員工激勵股權分配方案范文
時間：2024-01-25 17:23:46
導語：如何才能寫好一篇員工激勵股權分配方案，這就需要搜集整理更多的資料和文獻，歡迎閱讀由公務員之家整理的十篇范文，供你借鑒。
篇1
關鍵詞：限制性股票 激勵方案 實施效果
一、概述
20世紀90年代股權激勵開始引入我國，1993年萬科推出股權激勵，是我國第一家實施股權激勵的上市公司。中國證監會于2006年開始實施《上市公司股權激勵管理辦法（試行）》后，限制性股票激勵計劃成為上市公司采用最多的股權激勵方式。限制性股票是指上市公司向特定的激勵對象授予一定數量的本公司的股票，授予價格低于激勵計劃公告日前一定期間的股票均價。在公司達到激勵計劃規定的解鎖條件后，激勵對象可以賣出被授予的股票從而獲得收益。按照激勵計劃規定的條件，激勵對象從上市公司獲得的一定數量的本公司股票，在限制期內不得隨意出售股票，只有達到股權激勵計劃規定的解鎖條件才可出售限制性股票。下面以博彥科技（002649）2015年11月公告的2015年限制性股票激勵計劃為研究對象，對激勵計劃的核心內容和實施效果進行分析。
二、博彥科技限制性股票激勵計劃核心內容分析
（一）公司概況
博彥科技主要為企業級客戶提品及解決方案、IT技術服務，支持和滿足客戶的IT服務需求，是一家面向全球的IT咨詢、行業解決方案與服務提供商，在中國、日本、美國、印度、加拿大、新加坡等國家設有32家分支機構、研發基地或交付中心。
根據公司2016年年度報告，截至2016年12月31日，公司共有8，914名員工，其中業務技術人員8359人，所占比例是95.23%，業務人員中擁有大學本科及以上學歷6435人，所占比例是72.2%。人才流失風險是公司面臨的風險之一，特別是核心技術人員和關鍵管理人員流失的風險會對公司經營和發展造成不利影響。為了應對這一風險，公司積極優化薪酬體系，提高核心技術人員和關鍵管理人員的待遇，實施限制性股票激勵計劃就是公司采取的主要激勵方式，公司2014年和2015年連續兩年實施了限制性股票激勵計劃，下面主要對2015年的激勵方案實施情況進行分析。
（二）2015年限制性股票激勵計劃核心內容
2015年12月7日公司召開了2015年第二次臨時股東大會，批準了博彥科技股份有限公司2015年限制性股票激勵計劃，核心內容是：
1.向激勵對象授予限制性股票總計1，000萬股，占截止激勵計劃公布之日總股本16，770萬股的5.96%，授予董事長王斌和總經理馬強每人160萬股，副總經理韓超20萬股，財務總監李光千10萬股，其他中高層管理人員、核心人員（共301人）650萬股。董事長和總經理分別是公司第一大股東和第二大股東，被授予股票數量遠遠大于其他員工。
2.限制性股票的授予價格22.45元/股。
3.激勵計劃授予的限制性股票在2016-2018年的各會計年度中分年度進行績效考核并解鎖，以達到績效考核目標作為解鎖條件。授予限制性股票的各年度績效考核目標如下：以2014年公司經審計的利潤總額為基數，2015年、2016年、2017年經審計的利潤總額增長率分別不低于5%、15%、25%，“經審計的利潤總額”指標計算以未扣除本次及其他激勵計劃激勵成本前的經審計的利潤總額作為計算依據。若限制性股票的解鎖條件達成，激勵對象持有股權按照計劃規定比例逐年解鎖。若第一個和第二個解鎖期內公司業績未達到業績考核目標條件的，這部分標的股票可以遞延到下一年，在下一年達到業績考核目標條件時解鎖。
三、博彥科技限制性股票激勵計劃實施效果分析
（一）激勵對象穩定性
根據公司公告，從2015年12月7日股東大會批準激勵計劃到2017年3月22日，包括財務總監李光千在內的51名激勵對象離職，占激勵對象總數的16.7%，未解鎖的53.26萬股被公司回購注銷，2017年4月15日公司公告副總經理、董事會秘書韓超辭職，其被授予的20萬股票中還有12萬股沒有解鎖，按規定應被公司回購注銷。
公司實施激勵計劃，就是為了進一步建立、健全長效激勵機制，吸引和留住優秀人才，充分調動管理人員及核心團隊成員的積極性，有效地將股東利益、公司利益和員工利益結合在一起，使各方共同關注公司的長遠發展。穩定公司核心員工是限制性股票激勵計劃的目的之一，博彥科技激勵方案并未達到此目的，在激勵計劃實施過程中，有的員工直接放棄參與，有的雖然繳款、但未等到限制性股票解鎖就離開公司，被授予的限制性股票被公司回購注銷。通過對激勵計劃分析，造成此種局面的原因是與限制性股票分配方案有關，董事長和總經理兩人被一共授予320萬股，占授予股票總數的32%，而除高管以外的293人被授予646.8萬股，平均每人2.21萬股，最低的員工每人被授予0.4萬股，未來從限制性股票獲得的收益與員工工資相比，對員工的吸引力較低，同時160萬股和0.4萬股的巨大反差，也會對員工的穩定性有負面影響。
（二）公司業績
公司實施激勵計劃主要是通過穩定的核心員工提高核心競爭力，從而提高公司經營業績，實現股東財富最大化目標。根據2017年1月博彥科技的《關于2015年限制性股票激勵計劃第一個解鎖期解鎖條件成就的公告》，公司2015年公司經審計的利潤總額是210，281，658.25元，比2014年經審計的利潤總額190，831，597.59元增長了10.19%，滿足了限制性股票的第一期解鎖條件。根據博彥科技2015年年度報告，2014年和2015年非常性損益分別是18，119，380.13元和53，861，570.64元，如果扣除非經常損益，2014年和2015年的利潤總額分別是172，712，217.46元和156，240，087.61元，2015年反而比2014年降低了9.5%，2016年利潤總額是132，432，636.01元，扣除非經常損益后的利潤總額是125，396，473.56元，和2014年同口徑相比，降低了27.4%，沒有實現公司經營業績持續穩定增長的目的。
另一方面，博彥科技限制性股票授予價格依據是激勵計劃公告前 20個交易日公司股票交易均價44.90元的 50%確定，為 22.45元/股，2017年4月28日公司股票收盤價是34.6元，比授予股票前20個交易日均價下降了22.9%，公司股東的股票價值沒有增加，激勵計劃被授予限制性股票的員工將來解鎖后出售股票的收益也會下降，反過來又影響員工的穩定性。
四、結束語
從博彥科技限制性股票激勵計劃的案例分析可以看出，公司的激勵計劃沒有完全實現穩定員工、經營業績持續穩定增長等目的。因此，公司在制定限制性股票激勵計劃的核心條款時要從多方面考慮，包括授予價格、股票數量、股票分配方案、解鎖條件等方面，使方案科學合理，實現股東利益、公司利益和員工利益的有機結合。
參考文獻：
[1]馬，鄭雙臺.上市公司股權激勵方式的比較研究[J].東方企業文化，2013（3）：5-6.
篇2
關鍵詞：煤礦企業 計時工資制 計件工資制 年薪制 優缺點 改進措施
中圖分類號：F244
文獻標識碼：A
文章編號：1004-4914（2015）06-213-02
工資分配制度是堅持以按勞分配為主體、多種分配方式并存的制度，必須體現效率優先、兼顧公平的原則。通過工資分配制度，發揮市場機制對工資收入的調節作用，使勞動者的工資收入水平隨著經濟發展和企業效益的增長相應提高。
煤礦是長期從事煤炭的生產、經營、銷售為主的企業，由于其產品――煤炭生產的特殊性，決定了煤礦企業的工資分配制度不能簡單照搬和復制其他行業所采用的工資分配制度。憑借筆者多年來從事煤炭企業工資分配管理工作的經歷，以及所在煤炭企業長期在執行工資分配制度中所積累的經驗，現在就煤炭企業的工資分配制度進行以下探討。
煤礦企業的工資分配模式主要有三種：一是對機關科室的中下層管理人員以及后勤服務部門的員工，在無工作量可計算的情況下，執行計時工資制度；二是對處于集團公司生產管理、經營銷售的中上層管理人員，執行年薪制；三是對生產隊組的員工，在確保工作量與出勤飽滿的情況下，執行計件工資制度。這三種工資分配模式的優缺點具體闡述如下：
一、計時工資制的執行范圍、執行方法、存在的優缺點及改進建議
計時工資的執行范圍：企業中的中下層管理人員以及企業的后勤服務人員，雖然對企業的日常管理運作起著至關重要的作用，但是往往這部分員工的工作效率、工作量也是最難確定的，正因為此，對他們的工資激勵方案也最不容易把握。多數煤礦企業對于這部分員工的工資分配采取計時工資分配方式。
計時工資的執行方法：崗位績效工資制運行是建立在對崗位進行科學、合理測定的基礎上的，崗位本身的科學界定就代表了員工所付出的勞動程度，因此，崗位績效工資制是計時工資分配方式存在的基礎，對于執行計時工資分配方式的員工工資收入，采取如下計算方法：
當月的工資收入=日工資標準×當月實際出勤+年功工資+績效工資+各項津貼合計
日工資標準=崗位工資÷20.83
計時工資的優點：計時工資作為一種無具體工作量可計的工資分配方式，首先，在很大的程度上減輕了公司對那些無具體工作量可計的員工進行工資結算時，所需的紛繁復雜的工作業績評估及考核工作，既節省了額外的人力資本支出，又減少了公司不必要的財務成本支出；其次，計時工資由于是按日計資，有當日的工作出勤才可以獲得當日的工資收入，因此，客觀上就對員工有一種無形的約束機制，要求員工必須保證當月的實際出勤才能獲得應有的工資收入，這也對企業規范自身的勞動紀律有很大的督促、引導作用。
計時工資的缺點：計時工資是以崗位工資的日標準為基礎進行計算的，因此崗位工資的標準成了最主要的決定因素，即只要崗位相同、當月出勤數相同，那么員工之間的工資收入就沒有差別，這樣就在很大的程度上挫傷了廣大員工的工作積極性，容易造成平均主義的“大鍋飯”。
計時工資制針對性的改進建議：針對計時工資分配方式中存在的不足，可以通過更加科學合理的確定崗位工資的標準來進一步細化各崗位之間收入分配的差異，對于相同崗位的員工激勵，可以通過將績效工資差距進一步拉大來激勵同崗位員工之間的工作積極性。
二、年薪制的執行范圍、執行方法、存在的優缺點及改進建議
年薪制的執行范圍：任何一個企業的運轉、發展都需要有一批得力的中高級管理人才，高級管理人才具備高瞻遠矚的戰略眼光、超前的思維能力以及英明果敢的決斷力。因此，企業中的中高級管理人才作為企業的精英階層，成為一個企業走向成功的真正駕馭者。對于這些企業的精英，傳統的分配方式是無法激勵其發揮更大創造力的，所以，就需要給他們更高的薪酬待遇，以此作為他們創新工作、引領企業快速發展的驅動力，年薪制就是對企業中高級管理人才眾多薪資激勵方法的一種。
