戰略管理研究方向范文
時間：2024-01-23 17:56:32
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篇1
關鍵詞：房地產公司；戰略導向；績效管理體系；改進
伴隨著去年以來房地產市場調控的實施，當前我國商品房市場似乎進入到了買方市場。在此業態刺激下，諸多房地產公司（以下簡稱：公司）已從過去的資本擴張，轉向為現在的待市觀望；與此同時，面對大量積壓的房產又積極展開促銷活動。不難理解，在市場環境重構下的公司，不僅需要進行一次戰略調整，還須通過績效管理體系的改進，來支撐這一戰略的目標實現。
考察公司組織結構，根據資本循環的邏輯關系，可以將其劃分為兩大版塊：施工版塊、銷售版塊；各版塊又由數量不等的部門組成。從中可以看出，隨著公司戰略導向的調整，必然存在著各版塊角色地位的轉換。角色地位的轉換依據不僅根源于公司核心利益使然，更是市場環境所給予的倒逼機制所致。而這正是公司績效管理體系改進的出發點。鑒于上文所述，筆者將就本文主題展開討論。
一、房地產公司面臨的市場環境
就“市場環境”而言，須由供給雙方、制度安排等要素構成；并在時間、空間維度下發生著動態演化。在跨期分析的基礎上，公司所面臨的市場環境如下所述：
（一）公司金融環境惡化
商品房建設存在著施工周期長、資金投入大的特征。面對這一特征，諸多公司往往尋求外源性資金支持。在房地產經濟處于高漲態勢時，各大商業銀行普遍樂于向公司放貸。受美國07年次貸危機的影響，以及08年國際金融危機的沖擊，公司所面臨的金融環境日益緊縮。與此同時，2011年年末又出現了諸多公司的還貸高峰期。從而，公司金融環境可見一斑。
（二）市場觀望情緒依舊
受我國人口基數以及適婚人口增加的影響，對于商品房的剛性需要依然強烈；并且，改善性需求也成為中小城市居民的購房意愿。然而，在國家打壓房價和房產價格需求彈性大等因素的作用下，市場觀望情緒依舊。從各地對2012年春節后房地產市場的情況反饋可知，各開放商的銷售處仍呈現出“大事件小概率”的特點。
（三）中央調控措施未變
以中央調控措施為指導，各地根據具體情況的實施細則，目前仍無明顯的松動跡象。溫總理已明確指出，樓市調控會貫穿2012年全年。這一政策預期，無疑將增強市場觀望情緒。同時，對于土地開發的期限限制，也使得公司面臨著巨大的資金和市場壓力。
以上市場環境使得各大公司的戰略導向發生調整。
二、基于市場環境的戰略導向調整
上述市場環境明顯勾勒出了買方市場的特征。而且，與其它普通商品不同，房產對于國民來說仍屬于奢侈品范疇。因此，其存在著需求彈性大的經濟學特質。在買方拉動下，以及上游生產資料成本上漲的背景下，公司惟有在銷售環節下工夫，才能減少資金瓶頸的困擾。
（一）優化銷售模式
不可否認，處于買方市場環境下的房產銷售，須更多的利用營銷學的知識。其中，客戶關系管理、商品促銷模式、商品組合等，則成為當前房產銷售的重要手段。從而，如何促進銷售人員在充分領會公司管理層意圖的前提下，熟練掌握和應用這些手段，便成為優化銷售模式的關鍵。這也就意味著：公司績效管理的體系改進，須實現增進銷售人員工作業績的效果。
（二）提升資金效益
面對當下的金融環境，公司需提升資金的使用效益。關于這一點，不僅在于資金借入的會計成本使然，也是資金稀缺性所導致的機會成本使然。作為公司成本中心的財務部門，則承擔著提升資金使用效益的職能。具體而言，資金使用效益的提升，須滿足財務管理與成本控制的契合。而成本控制的實施主體，卻是一線的施工人員。因此，公司績效管理的體系改進，還應實現增強財務管理人員、施工人員的成本控制意識的效果。
從以上兩個方面的闡述，實則給出了公司績效管理體系改進的目標。在此基礎上，便為具體的體系調整建立的價值取向。
三、新戰略導向下的績效管理體系改進
首先需要明確，體系改進的動因在于使公司的新戰略，能在目標管理下具體實施。因此，體系改進的方向便在于，使公司人力資源管理能與當前市場環境相契合。在此邏輯關聯基礎上，可從以下三個方面進行著手：
（一）績效管理目標的改進
針對公司銷售部門角色地位的上升，目前在目標改進方面應增強積壓、在建商品房的銷售力度?；谫Y金稀缺性的現實，提升資金使用效益也成為目標的應有之義。
1.商品銷售目標。在買方市場形態下，商品銷售目標包括：積極促銷現房；并在客戶關系管理下推銷在建住房。伴隨著這一目標的出臺，針對銷售人員的績效管理目標也就明朗，即：全程考核銷售人員在客戶“買房意向書的簽定―房款的交納―購房合同的簽定”，以及協助客戶辦理暗揭貸款的服務質量。并通過客戶反饋信息，對該銷售人員進行綜合評價。
2.資金使用目標。資金效益目標的實現，需要財務管理人員和施工人員的共同努力。具體而言，財務管理人員涉及到資金預算制定、監管等職責；而施工人員則體現為成本控制。從而，公司在績效管理便需要建構指標體系，來推動這一目標的實現。
（二）績效衡量指標的改進
因商品房銷售環節成為了公司的工作重心，因此，在指標改進領域也應以此為出發點。隨著資金回籠時限、數量對于公司的重要性日益俱增，將購房款的到位速度及數額引入考核指標中，則成為指標改進的需要。同時，財務管理中的資金預算（工程造價）準確性，也將影響公司目前的資金配置結構能否合理。因此，資金預算效果也應引入現有指標中。受到施工人員往往處于團隊工作之中，在針對成本控制的績效指標，則以一個施工小組為單位整體建立。并在逆向分解責任時，由組長給予具體的指標設定。
（三）績效考核機制的改進
績效考核實則體現為信息反饋機制，以往普遍重視結果反饋。然而，處于當前房地產市場環境下，則應突出過程反饋及控制活動。作為科層結構的公司組織系統，可以在指標逆向分解的基礎上落實到人頭上。這樣一來，通過經濟參數和人員監管機制，便能及時了解公司運營中的狀況。
當前還須思考的問題包括：（1）如何有效建立激勵機制。激勵機制在績效管理體系中具有獨特的地位，在目前公司現狀下更具有實際意義。在建立激勵機制時，應關注對“激勵兼容”原理則引入。（2）如何完善績效處理機制。公司一般會從員工的薪酬安排上，體現績效管理的處理結果。但在目前市場行情不太樂觀的情況下，公司管理層還應從精神層面給予員工關心和鼓舞。惟有這樣，才能在目前的樓市寒冬堅定信念。
四、結束語
績效管理體系改進的動因在于使公司的新戰略，能在目標管理下具體實施。因此，體系改進的方向便在于，使公司人力資源管理能與當前市場環境相契合。從而，應從績效管理目標、績效衡量指標、績效考核機制等三個方面進行改進。由于目前商品房銷售環節格外重要，因此績效管理體系的改進應以此為出發點。
參考文獻
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篇2
關鍵詞：創新創業；戰略管理；教學改革
隨著我國社會經濟的不斷發展，推動了我國教育教學事業的發展，使得我國教育更加注重培養學生的創新創業意識，以及提高學生的創新創業能力，創新創業教育逐漸成為我國教育的必然發展趨勢，為了能夠更好地滿足創新創業教育對目前我國高職院校工商管理專業教學的要求，由于《戰略管理》課程的學習已經不是當前工商管理專業學生的優勢所在，必須對我國高職院校工商管理專業《戰略管理》課程進行知識模塊化的教學改革，有效提高工商管理專業學生的專業化技能，以及豐富高職院校工商管理專業《戰略管理》課程優勢的實現路徑，讓非工商管理專業學生能夠同時學習《戰略管理》的專業技能和理論知識，加強高職院校學生創新創業教育，提高學生校園創業技能和創業能力。
一、高職《戰略管理》課程教學現狀分析
就目前高職《戰略管理》課程教學現狀而言，首先，戰略管理理論屬于不斷變動的學科，由于我國現代社會理論研究速度飛快，使得實際戰略管理教學過程中理論存在落后現象，與現代市場經濟發展現狀嚴重不符，所以，如何明確規范、科學的戰略管理課程教學體系，如何滿足現代社會經濟發展對高職工商管理專業人才的要求等方面是該課程教學體系構建過程中的關鍵點；其次，因為高職《戰略管理》課程安排缺乏科學性和規范性，編排此課程主要是為了引導學生構建起系統化的戰略管理思維模式，將人力資源管理、財務管理以及營銷管理等各職能管理在企業戰略平臺上統籌規劃，讓其相互之間的關系進行有效的協調，然而，該課程通常安排在第三學期學習，很多基礎課程都沒有學習完成，使得學生在學習過程中不能夠全面地思考問題和掌握知識點的過程比較困難，阻礙了有效提高高職學生工商管理專業學生的學習效率和學習效果；最后，當前高職工商管理專業《戰略管理》課程仍然沿用傳統的案例教學方式，沒有與高職學生的實踐操作進行有效的結合[1]。
