財務共享建設目標總結范文

導語：如何才能寫好一篇財務共享建設目標總結，這就需要搜集整理更多的資料和文獻，歡迎閱讀由公務員之家整理的十篇范文，供你借鑒。

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在經濟全球化、產品多元化的發展趨勢下，企業后臺的職能機構越來越龐大。財務部門、IT支持部門、人力資源部門等非盈利性職能部門隨著機構的擴大，服務成本不斷增加，然而不能引起企業的足夠重視。后臺職能機構具有很大的資源節約的潛力，優化工作流程、合理調配人力資源將在保證后臺支撐的前提下壓縮企業的服務成本。

后臺職能機構中的財務部門是企業共享服務應用的重點部門。財務部門在企業的日常經營活動中發揮著多種職能，如對資金的投資、籌集、流動的監控職能，核算企業的經營行為，建立完善內部的控制評價體系等[1]。本文通過分析共享服務中心的模式分析，探尋財務部門的轉型方向，并以電力企業為切入點，提出電力企業的共享服務管理的相應建議。

1 財務共享服務模式的分析

財務共享服務是通過建立財務共享服務中心（FSSC），將會計核算等非核心日常事務盡可能集中到同一固定地點處理，提高財務工作的總體效率，進而降低企業的管理成本[2]。最初共享服務模式是用于節約服務成本、精簡人員結構，在信息技術的輔助下，共享服務有利于跨國集團的全球擴張。

1.1 財務共享服務模式的特點

隨著全球化和信息化的不斷發展，國內企業不斷加強對財務共享服務中心的研究探索。通過分析國內外的財務共享服務中心應用的情況，將財務共享服務模式特征總結如下：（1）作為獨立經營個體的財務共享服務中心，根據市場運作方式，與外部供應商競爭，同時收取內部客戶的服務費；（2）財務共享服務中心為各業務單元集中提供后臺的支持服務；（3）應用財務共享服務可通過規模效應來提高服務質量，減少服務成本，加強風險控制；（4）財務共享服務中心以深度的應用和全面的信息系統為基礎。

1.2 財務共享服務模式的分類

共享服務模式整合的業務多為非核心的、低附加值的業務支持服務，根據服務內容、服務對象與組織形式等不同視角對其進行如圖1所示的分類。

根據服務對象不同將共享服務中心分為外向型與內向型。外向型共享服務中心向企業內外不同組織提供支持服務；內向型則只針對內部的顧客。由服務內容不同將共享服務中心分為咨詢服務中心和基本服務中心。基本服務中心主要整合收付款等日常的業務；咨詢服務中心除提供基本服務外，還提供定制化服務。根據組織形式將共享服務中心分為虛擬服務中心、磚泥服務中心與混合型服務中心。

1.3 財務共享服務模式與其他模式比較

企業的財務管理主要有集中管理、分散管理、共享中心、外包服務這四種方式?，F將這四種管理方式的適用范圍及優缺點對比如表1所示。

2 財務共享服務中心在電力企業的應用

國際公認的共享服務模式有業務外包和集團內部的共享服務中心兩種形態[3]。本文以電力行業為模板，擬從項目的可研評估、整體的規劃、共享中心地址的選擇、人力資源的儲備、流程制度的改造、風險質量的評價體系與信息系統的建設等方面提供財務共享服務中心的建設方案。電力企業的現行管理模式存在很多問題，如：組織效率偏低、人員冗雜；戰略推進的能力與業務支持的能力不充足；集團公司的各下屬公司執行力較差、流程不統一；集團公司對各下屬公司的監控較為薄弱等。本文從下面七個方面詳細闡述電力企業的財務共享服務中心建設的關鍵點與具體步驟，為電力企業的財務共享服務應用提供必要指導。

（1）項目的可研評估。項目的實施評估首先要在電力企業的各層級進行摸底調查，搜集現有工作流程、組織結構、人員的素質、管理規章制度、信息系統穩定性等各種基礎信息；評估電力企業的現有財務管理與財務共享服務中心模式作比較，評估共享服務中心項目的實施成本與風險。