年薪制的執行方法：年薪制是以年度為單位，依據企業的生產經營規模和經營業績，確定并支付經營者年薪的分配方式。為探索和建立有效的激勵與制約機制，使經營管理者獲得與其責任和貢獻相符的報酬，逐步實現企業經營管理者及其收入市場化，企業依據自身規模和經營業績，以年度為單位支付經營管理者收入的一種分配制度。經營管理者年薪由基本年薪和兌現年薪兩部分組成，基本年薪作為預付薪酬隨同各單位的工資發放一樣逐月進行，并用來為經營者繳納各項保險，兌現年薪作為對經營者一年經營業績好壞的考核，視其上一年的經營業績好壞而定。
年薪制的優點：
1.年薪制可以充分體現經營者的勞動特點。因此，企業可以根據經營者一個年度以及任期內的經營管理業績，相應確定與其貢獻相稱的年度和長期報酬水平以及獲得報酬的方式。
2.年薪結構中含有較大的風險收入，有利于在責任、風險和收入對等的基礎上加大激勵力度，使經營者憑多種要素廣泛深入地參與企業剩余收益分配，使經營者的實際貢獻直接反映于當期各類年薪收入的浮動之中，并進一步影響其應得的長期收入。
3.年薪制可以為廣泛實施股權激勵創造基礎條件，企業既可以方便地把年薪收入的一部分直接轉化為股權激勵形式，又可以組合多種股權激勵形式，把經營者報酬與資產所有者利益和企業發展前景緊密結合起來。
4.高薪養廉。高薪不僅能對企業家產生激勵，同時也對抑制“管理腐敗”行為起了積極的預防作用。高薪本身構成了“管理腐敗”的機會成本。所以，通過實行企業家年薪制可以使企業家取得較滿意的收入，從而在一定程度上削弱了通過管理腐敗來損害企業利益的行為。
年薪制的缺點：
1.年薪制無法調動經營者的長期行為。公司高級管理人員時常需要獨立地就公司的經營管理以及未來發展戰略等問題進行決策，諸如公司購并、公司重組及重大長期投資等。這些重大決定給公司帶來的影響是長期的。但在執行計劃的當年，公司財務記錄大多是執行計劃的費用，計劃帶來的收益可能很少或者為零。那么處于對個人利益的考慮，高級管理人員可能傾向于放棄那些有利于公司長期發展的計劃。
2.年薪制只考慮了企業的年度收益，在信息不對稱的情況下，會導致企業家行為短期化。在缺乏動力激勵的情況下，企業家也可能通過其他渠道獲取收入，通過各種途徑“尋租”。
年薪制針對性的改進建議：針對年薪制高管在經營管理過程中存在的短視行為，有兩點建議可以采納：
（1）可以通過對年薪制人員實行任期責任考核的方式來加以監管，將其年薪收入標準與其任期內整體的經營業績相掛鉤，其每年的年薪標準中拿出一定的比例作為延期績效薪金，在其任期考核結束以后，加以兌現。任期考核不合格者，全部予以扣除；任期考核優異者，給予其相應倍數的獎勵；
（2）制定目標明確的中長期股權激勵方案，通過讓年薪制人員持有公司股權的方式，來激勵其在做出涉及公司長遠發展規劃的決策時，更加審慎合理，切實從公司的長遠發展考慮著想。
三、計件工資制的執行范圍、執行方法、存在的優缺點及改進建議
計件工資制的執行范圍：生產礦井的一線隊組，包括：綜采隊、掘進隊、開拓隊、安裝隊，其工作量與工作效率均有量可計，對于他們的工資分配方案，可以采取計件工資制。
計件工資制的執行方法：煤礦生產企業在長期的生產過程中，都會形成適合自己企業在不同生產條件下的勞動定額，而勞動定額便可以作為其工資收入核算的依據。一般情況下，綜采隊以其當月產出煤炭總噸數作為其工作量；掘進隊、開拓隊以當月開拓進尺作為其工作量；安裝隊則以設備安裝架數作為其工作量。有了具體的工作量，再根據煤炭生產礦井勞動定額計算出完成當月工作量所投入的總工數，結合當月煤炭銷售價格，制定出綜采隊的產量單價、掘進隊的進尺單價、綜采隊的安裝單價，最后核算井下一線隊組的工資總額。
綜采隊月工資總額=當月出煤量（噸）*產量單價（元/噸）
掘進隊月工資總額=當月掘進進尺（米）*進尺單價（元/米）
安裝隊月工資總額=當月安裝架數（架）*安裝單價（元/架）
計件工資的優點：
1.計件工資通過購買工作量的形式，極大地調動了廣大一線職工的工作積極性，有了具體工作量的考核，使每一個在崗的井下職工心里都明白自己當班所應付出的勞動，能得到什么樣的勞動成果。這樣就會使每一位在崗的職工都有明確的工作目標。
2.計件工資克服了傳統工資分配的粗放型管理模式，使當班工作人員的工作任務完成情況一目了然，讓濫竽充數、渾水摸魚的員工無處遁形，這無形當中就給他們以極大的鞭策，對單位勞動生產率的提高具有很強的推動作用。
計件工資的缺點：
1.易出現片面追求產量而忽視其他材料設備的消耗，導致生產成本增加；
2.因管理改進或技術改造而使生產效率提高時，定額標準的提高會遇到極大的阻力，若不提高定額標準，則會增加產品成本，若提高定額標準，則會引起員工不滿情緒；
3.為追求更高的單班收益，員工在工作中的注意力更加集中，這容易導致員工因工作過度緊張而造成精神疲勞，長此以往則有礙員工的身心健康；
4.企業過度追求利潤最大化的目標時，容易造成對計件工資分配制度的無節制濫用，使計件工資分配模式成為延長員工工作時間和降低員工工資收入的手段。
計件工資制針對性的改進建議：針對計件工資分配過程中存在的不足，可以采取以下幾方面的改進措施：
（1）更加科學、合理地確定計件單價；
（2）加大計件產品考核過程中原材料使用情況的考核力度，避免過度浪費；
（3）增加職工的休閑娛樂時間、娛樂方式，適時為職工減壓，減緩職工的工作疲勞；
（4）規范管理考核隊伍，建立一支高效、集約的管理考核隊伍，這對計件工資制的順利推進起著至關重要的作用。
參考文獻：
[1] 杜軍燕.民營企業高管團隊薪酬管理存在問題的分析及對策[j].企業經濟，2009（8）
[2] 席世遠.經營者薪酬設計方法[j].現代經濟，2011（19）
篇3
關鍵詞：醫生獎金；分配方式；按貢獻分配；動態股權激勵模型
中圖分類號：F244 文獻標識碼： A 文章編號：1003－3890（2008）11－0078-05
醫院的獎金分配涉及各崗位和工種人員，分配如何影響著員工工作的積極性，因此，合理進行醫院獎金分配對提高其人力資源管理水平具有十分重要的意義。
一、醫生激勵方法分析
激勵不當主要涉及考核與分配兩個方面。考核方面主要涉及職稱評審指標、聘任管理問題，以及對醫生具體的工作業績評價。對醫生的聘任應當講究人與崗位的匹配性，對業績優秀的醫生應當想方設法更好地保護其積極性，為其努力工作提供各種便利，提高其各種福利和合理的薪酬待遇，免除其后顧之憂。在學科帶頭人的選拔上，要明白學科帶頭人是技術領導工作而非行政領導工作，評價行政人員能力的評價指標在此并不適用。同時在某種程度上，高職稱并不代表高能力和高績效，因此，確定遴選指標應當從學科發展實際出發，以具體工作業績為先，其必須是技術方面的業務骨干，并且能體現出長期持續發展的潛力。在合理安排各類人員在合適的崗位上后，考慮到人事工作和考核指標體系不可能盡善盡美，被聘任人員的能力也處在動態的不斷發展變化中，其能力和業績的相對序位可能每時每刻都在發生著改變，所以，人事安排不可能一勞永逸，也絕不可就此固定化，只有動態化的崗位安排和分配調整，才能使人力資源無時無刻處在積極進取的良好狀態上，促進單位績效以及個人能力的不斷提升。這里需要強調3個問題：（1）動態化的崗位安排和分配調整取決于相關人員的業績和能力，即決定于其能做出貢獻的可能性和實際貢獻的大小。在這兩類評價指標的取舍上，能力指標即能做出貢獻的可能性應為參考指標，業績指標即實際貢獻的大小為主要指標，有能力應體現在能多出業績上，把業績指標作為識別特殊人才的顯性信號，這樣才能夠激發更多的人去爭創業績，實現組織更快更好發展的目標。（2）醫生的業績指標不應當是醫生本人所實現的對醫院的創收，這將導致三個可怕后果：劣勝優汰，屈殺人才，扼殺醫生的職業道德；患者身體、精神和經濟利益的受損；社會風氣嚴重敗壞。反之，應當在法律和公平公正的框架下，注重醫生職業化和對專業精神的追求，體現出良好的職業道德，通過維護患者利益提升醫院的服務水平，做到醫患共贏，實現長期發展。在服務質量高、社會效益好的醫療單位出現困難時，政府應當首先考慮支持；對那些管理混亂，欺上瞞下、醫管串謀或采取各種手段侵吞醫保基金以及醫院管理層或明或暗支持收取藥品回扣、獎勵員工在患者身上不當創收的醫院，對不嚴格按照職業規范要求、吃拿卡要、亂治誤診、借行醫牟取私利的醫生，必須嚴格追究所有涉事當事人和領導的責任，或予以降職、就地罷免，或移交司法處理，決不姑息。同時將責任事故記入醫生不良信用檔案和領導提拔黑名單，實行全國聯網管理，在職稱評聘、考核選拔諸方面加以限制，直至吊銷醫生執業資格，終身清除出醫療隊伍。（3）按照業績指標優先同時參考能力指標選擇出來的優秀人才，其在聘任崗位上是不是就能繼續保持其過去的良好業績和不斷發展其業績能力呢？當然不一定。為促使他們繼續發揮其水平多做貢獻，我們提出兩項措施：第一是上面已提到的，即保持崗位的動態化和可變性，在聘前評估及考察其能力與將應聘崗位的適配性；在聘后則是通過其在該崗位上的業績來評估其能力與崗位的適配性，對其進行考核，同時對能力已被證明不適合者進行調整或培訓。這樣的做法其實是聘前考核的一種驗證，能將能力確實不適合者“剔除”，但這只是常規考核性手段并非發展性人才管理，對于本應做出高績效但實際并沒有發揮其潛力的人員并無激勵。一種激勵體制的改善應當是立足于崗位而使每個人多做貢獻和努力工作。所以，對決策者而言，在獎金的分配上應實施以崗位分配為基礎，同時將業績因素考慮進來，讓員工都能夠更好地立足于崗位做貢獻，這是在職位資源有限和固定化薪酬存在缺陷的背景下，全方位促進各崗位和各等級人員努力發揮作用做出貢獻的理性出路。
二、醫生價值評估
1. 價值異質性。由于不同勞動所需要的技術種類、強度和復雜程度不同，使得我們在比較不同部門和崗位人員的工作業績時存在困難。即使在一個部門內部，雖然普遍從事的是一種同類的技術活動，每個員工價值的異質性也是客觀普遍存在的，主要體現在三個方面：第一，各人技術水平的差異。假定職稱高或學歷高或獲得其他硬性褒獎條件的人技術水平比平常人更高，那么他所付出的相同工作量的勞動應獲得比平常更高的單位薪酬。第二，職責的混合性。雖然醫生主要是從事單一的技術工作，但是對科主任而言，他還要承擔額外附加在職務上的其他業務、行政與科研管理責任。第三，業績的差異性。技術好的醫生創造出高業績，在診療、科研上扮演著不可替代的重要角色。業績的不同，決定了不同員工個體價值差異性的存在。