二、創新創業導向下高職《戰略管理》課程的改革策略
根據高職《戰略管理》課程的實際教學現狀，對其進行知識結構系統化建設，建立課程實訓項目與校園創業項目同時進行的平臺，不僅提高高職學生對創業項目應用戰略管理技能的能力，還有助于實現《戰略管理》課程服務學生創新創業的目標。
1.高職《戰略管理》課程的改革內容
首先，需要明確《戰略管理》課程知識結構系統化，以及確定知識結構系統化的方式，知識系統主要包括了基礎理論知識和技能應用等兩大部分，其中技能應用部分主要是為了更好地滿足社會經濟發展趨勢下企業組織戰略管理的需求；其次，系統化構建《戰略管理》公開選修課程和必修課程教學方式，此課程作為工商管理專業學生的必修課程，與非工商管理專業學生的選修課程，這兩種截然不同的教學方式進行系統化處理，讓高職院校的教學資源得到充分、全方位地應用，實現《戰略管理》課程教學的科學性和規范性；第三，《戰略管理》課程實踐活動共有兩種類型，分別為：校內實訓實踐教學和校外實踐，將其余學生創新創業進行有機結合，不僅包含了高職院校創業項目開展戰略管理實訓教學，以及開展相對應的實踐項目教學活動，搭建高職《戰略管理》實踐項目與校園創業項目相輔相成共同促進的教學平臺[2]。
2.課程改革過程需要解決的問題
首先，《戰略管理》是高職工商管理專業學生的必修課程，教師引導學生開展知識系統化教學活動，如何與其他職業技能管理基礎課程進行良好的鏈接，以及怎樣更好地與其他課程的重要知識進行完美的接軌，如何完美地將其融入到這些課程教學之中，如何相互促進提升各自的教學效率和教學質量；其次，《戰略管理》作為公開選修課程，如何結合高職院校內各個專業的特點，更加高效率、高質量地開展學生創新創業教育，如何提高學生的專業技能應用能力；最后，《戰略管理》如何設計實踐項目與校園創業項目相互協調，以及其可操作性性問題，高職《戰略管理》實訓項目與校園創業項目共同進行的開展教學方式和教學策略。
3.《戰略管理》教學改革實施策略
《戰略管理》知識系統化教學項目的研究與其時間試試方案均是需要逐步推進的，具體實施步驟如下：首先，驗證在校園創業導向下《戰略管理》知識系統式教學改革是否能夠順利實施；其次，《戰略管理》課程標準和教學方式等方面的設計，將戰略管理理論知識點作為教學的基礎，與目前社會經濟發展趨勢下企業組織變化的要求，接著進行編排《戰略管理》固定與變動知識結構，制定工商管理專業必修課的教學模式，以及制定非工商管理專業公開選修課的教學模式；再次，共同規劃《戰略管理》課程校內實訓實踐教學活動和校園創業項目，設計出項目共同開展教學活動的戰略方案；最后，開展高職創新創業導向下《戰略管理》知識系統式教學改革實踐，完成了一個學期的《戰略管理》教學與實踐任務，從多角度綜合考慮和認真分析項目實踐教學效果[3]。
三、結語
綜上所述，就目前高職工商管理專業《戰略管理》課程教學現狀進行認真的分析和研究，對其進行知識機構系統化建設，將《戰略管理》課程校園創業項目與實施課程實訓項目進行有效的結合，根據現代社會經濟發展對《戰略管理》課程的實際需求，實施公開選修課和必修課等綜合型教學模式，完成高職工商管理專業技能教學和非工商管理專業創新創業教育，加強高職院校學生創新創業意識，提高高職院校學生的創新創業能力。
參考文獻：
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作者簡介：李曼（1987-07-20），學歷：本科，籍貫：山東濱州，助教，研究方向：大學生創新創業指導，工作單位：山東協和學院
篇3
關鍵詞：戰略管理管理會計競爭優勢;
中圖分類號：C93-03 文獻標識碼：A 文章編號：1674-3520（2014）-11-00-01
隨著以高新技術為代表的全球化市場競爭的日趨激烈，如何提高企業的長期競爭實力成為研究的重點，在這種背景下，戰略管理思想開始出現。隨著戰略管理理論和其他相關理論的發展展。傳統管理會計逐漸表現出其固有的局限性。
一、戰略管理會計的內涵。
戰略管理會計（SMA）是適應企業戰略管理的需要而誕生的。其概念最早由英國學者Simmonds于1981年提出，是近年來興起的一支新的會計學分支學科，它面向企業內外部環境，面向企業發展的長遠未來，關注企業發展戰略的制定、實施及效果，關注企業的動態發展，在運用財務信息的基礎上進一步運用大量非財務信息，解決企業如何適應變化中的內外部條件、資源在內部如何分配與利用、企業內部之間協調行動以取得整體上更憂的戰略效果等問題，從而更好地為企業戰略管理提供信息支持。它研究的主要問題包括以下幾個方面：
其一，成本管理。從戰略角度來研究成本形成和控制的戰略成本管理（StrategicCostManagement，SCM）意指企業運用一系列成本管理方法同時達到降低成本和加強戰略位置之目的。它是一種全方位、多角度、突破企業邊界的成本管理;它的重點在于成本避免，而不在于成本節省;其主要目的不僅在于降低成本，更重要的是為了建立和保持企業的長期競爭優勢。成本管理的方法更新穎多樣，如價值鏈分析法，產品生命周期成本法，目標成本規劃法，hizen成本法，競爭對手成本分析法和標竿制度，成本動因分析法。
其二，投資決策。戰略管理會計對投資方案的評價除了使用傳統管理會計中的定量分析模型以外，還應用了大量的定性分析方法，如價值鏈分析、成本動因分析、競爭優勢分析等。這主要是由于在復雜多變的經濟環境中，投資方案的一些影響因素無法用貨幣精確計量，而這些因素卻對投資方案的成敗起至關重要的作用。質量不好、派人去修理、補救的追加支出，可以用貨幣計量，但由此而導致對企業信譽的不良影響，是無法用貨幣計量的;對顧客需求的反應不夠及時，因拖延交貨而支付罰金，可以用貨幣計量，但由此而引起的顧客的不滿卻無法用貨幣計量等。這些無法用貨幣計量的非財務收益，在戰略管理會計中可以用定性的方法加以考慮。
其三，業績評價。戰略管理會計中的業績評價被稱為整體業績評價，它是指獲取成本和其他信息，并在戰略管理的每一步中應用，強調業績評價必須滿足管理者的信息要求，以利于企業尋找戰略優勢。意大利的貝瑞特公司是一家軍火制造商，20世紀80年代采用了全面質量管理，但是收效不大。當企業的整體業績評價轉向顧客對質量的看法時，發現顧客重視的質量只是獵槍的防銹能力和隨身武器百分之百的可靠性。這些直接的戰略評價最終使企業提高了利潤率，并取得了向美國軍方出售手槍的訂單。因此，戰略管理會計認為，有效的評價并不在于使用財務指標還是非財務指標，面是在于它能夠發現企業存在的問題。
二、戰略管理會計的特征
傳統的管理會計是在企業戰略方針等重大問題已經確定的前提下，協助企業解決在具體執行過程中生產效率和經濟效果的問題。但企業管理的全局、企業和外界的關系沒有得到應有的反映。傳統的管理會計所提供的信息還是以企業內部財務會計及相關信息為基礎加工的，這些信息在用于企業最高管理當局決策時常暴露出封閉性、短期性、狹隘性、單一性和缺乏應變性等方面的特點，
（一）明顯的外向性。戰略管理會計跳出了單一企業這一狹小的空間范圍，將視角更多地投向影響企業的外部環境。這些外部環境主要包括政治形勢、社會文化環境、自然環境、法律環境和經濟環境。具體是指一國的政治形勢變化對經濟生活的影響;戰略目標群體的教育水平、、風俗習慣、社會結構和價值觀念對企業戰略目標的影響;新的法律的出臺及原有法律的變更對企業戰略目標的影響;以及整個市場經濟、自然環境和競爭對手的變動對企業戰略目標的影響。
（二）更注重長期、持續的發展戰略。戰略管理會計超越單一的期間界限，著重從長期競爭地位的變化中把握企業未來的發展方向，它更注重企業持久優勢的取得和保持，甚至不惜犧牲短期利益。