（2）整體規劃。電力企業的財務共享服務中心項目的實施規劃分為兩個方面：組織機構的設計、目標和進度的規劃。首先，要確定電力企業的財務共享服務中心所要輻射的地域范圍。共享中心的輻射范圍是有限的，范圍的增大伴隨著成本的提高，企業應根據自身需求，選擇合理適用的地域范圍。其次，確定共享服務中心項目的實施目標和進度計劃。電力企業在財務共享服務中心項目實施前，要明確項目的基本目標，并將目標分解落實到不同的項目階段，確定里程碑事件與時間安排，有條不紊地實施項目建設。再次，電力企業的集團公司要設計整體的財務體系，電力企業的財務管理模式要逐步實現從分散式向共享服務中心的轉變。最后，需明確財務共享服務中心的服務內容的邊界。對于流程相對來說較為標準、交易貨結算量較大的應收與應付活動，出具法定報表和處理總賬等均可納入共享服務中心的服務內容。

（3）人力資源儲備。財務共享服務中心的建設初期，應加強對人員的專業知識和溝通能力的培訓工作。電力企業的財務共享服務中心將在某一地點展開工作，考慮到地域文化等特征，須做好聘用新員工的準備。

（4）共享中心選址。電力企業的財務共享服務中心地址的選擇需綜合考慮各相關因素，如：人文社會等環境因素、當地教育水平和財務知識水平等人力資源因素、當地的人工成本和成本利潤水平等成本因素、稅收優惠政策和金融政策等政策因素。

（5）流程制度改造。電力企業財務共享服務中心的建設過程也是企業的財務流程再造過程。共享中心通過對多個地點的技術、人員及流程的整合，建立流程管理機制，將企業內的各種流程精簡標準化，從而實現真正地高效與穩定。

（6）信息系統建設。財務共享服務模式以統一的信息技術共享平臺為技術支撐，跨越空間障礙，提供迅速、廣泛、持續的服務。ERP系統的統一是共享服務平臺搭建的前提，共享服務平臺的有效運作還需要統一的流程標準與IT標準。

（7）風險質量評價體系。電力企業財務共享服務中心的建設運行離不開標準客觀的評價體系。該體系評價服務質量，并及時預警共享中心運行中的風險因素。共享中心與各子公司、分公司簽署相應的服務水平協議，并建立風險管理的信息系統。

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【關鍵詞】企業集團財務共享風險管理

一、概述

（一）財務共享概述

財務共享最初興起于西方國家，并經歷了兩個階段的變遷，初始階段以降低成本和消除冗余為目的，但過程中出現了集權分權矛盾，為了解決這一矛盾財務共享進入了以績效目標為導向的階段。我國財務共享的發展起步較晚，迄今為止也僅有20多年的歷程，而實施財務共享的企業則多數是以集團管控為目標。同許多管理方法一樣，財務共享的出現也依托于一定的理論基礎，主要包括：規模經濟與組織分工理論、標準化理論、競爭優勢理論、流程再造理論等，除了理論基礎外，其在財務核算、財務管理方式、財務工作流程、系統要求、財務人員技能要求、稅務工作處理方式等方面也與傳統財務管理模式有很大的區別。大型集團企業實施財務共享模式的目的可概括為：降低管理成本、提高管理效率、提升內部控制水平、強化集團整體風險管控能力、提高會計信息的質量和傳遞速度、聚焦集團核心業務、增強企業市場競爭力。

（二）風險概述

風險對于投資、理財項目來說多指預期結果的不確定性，而對于企業運營來講則多指企業可能發生的損失概率。企業集團實施財務共享消除了傳統財務管理模式造成的弊端，從整體上提高了集團財務管控水平，強化了企業應對風險的能力，而實施財務共享的全過程需面臨組織結構及人員的調整，原來的財務工作流程均需重新梳理，這實際上也充滿了風險，具體包括：風險將伴隨實施全過程、客觀風險與主觀風險并存、風險涉及范圍廣、風險影響因素多、風險具有一定的可控性。