2. 價值同一化。即價值標準化，使不同崗位人員的勞動具有可比性。通過將不同崗位人員的實際工作量（工作時數或績效分數）按崗位重要性、技術職稱、工作強度和難度綜合加權，得到標準工作量，然后以標準工作量進行比較，排出相對序位（體現在崗位分配比例或價值系數上）并以此為依據關聯報酬。對手術科與兒科醫生的異質勞動我們可以這樣把它們分別標準化后再比較。設以兒科醫生的單位勞動時間為標準時間，即1個標準時，則手術科醫生的實際工作量1個工作時換算為標準時：標準工作量=實際工作量×（崗位重要性系數×職稱系數×強度與難度系數）。對兒科主任，從事診療的實際工作量進行標準化轉化，得出其標準工作時數，對其承擔額外的管理職責所付出的工作量，可以進行如下計算：管理工作量=職務月預定標準工作量+本科室醫生總標準工作量×管理者分享系數。在這個管理工作量的構成里，前者體現的是管理者從事管理工作所能得的每月固定不變的份額（固定薪），后者則是利潤分享思想的轉化，使管理者能通過其卓越的管理才能分享到團隊貢獻的一部分，真正體現出管理者對組織價值創造的價值。
三、醫生價值計酬
醫院同為事業單位，醫生的薪酬體系與教師類似，主要包括：固定工資、崗位津貼和獎金。獎金有超額工作量計件獎勵、按人頭發的其他獎金（無差異化的全體平均分配或同一等級層次的無差異化分配）、特殊獎勵或津貼（比如某某層次人才特別津貼）等。對醫生價值計酬，固定工資、崗位津貼部分可引入寬帶薪酬或動態股權激勵模型等其他更有利于促進在傳統體制中揉合按績分配因素的薪酬方案，以打破傳統的固定化分配模式，建立起收入與業績更緊密關聯的機制，在合理定好級差的前提下，員工薪酬的獲得是按考核周期內標準業績的不同來分績定檔。在獎金設計上，平均獎與特殊津貼有其各自特定的頒布思想與實施條件，在此，只討論超額工作量計件獎勵的設計問題，以計件工資制與動態股權激勵模型作比較分析。
以北京某民營醫院為例，該院共有職工200人，2008年3月份醫院決定從上年度盈利中拿出20%計500萬元給全體職工發放效益獎，以鼓勵他們努力工作創造更好業績。但是在分配上犯了難。醫院各部門各崗位正式職工眾多，他們所從事的多是不同性質的工作，即使在同一部門，分工和專長領域也各不相同。如何有效地把優秀員工和普通員工區分開來，按照什么樣的標準，以什么樣的方式支付獎金給員工才是最好的呢？為便于說明，下面假定醫院共有A1、A2、A3，B1、B2、B3共6位醫生分在A、B兩部門（已知條件見表1）。
根據比例計算表1，運用計件工資制與動態股權激勵模型兩類獎金分配計算方式來計算他們的獎金分配并比較其結果的不同。
（一）計件工資制（包括甘特計件獎勵制和泰羅的差別計件制）
1. 甘特計件獎勵制，又稱為超額計件獎勵制。給付工人基本工資，工人在完成相應工作所要求的定額工作量后拿到這部分固定收入，只有對超過定額的部分才給予計件獎勵，獲得超額工作的獎金。
2. 泰羅差別計件制。這種計件方法所帶來的是一種雙重的激勵與約束效果，對工人超過規定標準即定額（本例設同職級人員的平均業績占單位或本部門總業績的比例為定額）的工作量全額按高一級的薪酬計付（本例設超額按原工作量1.2倍，正好達標按1倍計），而對沒有達到定額的工作量全額以低薪級支付計件工資（本例按0.8倍）。這樣，對于總工作量達到不同考核要求的工人按差別計件制計酬后，在相同工作量的情況下，與以前相比，業績更優秀的工人更容易獲得更好的報酬，而業績較差的工人的報酬則可能比以前拿的還要少。
（二）動態股權激勵模型（用于非股份制企業），又稱為模擬股份制分配動態激勵理論
1. 理論宗旨。該理論旨在推進組織范圍內財務資本所有者與人力資本所有者之間的雙贏，構建產權和分配領域的和諧動態管理激勵機制。
2. 適用范圍。在適用企業和人員對象上，它完全吸收了模擬股份制的操作思路（比如，可以固定工資比例作為模擬初始股權比例來進行股份化操作），設計上面向大眾化企業和各種類型的工作崗位各職等人員的計酬，無論企業類型（經營范圍、規模或所有制）與崗位均可適用；既可以自成一體獨立使用（獨立式），也可以與現行激勵體系兼容，與現行體制并行，構成雙重激勵體系（外掛式），或者是嵌入到現行激勵體制的內部，改進其具體分配方式與標準的設計，成為舊制度的功能插件（嵌入式）。另外，它還可以隨意選擇理論的應用范圍和對象，既能統制全局，也適合于在局部范圍和少數人中使用，便于管理層掌控。
3. 激勵思想。第一，通過建立起按資分配或按級分配與按績分配一體化的激勵模型，使得組織對員工分配制度的設計更為科學與公平合理，更有利于通過各階層的博弈盡最大可能達成他們的共識，凝聚他們的力量，為組織的發展服務。第二，打破傳統股份制公司的股權固定化和分配固定化（按股權或按崗位搞等級制）的產權和分配的管理模式，實行產權和分配（產權分配或非產權分配）動態化的更具激勵約束雙重性的管理機制。
4. 應用性。模型除了包括諸多影響分配因素的定量化的計算公式外，在公式里還自然存有或另行設計許多可供管理層調控的工具杠桿，方便管理層決策。比如貢獻分配率及貢獻分配率確定的投票權設計、可分配利潤比例、可轉增職工股本（實股或虛股）中的已分配利潤比例（發生實際利益流的實轉或未發生實際利益流的虛轉，在設置了職工虛擬崗位分配的獎金方式包括崗位股或虛擬崗位分配系數的單位，職工當年所獲得的虛擬分紅可按實際數額和崗股面值折算成績股，以績股的一定比例如50%增加虛擬的崗股，如實行的是崗位分配系數的話，則將所獲分配數額折合成個人分配占總分配數額的實際比例，將此分配比例乘以可轉化的系數增加崗位分配率），對經營者因經營不善而實施實股轉虛股的限制性股權轉讓規定，等等。
5. 分配計算公式。動態股權激勵模型的基本分配公式為：Rn′=Rn+（Pn/∑PnRn）×r，或者是：Rn′=Rn×（1r）+（Pn/∑Pn）×r，其中，Rn′表示某員工動態股權比例（個人分配占單位總分配額的比例），Rn表示某員工靜態股權比例（實股或虛股比例即虛擬崗位分配率，或者是由固定工資比例（如表1）、崗位津貼比例等轉化而來的初始虛擬股權比例），Pn表示該員工當年業績，∑Pn表示當年所有員工業績總和，r為貢獻分配率（0≤r≤1）。r可由有投票權股東（或虛擬股東）建議值結合業績率k（Pn/∑Pn）和靜態股權比例Rn進行加權平均計算。若tn為權重系數，則加權計算公式為：r=∑（tn×rn）=∑（α?k+β?Rn）×rn，其中，須滿足α+β=1的條件。一般地，可設α=60%，β=40%。本例中設rn為（0.85，0.5，0.5，0.8，1，0.8），結合表1，則r=0.7893。
在按部門分配的流程設計中，部門在分配中應得份額的計算公式為：某部門的分配份額=某部門的分配系數/所有部門的分配系數總和。其中，某部門的分配系數取決于具有重要性的各個指標的相對大小，每個指標值以其占總體的相對比例代表，最后把各指標值相乘再乘以各項附加系數即得到部門的綜合分配系數。在本例中，已知A、B兩部門學科、技術、服務等系數之積為1.3、1.1，職工編制比例為1∶1，標準工作量比例為40%、60%，則兩部門分配系數為0.52、0.66，在單位初次分配中所能獲得的份額為44%、56%，之后再按照不同的獎金分配方法在部門內部進行二次分配。以上兩部門三種獎金計算方法的應用及差異比較見計算表2。
在表2中，以按部門分配時醫生A1在差別計件制下的分配占單位總分配的比例計算為例，其分配率=0.44×［（62.5%×1.2）/（62.5%×1.2+25%×0.8+12.5%×1）］=30.7%；在動態股權激勵模型下，A1占單位的分配率=0.44×［（0.22/0.57）×0.2107+62.5%×0.7893］=25.28%。
四、不同分配方案下員工分配結果的比較分析
1. 兩種計件制的比較。從上例來看，差別計件制對于業績達到定額以上員工的激勵性更加明顯，而業績在定額以下則會出現報酬比以前計件獎勵制分配方式更低的局面。若業績正好等于定額，則如下所證有大于、等于、小于計件獎勵所得三種情況。設A部門醫生A1、A2、A3在差別計件制中視定額完成不同其級差系數分別為λ1>1、λ2R1，R2′=λ2x2/（λ1x1+λ2x2+λ3x3）（1-λ2）/（λ1-1），R3′
2. 動態股權激勵模型與兩種計件制比較。根據動態股權激勵模型公式：Rn′=Rn×（1r）+（Pn/∑Pn）×r=Rn+（knRn）×r。易證：當kn>Rn時，Rn
亞當斯的公平理論揭示出維護公平的秘密是要使“每個人勞動回報與其付出業績相當”，實現這一點就要求員工的分配比例要與其業績比例成一定同比對應關系。考慮到絕對的公平實際并不存在，因為業績的標準設定和業績本身的核定都帶有主觀性，對業績的設定與考量的背后，呈現的是不同利益主體通過反復性博弈以求達到雙方需求均衡的本質。所以，公平往往是相對性的。公平是一種個人基于自身在整體利益分配格局中所處相對地位的理性感受，實際上就是對表2中員工個人的分配率與業績率兩者是否相等進行的一個判斷。這個判斷的結果將會對員工的后續行為起著十分重要的影響。盡管人的需求在某一時刻可能是多層次的，但不可能因為單一層次的需要而滿足，也不可能因為單一層次的需要而壓抑，從持續的強度和時間來看，影響行為的激勵因素也分為短期的和長期的因素。但是，我們絕不能因此而存僥幸心理而忽視公平。沒有一個公平的組織制度建設，也就沒有人才存留和發展的相應土壤。在這個意義上，組織公平的建設就尤其必要。公平是相對的，組織目標的多元化以及崗位結構和職責層次的復雜性，也要求有相應有利于促進員工多元化工作業績的薪酬體系來保障。那么到底是采取分散化的薪酬體系還是集成性的有利于實現多重目標的薪酬體系呢？我們認為，像動態股權激勵模型這樣的集成性薪酬體系既有利于實現多重目標，減少矛盾，促進各方主體利益博弈均衡，又便于管理層集中掌控，這無疑是有助于提升公平與效率的。
參考文獻：
［1］鄭玉剛.企業經營者的股權設置與分配策略［J］.中國人力資源開發，2008，（9）.
［2］鄭玉剛.動態股權激勵靜態模型［J］.上海經濟研究，2008，（1）.
［3］鄭玉剛，王紅毅.關于高校社會服務中心管理若干問題的探討［J］.皖西學院學報，2005，（4）.