（三）提供更多的與戰略有關的非財務信息。企業要想獲得持續的競爭優勢，單靠優良的財務業績是遠遠不夠的，它還必須依仗眾多的財務指標，因此，戰略管理會計必須提供與戰略有關的財務與非財務信息，諸如戰略財務信息和經營業績信息、企業管理部門對上述戰略財務與經營業績信息的評價分析、企業前瞻性信息、背景信息、競爭對手信息等。
（四）戰略管理會計是一種全面性、綜合性的風險管理。戰略管理會計應高瞻遠囑地把握各種潛在的機會，回避可能的風險――諸如從事多種經營而導致的風險;由于行業產業結構發生變化而導致的風險;由于資產、客戶、供應商等過分集中而產生的風險;由于流動性差導致的風險等等，以便從戰略的角度最大限度地增加企業的盈利能力和價值創造能力。
三、戰略管理會計的 發展和應用對
篇4
[關鍵詞] 中小企業；戰略管理；強化策略
【中圖分類號】 F276 【文獻標識碼】 A 【文章編號】 1007-4244（2013）12-258-1
在新的歷史時期，我國中小企業正處于改革發展的轉型期，如何在多元化的市場環境下“謀發展、求共存”，已成為中小企業關注的重要問題。當前，中小企業戰略管理現狀不容樂觀，缺乏戰略意識、戰略定位不科學、保障機制不完善等問題，已嚴重制約著中小企業的可持續發展。在新的歷史時期，中小企業強化戰略管理，應突出優勢、著力創新，強化適應性，方可在日益競爭的市場中處于不敗之地。對此，筆者就相關的問題，做了如下具體闡述：
一、中小企業戰略管理中存在的問題
戰略管理是中小企業內部管理的重要內容，而其不堪的管理現狀，讓中小企業面臨“謀發展、求共存”的發展瓶頸。所以，清楚的認識中小企業戰略管理中的問題，對于問題的解決，以及戰略管理的優化，都具有十分重要的作用。
（一）戰略意識缺乏，影響企業長遠發展。中小企業由于自身及外部因素的影響，在戰略管理上缺乏相應的理論指導，致使戰略管理難以全面而有效開展。并且，中小企業表現出“重效益、輕管理”的發展形態，將企業發展著力于眼前的利益，對于企業的長遠發展缺乏深入的研究。所以，中小企業的長遠發展缺乏戰略意識的支撐，不利于中小企業可持續發展。
（二）戰略定位不科學，與企業發展需求相脫節?？茖W的戰略定位是企業實施戰略管理的重要基礎，也是戰略管理發揮其作用的前提條件。所以，中小企業戰略定位不科學，導致戰略定位與企業的實際發展需求相脫節。并且，中小企業缺乏戰略管理的重視，戰略的制定難以立足市場的長遠需求，著力于市場短期需求下的戰略定位，難以對中小企業形成長足的促進作用。
（三）人力資源缺乏有力支撐，戰略保障機制不完善。中小企業戰略管理是企業長足發展的立足點，需要企業優質人力資源的支撐，以及戰略保障機制的有力維護。當前，諸多中小企業缺乏高素質人才，與戰力管理相配套的保障機制不完善，以至于中小企業的戰略制定及運行，缺乏切實有效的踐行。
二、新時期中小企業戰略管理的原則
（一）突出企業優勢。企業優勢是企業戰略發展的著力點之一，其包括企業的文化、資源、管理及產品等各個方面。在這些方面的衍生下，形成了企業的市場競爭力和良好的社會關系。所以，企業首先應認清楚自己的實際情況，突出自身優勢。并與市場及環境有機結合，促進企業的長遠發展。
（二）著力創新。創新是中小企業“謀發展、求共存”的動力。如何在企業的戰略管理中突破常規，形成企業的核心競爭力，才能促進企業又快又好發展。所以，中小企業應以創新為導向，突破常規，讓創新成為中小企業的核心生產力，為自身的發展謀求更大的空間，始終處于不敗之地。
（三）增強適應能力。企業戰略管理是一項復雜而細致的工作，強調與企業各項經營活動形成良好的關系，以推動企業的可持續發展。并且，中小企業規模相對較小、風險抵御能力較差，強調企業在發展中應強化適應能力，以及時有效的應對諸多因素的影響，讓企業處于健康平穩的運行狀態。
三、強化中小企業戰略管理的策略
中小企業戰略管理是企業“謀發展、求共存”的重要支撐點，但如何強化中小企業戰略管理，在于如何遵循上述的三大原則，強化企業戰略意識、做到科學戰略定位，以及強化人力資源管理。具體而言，可從以下幾方面著手：
（一）強化企業戰略意識，務實開展理論培訓工作。中小企業要想落實戰略管理，首先就需要強化戰略意識，形成全面而有效的戰略管理理論。所以，中小企業應務實開展理論培訓工作，讓企業對戰略管理有足夠的認識與了解，認識到在市場經濟條件下，企業長遠發展的重要性。這樣一來，企業更能立足于自身的實際發展需求，以戰略理論為指導，制定企業長遠發展的戰略。
（二）立足于企業的實際情況，做到戰略定位的科學合理。戰略管理的出發點和落腳點是企業的可持續發展，那么，立足于企業的實際情況，是強化戰略適應性與創新性的重要基礎。所以，中小企業在進行科學的戰略定位時，應針對自身的實際情況、市場環境，以及行業特點，讓企業戰略定位與發展同方向。
（三）強化企業人力資源管理，形成完善的戰略保障機制。優質的人力資源是中小企業現代化發展的重要基礎，直接關系到企業核心競爭力的形成。所以，中小企業要強化人力資源管理，尤其是高素質人才，為企業的長遠發展注入源源不斷的動力。
綜上所述，中小企業戰略管理問題，一直是其可持續發展的癥結。如何在日益激烈的市場競爭環境下，強化中小企業的戰略管理，仍是中小企業關注的重點問題。所以，中小企業要立足于自身的實際情況，在戰略管理中做到突出優勢、著力創新，以適應市場發展的需求。只有這樣，才能讓中小企業在市場競爭中立于不敗之地，創造更多的經濟效益。
參考文獻：
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篇5
[關鍵詞]供應鏈；柔性；戰略管理；模型
[中圖分類號]F252 [文獻標識碼]A [文章編號]1005-6432（2013）26-0027-02
1 戰略管理的范式
我們主要對機械視角向柔性視角轉變進行分析，根據對戰略管理領域核心問題的研究，如戰略的概念、戰略和其他的變量之間的因果關系模型、戰略管理和戰略選擇模型的研究，現在逐漸呈現出兩種趨勢。一種是柔性視角，另一種是機械視角。機械視角是以制度規則和戰略模型作為基礎，并把戰略當作是有計劃的態勢。Farjoun是對戰略管理理論和實踐的演化趨勢進行更加具體的分析、研究和歸納總結，并且在戰略選擇和戰略管理的經典模型的基礎上，提出了戰略管理的OESP，這里的O是指環境、E代表的是戰略、S代表的是績效、P代表的是柔性視角分析框架。下面我們將對戰略管理中柔性視角和機械視角進行比較。
首先，機械視角下的戰略管理，其環境特征表現為：穩定的、可預測的環境，并且適用于戰略管理領域的早期發展階段；認識論基礎為：牛頓力學結構的邏輯、在戰略形成過程中的行為和經濟學的規則。機械視角對戰略三個核心問題的解釋分別為：時間—離散的；變量作用方向—線性的、單向的；變量結構—分割的。機械視角下的戰略管理內涵為：一種計劃或者是態勢，一種靜態的調整，對外部約束條件的反應，戰略是受約束的。變量因果關系解釋模型（SCP、SSP、RBV）：靜態的、簡化的變量因果關系模型；線性的簡單的因果關系模型；以規則為基礎、定義并且變量間很少聯系。戰略管理過程模型，其包含戰略設計模型，SWOT分析，理性、統一、行動者模式，其表現為靜態的、具有時間先后順序的戰略選擇，并且是一個給定的過程：戰略形成與戰略執行的一系列活動；戰略形成和執行是分割的，戰略變革的內外部活動是不聯系的。
柔性視角下的戰略管理，其表現出的環境特征為：動態的、不確定的環境，并適用于戰略管理領域發展的高級階段；認識論基礎為：自然和社會科學中的新概念、柔性視角領域的新發展和機械視角的某些概念。柔性視角對戰略三個核心問題的解釋分別是：時間—連續的。強調序列、歷史、演化的、與新概念創造的、不分時間先后的；變量作用方向—互為因果的，互相作用的因果關系、反饋回路；變量結構—整合的，在結構水平與模型之間進行整合。柔性視角下的戰略管理的戰略內涵：目標和行動的彼此協調的、有計劃的調整，其主要表現為：動態平衡的彼此協調，包括狀態、軌跡和行動；通過影響外界環境面達到的一種適應；包括傳統和新穎的諸多概念，強調多重適應于組織內外部的活動。變量因果關系解釋模型OESP：歷史相互演變、自我影響、路徑過程模型、不完美適應；多重因果關系、相互演化關系，戰略、環境、績效；一個以規則為基礎的剛性視角和柔性視角的新概念框架。戰略管理過程模型—戰略管理的柔性模型：連續的過程，該過程需要被創造與促進，強調學習與持續性；反饋、應急戰略，強調在戰略形成與執行之間的辯證關系、戰略決策行為；強調變量聯系、整合過程、戰略執行、組織、環境與子過程的聯系組織內外部變革管理。
