采集醫院的服務量、抗菌藥物使用情況、門診相關費用等數據，確定有效系數，統籌撥款。”

在數據采集的基礎上，閔行區已實現通過監管中心監督醫療機構日常運行。在危急值管理中，危急信息會通過系統由短信形式傳送至醫生手機，要求醫生在第一時間調整醫囑。同時系統也會做相應記錄，醫院的管理系統即可從中獲知危重患者的管理流程。次日，區域內醫療機構所有危急值管理效果，便可自動生成圖形，便于閔行區衛生局的統計管理。

正如上海市醫院綜合評價(評審)中心主任何夢喬所言，中國具有強勢的政府，在以公立醫院為主體的環境中，更能對醫院進行有效監管。上海的評審制度更是將平日控指標情況的40％計入醫院評價體系，將監管做得更實。

運行抓成本

“評價一所醫院是否優秀，并不看醫院的高精尖設備和收入規模，而應看醫院能否以較低的運營成本產出較高的醫療量。”上海市衛生發展研究所中心所長金春林簡明地道出了醫療界衡量醫院優劣的共識。如何在醫院運營上抓效益，兩岸醫院各有獨特的管理方法與切入點。

北京大學人民醫院院長王杉表示，在醫療管理中最困難的是患者體驗和醫療量的持續改進，而內部管理與運營效率則是更易著力改善的工作，于是醫院選擇首先從成本控制上下力氣。

根據大陸醫改提出取消藥品加成的改革方針，王杉首先加強了包括藥品、高值耗材、低值耗材、試劑在內“物”的管理。

王杉認為，醫院內部存在著物流效率低、存貨周轉時間過長、藥劑科專職人員大量從事藥品物流人力浪費等問題。于是2012年2月開始，北京大學人民醫院與兩家國內外知名企業合作，開展物流延伸項目。“直到那時，我才第一次知道藥劑科工作的流程以及每個崗位的真實配置和成本。”之后，醫院在做好內部分析的基礎上，對臨床藥品全流程進行閉環管理，將服務外包。將藥品轉運、發藥、按各類醫囑擺藥等非核心業務，交由藥品配送商完成，醫院只負責進行核對，極大降低了人力成本，并給藥劑人員回歸臨床藥學工作創造了條件。在低值耗材的管理上，北京大學人民醫院通過梳理，將品規數量降至原本的2／3，并將不可收費的耗材計入成本測算；對于體外試劑的管理，則加強核對實際使用人份和購買數量的匹配度，降低浪費。

篇9

關鍵詞：醫院管理 績效管理 問題 措施

現代醫院發展即要內部管理科學化，也要外部發展適應化。合理有效的績效管理工作，對于醫院職工的工作主動性、積極性以及創造性的提高，以至于醫院核心競爭力的提高，都有著重要的作用。

一、醫院績效管理中存在的問題

（一）對績效管理工作缺乏認識

績效管理是現代醫院管理工作的基礎，有著對醫院文化進行構建和強化，對醫院價值觀進行導向的作用。然而當前大多數醫院的管理層對于績效管理工作缺乏正確的認識，對其作用以及和醫院發展戰略、各職能科室等方面的聯系沒有足夠的了解，因此在績效管理工作中抱著可有可無、例行公事的態度，導致了醫院績效管理工作效率低下。由于在認識方面存在著一定的偏差，因此在績效考核方面難免存在輕視的現象。另外由于對經濟激勵手段的過分重視，當個別科室在收入問題方面存在意見時，有關領導就可能采取對該科室的核算指標隨意調整的方法。

（二）缺乏先進的管理思想和方法

要想保證績效管理工作的效果，就必須使用先進的管理思想和科學合理的技術方法來進行管理。還應該做到因地制宜，使用符合醫務人員知識結構和醫院管理工作特點的思想理念和技術方法。在績效指標的確定方面，應該遵循KPI（關健績效指標法）、BSC（平衡計分卡）以及目標管理等原則；在績效的評價方面應該按照層級原則來進行評價維度的選擇；在評價結果應用方面，應該以各種現代激勵理論作為基礎來進行。然而當前醫院現有的績效管理思想和考核方法，其先進性和科學性有著明顯的不足，再加上對經濟核算指標進行隨意的修改，以及對經濟激勵的過分重視，都導致了績效管理工作效果的不理想。