篇4
關鍵詞： 科研事業單位 體制改革 激勵辦法
科學技術是第一生產力，也是科研事業單位的核心競爭力，科研事業單位轉制后尤其需要加強科技隊伍的建設，如何建設一套能夠讓科技人員充分施展才華、團結合作、不斷創新的人文環境是轉制科研事業單位必須解決的問題，本文主要通過組織管理、薪酬激勵、人力資源開發、組織文化幾個方面提出筆者對人才激勵方法的一點看法。
1 、科研事業單位轉制后首先要建立科學的組織管理機制
科研事業單位轉制首先要處理好科學與技術的關系，把技術從科學中分離出來，使之與經濟緊密結合，建立起一個完整的技術工程體系，創造一個有利于技術創新的組織環境。
產學研合作一直被認為是提高科研效率，加快科研成果產業化的重要途徑。科研事業單位企業化轉制后，在企業還不足以承擔創新主體的過渡期，推進技術創新更需要加強種創新所需要的創新要素的組合。這種機制應該建立在以產權為紐帶的全面開放的基礎上，包括資源的共享、人才的共享、研發基礎設施的共建，并逐漸消除產學研在技術創新合作過中的各種壁壘。在運作機制上可從原來的科研成果購買制、項目開發委托制向課題制、招標制以及技術要素參與收益薪酬、技術股權、技術期權等方式轉變。這些轉變在科技管理體制改革實踐中已經進行了試行，在加強產學研合作中取得了良好的效果。目前需要進一步突破的是在創新能力建設上進一步加強合作，以股份制等形式加快公共創新基礎條件的建設，如孵化器、重點實驗室以及區域支柱產業的技術開發中心等。
2 、其次轉制后要迅速建立靈活的薪酬激勵體系
在長期計劃經濟條件下形成的“大鍋飯”和“平均主義”是嚴重束縛組織活力的問題，在科研事業單位的人員分工不是非常細致科學的情況下，這一問題更是非常嚴重。轉制后，科技型企業要解決這個問題，就要打破的原來的年功、等級薪酬體系，在薪酬體系的設計上，考慮更多由于促進科技進步，有利于技術創新的因素，譬如內在的激勵因素：工作挑戰性、技能掛鉤工資和外在的激勵因素：業績掛鉤工資、工作條件等。
重構科技人員的薪酬激勵機制應從以下幾個方面著手：
要研究制定明確、具體和規范的科技人員在其職務發明中享有的合法經濟權益的政策和法規，以此作為技術成果實現商業價值后科技人員獲取實際經濟利益的政策和法律依據。在兼顧各方權益的情況下，應注意體現向技術創新者個人傾斜。
要深化人事制度改革，淡化學歷、文憑、職稱、稱號、資歷與個人待遇之間的一一對應關系，取消普遍性的政策規定，放開對企事業單位內部薪酬的審批管理，提倡以實際工作能力、實際工作業績和競聘的崗位確定待遇。
要在企業積極推行人力資本制度。 激勵制度改革的核心，就是科技人員個人利益的多少應主要依靠其科技成果商業價值的大小，即主要是靠企業支付，而不是靠政府獎勵和給予。只有做到了這一點，科技人員技術創新的積極性才會充分調動起來，科技主攻方向才會更準確，低水平重復研究才會避免和減少，真正優秀的人才才會向科技生產第一線聚集。 在產權激勵方面，可從凈資產增值部分提取一定額度，以股份的形式獎勵給有較大貢獻的在職科技人員和經營管理人員。鼓勵本單位職工出資購買部分或全部國有資產。鼓勵技術、管理要素參與薪酬，建立科技成果股權投資和收益制，積極推行股份期權制，以吸引人才和穩定隊伍，調動科技人員和經營管理者的積極性。此外，積極探索課題費用承包制、年薪制等多種形式，實行多元投資主體的公司制改造，依靠體制創新，形成堅強的人才保證體系。
下面詳細探討了轉制后科研單位的薪酬激勵辦法。
2.1.科研事業單位轉為科技型企業的薪酬激勵辦法
科研單位轉為科技型企業，這是目前市場經濟環境對科研單位的要求，為了適應這個要求，運用人力資源開發與管理中的激勵理論，在用人制度改革—實行全員聘用制后，提出了適合研究所特點的分配方案，并逐步推行，取得了一定的效果。
2.1.2.對最高管理者的分配激勵—實行崗位補貼
在激勵機制上保證最高管理者的責權利的統一，使他們在承擔巨大的風險、責任之后，能夠得相應的報酬，以保證他們的積極性和主觀能動性的發揮，因此應該對所級黨政領導實行崗位補貼。
2.1.3.對中層管理者的分配激勵—實行崗位年薪制
目前，我國科研單位實行的是所長負責制，單位中層管理者均由所長實行聘任制，用人機制比較靈活，做到了中層管理者“能上能下”，在科研單位中，中層管理者起著承上啟下的作用，其工作目標是明確的，在這種情況下，對中層管理者實行年薪制比較合適的。
2.1.4.對專業技術人員的分配激勵—實行崗位報酬制
專業技術人員是科研單位最寶貴的人力資源，也是科研單位生存和發展最關鍵的因素，專業技術技術人員內部的分配必須引入競爭激勵機制，切實把專業技術人員的知識、技能、責任、貢獻、績效等與其收入掛起鉤來，并兼顧公平，實行崗位報酬的分配模式能較好地發揮分配的激勵作用，調動專業技術人員尤其是骨干技術人員的積極性。
2. 1.5.對技術工人的分配激勵—實行按勞取酬制
科研單位的絕大多數工人技術比較全面，一專多能，不僅一個人能承擔多工種的加工任務，有些工人還能根據科研任務的要求，進行技術革新，采用勞動定額與輔助獎勵的方法能較好地激勵工人多干活，且樂于鉆研技術。
2.2.科研單位轉制為股份制企業的激勵辦法
科研單位轉制為股份制企業，這是科研單位的最終出路，在股份制的新型運作機制下，有必要運用科研單位轉制后的激勵機制模型，尋求適應此類科研單位的激勵辦法。股份制型的科研單位，其激勵辦法主要是運用經濟作杠竿，實現對員工和管理者的激勵。
2.2.1.員工的激勵辦法—員工持股激勵
篇5
理論上講，企業家應獲得高薪是由企業家的性質決定的，企業家人力資本具有以下特點：
1高稀缺性。企業家人力資本層次高，投資周期長，培養成本高，而且企業家人力資本的稟賦許多是天生的，并不是都是可以通過培養而造就的；企業家驚人的判斷能力，極高的悟性都是非常難得的，有些是由于基因的原因而天成的，這樣的人力資本是極其稀缺的。企業家除了應具備一般人力資本的能力外，還應具備：利用資本經營的能力；預測生產和消費趨勢的能力；領導才能；統馭能力等。應該說具備這種能力的人才是“鳳毛麟角”。如此高稀缺的企業家，在市場經濟條件下，特別是在加入WTO的背景下，要求企業家仍然信奉無償奉獻的精神顯然是不現實的。勞動力便宜并不意味著真正的優勢，因為便宜的勞動力往往等同于低生產力，生產成本可能更高。中國企業過去的真正優勢是對高質量人才支付低質量的價格，即所謂的“價廉物美”。加入WTO后，所謂“價廉物美”的人才不會再有了，這種“優勢”很快就會消失。
2高貢獻性。世界銀行的一項研究結果表明，世界64％的財富依賴于人力資本，擁有高素質的人才是一個企業經久不衰的優勢。通用公司歐洲人力資源部負責人邁漢利認為，“今天，企業的價值取決于它的人才。”企業家人力資本是人力資本的最高層次，代表人力資本的最高水平。它的使用效益是通過企業的經營業績來體現的，它代表了一個企業的實力和潛能。一般人力資本往往強調一般能力，如：分析能力、計算能力、學習能力、適應能力、管理能力等，而企業家人力資本則強調在以上能力基礎上合成的資源配置能力、應付不確定性能力、創見的多樣性能力、取得信任的說服能力、野心和冷靜的判斷力等各項能力的綜合。所以說，企業家人力資本價值更高，因而對企業的貢獻更大。從人力資本的使用效益看，企業家人力資本使用效益最高，在企業中，經營管理者就是帥，帥應該有戰略的眼光和制定戰術的能力，并能分析敵我判斷情勢，組織協調“兵力”，形成強大的戰斗力。據統計，一般人力資本使用效率提高1％，則生產增加075％，而企業家人力資本使用效率提高1％，則生產增加18％，高貢獻應該得到高回報。
3高投入性。造就一個企業家人力資本的投入主要包括兩大部分，其一是在從事企業家經營活動之前，企業家人力資本形成所需的投入。多年所受的教育、專門的培訓等。如清華大學今年MBA學費6萬，國際MBA學費為78萬。北大full―time MBA和國際MBA的學費為7萬，part―time MBA學費6萬元。復旦的MBA學費，1997年是25萬，2000年上漲到5萬。美國商學院中排名第11位的卡爾森商學院，招生的條件是擁有TOFEL或GMAT的成績，學費是3萬美金。哈佛每年285萬美元學費，不提供獎學金，加上食宿費用，18個月的時間，平均每人至少支出9萬美元。中歐MBA的學費也不斷上漲，1995年是3萬，1999年是56萬，到2000年已是7萬，現在的EMBA高達188萬。
其二是經營所花費的貨幣費用和時間費用的機會成本。因為企業家從事經營活動本身就是進行人力資本投資的過程，在此過程中所花費的時間和貨幣費用均不能再投入到其他領域，因而其機會成本也構成了企業家人力資本的投資。僅這兩項投入就相當可觀，這種企業家人力資本的高投入性，應該讓企業家得到高薪酬。列舉出著名高校的MBA學費的事例。
4、高強度性。一般員工的勞動可按日、時計算，而企業家的勞動時間卻是難以計算的。他們不僅要和一般員工一樣遵從8小時工作制，而且在下班之后仍要花費更多的時間為企業操勞。有材料表明，我國企業家的健康狀況堪憂，與長期超負荷的勞動強度、積勞成疾有直接關系。按照按勞分配和按勞取酬的原則，企業家在付出高強度的勞動后應有高薪酬。
5高風險性。出于企業家的勞動成果需要經歷一個較長的時期，以經營業績來體現，但是，市場競爭日益激烈，外界環境條件千變萬化，影響經營業績的不確定性因素不斷增加，導致企業經營活動的風險性越來越大，這種風險企業家要承擔很大一部分（其余由所有者來承擔）。因此，企業家人力資本的使用具有很大的風險性，按照西方經濟學的原理，收入與風險成正比，高風險應該有高收入。
6高復雜性。由于企業家面對的不僅是企業內部復雜的生產、經營、管理，而且還面向外部錯綜復雜、競爭激烈的市場，企業家不僅要具備一般的專業能力、營銷能力等，更要有決策能力、創新能力、競爭能力、資本運營能力等更多的能力，所以對其人力資本的使用，顯然是一種復雜勞動。馬克思早在《資本論》中就曾經闡述了“復雜勞動應該是倍加的簡單勞動”的原理，勞動價值法原理也說明應讓企業家得到高的薪酬。
二、約束――增大經營者收入的透明度
1建立科學的公司治理結構，約束國有企業經營者的經濟行為。所謂的公司治理結構，是指所有者對一個企業的經營管理和績效進行監督和控制的一整套制度安排。建立規范的公司治理結構，使董事會成為真正的經營者業績評價主體。通過深化國有資產管理體制、建立股權多元化的現代公司，真正做到政府只能通過選派代表國有股的董事來體現國有資產所有者代表的職權，而代表國有股的董事則通過董事會來行使其對企業經營者業績評價的權力。政府只是國有股董事的業績考核主體，而企業經營者的業績考核主體必須也只能是董事會。從而在程序上保證公司獨立經營，避免了將政府政策目標替代企業經濟效率目標作為經營者的業績標準進行考核。
2使國有資產的委托人獲取更多更準確的有關企業經營的信息。在一種充分競爭的市場環境中，企業之間的競爭會形成一種平均利潤或平均成本。而根據企業的實際利潤水平或成本水平，與這種平均利潤或平均成本進行比較，即可以使企業經營狀況的信息得到充分反映。換句話說，在存在由充分競爭產生的平均利潤率的情況下，每個企業的利潤水平包容了關于企業經營好壞的充分信息。因此，在存在市場競爭的條件下，利潤率可以作為考核和監督企業經營的一種充分信息指標。這個充分信息雖然不能完全克服信息不對稱的問題，但它是一種簡單的、成本低廉的手段，可以盡可能準確地反映企業經營的好壞。還需要建立一套事前監督經營行為的企業內部管理制度或治理結構，以最大限度地克服經營者與所有者之間的責任不對等所可能帶來的問題。
3健全國有資產交易處置方面的法律。盡快出臺國有資產交易、處置方面的法律，通過法律保證國有股權交易的公正、公平和公開。國有資產的分級所有、國有股減持和股權激勵制度的共同進行，必須是以法律為準繩，保證公平、公正和公開，不允許借改革之名把國有資產變為國有企業經營者的免費“午餐”。
（三）國有企業經營者報酬設計
1薪酬形式。改變過去計劃經濟時期留下的傳統的國有企業廠長經理月工資加獎金的薪酬形式，代之以實行年薪、股權、控制權收益、精神收益等。