2 供應鏈戰略管理
這里主要是對SSP分析框架引發的問題進行探究。SSP是戰略（strategy）—結構（structure）—績效（performance）的簡稱，將SSP分析框架應用到供應鏈的管理之中，充分地說明競爭優勢出現在供應鏈成員的集群層面，而不是企業的個體層面，而這一研究方法已經逐漸成為供應鏈理論研究的主要方法?，F在，社會發展迅速，當前的市場環境也在不斷的變化，消費者所追求的不再是產品和服務的即時性，而是要根據自身的要求，進行專門的定制，并要求提供完美的服務方式，這就進一步導致了需求不確定性的提高。SSP分析框架具備牛頓力學認識論基礎和機械視角的戰略管理范式特征，所以SSP分析框架方法很難適應供應鏈管理復雜性和動態性的需求。
從時間序列的維度進行分析，SSP分析框架是在特定的環境條件下對供應鏈管理的決策循環進行分析與說明，在這里企業的資源、外部的環境、活動方式和供應鏈的組織結構都將被看作是一個給定的靜態，是它們之間的緊密聯系，才創造出了供應鏈運作的效率，并且實現了對外部環境的適應能力。
SSP分析框架中構成要素之間的作用，屬于一種線性因果關系，很詳細地說明了一些行為的因果關系，但是對各變量之間的內在影響和相互關系則關注的較少。供應鏈的戰略選擇和戰略設計模型只是說明了變量作用方向的內容，而反饋關系則表現的相對模糊或者是缺失。
供應鏈戰略作為SSP的分析框架的重點要素，它是以一種加強各個要素的方式被提出，而且被定義為一種在彼此支持的組織要素中的態勢，一種比較穩定的構架。制定供應鏈戰略決策的過程被當作是一個“黑箱”，而戰略的執行和形成被看作是按照規定的計劃執行，所表現出的是一種理性的結果。
3 供應鏈的柔性模型
3.1 供應鏈柔性模型的戰略性構成要素
首先，我們從三個維度對該模型中的戰略性要素構成進行了解。①戰略匹配維度。供應鏈戰略的匹配角度在整個的供應鏈系統化整合中起關鍵作用，它可以連接其他企業的溢出資源優勢來填補單個企業資源的制約或者是劣勢，進而更好地實現供應鏈成員企業所擁有資源的集聚優勢。而且這種戰略匹配還表現在供應鏈內部環境和戰略之間、供應鏈網絡結構和外部環境之間、供應鏈價值網絡和績效之間、產品服務流程和組織結構之間的動態適應性；②戰略關系維度。供應鏈價值網絡，它是一種不可取代、很難模仿，并且可以持續帶來競爭優勢的資源，也就是我們所說的網絡資源，是社會的關系網絡和嵌入在網絡當中各種實際的或者是潛在的資源總和，這是傳統的以資源為基礎的觀點所沒有包含的供應鏈競爭優勢的來源。供應鏈成員的資源集聚的效應，其主要是建立在網絡關系資源的互補和擴散的基礎之上。供應鏈成員的資源和活動所產生的間接利益是資源擴散的效益，并逐漸形成了網絡關系協同效應，進而有效地減少了網絡內部的監督和執行的成本，也使得供應鏈的整個系統具有良好的調控機制。③戰略領導維度。具備高度的網絡結構中心地位、廣泛的關系網絡和充分的信息反應能力的企業，一般都有著超常的市場績效。整個供應鏈網絡的資源配置杠桿和供應鏈戰略形成核心來自于領導型企業所擁有的核心地位，擁有了供應鏈的資源配置和戰略決策的權利，就具備了競爭的先天優勢。
3.2 供應鏈柔性模型的內在作用機理
供應鏈柔性模型的關鍵點在結構與戰略、績效和環境的有效結合，其主要體現在以下四個方面：①技術的整合能力，使整個供應鏈戰略能夠在合適的時間內以有效的程式和內外部的合作伙伴進行信息上的交換；②交流能力。交流能力是供應鏈整合的黏稠劑，包括正式交流和非正式交流，正式交流是對供應鏈中程序、慣例、成員地位、計劃方案、績效評價的一致性；非正式交流是關注于供應鏈成員的社會性需求，致力于大力發展超越組織的邊界和空間的網絡化關系；③信息處理能力。一個成功的供應鏈必須具備速度、可視性和黏度；④決策能力，其主要包括補充決策能力和核心決策能力，供應鏈的核心企業所做出的中心決策能夠更加全面地對整個供應鏈進行控制，進而提升整個系統的運作柔性，而供應鏈成員企業所做出的補充決策有利于供應鏈整體柔性的提升。
在上文所展示的供應鏈柔性模型中，供應鏈組織、供應鏈管理戰略、內外部環境、供應鏈價值網絡和供應鏈績效是互為因果的關系，整個模型的核心是供應鏈價值網絡模塊的管理和運作。機械視角向柔性視角的模型轉變，我們可以看出，各個變量已經在更高水平、更廣闊、更具有邏輯的層面上來進行考慮，動態和全面考慮的本質已經被完全的闡述出來。圍繞著供應鏈價值網絡模塊的各個變量之間的關系已經形成了更加密切的聯系，而且每一個變量都可以通過本身的狀態和演化的路徑來進行描述。在這個模型中，每一個變量都在空間和時間的維度上直接或者是間接的影響著其他的變量，并且作為一個因果關系過程的起點。這些變量不需要同樣的速率演化，它們之間的關系也不包含其大小和影響的時刻。所以我們不需要同時去研究所有的變量，而是直接去理解模型的各個部分。該模型能夠被用于探察特別的雙向關系和更加復雜的因果關系。
4 結 論
綜上所述，供應鏈柔性模型為我們研究供應鏈戰略管理領域中的重點問題和戰略管理每個變量之間的關系提供了非常獨特的視角。我們所提到的模型強調了戰略協調、戰略行動和戰略適應，同時也強調了應更好地了解戰略協調機制，供應鏈和相關的變量合作與沖突形式的多樣性；供應鏈柔性模型更加準確地說明了不同層面的供應鏈管理是怎樣產生于該領域中重要變量和關系的更整合、更動態的作用關系。我們通過使用過程管理模式和網絡關系模式，來更好地解釋如創造競爭優勢一系列的問題，這使得供應鏈戰略管理的外延被拓寬了很多；供應鏈柔性模型強調了戰略管理過程的循環和逐漸趨于整體的特征，提供了一個更加完整的戰略分析和供應鏈管理分析框架，可以讓我們更好地理解和認識供應鏈的價值創造過程。
參考文獻：
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篇6
關鍵詞：中小企業 戰略管理 現狀 對策
戰略管理是確立企業使命，根據企業外部環境和內部經營要素設定企業目標，保證目標的正確落實并使企業使命最終得以實現的一個動態過程，是現代企業管理的一個十分重要的組成部分。改革開放以來30年的企業發展史表明，中小企業成長慢、壽命短的現象普遍存在，人們越來越清楚的認識到，戰略管理制度的缺失是中小企業持續發展的重要制約因素，建立并推行戰略管理是中小企業持續發展的永恒主題。
一、我國中小企業戰略管理的主要缺陷
據統計，目前我國中小企業已超過800 萬家，占全國企業總數的99%，它在創造就業機會、技術創新和增加經濟活力等方面的貢獻巨大。但是，就在中小企業的發展總體成功的同時，每年也有大量的企業停業或倒閉。從戰略管理的角度看原因主要有以下幾個方面：
（一）缺乏戰略管理理念
首先，缺乏理論的指導。長期以來我國的企業界和理論界存在著一種認識論上的偏差，認為戰略管理作為一個特定的研究領域和管理方法主要是針對大型企業的，因此絕大多數關于戰略管理的理論與實證研究基本上都是圍繞大型企業進行的，很少涉及占企業絕對多數的中小企業，導致現實中中小企業普遍缺乏戰略管理理論的引導。
其次，和中小企業產生的背景有關。我國的中小企業是在商品普遍短缺的賣方市場結構條件下產生的，特定的歷史條件決定了民營中小企業在創立初期及其一段時間內沒有也不需要一個完整的企業規劃，長期養成的慣性思維導致今天買方市場形成的條件下依然有大量的中小企業缺乏戰略意識，往往只顧眼前利益而缺乏長遠目標，沒有在企業內部建立良好的戰略管理環境。
（二）戰略制定能力不強
有的中小企業業主對戰略規劃的性質認識不清，甚至視戰略規劃為束縛，是對其靈活性起限制作用的障礙。部分中小企業在成長的過程中逐漸認識到了企業戰略的重要性，但限于經營者自身素質較低且未接受過系統的管理理論培訓，未能掌握戰略制定的原則、思路和專門方法，缺乏制定戰略規劃所必須的知識和技能而無力制定企業戰略。還有部分中小企業分不清戰略和計劃的區別，錯把計劃當成企業戰略從而影響了企業的發展。計劃和戰略有著根本不同。計劃是對于未來活動的具體安排，而戰略定位表現為一種觀念，它確定公司的現有方位，探索公司未來的發展方向，促使企業自由地思考。