（三）缺乏戰略方面的管理

績效管理作為醫院戰略管理系統中不可或缺的手段和工具，是醫院實施戰略管理的載體。員工個人的績效目標應該以醫院的總體目標作為導向，另外，績效管理工作應該在職務分析的基礎之上，對各崗位的職責和工作規范進行明確，保證醫務人員的工作有據可依，實現政令暢通、賞罰分明。然而當前有較多醫院僅僅將績效考核當做價值分配的手段之一，而并沒有將其作為醫院管理戰略來實行，也沒有體現醫院的戰略目標要求。有的醫院領導、科室主任、員工間存在著權責不清、職責模糊的現象，導致發生問題之后相互扯皮推諉，容易導致員工失去工作動力，對績效管理工作的效果造成較大的影響。

（四）沒有系統化的管理體系

績效管理的是一項系統化較強的工程，在其實施中應該保證績效的計劃、輔導、評價、和結果應用等環節的綜合管理，各環節之間相輔相成，缺一不可。當前我國大多數醫院的績效管理制度依然停留在績效評價的環節之上，由于績效計劃的缺乏，導致職工工作有著較強的隨意性，沒有具體的目標；績效輔導的缺乏導致員工得不到自身職業技能方面的提高；而績效管理的結果得不到應用，則導致績效管理工作不能夠發揮出應有的激勵作用。

（五）缺乏績效管理操作技能的培訓

加強績效管理技能的培訓，能夠使醫院職工的業務培訓有著事半功倍的效果。當前大多數醫院只注重職工的專業技術和業務能力的培訓，而對其績效管理操作方式的培訓卻有著較大的缺失。導致醫院的管理層和普通員工對績效管理工作的作用、目的和意義了解較少，對于考核標準的制定和指標的篩選等工作技能就更加缺乏。在實際的績效考核中，評價者與被評價者對評價的標準都沒有了解，僅僅根據個人的感覺來進行績效的評價，致使評價公平性的缺失。在績效考核結束之后，不能對其結果進行總結。這些方面技能的缺失，都對醫院績效管理工作的效果造成了影響。

二、績效管理的強化措施

（一）建立科學的績效考核體系

醫院的績效管理作為醫院實現科學管理的手段和工具，是醫院現代化管理的首要內容。而績效管理工作的核心環節就是績效的考核，因此，醫院建立科學合理的績效考核體系，對醫院的績效進行量化管理，對于績效管理的強化有著重要的意義。首先，應該建立科學的人力資源考評體系，保證考核過程的真實性，使考核的結果具有強大的說服力。其次應該建立績效考評體系，對醫院各科室的績效進行考核分析，以此來為績效管理工作提供真實可靠的依據。最后應該建立成本核算評價體系，對成本進行全過程的管理，對醫院進行成本核算工作提供依據。

（二）培養正確的文化和價值觀

醫務人員的工作績效和其對醫院文化認同與否有著較大的聯系。只有職工對醫院的文化有著較大的認同感，才能保證其激勵作用的最大化。另外，醫院要想建立戰略方面的績效管理體系，就應該做好績效管理和醫院文化與價值觀之間的匹配，將醫院的文化價值觀滲透在所有職工的意識中，使職工產生良好的價值觀念和職業道德素養，這樣才能夠產生良好的績效。

（三）加強績效管理操作技能的培訓

當前很多醫院的績效管理制度中存在問題，其原因之一是缺乏績效管理技能的培訓。基于醫院管理戰略的績效管理工作，涉及到了大量的操作方法和理論，如果不能保證管理人員對這些方法和理論進行熟練的掌握，就難以保障績效管理工作能夠發揮應有的效果，因此必須對管理人員加強績效管理技能的培訓工作。

（四）以醫療質量評價為績效管理的首要工作

醫療質量作為醫院經營管理的主題和核心，對醫院的效益起著決定性的作用。因此醫院應該將醫療質量的評價作為績效管理的首要工作，在工作中進行新式醫療質量管理方法的探索。在質量的控制方面，應該兼顧環節管理和終末監控。在兩級質量控制方法的基礎之上，實行單病種的質量管理、網絡監控、系統化的護理等質量控制方式，并且加大對環節質量監管的力度。在質量管理方面，應該兼顧定量分析和定性分析，制定醫療質量的量化考評細則，使用各種形式來進行不間斷的管理，來保證醫療質量得到顯著的提高。