年薪是一種以年度為單位，確定企業經營者基本報酬的分配制度，是企業家人力資本價值的貨幣表現。年薪又分為兩部分：基薪和獎金。
目前，很多企業采用年薪制作為主要的分配形式，其根本目的旨在使經營者的報酬與企業或部門的經營業績掛鉤，使經營者與企業共擔風險、共享利益。
年薪設計的關鍵要制定合理的經營目標，對經營目標完成情況的考評是發放年薪的基礎，因此要實行年薪制，先要明確企業及個人的經營目標并使其可衡量，同時具有挑戰性和合理性。
股權定價是通過賦予企業家以優惠購買、甚至是贈與企業家一定數額股票對企業家人力資本定價的一種方式。從性質上看，股權定價是一種權利定價，是一種遠期分配制度。企業可實行關鍵人多持股，經營者持大股，實現資產經營人格化，有效地將企業家和投資者、職工的利益通過股票統一起來，避免了他們之間的沖突。由于股權收益是通過企業外部實現的，并不直接引起企業內部利益的分割，因此也易于推行。同時，由于股權注重的是長期收益、長期激勵，所以它能夠更全面地對企業家進行定價。現實操作中股權定價有四種形式：①送干股。②優惠價購買一定數量的股票。③股票期權。④以企業家身價入股。有些企業還實行動態股權制，它把股分成三塊：崗位股、貢獻股和風險股。
股權分配形式能起到對經營者的長期激勵作用。應該遵循以下原則：
利益共享、風險共擔原則：企業通過實行股權分配形式使管理者的利益與企業和股東的利益緊密聯系起來，從而使管理者認為確保企業持續良好的發展也是自己利益的需要。
結構合理、目標明確原則：股權方案應合理，包括公開部分和非公開部分。
其中公開部分就是提取獎勵組合的公式原則，需在方案文本中予以明確，非公開部分則涉及股權總額在參與者中的分配組合問題。股權組合總數應根據一定比例從利潤中提取資金建立基金，普遍以財務狀況指標作為衡量獎勵規模的基準，同時技術水平、顧客滿意度、組織或員工認同等非財務狀況因素也越來越受到關注。
控制權收益是權利定價的一種形式。它以充分尊重企業家對企業的控制權為前提，是指通過一定的制度安排使企業家獲得由于掌握事實上的企業控制權而帶來的收益。
精神收益是其效用函數的重要變量，因此精神收益構成了以激勵企業家為核心的人力資本定價制度的重要組成部分。在強調報酬激勵制度的改革和完善同時，要重視經營者聲譽激勵機制的培育。聲譽機制對報酬機制具有替代和補充作用。建立有效的國有企業經營者聲譽機制，首先要在制度上（如任期時間、退休制度）保證經營者具有長遠預期，經營者聲譽只有在長期經營管理實踐中才能建立，且只有對未來有長遠預期的經營者才會在經營活動中注重自己的聲譽；其次，積極培育充分競爭的市場機制，給予真正在市場競爭產生的，而非政府及大眾媒介樹立的優秀經營者以社會地位和榮譽；再次，經營者聲譽機制作用有賴于社會法律法規和制度的完善和正確的道德倫理、意識形態的形成。精神收益包括“優秀企業家”稱號、社會對企業家的贊許等，它是對企業家人力資本的肯定。
篇6
關鍵詞：人力資源管理；激勵機制；企業；發展
一、引言
激勵機制由來已久，主要是在企業管理活動中，就員工的心理變化以及環境變化，運用多種方式方法，激發員工的內在動力和工作動機，并發揮員工的潛在價值，使員工工作更加積極熱情，富有創造性。能夠使員工主動地去努力完成企業和組織安排的任務，最終實現或超額實現企業預期目標，同時實現員工自身價值。激勵機制目前對于個人的價值體現、企業的目標實現有著很好的促進作用，也對企業有著重要的意義。
二、激勵機制在人力資源管理中的作用
1.調動員工積極性。
企業競爭實力的重要指標之一是企業績效，企業績效的保證是企業持續發展的前提，而這就需要員工的工作績效做支撐，員工有了較高的業績水平，企業自然能夠得到提升。通過有效的激勵措施，能夠使員工更加努力工作并發揮更好的創造力和主動性。工作狀態的提升，自然意味著企業績效的提升，在成就個人的同時也將成就企業。
2.挖掘潛能。
研究表明，在有激勵制度支持的情況下，員工的工作效率和潛力能夠發揮80%以上，而沒有激勵制度實施的情況下，則將下降很多。從一定程度上來說，激勵制度的實施，由企業付出一定的物質或精神獎勵，對員工的自我價值實現有著很強的促進作用，伴隨著的是員工的積極向上，努力展現自我和個人素質的提高。在激勵制度下；人的潛能將受到一定激發，從而展現出更好的狀態。
3.增強組織凝聚力。
激勵制度實施大部分是針對個人而言，而多數個體的改變可以正面影響群體組織，這時個人效應間接地變化為群體效應，并在群體間形成良性競爭氣氛，這將使員工更加敬業，積極負責。企業要積極地響應員工的訴求，科學合理地制定激勵政策，可以針對集體設立一定的獎勵計劃。這樣營造企業良性的競爭環境，使員工實現自我價值的同時，增加集體榮譽感，為集體和企業付出更多的努力，收獲更多的回報。
三、激勵機制在企業管理中的應用
1.產權利益保障體系。
產權利益保障體系，是在企業發展中衍生出來的政策體系。所有者的企業利益得到有效保護，并且激發所有者在企業發展中發揮更大的效能。企業利潤分配時，企業效益較高，則所有者分紅更多，同樣的，如果企業經營不善，自然產權所有者的利益將大幅縮水，所以作為產權所有者，在企業發展中將扮演多重角色，在企業發展中起到很重要的作用。資本市場的高流動性，使得股權高度分散，大多數現代企業存在這種情況，企業所有者較為分散，并且不是固定的群體，其中的部分所有者也并不能長久占據企業主體地位。這就要求企業產權所有者積極應對企業環境變化，最大化自身利益，以自身利益為基石，積極對企業做出相應的貢獻，并謀求更多的回報。企業一旦走下坡路，這些所有者的利益將首先受到壓縮。所以企業激勵制度的制定，也有部分是針對企業所有者，而保持對企業投資的興趣，能夠使企業更好地受到各方支持和信任，從而持續穩步發展。
2.管理層薪酬分配與責權關聯。
對于企業管理層來說，制定合理的薪酬分配方案，并更加合理地明確其應負的責任、享有的權利和義務，能夠更好地激發管理層人員對企業的貢獻程度，并且能夠節省企業的管理成本支出，同時提升企業管理水平。具體措施實施需要注重部分細節問題。首先是針對薪酬結構，要合理并且長久、科學地建立激勵制度。大部分企業直接將激勵措施定為獎金制度，相較而言這是一種短期的激勵制度。許多企業執行人員并不具有公司股票，而管理人員的薪酬比例占有率很高。歐美發達國家的大部分公司高管，都是薪酬比例較低，而產權占有率較高，將薪酬獎金分配更多地給了自己的員工，而自己本身的利益與公司利益掛鉤，這是一種長遠的投資和激勵制度，對于公司的長期有效運營是有一定益處的。企業高層管理也將更多地注重企業未來的發展，其中的制度規劃、發展戰略、經營理念等等，只有這樣企業高層管理才能更好地行使自己的權利，促進企業的穩步發展。
3.建立并健全薪酬水平。
企業經營管理中，企業業績是體現企業發展的一大標準，而企業員工的整體素質和能力是企業業績的基本組成。所以對于員工的激勵制度必不可少。目前企業內部激勵制度制定有一定的不合理，我們崇尚勞有所得，而很多時候，薪酬分配并不合理，有些高層管理薪資水平并不一定就高，而很多對公司并沒有突出貢獻、沒有盡自己義務的員工卻和兢兢業業的員工拿一樣的薪酬，這就造成了很多不合理情況。很多時候這種情況的不合理，很容易激化企業內部矛盾，造成人才流失情況。所以企業需要就企業長遠發展情況，制定科學合理的薪酬分配方案；另外要對員工進行科學的績效評價管理，就員工的貢獻度做出相應的獎懲，并且在工作中建立合理的晉升機制，公平公正地對待員工在企業中的作為。企業只有使員工最基本的薪酬分配合理，激勵制度落實，切實地讓員工受益，讓員工感受到企業公平公正的態度，才能夠更死心塌地地為企業發展貢獻力量。
4.不間斷地提升員工需求的滿足度。
員工的滿意度是企業發展的潛在動力，企業高層管理的運籌帷幄是企業發展的指向燈，而員工則是企業運營的基本。員工的積極工作、勇于創新，對于企業的發展一樣重要。企業在實現經濟效益的同時，管理水平要提升上去，科學地進行人性化管理，積極響應員工的訴求，并不斷地提高這種基于員工滿意度的價值觀，使員工能夠在不斷自我完善進步的同時進行分流。將更努力的員工提拔晉升，將務實的員工安排一線的管理，不斷地對其進行提升培訓。也要根據員工的學歷、職稱、工作年限等進行合理考慮和安排，并制定一定目標，使員工實現自我價值的同時不斷超越，最終在員工發展的基礎上，促進企業不斷進步。
四、激勵機制注意事項
激勵制度在實施過程中也要注意一些細節的把握。例如過程中要注意激勵時機的把握，激勵機制要進行隨時宣傳和放大，與員工的日常工作相結合，適時對員工進行督促和激勵，并培養員工完成激勵機制的榮辱觀，更好地激發員工潛力。另外允許員工個性化發展的同時要使員工與企業發展戰略相一致，并且過程中要對激勵情況進行有效把握，做到恰到其分，不挫傷員工積極性，也不過分鼓勵表現突出的員工，表現好的能夠在鼓勵下戒驕戒躁，表現不如意的員工也能夠在企業發展中更加努力，這樣激勵機制才能在企業中發揮更好的作用。
五、結束語
激勵機制作為人力資源管理中重要的環節，企業要發揮它的實用價值，不斷完善，不斷創新，通過采取有效的激勵措施，激發員工工作熱情和潛力，提高整體績效水平，增強企業人才競爭力，提高企業綜合實力，不斷進步和發展。
參考文獻：
[1]顏曦，吳敏，陳善國.企業員工公平感現狀及激勵對策研究[J].重慶大學學報(社會科學版)，2007(01)：50-53．
[2]段燕，李琳.試論企業的人才激勵機制[J].新疆職業大學學報，2007(01)：45-47．
[3]李仁杰，吳聰聰.論人力資源管理中激勵機制的應用[J].中國商貿，2012(06)：88-89．
篇7
論文摘 要:完善公司治理結構一直是我國 金融 改革的重點｡本文通過對美國投資銀行的股權結構特征､董事會構成､員工激勵機制､監督約束機制以及公司治理結構等五個方面的深入分析,對深化我國金融機構改革,特別是證券投資機構改革具有重要的借鑒意義｡
一､美國投資銀行的股權結構特征
(一)美國投資銀行股權結構極為分散
一是在美國投資銀行的股權結構中,雖然機構投資者股東占有多數,但股權卻被眾多的機構投資者所分散｡我們選取2000年9月12日總市值排名前5位的投資銀行:摩根士丹利添惠､高盛､美林､嘉信､雷曼兄弟來分析,可 計算 出這5家投資銀行的機構投資者股東(加權)平均持股比重為49.3%；它們由數百個甚至1000多個機構投資者擁有｡如摩根士丹利添惠的機構投資者股東持股比重為54%,這部分股權分散在1822個機構投資者手中｡
二是個人投資者所擁有的投資銀行股權占有重要地位｡美國十大投行的個人投資者平均持股比重為53.5%,遠遠高出s&p500公司的個人投資者平均持股比重42.8%,其中高盛的個人投資者股東持股比重高到86%；td waterhouse-group?熏inc.的個人投資者股東持股比重更是高達95%｡
三是投資銀行的股權集中度較低｡在美國前五大投行中,第一大股東持股比重超過5%的只有一家,十大投行中第一大股東持股比重超過了5%的也只有3家；其中高盛的第一大股東持股比重僅為1.72%；td waterhouse group?熏inc.的第一大股東持股比重只有1.52%｡前五大投行中只有美林證券的第一大股東持股比重較高,為13.35%｡如以投行前五大股東持股比重作為股權集中度的衡量指標,則美國五大投行的平均股權集中度僅為15.6%；td waterhouse group?熏inc的股權集中度為3.34%,摩根士丹利添惠的股權集中度為4.56%｡
(二)美國投資銀行的股權具有高度流動性
美國投資銀行絕大部分都是上市公司,其發行的股票大多是可以在證券市場上公開交易的活性股(即扣除公司高管人員和員工的內部持股､持股比例達5%以上的股東所持股票以及其他在交易上受到限制的股票后,其余交易比較活躍的股票)｡在美國前五大投資銀行中,活性股(加權)平均所占比重達到74.9%｡其中摩根士丹利添惠的活性股比重高達98.2%,美林證券的活性股比重為82%｡而美國十大投行中的活性股平均所占比重為68.8%｡由于股權比較分散,美國投資銀行的股東直接參與公司治理的成本常常大于其可能獲得的收益,因此股東更傾向于通過在市場上“用腳投票”來間接參與公司治理｡