（三）定位不準，脫離實際
國內大部分中小企業還談不上有真正的企業的戰略定位，考察這部分中小企業成立、運行的現狀，很多是源于短期的市場需求。它們所制定的一些規劃沒有從發展的趨勢進行考察，即便有些企業開始著手發展戰略定位的研究，但在指導思想、內容和實施上都缺乏對市場經濟規律的深刻把握，以此定位的發展戰略根本無法適應殘酷的市場競爭。有的中小企業在制定企業發展戰略的過程中由于缺乏對市場環境、目標群體和企業自身實力的考慮，僅從管理者對未來預期的估測制定戰略，加之資金、人力等方面的限制，形成的戰略計劃既缺乏系統性又缺乏可行性，結果其定位嚴重偏離企業自身的實際，難以對企業的發展起到真正的指導作用。也有部分中小企業在創業以及經營了相當長的一段時間后，仍無法明確自己的定位，在企業重大發展方向確定方面往往采取跟隨戰略，其結果常常使企業的處于被動的局面，遇到大的市場波動往往被淘汰出局。
二、加強中小企業戰略管理的對策
（一）開展培訓，提高認識
首先，必須對戰略管理有一個準確的把握和認識。中小企業管理者應該意識到戰略管理并非僅限于大企業，中小企業也需要制定自己的戰略。在制定戰略的過程中要對企業資源進行合理、有效的配置，根本目標是鞏固企業的競爭優勢。對于中小企業的管理者來說，制定戰略不僅僅需要依靠管理者的戰略意識，更需要通過他們敏銳和精準的眼光，對于企業未來的發展設定恰當的目標。
其次，通過多種形式的培訓提高企業管理者的戰略管理技能。目前我國中小企業管理者的戰略管理水平較低，由于業務繁忙無暇思考企業的長期發展，缺乏制定戰略的技能。因此，鑒于戰略管理對中小企業的重要性，需要通過采用多種形式加強對中小企業管理者進行戰略管理的培訓。有條件的企業可以有計劃地組織管理者到國內外先進企業考察學習，也可以采取多種途徑送他們到其他系統學習經營管理的理論知識；還可以聘請戰略管理專家來企業現場對經營者進行針對性地培訓，通過多樣化的學習方式更新管理著的思維方式，提升其戰略管理技能。
（二）抓住關鍵，掌握方法
戰略管理的起點始于戰列分析，對企業制定何種戰略具有至關重要的作用。為使中小企業適應不斷變化發展環境，需要通過戰略分析為企業制定能夠滿足自身實際需要戰略規劃。當前，戰略管理實踐中較為適用的有SWOT 戰略分析法，它是一個以企業所處環境為切入點的分析工具，由優勢（Strengths）、劣勢（Weaknesses）、機會（Opportunities）、威脅（Threats）四個英文單詞的第一個大寫字母組合而成。SWOT分析法通過綜合考察市場組織的內部條件和外部環境的四個組成要素（包括優勢與劣勢、機會與威脅），做到發揮優勢利用機會，防范威脅避開劣勢，從而為企業制定最優經營戰略。通過SWOT 分析，中小企業可以充分認識企業所處的外部環境和擁有的內部條件，從中發現自身擁有的的優勢和劣勢，認識企業面臨的機會與威脅。通過內部分析，企業可以意識到有助于實現卓預期目標的優勢，也可以發現會導致企業在競爭中失利潛在劣勢。通過對外部環境和內部條件兩方面的分析，中小企業可以規避風險利用機遇擴大自己的優勢。
（三）結合實際，制定戰略
中小企業大多處于初創期或成長期，相對于大企業來說既缺乏資本又缺乏技術，因而它們在制定戰略時必須充分注意所選戰略與企業擁有的資源相適宜，同時也要注意與企業所處的環境（包括經濟、政治、文化、技術因素）相一致。考慮到中小企業的特點，可以考慮選擇以下幾種戰略：
一是集聚優勢戰略。由于中小企業實力有限，選擇戰略時應當特別注重突出自身的優勢，從營銷學上講就是要把企業所有的優勢資源集聚于某個細分市場，有針對性地提品或服務，憑借自己的專長獲取更多的發展空間和利潤。
二是差異化戰略。市場競爭雖然激烈但也存在著一些被大企業忽視的空白，對于中小企業來說這些空白就成為很好的機會。在這些大企業沒有涉及的領域中小企業有很好的生存和發展空間。中小企業實施差異化戰略，一方面可以利用更多的優勢資源；另一方面也避免了與大企業的正面競爭。中小企業可充分利用“船小好調頭”的優勢，更好地滿足顧客的特殊需求，培養顧客對于產品和企業的忠誠度形成企業的盈利能力。
（四）強化控制，保證實施
一個完整的戰略包括戰略制定、戰略實施和事后評估三個方面。提高中小企業的戰略實施能力可從以下幾個方面入手：
首先，在戰略實施前制定具體和可行的實施計劃，以便在戰略實施的過程中按照既定的戰略目標實施具體的工作。
其次，在戰略實施過程中管理者要加強與員工的溝通，將企業的戰略意圖、戰略目標及時準確傳達給員工，提高員工對戰略的認同度，使員工不僅知道做什么和如何做，而且知道為什么做。
第三，在戰略實施的過程中及時與員保持溝通，通過員工了解戰略規劃在執行中存在的問題，根據員工反饋的意見及時調整戰略規劃，使之符合實際情況促進企業的戰略管理。
最后，要強化戰略控制。我國中小企業管理制度欠缺隨意性強，加之傳統文化中人情因素的影響難以保證企業的戰略得到順利實施。因此，要建立起符合中小企業特點的戰略控制體系，杜絕中小企業在戰略管理過程中輕視反饋和評估的做法，確保戰略規劃沿著預期的目標前進。要保證企業戰略的實施就必須有一個標準的評估與監控體系，一是要建立合理的評價標準。二是對實際工作中戰略的執行情況與監控標準進行分析比較找出偏差。三是要找出偏差產生偏差的原因，采取可行的措施予以糾正。
參考文獻：
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關鍵詞：傳統管理會計 戰略管理會計金融危機中國企業應用
隨著知識經濟時代的到來，科學技術高速發展，國際競爭日趨激烈，傳統的管理體制和管理會計理論體系已逐漸滯后于時代的發展。因而各種新的會計理論與實踐層出不窮，它們不再局限于原有的理論框架與模式。在此背景下，戰略管理會計(Strategic Management Accounting，簡稱SMA)應運而生，進而受到普遍的重視。
一、傳統管理會計的局限性
面對激烈的競爭，企業要求生存與發展，就需要高瞻遠矚和準確果敢的決策，這就使得傳統管理會計越來越不能適應經濟發展的要求，主要表現在以下幾個方面：
1．傳統管理會計觀念陳舊，不能適應高新技術的挑戰
在傳統制造環境下，勞動密集型企業占主導地位，企業成本的構成以直接材料和直接人工為主，間接成本所占的比重很小。20世紀80年代以后，隨著高端科技與技術的使用和日趨普及，企業的自動化程度迅速提高。直接材料，特別是直接人工的比重不斷降低，間接成本比重卻不斷上升，多數企業的間接成本已占到產品成本的一半甚至一半以上。這使得傳統的成本計算方法和成本控制方法下的會計信息嚴重失真，進而影響到企業管理所需要的成本信息質量。
傳統管理會計目標及行為的短期性。
傳統管理會計以利潤最大化為目標，會導致企業行為的短期性和盲目性。因為傳統管理會計對公司運營的評價限于從財務效益的角度展開，主要表現在當期的利潤上。當企業之間的競爭上升為全局性的戰略競爭時，追求長遠目標、注重企業的長期可持續發展往往則更為重要。
3、傳統管理會計提供的信息缺乏完整性。
傳統管理會計重點考慮的是成本問題，提供的信息主要是財務信息。在當今世界激烈競爭的環境中，衡量競爭優勢的指標除財務指標之外還有大量的非財務指標。如產品質量、顧客的滿意程度、市場占有率、技術領先地位等一系列與企業戰略目標密切相關的指標。而傳統管理會計系統無力提供這些指標，缺少對企業在競爭中的相對地位分析。
二、戰略管理會計的興起與發展
戰略管理是企業管理者確定戰略目標，在綜合考慮企業內外部環境中相關因素的基礎上制定并實施達到目標的戰略和一系列行動計劃的過程。80年代后期，在英、美、日等國會
計學者的大力倡導下，管理會計開始與戰略管理逐步結合，形成了以戰略管理為重點的現代管理會計。
Simmonds被公認為戰略管理會計之父，他在1981年將戰略管理會計定義為“對關于企業及其競爭者管理會計指標的準備和分析，用來建立和監督企業戰略”。他對傳統管理會計理論的挑戰在于，從企業在其市場的競爭地位這一視角，而非僅從企業內部效率的角度看待利潤的增長。