二、實施財務共享的風險識別方法及過程

風險分析及控制的基礎工作就是風險識別，他并沒有設定單一的工具和方法，可以說是一種較為靈活的管理過程，從實際工作情況來看，風險識別常用的方法如下：第一，頭腦風暴，依靠相關專家創造性的思維、爆發的靈感來直觀預測；第二，專家調查，該方法需與相關領域專家建立直接的溝通渠道，對專家的意見進行收集和整理，經過反復的詢證使各專家的意見趨于統一，并以最終大同的意見作為預測的根據；第三，流程圖法，使用流程圖的形式將問題發生的原因以不同級次列示，最終推倒到出問題產生的根本原因；第四，歷史資料分析法，查閱歷史資料發現問題頻發區域，并根據實際情況來分配管理精力。本文對財務共享的風險識別主要采用了文獻研究法和專家調研法，綜合已有的文章和資料總結共性問題，并對一些專家進行調研，識別出財務共享風險主要集中在人員、戰略、組織、流程、法律、系統、稅務等方面。

為保證風險識別結果的可靠性，在上述識別基礎上請專家學者對風險項目做進一步的識別，并最終將風險劃分為六大類，形成了一套完整的風險項目體系，其特點如下：第一，客觀性，風險并非主觀臆斷而是客觀存在的；第二，系統性，風險指標歸屬不同類別，且每類風險之間具有關聯性，并共同作用于財務共享實施的整個過程中；第三，重要性，識別過程和實施過程相連，并主要發現對財務共享實施有重大影響的風險；第四，科學性，風險識別建立在各個實踐案例的基礎上，并進行了綜合權衡。

三、集團實施財務共享的風險識別結果

（一）戰略規劃風險

在實施財務共享前所做的準備工作和安排實際上就是一種戰略規劃，這其中包括確立財務共享的實施目標方向、具體運作模式、包含業務范圍、資金投入、企業管理者的態度等，整個過程包括的風險主要有：對風險認識不足、計劃準備不充分、模式和目標選擇不當、業務范圍界定不科學、選址地點失誤、資金投入多大等。

（二）組織變革風險

在實施財務共享的過程中容易引發組織層面的變革，可能出現組織結構整體性的調整、相關職能權限的重新劃分、各項規章制度的改變及業務變更等。組織變革勢必給企業帶來波動，其中隱含的主要風險包括：組織內部出現沖突、對業務的變更不適應、組織結構調整帶來嚴重的動蕩、制度制定缺乏合理性、服務水平協議不完善。

（三）人員變更風險

財務共享后相關人員和崗位都會發生變更，財務人員也面臨著轉型，具體包括人員的縮減、崗位的調整、外部人才招聘、績效考核變更、溝通渠道新建等。人員變更所帶來的風險包括：人員變更中的抵觸情緒、人員發展前景不明、崗位工作分配不合理、溝通渠道不暢通、具體操作不規范等。

（四）流程變革風險

實施財務共享的本質實際上是一種流程再造，更是對原有流程的變革，原來以部門設置為中心的格局被徹底的打破，其中心開始不斷向業務流程轉移，流程本身逐漸向標準化、規范化、精簡化的方向轉變。流程變革所帶來的主要風險包括：流程標準化統一和設計不合理、新舊流程之間銜接不順暢、流程不能被有效執行、新流程應變力差、流程運轉風險、票據流轉風險、流程無后續優化等

（五）系統建設風險

財務共享需要現代化信息技術平臺的支撐，充分利用網絡信息技術開展財務工作。系統重新建設所帶來的風險包括：系統整合能力不足、系統設計存在不合理處、系統支撐力弱、系統安全及穩定性差、大量數據存在共享風險。

（六）稅收法律風險

稅收法律風險來源于企業所處外部環境，其中包括稅務稽核風險、稅務籌劃風險、稅收政策誤讀風險等。實施財務共享可能需要集團下屬單位將原來在各自屬地進行的涉稅工作轉移到財務共享中心，因此可能帶來稅務法律風險，具體包括：稅務稽核難度加大、稅務政策反應遲鈍、稅收政策選擇不當、法律法規風險等。

四、實施財務共享的風險防控對策

（一）戰略規劃風險防范

戰略規劃風險防范要關注兩個方面：一方面，財務共享的實施要引起管理層的重視，領導層面要對其中隱含風險有充分的認識，循序漸進的來實施變革，有節奏的管理方式能夠使企業做好充分的準備工作；另一方面，企業要以戰略目標為起點，過程中做好充分的評估，適當的考慮業務外包。