(三)美國投資銀行推行員工內部持股制度
為了有效地激勵員工的工作,美國投資銀行除采用高工資､高獎金對員工進行短期激勵外,還普遍通過實施員工持股計劃來對員工進行長期激勵｡通過內部職工持股使公司的高成長性與員工的個人利益緊密聯系在一起,并形成相互促進的良性循環,從制度上保證了投資銀行長期穩定 發展 ｡內部持股大多是發起人持有或實施長期激勵策略(如員工持股計劃)而產生的,這部分股權的流動大多受一定限制,反映了經理層和員工持股計劃等激勵約束機制在治理結構中發揮著重要作用｡美國10大投資銀行的平均內部持股比重為11.9%,前五大投資銀行平均內部持股數為24.9%,其中高盛內部持股比重最高,達78%｡
綜上所述,由于 歷史 上的銀證分業管理､法規上的限制以及機構投資者對組合投資策略的偏好,美國投行的股權極為分散｡在這種高度分散化的股權結構下,機構投資者股東由于本身的短視性､信息和專業能力的局限性､參與治理的成本約束及其公共產品特性,一般不太愿意積極主動的直接參與投行的公司治理,而采取買入和賣出股票的方式來表達他們對投行經營效益的評判,使投行的股權具有較高的流動性｡
二､董事會結構
作為公司股東大會的常設機構,美國投資銀行的董事會和其他行業的公司董事會一樣,負責公司的日常決策｡同時,由于美國投資銀行內部不設監事會,因此其董事會還兼有審計監督的職能｡一般的,美國投資銀行董事會具有以下特征:
(一)美國投資銀行中獨立董事占有重要地位
美國投行不專設監事會,而獨立董事在董事會中的人數較多,獨立董事成為監督公司經營管理的主力｡如摩根士丹利添惠的董事會中只有兩個內部董事,美林證券､帝杰則只有3個內部董事｡對獨立董事的數量規定,如nacd(1996)要求董事會中獨立董事占“實質性多數”；美國加州公職人員退休基金(calpers)的《美國公司治理原則》甚至采取了更為極端的準則,認為最“理想”的董事會構成中,ceo是唯一的內部董事,其余完全由外部董事構成｡同時,美國投資銀行董事會的提名委員會､薪酬委員會和審計委員會完全由獨立董事組成,這實際上表明了獨立董事可以履行批準管理者薪酬､選擇決定公司審計師､獨立與審計師商討有關 會計 和內部控制事宜､挑選董事會候選人等職責｡
盡管美國投資銀行中的內部董事所占比重很小,但這些內部董事在公司內一般都占據了最重要的位置｡如摩根士丹利添惠的兩個內部董事,一個是董事長兼ceo,另一個是首席營運總裁coo｡內部董事身居要職,一方面有利于董事會所進行的公司重大經營決策活動；另一方面也說明了美國投資銀行董事會與公司經理層之間的界限趨于模糊｡這有利于減少董事會和經理層之間的摩擦,但不利于董事會對經理層行使有效的監督和制衡｡
(二)美國投資銀行的董事長普遍兼任ceo
美國五大投資銀行的董事長和ceo都是由一人擔任,在美國十大投資銀行中,董事長兼任ceo的比重高達70%,同時,多數董事長在董事會中具有絕對的權威和核心作用,副董事長則輔助董事長工作｡
(三)董事會下設各委員會以協助經營決策并行使監督職能
美國投資銀行的董事會大多設有以下三種委員會,這些委員會的負責人主要是獨立董事｡①審計委員會:負責督察公司的內部審計程序､財務控制及存在的問題,并和外部審計機構的監督審計相結合,保證公司的運作和財務報告等滿足有關 法律 法規的要求；②薪酬委員會:制訂公司高級管理人員的薪酬和分配方案；③提名委員會:對內部董事和高級管理人員進行系統的評價｡如美林證券董事會下設稽核與財務委員會､風險管理委員會､管理發展及薪酬委員會等｡這些委員會一方面為董事會提供管理咨詢意見､協助行使決策與監督,另一方面也對公司內部管理的改善起著很重要的作用｡
三､激勵機制
西方國家投行一般都制定了明確的薪酬激勵政策｡激勵機制采用了流動性､收益性､風險性和期限互不相同的多元化金融工具,激勵機制公開透明,形式靈活,并通過這些不同金融工具的組合運用以達到最佳激勵效果｡美國投行的激勵機制具有以下特點:
(一)激勵機制對高級管理人員實行重點傾斜
美國投行對高級管理人員實行重點激勵,給予他們極為豐厚的待遇｡以董事長兼ceo的現金收入為例,1999年度,摩根士丹利添惠的董事長兼ceo(purcell,philip j)總收入達2109.7萬美元,其中工資收入為77.5萬美元,獎金1211.3萬美元,股票期權等其他收入為821萬美元｡五大投行的董事長兼ceo總收入平均為1752.4萬美元,其中工資收入66.5萬美元,獎金收入982.18萬美元,股票期權等其他收入703.76萬美元｡
概括起來,高管人員的收入結構具有以下特點:
一是獎金數額遠遠超出工資總額,美國5大投資銀行1999年度董事長兼ceo的獎金平均為其工資的14.8倍；其中高盛董事長兼ceo(paulson?熏jr.,henry m.)的獎金是其工資的53.5倍｡
二是股票期權等其它激勵性收入在現金總收入中占有很高比重,美國前5大投資銀行董事長兼ceo的股票期權等其它收入在其總收入中所占比重高達40.2%｡
三是對高管人員的股票期權激勵程度總體較高｡主要表現是高管人員手中持有的大量尚未實施的股票期權｡例如,摩根士丹利添惠的董事長兼ceo除已實施的股票期權外,手中還有到期尚未實施的股票期權316萬股,未到期不可實施的股票期權49萬股,加上已實施的股票期權44萬股,共獲股票期權409萬股,占公司發行在外股票的0.36%；雷曼兄弟董事長兼ceo的這一比例更高達1.77%｡
(二)激勵形式多樣化
如美林證券根據員工在公司的不同職級､不同服務年限､不同工作特點,采取了多種不同的獎勵計劃,使員工從進入公司到離退､從年輕新手到資深專家都能享受不同的階段性激勵｡
(三)激勵目標長期化
美國投資銀行普遍采用即期激勵和遠期激勵相結合､注重引導高管人員行為長期化的激勵機制｡如美林證券在保證員工基本薪酬不低于本行業平均水平的前提下,利用不同期限的 金融 工具進行組合設計出以中長期為目標的激勵方案｡美國投資銀行采用的這種激勵機制,使公司的成長性和高管人員､普通員工的個人利益緊密聯系在一起,并形成相互促進的良性循環,保證投資銀行長期持續穩定 發展 ｡
四､監督約束機制
美國投資銀行不設監事會,投資銀行對經理層的監督約束機制一般通過以下三個方面來實現｡一是在董事會下設立審計委員會或其他類似的調查稽核委員會,部分地代行審計監督職能｡二是完善的信息披露制度｡美國的證券立法對包括投資銀行在內的上市公司信息披露做了較詳細的規定,公司必須披露的重大信息包括:公司的經營成果及財務狀況；公司的發展戰略和計劃；公司股權結構及其變化；董事和主要執行官員的資歷､信譽和報酬；與雇員及其他利益相關者有關的重大事件｡健全的信息披露制度是對經理層的一種制衡約束手段,也是對公司進行市場監督的基礎,它使經理層的管理策略､經營行為及經營成果始終都受到市場的評判,是對內部人控制的很好的外部市場制約｡三是外部市場監督與制約｡投資銀行經理層的管理策略､經營行為及最終的經營成果都要接受市場的評判｡投資者會根據自己的評判采用不同的投票方式｡公司業績和股價的不良表現可能會引發公司被收購兼并的危險,公司的經理層也有被取而代之的職業風險｡這是對經理層濫用權力､實行內部人控制的很好的外部市場制約｡
五､治理結構與公司績效
美國投資銀行的一大特色是董事長是否兼任ceo在一定程度上與公司業績相關｡我們權且選取權益資本回報率作為治理結構的績效指標,從美國十大投資銀行中選出權益資本回報率高于25%的投資銀行共5家,將這五大投資銀行作為一組,剩下的5家作為第二組｡通過對比分析發現,董事會和經理層越是融合,越是有利于權益資本回報率的提高｡這種融合一方面表現為董事長和總裁在公司運營中的核心作用,特別是董事長也是公司經營班子的成員(兼任ceo),能夠保證董事會和經理層的高度一致；另一方面表現為內部董事在董事會身居要職,而他們一般也屬于公司經營班子｡
篇8
一、文獻綜述
國外對于企業經營管理者股權激勵與企業經營業績之間的關系進行了大量的實證研究。Jensen和Murphy（1990）指出重要的不是報酬多少，而是如何付酬，他們認為股權激勵可以提供優于其他報酬方案的激勵。很多學者在后續研究中都實證了企業經管人員持股與企業經營業業績之間相關性。Hall和Liebman（1998）的研究得出企業經管人員報酬與企業業績強相關的結論，并認為這種強關聯幾乎完全是由于所持有股票和股票價值的變化引起的，尤其是自1980年經管人員所持有股票期權大幅度增加后，企業業績對企業家報酬的敏感程度明顯增大。而對于經管人員股權激勵如何影響企業經營業績有很多不同的觀點：有的認為對經管人員股權激勵與企業業績呈線性關系，如Mehran（1995）指出企業經營業績與經管人員的股權形式的報酬比例呈正相關關系；有的則認為這二者之間呈現非線性關系，如Mcconnell和Servaes（1990）發現二者之間呈倒U型的關系，Hermalin和Weisbach（1991）則發現了一種復雜的曲線關系，當董事會所有權在0%～5%時，托賓Q與董事股權正相關，在5%～25%內，托賓Q與董事股權負相關，超過25%二者有可能進一步正相關。國外研究中，也有少數認為股權激勵與企業業績不相關，如Lorderer和Martin（1997）對867家公司進行實證分析指出經管人員持有較多股份并沒有改善企業的業績。雖然對經管人員股權激勵是如何影響企業經營業績有不同的觀點，但國外多數研究都肯定了對經管人員的股權激勵與企業業績相關。
國內對于這個問題的研究結果與國外研究有很大的不同。開始，國內學者認為對經管人員股權激勵與企業業績之間不存在相關關系，如袁國良，王懷芳（1997）隨機抽取1996-1997年的100家上市公司，通過回歸方式研究指出經管人員持股和企業經營業的相關性非常低，即使非國家控股上市公司也是如此；王戰強（1999）對1997年706家樣本上市公司進行相關分析指出經管人員持股與公司的經營業績之間并不存在正相關關系；魏剛（2000）對1998年的791家上市公司的實證也說明經營管理人員持股數量與上市公司經營業績不存在顯著的正相關關系。在后來的一些研究中出現了不同的結論，如李增泉（2001）的研究結果指出當經管人員持有本公司股票達到一定數量后持股比例的高低對企業具有顯著影響，陳樹文和劉念貧（2006）對2002-2004的65家高科技上市公司進行分類比較和回歸分析得出公司經營業績與經管人員持股之間呈二次方曲線關系。在國內的研究中普遍存在兩個問題，首先對經營管理人員范圍的定義不同，這是導致結果不同的一個重要因素；其次，大多數研究只采取一年的數據不能體現股權激勵的長期性，采用多年數據的研究又只限于某一行業其結論對所有企業而言就缺乏指導意義。本文就利用近幾年滬深兩市上市公司為樣本，對經營管理人員股權激勵與企業業績之間的關系進行再實證。
二、樣本選取、指標選取及統計描述
本文選取2003、2004、2005年滬、深兩市的上市公司，樣本公司上市時間選擇在2002年12月31日之前。樣本中剔除ST、*ST和金融機構的上市公司，這樣是為了使樣本企業的市場行為具有典型性；剔除2003年到2006年間曾經因為信息披露原因被中國證監會處罰過的公司；為避免A股、B股和境外上市股之間的差異樣本只考慮那些只發行A股的公司。依照上述標準所得到965家上市公司作為樣本企業，并利用其財務數據以及市場表現數據作為研究的樣本數據，另外，本文選取的樣本數據主要來自于巨潮信息網公布的年報數據。