從戰略管理會計的研究內容可以看出，傳統管理會計領域呈現出與“策略”有更為密切的聯系，而并非“戰略”。傳統管理會計體系并不傾向于采納長期的、面向未來的立場，也不被市場或競爭所左右。涉及到管理會計的時間框架，財務年度多占主導地位。而且傳統管理會計體系的焦點主要集中于對內的方面，這與戰略管理會計強調對市場的認識或評價競爭者行為的目標是不一致的。
因此戰略管理會計具有環境或市場導向，對競爭對手的關注和長期的、面向未來的導向的屬性。
三、示例：金融危機環境下戰略管理會計的應用
金融危機讓大部分企業受損，但是也可能給另外一些企業帶來機會。如1978年的石油危機使日本汽車業迅速崛起；1997年的皺洲金融危機，以三星為代表的韓國企業獲得了發展良機。因此，在危機來臨的時候，把握好局勢，做好決策，顯得特尤為重要。戰略管理會計是為戰略服務的會計，危機環境下更應該發揮其為戰略服務的優勢，提供多方面戰略信息。
1、戰略目標制定
金融危機下，企業可能會減少新產品的研發，延緩新市場的開拓，將更多精力投放到當前領域，展開對競爭對手更強勢的攻擊，因而企業問的競爭會更加激烈。面對這種情況，只有具備清晰的戰略目標。才能抵御企業外部的攻擊，加強企業的競爭能力。
戰略目標制定作為戰略管理會計的首要任務，在金融危機的具體情況下，可以在以下三個方面得以運用：(1)制定競爭戰略目標。危機來臨，找準自身的競爭優勢，沖擊競爭對手是較佳時機，同時也應改善自身劣勢，避免被攻擊；(2)制定戰略管理決策目標。通過對外部信息的分析和內部資源的有效整合，從低成本和差異化兩方面實施戰略管理，促進企業競爭優勢的確立；（3)制定戰略業績評價目標，即建立與戰略管理目標相適應的信息傳遞與反饋機制，加強過程控制，為戰略業績評價提供依據。
2、戰略成本管理
戰略成本管理是為了獲得企業持久的競爭優勢而進行的成本分析和管理。傳統管理會計對成本的控制主要基于生產過程中與生產要素相關成本項目的控制。而戰略成本管理更多基于戰略的角度，研究影響成本的各個環節。通過價值鏈分析、競爭對手分析等方法，科學地設置整個價值鏈，從而克服傳統管理會計側重于企業內部作業的缺陷。
3、戰略性經營投資決策
傳統管理會計在經營投資決策分析時更多的注重內部信息，較少考慮外部環境的變化，很難從戰略高度提供有關全局性和長遠性的決策信息。危機是短期的，而企業經營是長期的，決勝不在一時，戰略管理會計應該以長遠、全局、應變為特征，從戰略高度提供有關企業全局性和長遠性決策所需的信息。面對金融危機這種急劇變化的外部環境，戰略管理會計應運用戰略管理會計中包含的權變思想，面對不同的經營環境，企業應提供多種決策方案加以考慮，以實現最大限度地利用環境中存在的機遇，全方位地迎接面臨的危機和挑戰。
4、戰略業績評價
傳統管理會計注重以投資報酬率來評價企業業績，容易導致決策者的短期行為。戰略管理會計實施與企業戰略相結合的評價指標，它從更高層次對企業業績進行更全面綜合的評價，運用財務與非財務指標，利用戰略性業績評價來保持企業的長期競爭優勢。如市場占有率、技術革新、顧客滿意度、服務水平、產品質量、市場戰略、人力資源等。
綜上所述，戰略管理會計是面向未來和面向市場的動態的管理會計。注重提供長遠的、全局的、戰略性的管理決策信息。而金融危機是短暫的．其對企業的影響是暫時的。它既會提高企業的經營風險，也會帶來某些機遇。管理者應當注意到危機引起的經營環境變化，適當調整短期經營計劃，以規避經營風險；更應該審時度勢，用長遠的放眼全球的戰略視野，抓住企業發展的契機，取得更好的發展。
四、中國企業戰略管理會計的運用
戰略管理會計在中國企業中廣泛運用是十分有必要的，除去其本身學科體系的良好特點以外，戰略管理會計的運用有利于促進企業的可持續發展，以及企業競爭力的提高。
在我國，戰略管理會計的應用現狀主要表現為理論普及程度不高，企業產權歸屬不明，管理會計缺乏人才，以及管理人員素質偏低等特點。戰略管理會計在中國的大部分企業具有外部條件成熟的特點，但是其內部條件并沒有完全成熟。
戰略管理會計對企業人力資本、投資決策等方面也有比較深遠的影響。如為企業投資決策提供非財務信息以及要求管理者更加注重企業的長久發展而做出決策等。而在如今的知識經濟時代，人力資本在財富創造的過程中起到的作用越來越大，對企業的長期競爭優勢有著重要的影響。但傳統管理會計在此方面仍處于空白的階段，相比之下，戰略管理會計更能保持企業競爭優勢實現可持續的發展。
為了進一步加深戰略管理會計在我國企業中的運用，應該要做到進一步建立健全有中國特色的戰略管理會計體系，進一步提高企業經營管理者的素質，大力推廣管理會計應用軟件的普及和建立適合自身的管理會計信息系統。
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篇8
關鍵詞：工商管理；學科演進；前沿熱點；信息可視化
一、數據選擇及Citespace分析技術
（一）信息可視化技術及軟件系統
隨著社會科技的進步及網絡應用，信息源日益龐大，人們對信息的獲取量也日益增加，因此信息可視化技術很好的解決了對數據信息的獲取、傳輸、儲存等迫切需求。所謂信息可視化，是在數據可視化、科學計算可視化的基礎上衍生而來，并伴隨信息技術科學，網絡技術及計算機的發展而得到廣泛應用。并在信息多元化的當今社會扮演著越來越重要的角色。
（二）Citespace軟件
Citespace軟件是信息可視化技術中最為常用的一款軟件。Citespace可以很好滿足不同格式之間的轉換，而不需要轉換數據矩陣，同時軟件本身存有數據庫，可以對專利數據進行轉化。它通過對摘要文字分析，尋找學科演化的重要路徑，分析其動力機制，預測相關知識領域及學科的研究前沿，同時對時態模式和科學科目的趨勢進行探測，是一款實用性非常強的軟件。
二、工商管理學主干理論演進的可視化
（一）主干理論相關知識框架
1、分析關鍵主題詞
通過Citespace軟件將工商管理類的分析數據信息可視化，然后繪制成網絡圖譜并分析，發現信息技術，運營戰略等關鍵主題詞。最早出現的主題詞是信息技術，上世紀八十年代由于知識經濟的興起，信息技術成為工商管理研究的定量化手段。
2、整理聚類結構
通過對圖譜節點的分析，來定義聚類知識群，如決策理論，運營戰略理論，組織理論，供應鏈管理理論，拍賣理論，知識管理理論這六大類。
（二）主干理論演進的重要路徑
1960年，定量化的研究方式被應用到工商管理學科，系統科學也為工商管理學科提供了發展過程中所必要的方法與基礎。一些企業在戰略研究、組織管理問題上采用決策論和對策論，生產運營管理也接軌戰略管理，以此來面對激烈的市場競爭。到了上世紀七十年代末和八十年代初期，工商管理的主干理論框架主題變為組織變革，戰略發展。再由組織變革到心理計量，再過渡到信度評測、生產戰略。發展到20世紀八十至九十年代，主干理論開始多元化發展，但組織理論仍是研究的基礎。同時，供應鏈管理開始興起，成為主要理論。到了90年代，演進路徑更加多元化和分散。戰略管理理論逐步完善健全，成為相對獨立的分支。知識管理、供應鏈管理成為熱點，組織戰略發展成為主要研究問題。
（三）戰略管理理論演進的可視化
上世紀六十年代，戰略規劃的興起，其成為了企業提高市場競爭力的僅有手段。由于企業環境改變和管理實踐的需求，推動了戰略管理理論的誕生。到了上世紀80年代，戰略管理理論達到鼎盛時期，出現了各個學派“百家爭鳴”的情況，如設計學派，規劃學派，定位學派等，在該領域的研究中分庭抗禮。之后，由于社會發展轉型，全球經濟化和知識經濟時代的序幕被拉開，工商管理發生了劇烈變化，上世紀末，管理創新被提上日程，顛覆了原有企業所處環境。
三、工商管理學科的前沿研究及熱點可視化
（一）工商管理的前沿研究
研究前沿，即文獻引用的主要部分。通過Citespace圖譜分析，可以發現工商管理學科的研究前沿首位為競爭優勢、組織能力理論及創新。其中，企業動態能力，核心競爭力，競爭優勢等都是其研究主題。第二位是組織行為及文化多樣性。組織溝通策略，組織效能，關系沖突等都是其研究方向。其次是數據的定性分析，再然后是創新與績效、團隊學習等。