（五）堅持效益第一的觀念

醫院經濟效益是醫院績效管理的重要指標之一，也是醫院進行成本核算的重要內容，比如利潤的提高、毛收入的增長，人均效率以及潛在的風險等。醫院應該引導各個科室實行規范化的管理，節約資源、控制消耗，提高預料資源的使用效率，使成本得到有效的降低。并且進行成本范圍的劃分，在管理中實施全成本的核算。

（六）在醫院和科室雙方面完善管理

醫院應該建立對一級科室和部門的績效考評制度，形成對各個部門、科室的績效，作為績效工資一級分配方法的依據。各科室和部門應該制定本部門之間的績效考評指標和細則，對本部門內部的所有崗位和職工進行績效的管理考評，將其結果作為對績效工資進行次級分配的依據。在必要時，也可以由醫院直接對各個次級科室部門以及崗位的績效進行考評。

三、結束語

加強現有的績效考核工作，建立合理客觀的績效量化考評體系，使用先進的管理思想和科學合理的技術方法，加強醫院內部文化和價值觀的建設，實現從績效考核對績效管理的轉變，并對績效考評的結果進行全面的應用，只有這樣，醫院才能夠在激烈的市場競爭之中脫穎而出，實現可持續的發展。

參考文獻：

[1]郝蘭坡，張寶恒.試論醫院績效管理的問題和對策[J].中國城市經濟.2010；5

[2]劉德芝，顧明運.醫院績效管理應注意的問題與對策[J]. 現代經濟（現代物業下半月刊）.2007（03）

篇10

一、指導思想

以提供基本醫療和公共衛生均等化服務為核心，以提升農村衛生機構綜合服務能力為目標，以調整優化農村衛生資源配置和利用為切入點，按照“保基本、強基層、建機制”的要求，改革現行縣鎮兩級醫療衛生服務體制，優化配置衛生資源，把縣鎮兩級醫療衛生服務聯為一體，使縣級醫療衛生技術骨干和設備下沉，拓展縣級醫院的服務領域，提高鄉鎮衛生院的服務水平，強化農村公共衛生服務管理能力，構建優勢互補、利益共享的衛生管理縣鎮一體化格局，縮小城鄉醫藥衛生差距，加快農村衛生事業發展，解決基層群眾“看病難”問題。

二、工作目標

按照“三個統一，五個不變”的要求，整合醫療衛生資源，深化運行機制改革，把縣鎮兩級醫療衛生服務連為一體，充分發揮縣級醫療衛生機構在技術、管理上的優勢，完善農村衛生服務網絡，加強縣鎮兩級衛生服務功能，實現資源共享、統一管理、優化結構、合理分工、相互促進、共同發展，達到縣級醫療衛生機構發展壯大、鄉鎮衛生院醫療服務水平提升的目的，讓群眾享受到“安全、有效、方便、價廉”的公共衛生醫療服務，促進衛生事業健康協調發展。

三、工作模式

建立縣級公立醫院與基層醫療機構分工協作機制，使優質資源最大限度惠及基層群眾，進一步提升農村衛生服務能力。結合我縣實際，具體工作模式主要有：

(一)建立以管理為核心的衛生管理縣鎮一體化模式。由縣中醫醫院托管蔣村鎮衛生院，實行統一規范管理、統一業務指導、統一工作考核、統一人員培訓、統一財務管理、統一藥品采購與調配。堅持按需設崗、競聘上崗、按崗聘用、合同管理，打破行政職務、專業技術職務終身制，實行由身份管理向崗位管理的轉變。充分利用縣中醫醫院人才、技術、管理和信息優勢，構建目標明確、布局合理、規模適當、結構優化、層次分明、功能完善、富有效率的基層醫療服務體系。