考慮到中國上市公司的股票價格不能真實反映公司的價值，這樣托賓Q就不能反映公司的真正績效，于是本文采用了ROE來代表企業的業績。如何測度經管人員股權激勵的水平呢？近來有許多研究者討論了這個問題，如Haubrich（1994）、Hall和Liebman（1998）等，他們的主要結論是：如果假設經理人行為主要影響公司的價值回報，那么應該使用經理對公司的比例所有權進行分析；假設經理人的行為主要影響公司的比例回報，則經理對公司的價值所有權就是應該選取的測度。因為我們這里采用ROE來代表企業的業績，所以就用第一種測度經管人員股權激勵水平的方式，即將股權激勵水平表示為公司股票價格變化1％時經管人員的股票和期權價值的變化。另外，注意到我國經管人員股權激勵的形式幾乎全部是持股而無股票期權，對股權激勵水平的計算方式是：
表1對變量ROE和EI進行了統計性描述。從03～05年各年統計指標中不難發現，對經管層進行股權激勵企業的ROE值比未進行股權激勵企業的ROE值要大，即進行股權激勵的企業業績比未進行股權激勵的企業業績好。我們將進一步實證分析對經管層股權激勵與企業業績之間的關系。（見表2）
三、計量分析
我們采用的基本的計量模型是：
可見，變量系數在0.15的水平上是顯著的，也即是說明我國上市公司的經管層股權激勵水平與公司業績是顯著正相關的，但是這三年各自的回歸系數值都很小所以它們之間的相關性較弱。分析表2中的回歸結果，可以發現近年來處于不同激勵水平的上市公司，其管理層股權激勵水平與公司績效之間的關系有如下特點。
第一，從EI≥50樣本的回歸結果可以看出，在此樣本區間內上市公司經管層股權激勵水平與公司績效是顯著正相關的，但是除了03年的相關程度略高于全體樣本的相關程度外，04、05的相關程度都低于全體樣本。這表示近幾年來管理層股權激勵水平較高的公司并未相應取得較高的公司績效。處在這樣激勵水平的公司并不多，各個年份均不超過5%。
第二，從0.1≤EI＜50區間樣本的回歸結果可以看出，在這個區間內各年份上市公司經管層股權激勵水平與公司績效間的相關程度均高于全體樣本的相關程度，也就是說在此區間內的上市公司的經管層股權激勵水平取得了較好的激勵效果。而且從03到05年在此區間樣本的股權激勵水平與公司業績之間的相關系數值呈逐年增加的趨勢。各年份處在此區間的公司大約占各年全部樣本的40%左右，即每年約有40%的公司處于較優的激勵水平上。
篇9
一、對國有平臺、資產、資產運營以及資產運營管理的理解
國有平臺一般由政府部門分離而來，具有國有資產投資主體職能，通過資產經營和資本運作，以及實施項目投資和管理、資產收益管理、產權監管、資產重組和經營等活動，承擔被授權管理的國有資產保值增值責任。國有平臺具有幾個特點：首先，具有政府背景，代替執行政府某些職能；其次，從事經濟活動，并且限定在政府指定的某些范圍內；最后，需要平衡政府需求和市場需求，確保總資產保值增值。
從會計學角度來說，資產是指企業過去的交易或者事項形成的、企業擁有或控制的能以貨幣計量并帶來經濟利益的資源。從企業（國有平臺）的角度看，就是被稱為法人財產的資產負債表左邊的各項資產，可以分為流動資產和非流動資產，具體有貨幣資金、應收賬款、存貨、可供出售金融資產、長期股權投資、固定資產、在建工程、無形資產、遞延資產和其它資產等等。資產不同于資本。
資產運營是指企業對其擁有或控制的資產，合理配置并運用各種可行途徑、方式加以利用，優化資產結構、最大限度地提高資產運營效率、效果，創造和實現資產保值增值的活動。一個好的企業，就是可以在這些經營活動中產生比其他企業更高的效率，取得更高的回報。資產運營與資本運營不同，作為資本所有者的企業債權人和股東才有權利從事資本運營并成為其主體；作為資產所有者的法人企業有權利從事資產運營并成為主體。資產運營的主要方式有： 挖掘現有生產經營活動潛力； 將閑置資產由無效存量變為有效增量； 實行資產出租； 對外投資；進行實物、權利資產形態轉換利用； 多元化經營以分散風險； 資產重組、購并、分割而改善原有用途； 開發新的使用領域等等。所有這些， 都不會影響資本終極所有權。
資產運營管理就是對上述活動進行計劃、組織、協調和控制的一系列過程。例如編制資本運營計劃并組織相關部門實施；對公司存量資產進行分析評價，分類規劃設計資產運營方案；對各分子公司資產運營成果進行考核；負責進行企業財務監控，定期提供財務分析報告；管理分子公司固定資產投資；對企業的資產進行核算、清查、轉讓及處理；設計、操作實施企業合并、分立、解散、改制、重組及其它股權和資產運作的方案；研究宏觀經濟、行業政策和國資管理相關政策法規；對投融資管理方案提案和審核等等。
二、從國有平臺角度來探討資產運營管理的做法
我國國有資產運營管理主流模式是三層管理模式，即“國資委-國有平臺公司-國有企業”，國有平臺處于三層管理模式的中間層，絕大多數是控股型集團公司，其資產主要集中在長期股權投資或者是貨幣資金，通過對下屬子公司的調控來實現資產運營管理，達到資產保值增值的目的。以南京文投集團為例，對國資委負有資產保值增值的責任，是所屬企業的股東，按照投入的資本享有資產收益、重大決策和選擇經營者等權利。因此，國有平臺的管理核心是依據財產所有權對所屬國有企業實施股權管理，其基本價值體現在對國有股權利益的實現和維護。
基于所有權和經營權的分離原則，從國有平臺角度出發，本人認為要做好國有平臺的資產運營管理，就要做好各類分子公司的管理，有以下幾個方面：
（一）確認政府等各方意愿和需求，明確管理使命。資產運營的基礎目的是保值增值，但同時也有可能會存在其他的意愿和需求，例如是否要滿足政府對社會發展的特定需求，是否要服務于國有經濟布局和結構調整，是否有混合所有制各方股東有其他需求等。目的不同，戰略規劃就不同，管理模式也不不同。因此選擇什么樣的管理模式還要基于目的需求，如重點管控子公司財務指標數據以滿足母公司的投資回報；或者重點管控子公司優化配置戰略資源以按照母公司整體戰略開展經營業務活動；又或者放重點管控子公司經營操作以使其經營活動完全符合母公司的經營目標；又或者上述幾類統統滿足等等。不同的管理模式，其管理成本也有差別，管控子公司經營操作的成本最高，但能夠實現對母公司意志的全面執行。明確需求也是戰略管理和戰略規劃的需要，子公司應制定并實施符合策劃預期的戰略規劃，并保持與母公司整體戰略的一致性。
（二）建立適宜的資產運營管理體系，確保維護收益。資產運營管控體系主要包括治理管控、產權管控、財務管控、人事管控、文化管控、戰略管控、權限管控、績效管控等。確認運營管理目的之后，摸清資產運營情況，選擇管控內容。治理管控是指總體設計母子公司治理結構和機制，指導和規范所屬企業治理結構，選派產權代表到所屬企業進行控制活動。產權管控是指對所屬企業投資活動包括投資方向、目標和領域的管控，以及企業產權變動的管控，包括合并、分立、股權變動、關閉破產等，以及收益上繳比例、收益分配方案和年度預決算方案等資本收益率的管控。財務管控是指建立統一的財務管理、投資管理、預算決算、財務評價、成本管理、收益分配等等制度，指導建立財務管理組織架構，對財務活動進行評價和監控。人事管控是指對所屬企業董事長、董事、監事長、監事、總經理、副總經理及其他高管人員的委派、考核、績效評估、激勵和懲罰等內容。文化管控是指從精神層面將平臺公司和所屬企業緊密聯系，提高全體員工凝聚力。戰略管理是指建立戰略體系、戰略規劃、實施評估和修正完善。權限管控是指針對不同的公司特點，采取不同的管控類型，可以選擇完全授權、部分授權或完全控制。績效管控是指制定績效指標體系和評價方法；建立績效管理制度設計績效管理流程；對總體目標進行細化分解，確定所屬企業目標，確定考核標準，并采取相應的獎勵和出發措施。
（三）量才適用，提供人才保障。人才是公司生存發展的核心資產，對于公司的持續發展意義重大。基于此，選好人、用好人，充分發揮人的積極性，是國有體制下更應注重的問題。不同使用者對同一資產使用的效率、效果、程度、方式差異， 決定了收益差異。因此， 資產應當而且必須由低效使用者向高效使用者流動、集中、積聚。應注重對所屬企業經營者的管理，制定任用基本條件和否決條件，通過成熟的企業市場選擇和考察經營者，通過建立資產經營責任制度來實現考核目的，簽訂資產經營責任書，明確經營者的責任、權利和義務，下達資產經營績效考核任務和獎懲標準。考核期結束后，確定考核等級，按責任書內容兌現獎勵或進行懲罰。獎勵可以包括年薪的兌現、現金激勵、股票期權激勵、虛擬股票和股票增值權、持股計劃等。懲罰包括扣減年薪和風險準備金、個人履職記錄、免除或降低職務等。
對控股子公司，主要采取派遣董事、監事、高層管理人員的方式，控制董事會和管理層，對其經營據側和管理運行進行控制。對派遣人員的考核由母公司負責組織，確定考核層級和獎金發放標準，并通過子公司董事會決定，由子公司發放。對參股子公司，通過派遣董事參與董事會，對其重大決策和經營者選用施加必要影響。
（四）資本收益管理。作為所屬企業的出資人，享有資本收益權。對不同類型的所屬企業而言，其資本收益的實現形式不同。對全資企業而言，資產經營公司的資本收益為全部所有者權益，包括：資本金、公積金、公益金和未分配利潤。全資企業的稅后利潤在依法扣除法定公積金、公益金外，可全部由平臺公司收回集中使用，也可由平臺公司以再投入的方式留給全資企業。對控股和參股企業而言，資本收益需要按照同股同利的原則，嚴格按照《公司法》規定，依據公司章程或股東約定進行收取。
（五）適宜的權限和績效管理，降本增效。權限管理主要有三類：第一類，完全授權模式，國有平臺公司通過股權關系，對重大決策、資本收益和經營者使用管理進行控制；第二類，財務部分授權方式，一方面把握投資方向，另一方面可以獲得較好地資產收益；第三類，采取完全控制方式，一方面主導企業重組整合，破除局部利益、個人利益的阻撓，實現資源優化，另一方面嚴格管控產權交易行為，防止資產流失。
權限不同，績效考核也相應不同。若以經濟收益為目的，則從數量上考核國有資產保值增值，從效率上考核投資回報，從服務的質量、公眾的滿意程度上考核社會責任的履行情況；若以戰略布局、促進社會發展、調整經濟結構為目的，則還要加上其投資帶動的示范效應，包括產業成熟度、市場結構、整體盈利水平等；若以重組整合的企業，考核重組整合工作對營收的貢獻度，對整個經濟布局和結構調整的貢獻度，對政府政策和母公司意志的執行力，職工安置的成效等。
（六）適時調整資產結構，優化資源配置。一種資產與另一種或若干種資產構成的整體資產只具有唯一或有限的利用方式和使用范圍， 但其分離、重組或與新的增量資產結合， 或不良資產處置、轉換， 又會改善原有利用程度， 變更利用方式和使用范圍， 從而調整其增值水平。國有平臺公司在經營發展中，應以市場為導向，依據市場形勢，實施資產結構的調整與完善，尤其是對長期性的項目，應從其自身潛力及宏觀和本地微觀發展形勢方面進行全面分析，從而實施合理的投資結構調整。在調整過程中，加大本地區支柱產業等的扶持力度，例如，可在當地發展的產業中選擇相應的投資項目，進行參股或者控股，并將其作為公司的經濟增長點以及收益增長重點項目，打造良好形象。對于國家或當地中短期收益不明顯但前景較好的產業，應充分考慮各方面因素，實施謹慎的資金撤退或者追加投資，使前景廣闊的產業成為其發展過程中的全新增長點，而對于前景不容樂觀但當下競爭激烈的產業，應快速撤資或轉讓出售，以確保其持續發展。
篇10
關鍵詞：股票期權；約束機制；短期行為；道德風險；激勵扭曲
為進一步促進上市公司建立健全激勵與約束機制，依據《中華人民共和國公司法》、《中華人民共和國證券法》及其他有關法律、行政法規的規定，中國證監會2005年12月31日正式《上市公司股權激勵管理辦法》（試行），允許已經完成股權分置改革的上市公司實施股權激勵，并就具體的實施條件、辦法、程序、監管和處罰進行了明確的規定，該辦法從2006年1月1日起實施。其實，自股票期權在我國出現至今，就一直備受爭議，特別是2006年底，伊利集團總裁潘剛獲得了1500萬份股票期權，行權價格為13．33元，有效期為8年，消息一經公布，立即引起軒然大波，股票期權再次成為人們熱議的焦點。