（二）工商管理的研究熱點
一段時間內，研究熱點即是引用頻率高的文獻。通過圖譜分析，引用頻率由高到低的分別是績效，創新。“知識、戰略、組織”三個詞則僅僅圍繞在績效和創新周圍，且高頻率同現。在戰略管理方面，資源基礎觀，競爭優勢，戰略聯盟也逐漸成為研究熱點。
四、在中國該學科研究與探索的可視化
我國最初對工商管理學科的研究，純粹是照搬蘇聯的模式和經驗。直到上世紀60年代初，對蘇聯管理學科的認識更加深入和客觀，并總結其缺陷，結合中國工商管理模式實際情況對其做了調整。改革開放后，更是加強了對其的應用及研究，改學科逐步進入正軌。然而，我國工商管理研究仍不容樂觀，動力缺乏，自主創新不足，研究力量薄弱等等，都是制約我國工商管理研究發展的阻礙。通過引進西方先進理念，我國的工商管理學科取得了顯著的進步，將中西方工商管理理念融合并相互滲透，是國內主要的一種演進方向，同時，還會繼續深化下去。
五、總結
通過應用Citespace軟件，對于該學科主干理論，研究熱點和前沿進行可視化分析，同時，就中國目前現狀進行分析，了解其演進趨勢，因此，信息可視化對于工商管理學科未來的發展將繼續起著重要的作用。
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[關鍵詞]戰略成本；石油企業；價值鏈
[中圖分類號]F2753 [文獻標識碼]A [文章編號]
2095-3283（2012）08-0118-02
作者簡介：趙天華（1970-），男，黑龍江大慶人，東北石油大學，會計師，研究方向：預算管理、財務管理。
當前國際石油市場競爭加劇，油價波動巨大，國內油氣需求量劇增，中國石油企業面臨巨大壓力。實施資源和市場國際化戰略，加快轉變發展方式，建立綜合性國際能源公司，加快與國際接軌步伐，需加強企業戰略供應鏈分析，提升企業管理水平，實施戰略成本管理，推動企業戰略發展。
一、戰略成本管理的含義
戰略成本管理是運用戰略管理的思想，從戰略角度和時空觀來研究成本形成與控制的一種管理理念和方法。戰略成本管理最早由英國學者西蒙提出，其研究的出發點是成本管理系統如何為新興的企業戰略管理服務，其研究結果主要表現為通過對成本管理視野和方法的拓寬來提供對戰略決策有用的成本信息，如價值鏈分析、戰略定位分析、成本動因分析等。戰略成本管理的提出是基于戰略管理的需要，它的理論與方法體系是和戰略管理的理論與方法體系相匹配的，戰略成本管理就是要將成本信息的分析與利用貫穿于整個戰略管理循環。戰略成本管理的目標不再是單純的降低成本，而是為戰略管理的每一個關鍵步驟提供戰略性成本信息，有利于競爭優勢的形成和戰略管理目標的實現，并為成本的持續降低創造良好的環境。我國石油企業已經處于開采的中后期，在國際國內激烈的競爭形勢下，應加強戰略成本管理，將成本管理與企業發展戰略相融合，加快推動產業戰略發展，對企業成本進行長期規劃，把成本控制作為企業戰略管理的永恒主題。
二、國際石油企業戰略成本管理
隨著經濟形勢的風云變幻，世界經濟格局不斷調整，經濟競爭日益激烈，各大石油公司都面臨著巨大的挑戰，國際激烈競爭的同時，國內還要承擔保障能源安全的重任，壓力與責任并存。激烈的市場競爭迫使企業轉變發展觀念，提升發展水平，深化戰略管理，加強成本控制與管理，明確戰略目標與方向，其中戰略成本管理對企業發展至關重要。世界各大主要石油公司在經營過程中主要采取調整資產結構，降低經營成本，并購與重組，精簡結構，提升管理能力，加強資金戰略管理和優化投資結構，實施技術創新降本增效等一系列財務戰略管理措施。
三、石油企業戰略成本管理的一般原則
1系統性原則。戰略成本管理的各個組成部分，從目標的確定、成本信息的收集、成本預測與決策的展開，到編制戰略成本計劃、實施戰略成本控制和業績評價，它們互相聯系、互相作用，組成一個整體，具有系統性。因此，做好戰略成本管理工作，需要將戰略成本管理的各組成要素視作一個系統，從各組成部分的協調和統一出發，共同完成戰略成本管理的任務，實現戰略成本管理的目標。
2戰略性原則。由于戰略成本管理活動是一個長期持續的動態管理過程，它追求的不是成本的一時降低，而是要通過系統的共同協作，創造出企業成本持續降低的環境，以培育出企業的成本競爭優勢。按照戰略性原則的要求，企業開展戰略成本管理工作，主要為戰略管理服務，強調的是成本管理的戰略性，它往往從一個較長的時期，比如企業的產品生命周期或企業的生命周期，甚至是所在行業的生命周期，來關注成本的變化，謀求在提高企業競爭地位的同時，追求成本的持續降低。
3競爭性原則。作為一個為戰略管理服務的決策支持系統，戰略成本管理的目標就是要通過系統自身的有效運行，幫助決策者確定一個具有競爭力的戰略方案，并在戰略推進的過程中形成企業的競爭優勢。從競爭性原則的要求出發，戰略成本管理系統在分析企業及相關組織的成本規模、成本結構和成本水平時，主要的衡量標準就是看其是否具有競爭性，缺乏競爭性的成本指標需要從戰略的高度加以調整、改進和變革。
4激勵性原則。戰略成本管理系統不是自動化的機器系統，而是一種人工系統，如果沒有激勵性，就很難調動人的主動性和創造性。激勵本身看起來沒有強制性，但它在客觀上能夠引導人們自覺或不自覺地努力工作。只有在系統設置了較為完善的激勵機制以后，系統才能夠按照預先設定的軌道前進。企業要想真正發揮戰略成本管理系統的作用，就必須全面考慮對所有參與者的激勵問題，通過完善系統的激勵性，使戰略成本管理的各項工作落到實處，從而保證戰略成本管理目標的順利實現。
四、加強我國石油企業戰略成本管理的措施
1加強企業戰略分析。在我國，石油企業經過了計劃經濟時代向市場經濟時代轉變的全過程，作為特大型國有企業，承擔著資源保障的使命，因此，必須加強企業戰略分析，提高戰略定位分析能力，結合市場經濟發展規律，分析競爭環境，樹立正確的發展戰略。我國石油企業經過重組改制，面對激烈的市場競爭，全面分析自身發展的優勢與弱點，制定前瞻性發展戰略，充分發揮戰略導向作用，通過科學決策、科技創新、內部控制等多方面樹立戰略成本管理觀念，提升企業戰略發展能力。
趙天華：淺析我國石油企業戰略成本管理
趙天華：淺析我國石油企業戰略成本管理
2加快提高科技創新能力。石油資源具有不可再生性，隨著時間的推移，開采難度日益加大，開采成本更是難以控制，因此依靠科技進步，加快提高科技創新能力，將是降低成本的關鍵因素。從國內各大油田技術創新實際分析，包括油藏描述技術、鉆井技術、計算機技術、生物采油、三次采油綜合技術的應用，大幅度降低了油氣成本。加強新技術的開發應用將對油氣資源的開發利用降低成本，為石油企業持續發展起到重要作用。將發展石油科技放在企業總體戰略的高度，樹立全力依靠科技進步的觀念，切實加強科技投入，多渠道、多層次籌集科技資金，努力增強企業的競爭力和發展后勁。
3強化企業戰略供應鏈管理。我國石油企業以國有企業為主，均是上下游一體化戰略發展方式，因此，加強企業戰略供應鏈分析，提升戰略供應鏈管理水平，對降低成本，提升管理水平具有重要意義。石油企業從勘探開發，到采油集輸，到煉油化工，直至下游石化產業，形成了一個整體的供應鏈體系，作業活動范圍廣，消耗資源多，成本控制難度大，從石油企業的生產活動整個過程分析，內部環節中形成緊密銜接的作業鏈和價值鏈。石油企業戰略發展過程中，通過橫向、縱向價值鏈分析，把握成本控制的關鍵節點，形成有效的成本控制戰略。通過戰略供應鏈控制，實現企業戰略成本提升，提高企業發展水平。
此外，石油企業在發展過程中，要結合產業發展環境，分析戰略發展環境，加大結構調整力度，優化資源配置，加強成本控制，不斷提升企業發展水平，提高企業戰略發展能力。
[參考文獻]
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篇10
關鍵詞：產業集聚度 經濟增長 格蘭杰因果檢驗 新疆
一、引言