(二)建立以醫療信息為核心的衛生管理縣鎮一體化模式。在醫院及甘河衛生院、余下衛生院之間實施醫療信息一體化管理，建立一套縣鎮一體化的醫學影像數據庫。患者在鄉鎮衛生院就診檢查時，通過該系統將患者醫學影像資料實時傳送到縣級醫院影像會診中心，由縣級醫學專家根據影像資料即時做出診斷。同時，鄉鎮衛生院醫生也可在當地看到患者在縣級醫院檢查的診斷報告、影像報告和影像資料結果，及時正確地做出診斷。該系統通過“電子醫生”下鄉，將在最短時間內為患者提供有價值的遠程醫療會診意見，并做出快捷、及時的診斷決策，使患者在鄉鎮衛生院就醫時，也能享受到縣級醫院專家的遠程醫療服務，縮小縣鄉醫療差距，進一步提高鄉鎮衛生院醫療服務水平，從而實現醫療信息縣鎮一體化。

(三)建立以婦幼保健技術為核心的衛生管理縣鎮一體化模式。由縣婦幼保健院對草堂鎮衛生院實行對口支援，主要內容包括：充分利用婦幼保健院的專科優勢，加強草堂衛生院的婦產科及兒科建設；積極建立草堂地區婦幼保健服務中心，規范操作規程及服務行為，把草堂地區婦幼保健服務中心建設成基層婦幼保健的精品工程、示范工程；開展人員的雙向交流和培訓，把優秀人才引向基層，并為鄉鎮衛生院培養“沉得下、留得住、用得上”的婦幼保健人員；把先進的技術引向基層，充分利用支援醫院的醫療資源優勢，形成有效、緊密的技術支撐，建立雙向轉診機制，有效整合城鄉醫療衛生資源，增強基層醫療服務能力。

四、工作任務

主要工作任務包括：

（一）優化整合醫療衛生資源

被托管的鎮衛生院的醫療、防保人員由縣級醫療衛生機構管理調配，一體化管理后，保持縣級醫療衛生機構和鎮衛生院人員編制不減、財政投入不減，達到人才協調使用、醫療服務優化、利益共享的目的。縣醫院、縣婦幼保健院只負責對相關衛生院的業務技術指導，不參與其內部管理。

（二）明確管理方式

一是“三個統一管理”。人員統一管理。將鎮衛生院的人員管理權限并入縣級醫院。支援鎮衛生院的人員與縣級醫院人員在福利待遇、職稱評審、選拔使用等方面享有同等權利。按照“崗位相對固定、人員按需流動”的原則，由縣級醫院統籌使用調配人員，不受現階段人事制度影響，不辦理相關手續。實行崗位績效等級工資制，按需設崗，競聘上崗，按崗聘用，合同管理，分配制度適當向鄉鎮崗位傾斜。財務財產統一管理。縣鎮兩級醫療機構實行財務統一管理，獨立核算；資產統一登記，分別建立臺賬。鎮衛生院開展業務所需設備可由縣級醫院靈活調劑使用，原資產屬性不變。加強對鎮衛生院賬務制度執行情況的監督和指導，規范財務管理。醫療業務統一管理。鎮衛生院醫療業務由縣級醫院統一管理，做到統一規章制度、統一技術規范、統一人員培訓、統一業務指導、統一工作考核，按照功能定位和技術要求開展醫療服務。

二是“五個不變”。機構設置和行政建制不變。縣級醫院和鎮衛生院保留各自原有機構設置和行政建制，鎮衛生院可增掛縣醫院分院的牌子。鎮衛生院承擔公共衛生服務的職能和任務不變。鎮衛生院仍然承擔行政區域內預防、康復、婦幼保健、愛國衛生、健康教育、計劃生育技術指導等公共衛生職能，縣級醫院負責技術指導和人員培訓。鎮衛生院基本醫療服務職能不變。提供基本醫療衛生服務是鄉鎮衛生院最根本的職能。鎮衛生院要充分借助縣級醫院的技術、資源優勢，不斷擴展基本醫療服務內容，滿足群眾不斷增長的醫療服務需求。鎮衛生院公益性不變。鎮衛生院是政府舉辦的公益性機構，保持鎮衛生院公益性是讓廣大群眾享有“安全、有效、方便、價廉”的醫療衛生服務的基礎。財政投入供給機制不變。保持縣鎮醫療機構財政投入政策和渠道不變。鎮衛生院人員工資按現行政策全額撥付，可采取“財政撥付總額預算，工作崗位按需確定”的方式進行人員經費動態管理。不允許縣級醫院以任何形式、任何理由侵占和挪用國家對鄉鎮衛生院的財政投入資金。