一、股票期權激勵的基本原理
1952年，一家名叫菲澤爾的美國公司，為避免公司主管們的現金薪金被高額所得稅率吃掉，在雇員中推出了世界上第一個股票期權計劃。1974年，該計劃獲得了聯邦與州法律的認可，并開始迅速發展。股票期權的基本內容是指企業董事會、股東會賦予高級管理人員及技術骨干的，在未來特定時期內以預先確定的行權價格購買本公司股票的一種選擇權。行權后以持股額享有企業分紅、配股等權利，并可以在一定條件下轉讓，以獲得價格增值收益[1]。
1．股票期權在國內外的發展
20世紀90年代，伴隨美國股票市場的異常活躍，股權激勵制度逐漸釋放出巨大的能量，并形成一股世界性浪潮。全球排名前500強的大型工業企業中，至少有89％的企業已向其高管人員實行了期權計劃，且每年源于ESO的收入比重也在呈逐年上升的態勢。在美國規模最大的1000家公司中，經理人員收入的1／3左右都以期權為基礎，在高科技企業尤為普遍。1999年，通用公司CEO韋爾奇個人的收入總額達到9450萬美元，其中，工資性收入為4600萬美元，行使股票期權獲得的收入為4850萬美元。2000年世界第二大獨立軟件制造商Oracle公司CEO拉里·艾利森通過行使期權獲得了6．81億美元的收入。艾利森用期權以每股22．5美分的價格買進2220萬股股票，然后在市場上以每股32美元售出。據戴爾電腦公司遞交給美國證券交易委員會的文件稱，在2001財政年度，其董事會主席兼CEO邁克爾·戴爾通過行使期權獲利1．987億美元；總裁兼COO凱文·羅林斯也通過行使期權獲利4200萬美元。
股票期權在中國出現的時間較晚。1998年夏，聯想、四通兩大高科技企業率先在中關村發起了以股票期權為主要內容的產權制度改革，備受各界關注。年終，兩大企業的八位董事相繼減持公司股票并套利1．2億港元。其中，聯想集團總裁柳傳志至少獲利244萬港元，常務副總裁李勤則獲利1366萬港元，四通公司董事長段永基獲利3583萬港元，曾經轟動一時。
2．股票期權的激勵機制
一個完整的股票期權計劃通常包括行權價、行權方式、行權期間和有效期等基本要素。如果在有效期內，股票的市場價格上漲，高于事先確定的行權價格，股票期權的持有者可獲得潛在收益（行權價和行權時市場價之差）。這時通過行權，即以較低的價格購買公司股票，然后，按照較高的市場價格出售股票，可以獲得現金收益。反之，在此期間如果股票的價格下降，低于行權價格，股票期權的持有者可以放棄行權，當然也會給受與者造成巨大的損失。正因為如此，股票期權又被稱為“金手銬”和“燙手的山芋”[2]。
股票期權制度就其本質而言，是利用一種長期、潛在的收益激勵經理人，調動其持續地為企業服務，避免其行為的盲目性和短期化，并且承諾經理人在未來享有經營收益分享權。股票期權適用于已經上市的股份有限公司，尤其適用于那些成長性較好的、具有一定的發展潛力和科技含量的、盈利水平較高的上市公司。
二、股票期權激勵的優勢
在高級管理人員中實施股票期權可以將公司價值作為一個重要變量納入到企業經營者的收入函數中，有效解決公司中普遍存在的“委托一”矛盾，從而確保企業經營者和股東在利益實現渠道上的同一性，使經營者報酬與風險相對稱，并將經營者與企業結成利益共同體的一種長期激勵約束機制。
1．防止短期行為
傳統的薪酬體系主要有工資、津貼和獎金三部分組成，爾后又出現了基本工資加年薪的薪酬體系。兩種工資體系雖然與企業的經濟效益掛鉤，但只是與企業上期的績效有關，而與企業的長期利益或者企業價值無關，因此，均無法避免委托問題的出現，道德風險和逆向選擇依然存在。職業經理人作為獨立的經濟行為主體，出于追逐正常利潤的沖動，不可避免地會出現決策短期化、掠奪式經營甚至尋租行為。而在股票期權制度下，授權日與到期日往往在3－10年之間，受與者若想行使期權，必須著眼長遠努力工作，最終使業績的提升體現為股價的上揚，使“由自己定工資”變為“由市場定工資”，因為從長期來看，上市公司的股價與其長期效益存在較強的正相關。
2．強化約束機制
股票期權作為一項能有效約束企業人才流失的制度，可幫助企業吸引并留住優秀的經理人。如果經理人在其任期內離開公司，就必然喪失其未行使的期權，這無疑加大了經理人的轉換成本。思科、Sun等公司的優秀管理者及員工，經常可以得到并持有公司新發的股票期權，為不喪失其未來的收益，大都不會輕易離開公司。因為離開將意味著不能再行使期權，從而面臨巨大的機會成本。
3．節約現金支出
盡管采取股票期權會攤薄每股的收益，但幾乎不用公司支付額外的現金，從而減少現金支出的壓力，正所謂“公司請客，市場買單”，因而受到初創企業和高成長公司的歡迎。如微軟創建初期，主要通過派發股票期權來節約現金支出；百度也一直實行員工期權制度，也就是說早期的創業員工在為百度任職一段時間后都自然成為百度的“股東”。據百度內部人士透露，在百度成立之初，就制定了完善的期權分配方案。2004年4月，百度內部進行拆股，以一拆二，所有員工的期權增加一倍。現在的百度有8位億萬富翁，54位千萬富翁和240多位百萬富翁。股票期權之所以會節約現金支出，還因為股票期權可以稅前扣除，從而減少了所得稅支出。思科因此少交的稅額由1998年的4．22億美元、1999年的8．37億美元增加到2000年的25億美元。
三、股票期權激勵的局限性
股票期權激勵縱然有以上優勢，然而，在實施的過程中，卻不盡如人意，出現了諸多的問題，特別在股市低迷和經濟蕭條時，其局限性尤為突出。
1．誘發新的道德風險
股票期權的激勵機制是，如果股票市場是“牛市”，受贈人就會獲得相當高的收入；但如果是“熊市”，其股票期權便一文不值，即報酬激勵效應失效，而且隨著“熊市”的出現，股票期權所有權效應也無法產生，而且還可能導致管理層侵蝕股東利益[3]。例如，美國安然、世通等公司倒閉時，公司CEO（首席執行官）被指控做假賬粉飾公司業績，誤導投資者，分析CEO做假賬的心理動機，一個重要原因就是他們的股票期權即將到期。在經濟蕭條時期，公司業績難以保持高速增長，公司股價難以上漲，眼看股票期權收益要落空，于是他們鋌而走險，通過做假賬蒙騙投資者，拉升其股價，從而行使股票期權，從中獲利。
2．股權激勵容易扭曲
股票期權的激勵邏輯是建立在這樣一種前提之下的，即股票市價與公司的長期效益正相關。也就是說，經理人員的業績（勢力程度）能夠通過股價充分反映出來，經理人員工作越努力，公司業績越好，公司的股價就越高，經理人員就能從股票期權中獲得更多的報酬。然而，股票市場的系統風險和市場風險的存在無疑弱化了股票期權最重要的激勵功能。縱使股票市場較為成熟的美國股市，這種相關性也僅僅表現為一種趨勢。
在系統風險存在的情況下，當股市低迷時，即使公司經營業績良好，股價也會持續下跌；當股市活躍時，即使公司經營業績平平，股價也會上漲。同理，在市場風險存在的情況下，股價也會偏離其價值。正因如此，股票期權日益受到冷落。美國微軟公司日前舉行了年度股東大會，會上正式通過了新的員工薪酬方案，允許公司給員工發放限制性股票，取代實行了17年之久的發放股票期權方式。在微軟剛剛透露其薪酬改革意圖之后，歐洲的好幾家公司，包括戴姆勒·克萊斯勒公司和德國最大的軟件公司SAP在內，也表示正在重新考慮自己的薪酬計劃。而在美國，據《亞洲華爾街日報》報道，德勤會計師事務所日前對196家美國高科技公司首席執行官的調查結果顯示，65％的被調查者稱正在尋找新的激勵方式來代替股票期權。在上市高科技公司當中，83％的被調查者表示將放棄以股票期權的方式來獎勵員工或公司領導層，63％的高科技公司稱將采用新方式對員工進行獎勵。
3．缺乏普遍的適用性
股票期權雖然被認為是解決委托問題的良方，但實際上，并非任何行業、任何企業都適合采用股票期權。即使在政策法規允許、資本市場完善等外部條件完全有利的情形下，股票期權也缺乏普遍的適用性[4]，在采用時，還要考慮企業的行業特征。對于那些以人才為關鍵成功要素的行業，如高科技行業、生物醫藥行業、電子網絡行業等，推行股票期權激勵會相對有效；而對于利潤相對穩定且比較成熟的行業，或者在一些資源壟斷型行業和資本密集型行業等，股票期權就難以發揮很大的激勵和約束作用。比如，可口可樂公司的盈利主要源自其百年配方，而非員工的創意，用大量的股票期權作為激勵手段的作用就比較小。
四、對中國推行股票期權的思考
不容質疑，我國現行的薪酬制度確實不能恰當地估計和承認經理人員的貢獻，引發了消極怠工、“59歲現象”，甚至導致優秀企業家流失。云南玉溪紅塔煙草集團有限責任公司原董事長、總裁儲時健無疑是1998年新聞人物之一。這位在17年間塑造了中國第一香煙品牌并創下800億元利稅的企業家，身敗名裂于，被判處無期徒刑。由于在任時每創造1億元利稅，他的收入才1000元左右，這種嚴重的不對稱，導致心理失衡，使其退休時走上了犯罪道路。這種“59歲現象”在全國引發了一場一直延續至今的關于企業家價值的討論。上海榮正投資咨詢有限公司與上海證券報在2001年4月所做的調查顯示，接受調查的上市公司中，59％認為現行的薪酬制度不能吸引和激勵人才，認為公司的薪酬結構和薪酬水平能夠吸引和激勵人才的僅6％。因此股權激勵制度在我國也是醞釀已久，但是在不斷發展和規范的過程中，有幾個問題我們一定要注意，也就是賦權主體代表性問題、績效評價體系的科學性問題和證券市場的有效性問題，這幾個因素的綜合作用決定了一項股票期權的最終效果。
1．授權主體的代表性
我們知道目前在上市公司廣泛存在“內部人控制”現象，也就是高層管理人員控制公司的情況。這時搞股票期權，實際上是讓高管自己給自己定工資。為此，我們也采取了一些措施，如股權分置、國有股減持和獨立董事制度等。理論上，股權分置有利于法人股價值回歸和真正體現公司市值；通過國有股減持有利于其他法人企業的參股，改變當前用腳投票的局面；而建立獨立董事制度則是希望通過外部人參與來打破內部人控制的情況。但是，這些措施到底實施效果如何，還值得深入探討和認真評估。
2．績效評估體系的科學性
股票期權的授予是基于高管對公司的重大貢獻，因此如何評估高管的貢獻是實施股權激勵的關鍵。我國的上市公司70％都有國有背景，所以都有政策方面的支持和傾斜，那么公司成績的取得到底有多少是來自政策因素，又有多少是高管的貢獻，難以量化。朗咸平就曾炮轟海爾的張瑞敏，國家給那么多的優惠政策，誰都可以把海爾搞好。2006年我國電力行業完成銷售收入2．08萬億元，同比增長20％，實現利潤1446億元，增長43％，在政府定價和壟斷經營的情況下，行業真正的利潤是多少？經營者的貢獻真正有多少？這些問題都值得探討。另外，我國目前財務制度和會計法規尚不完善，偽造虛假報表更是一大隱患，科學評估管理者的貢獻就顯得較為困難。
3．證券市場的有效性
股價在相當程度上反映上市公司的基本面，即未來的盈利能力。在一個多少有效的證券市場中，由于個股價格能夠反映該公司未來盈利能力，由此形成了對高層經理人員業績的度量評價功能。英美公司普遍運用了證券市場的這種度量評價功能，通過經理人員持股計劃和股票期權計劃對經理人員進行長期激勵。目前，在我國證券市場上，上市公司和證券經營者違法違規、嚴重損害投資者利益的行為廣泛存在；股價虛升，經常出現大幅度波動，與上市公司的預期盈利脫離了關系，使得證券市場喪失了對經理人員的評價功能。在這樣的情況下，再好的股票期權設計都會在執行中被扭曲[5]。
總之，在各種外部條件有待進一步完善、公司內部治理有待進一步深化的情況下，盲目推行股票期權激勵，可能會成為一部分高級管理人員侵蝕國有資產和中小股東利益的工具。因此，現階段，應綜合考慮我國的基本國情和股票期權的優勢以及局限性，審慎地選擇某些上市公司，有限度地推進股票期權的試點工作，不斷總結經驗，逐漸完善和推廣這一工具。
參考文獻：
[1]張昕海．股權激勵[M]．北京：機械工業出版社，2000．
[2]王陽．股票期權，心動，且慢行動[J]．人力資源，2006，（8）．
[3]張煥丹，楊洪常．論股票期權的激勵扭曲[J]．商場現代化，2006，（4）．