隨著西部大開發政策的逐步落實，自然資源稟賦優勢突出的新疆也形成了一個個產業集聚區，區域經濟增長穩步提高。石油、天然氣資源是新疆的優勢資源之一，石油預測儲量為208.60 億噸，天然氣儲量為10.3 萬億立方米，分別約占全國陸上石油、天然氣資源預測總量的30%和34%。統計數據顯示，2008年新疆全區規模以上獨立核算的石油石化企業達253家，就業19.6萬人；完成工業總產值2430億元，工業增加值1210億元，約占全區工業增加值的67%，實現利稅占規模以上工業的89.5%。至2009年，新疆全區原油產量2513萬噸，居全國第三位；天然氣產量245億立方米，全國第一；油氣當量4500萬噸，全國第一。石油石化產業無可爭議地成為新疆第一大支柱產業。因此，探討石油、天然氣產業集聚度與新疆經濟增長之間是否存在相關關系，對新疆乃至國家制定相關產業發展政策、促進新疆經濟高效發展具有重要意義。
目前，對行業集聚度的測量指標主要有CRn指數、H指數、Ellison·Glaeser指數、區位熵等，如胡健等就是采用前三個集聚度指標對中國油氣資源開發行業的產業集聚程度進行實證研究的，區位熵則是對行業集聚度進行測量的最為傳統和運用最為廣泛的指標。關于產業集聚程度與區域經濟增長關系的研究，國內學者多采用面板數據模型、聚類分析、多元線性回歸分析、格蘭杰因果檢驗等方法進行。如吳楠通過構造面板數據模型分析研究了環渤海地區產業集聚與工業經濟增長關系；付青葉采用聚類分析法對新疆經濟增長的產業集聚進行了實證分析；王立恒采用多元線性回歸分析法對中國產業集聚與經濟增長的關系進行研究；劉彬等運用格蘭杰因果分析方法對江蘇化工產業集聚度與經濟增長的關系進行研究；惠寧等運用格蘭杰因果檢驗對陜西的產業集群與區域經濟增長的關系進行了實證研究。
鑒于本文的研究對象是單個省的單個產業，且研究的變量僅涉及兩個，不適于選用多元線性回歸分析等方法，故本文選用區位熵為石油、天然氣產業集聚度指標，人均GDP為區域經濟增長指標，運用格蘭杰因果檢驗方法對1988—2010年23年間新疆石油、天然氣產業集聚度與經濟增長的關系進行實證研究。
二、指標選取和數據說明
（一）區位熵
區位熵LQ又稱地區專業化指數，是指一個給定區域中產業占有的份額與整個經濟中該產業占有的份額相比的值，它能夠測度一個地區生產結構中某個產業與全國水平相比所具有的相對優勢，其計算公式為：
在該公式中，i為第i個產業，j為第j個地區，Xij表示第j個地區的第i個產業的產出指標，指標可以工業總產值、企業單位數、從業人員數等為依據。LQ＞1，表明該產業在該地區的專業化水平較高，超過區域水平，也意味著該產業在該地區相對集中，具有相對規模優勢，發展較快；如果LQ＜1，表明j地區i產業的集中度低于全國平均水平，處于比較劣勢；LQ＝1，則說明j地區i產業的集中度處于全國平均水平。本文選用區位熵指標來衡量新疆石油、天然氣資源產業集聚度，對新疆石油、天然氣資源產業發展水平進行評價。
（二）人均GDP
國內生產總值（GDP）指按市場價格計算的一個國家（或地區）所有常住單位在一定時期內生產活動的最終成果。本文選用人均GDP來衡量新疆地區經濟發展狀況。1988—2010年，新疆區域經濟發展迅速，人均GDP呈上升趨勢，見圖1。
（三）新疆石油、天然氣產業集聚現狀
通過查閱統計年鑒，本文收集了1997—2009年的全國各省區市的相關數據，對全國各省區市石油、天然氣產業的區位熵進行計算，得到了各省區市石油、天然氣產業的集聚度區位熵值，與全國平均水平相比，新疆石油、天然氣產業集聚度為全國平均值的4.3倍，一直穩居全國前列?？梢?，新疆的石油、天然氣產業專業化程度較高，具有一定的產業集聚優勢。從產業經濟學角度而言，產業優勢對地區經濟的發展具有一定的推動作用，區域經濟的發展又會反過來促進地區產業的發展，新疆石油、天然氣資源的產業優勢和新疆區域經濟的快速發展是否也存在著長期均衡關系，則需要進一步進行協整分析和格蘭杰因果關系檢驗。
三、實證分析
作為集聚程度在全國名列前茅的石油、天然氣產業，是否與新疆當前較好的區域經濟發展存在相互關系，本文通過如下步驟進行實證研究。
（一）單位根檢驗
為避免“偽回歸”現象發生，在進行格蘭杰因果檢驗前需判斷變量序列是否不含單位根。本文借用Eviews軟件，運用迪克和福勒提出的著名的單位根檢驗法（ADF檢驗法）先后對兩個變量的原始序列和一、二階差分序列進行單位根檢驗，檢驗結果見表1。
從表1可以看出，未差分前，變量人均GDP的ADF檢驗值均大于各個顯著水平下的臨界值，表明序列是非平穩的；而變量經過差分后，人均GDP、LQ值時間序列在二階差分條件下同時達到平穩，表明新疆人均GDP和新疆石油、天然氣產業集中度均屬于二階單整序列，它們之間可能存在協整關系。
（二）協整關系檢驗
由于本文所要研究的協整關系涉及兩個變量，因此本文采用Engle-Granger方法對新疆石油、天然氣資源集中度LQ值和人均GDP進行協整檢驗。Engle-Granger兩步檢驗法主要包括兩個步驟：一是運用普通最小二乘法（OLS）估計天然氣資源LQ和人均GDP之間的方程；二是對殘差序列進行單位根檢驗，判斷殘差序列的平穩性。通過對新疆石油、天然氣資源產業集中度LQ值和人均GDP進行協整檢驗，結果如表2所示。
由表2可以看出，殘差序列的ADF值小于顯著性水平為5%和10%的臨界值，可以認為殘差序列為平穩序列，因此新疆石油、天然氣資源區位熵LQ和人均GDP兩變量間存在長期均衡關系，這一結論符合產業經濟學中產業優勢轉化為經濟優勢的原理。
（三）格蘭杰因果關系檢驗
格蘭杰指出，當兩個變量存在長期均衡關系時，至少存在一個方向上的格蘭杰因果關系。變量之間是否存在因果關系，以及因果關系的方向如何，可以通過對相關變量之間的關系進行格蘭杰因果檢驗來判斷。檢驗結果如表3所示。
由表3可以看出，在滯后期為1時，LQ是人均GDP的格蘭杰原因，但之后LQ對人均GDP的影響變為不顯著的，說明1年前的石油、天然氣產業的集中度LQ值對新疆人均GDP的影響是顯著的；而在滯后期從1—5的過程中，人均GDP都不是LQ的格蘭杰原因，說明人均GDP沒有對新疆石油、天然氣產業的集中度產生顯著影響。
四、結論與建議
（一）結論
通過對新疆石油、天然氣產業集聚度和人均GDP兩個變量之間相互關系的分析，我們可以得出以下兩方面的結論：
第一，通過對新疆石油、天然氣產業集聚度LQ值和人均GDP兩個變量之間進行協整檢驗，發現二者之間存在協整關系，表明新疆石油、天然氣產業集聚度和人均GDP之間存在長期均衡關系。
第二，通過對新疆石油、天然氣產業集聚度LQ值和人均GDP兩個變量之間進行格蘭杰因果關系檢驗，發現當滯后一期時，LQ值是人均GDP的格蘭杰原因，表明新疆石油、天然氣產業所具有的專業化優勢在一定程度上對新疆區域經濟的發展具有顯著的影響作用，且前一年的產業集聚度對新疆人均GDP的影響作用尤為明顯。
（二）建議
新疆作為國家能源的戰略儲備基地，如何把靜態的資源比較優勢最大化地轉化為區域經濟發展的動態競爭優勢是擺在資源富集地區發展面前的一道難題，對此，本文提出以下建議：
1、完善能源工業產業鏈，做強傳統特色優勢產業
把握新疆工作會議這一重要戰略機遇，充分利用新疆的能源優勢，整合已有資源，加大產業布局調整力度，著力完善能源工業的中下游產業布局，著重發展一批大型的能源煉制和加工企業，形成基于能源優勢的上下游產業集群，努力提高資源利用率，大力增加資源附加值。通過上下游產業的聯動，完善產業鏈，降低生產成本，強化整體效應，真正做強傳統能源產業，提升競爭實力，實現資源優勢向產業優勢的轉變，發揮能源產業對新疆經濟的巨大推動作用。
2、以能源為依托，推進國際能源合作，積極參與經濟全球化
新疆地處亞歐腹部，是繼北美經濟圈、歐盟經濟圈和東亞經濟圈后的全球第四大經濟圈——中西南亞經濟圈的重心區，是21世紀重要的能源大通道。要利用好設立喀什經濟特區這一重要歷史機遇，以能源實力為依托，積極參與國際能源合作，以能源帶動經濟，圍繞國內、國際兩個市場，加速和強化國內外技術引進、轉移和擴散，吸引國內外資金和人才，在更大的范圍內參與區域經濟一體化乃至全球經濟一體化，讓新疆充分享受到資源全面開發、經濟快速發展的成果，努力將新疆打造成為中西南亞國際經濟中心。
參考文獻：
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