三是“兩提高”。通過實施衛生管理縣鎮一體化改革，提高鎮衛生院的社會效益和經濟效益，使當地老百姓在本鎮就能享受到縣級醫療機構的技術服務，而只支付鎮衛生院的收費標準，不斷提高就診人次，促進鎮衛生院經濟效益不斷提升。

四是“三制”管理。即堅持鎮衛生院院長公開招聘制、衛生院全員聘用制和績效工資制。鎮衛生院仍屬獨立法人單位，院長實行公開招聘，由托管的縣級醫院提名，縣衛生局考核任命，在一體化管理框架下履行衛生院院長的管理職責。鎮衛生院按照批準的崗位設置方案實行全員聘用，托管模式的鎮衛生院人員聘用由縣級醫療機構統一管理。實行一體化管理的縣級醫療衛生機構和衛生院依據責、權、利相結合的原則，分別制定年度目標管理考核方案及分配方案，建立科學有效的激勵機制，實行基礎工資加績效工資制度，根據工作任務完成情況綜合考核兌付報酬。一體化管理前，鎮衛生院要進行資產登記造冊，保證國有資產不流失。鎮衛生院所需藥品、一次性醫療用品均按現行模式采購、配送。

五、實施步驟

（一）調查研究階段。縣衛生局對衛生管理縣鎮一體化改革試點工作進行調研，對參與試點的鎮衛生院的服務人數、服務半徑、醫院規模、醫務人員數量及技術結構情況進行詳細調查摸底，進行分析研究，制定縣鎮衛生一體化管理實施方案，為衛生管理縣鎮一體化改革試點工作順利開展打好基礎。

（二）動員部署階段。召開衛生管理縣鎮一體化改革試點工作動員會議，扎實安排部署此項工作，并由縣衛生局組織人員對被托管的鎮衛生院進行資產清查，理順體制機制。

（三）組織實施階段。縣衛生局要及時召開會議宣布試點方案。試點醫院要根據《衛生管理縣鎮一體化改革試點工作實施方案》，制定具體的實施細則及相關規章制度，明確職責分工，細化工作措施，認真組織實施。

（四）總結評估階段。對試點工作開展情況進行評估，開展群眾滿意度測評。各試點醫院要進行自評，及時進行總結，認真查找和解決工作運行過程中出現的新情況和新問題，達到“以評促管”的目的，從而進一步加強醫療技術隊伍管理，優化醫療衛生資源配置，增強醫務人員的奉獻意識、責任意識、團隊意識，不斷提升醫療服務水平。

六、保障措施

（一）加強組織領導。縣政府成立以副縣長為組長，縣衛生局局長為副組長，縣發改、財政、食品藥監、物價等部門及參與試點的縣鎮醫療機構負責同志為成員的衛生管理縣鎮一體化改革試點工作領導小組，具體負責衛生管理縣鎮一體化改革試點的組織協調工作。各相關部門、各試點醫院要充分認識開展衛生管理縣鎮一體化改革試點工作的重要意義，及時成立相應的組織領導機構，切實加強對試點工作的組織領導，促進衛生管理縣鎮一體化改革試點工作順利開展。

（二）加大財政投入。縣財政等部門要落實公立醫院政策性投入；將承擔公共衛生職能的醫療機構的經費投入納入財政預算；加大對公立醫院項目建設的支持力度，促進醫院加快發展；落實公立醫院信息化建設投入；安排專項資金，加強醫療衛生人才隊伍建設。

（三）健全各項制度。各試點醫院要加強制度建設，制定并完善人事管理、財務管理、業務管理、績效考核等方面的規章制度，引入約束機制和激勵機制，逐步形成科學、規范、系統的縣鎮衛生一體化管理體系。同時，要認真分析查找在機制、管理中存在的薄弱環節和突出問題，及時予以整改完善，進一步規范醫務人員行為，促進醫院高效規范運轉。