（二）組織變革風險防范

首先，合理的對機構職能進行劃分，并重點關注前端會計監督工作，集團可以考慮設置專門的業務財務崗位，以便使財務工作能迅速和公司業務相融合，提高業務決策的合理性和有效性；其次，建立良好的職能服務質量環境，加強財務共享中心和客戶的溝通，重視客戶意見的征集，制定解決意見的有效辦法；最后，根據財務共享特點來建立明晰、靈活的制度，同時制度的建設要充分考慮財務共享中心的運作機理，避免因定義重復而引發的沖突。

（三）人員變更風險防范

首先，企業要大力的宣傳財務共享理念，消除內部相關人員的抵觸情緒，定期舉行會談及培訓來解決他們的疑惑；其次，給企業員工提供一定的發展空間，降低人員的流失率；最后，加強對業務人員和財務人員的雙向知識培養，不斷健全崗位工作的考核辦法。

（四）流程變革風險防范

集團企業要在統一的基礎上進行流程改造，特別關注流程中的關鍵部分，企業內部可設置多層次的審核辦法，并提高審核人員的綜合素質，從源頭上來降低風險發生的概率。此外，企業要盡快解決流程執行問題，并對流程的后續管理和優化給予高度重視。

（五）系統建設風險防范

集團企業要正確的把握系統建設時機，為全面實現信息化管理打下堅實的基礎，根據財務共享目標進行重要系統構建，而后再根據需要推行全系統的集成整合。此外，加強內部控制和系統之間的融合，搭建可靠的系統平臺。

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A單位是主要從事軍品項目生產，同時兼顧軍民融合式發展的科研院所?！笆濉逼陂g，A單位雖然在預算管理、核算管理、財務分析、科研經費管理、成本工程、產權管理、籌融資管理、財務人員管理等方面取得了長足進展，但管理會計體系的構建尚處于起步階段。事實上，構建一個完善的管理會計體系直接關系到A單位會計工作轉型、會計工作總結提高、科研生產發展以及產品工程建設，任務緊迫，意義重大。

（一）構建管理會計體系是會計工作轉型的需要

我國以往的會計工作以財務會計為主，管理會計發展相對滯后，管理會計在為單位發展提供規劃、決策、控制和評價等方面的作用未得到充分發揮。黨的十八屆三中全會對全面深化改革做出了總體部署，大力加強管理會計工作是會計領域全面貫徹落實深化改革要求的一項重要內容。加快構建管理會計體系對于A單位而言，不僅是順應我國會計科學發展的必然選擇，更是推動會計工作轉型升級的重點所在。

（二）構建管理會計體系是會計工作總結提高的需要

近幾年，A單位在管理會計應用方面不斷進行探索和實踐，在完善財務制度和流程、全面預算管理、建立財務分析機制、型號成本管理和財務信息化建設等方面都取得了一定成果。但是，上述領域的嘗試還只是運用了管理會計的部分職能，對管理會計的認識仍停留在感性層面，缺乏系統性規劃，與《指導意見》的要求相比仍存在差距。只有加快構建適應性的管理會計體系，將管理會計各個職能的應用整合起來，才能使管理會計真正在A單位發揮前瞻性的決策支撐作用。

（三）構建管理會計體系是科研生產發展的需要

目前A單位正處于統籌謀劃“十三五”發展的承上啟下時期，改革發展任務艱巨，型號試驗任務繁重，風險程度高，挑戰嚴峻，原有的科研生產管理模式已經不能適應新常態下的發展節奏，必須積極推進科研生產管理模式轉型，推動軍品產業化發展，提高效率效益。A單位的科研生產管理模式轉型是系統化和綜合性工程，具體對財務領域而言，通過加快構建適應性的管理會計體系，利用管理會計體系加強規則制定，實現模式重構，提高管理效能，能更好地促進A單位科研生產管理模式轉型。

（四）構建管理會計體系是推進產品工程建設的需要

產品工程是A單位科研生產管理模式轉型的核心工作，其關鍵理念是在滿足市場需求的情況下，實現部組件產品化，從而實現經濟規模的不斷提高。推進產品工程建設對財務管理提出了更高的要求，部組件的標準成本怎么計量？質量缺陷成本如何核算？共享資源如何分攤？這些問題都是管理會計的標準命題，只有加快構建適應性的管理會計體系，通過管理會計體系優化流程、統籌資源、把控風險，才能更好地推進產品工程建設，在助力科研生產管理模式轉型的同時促進A單位整體價值提升。

二、產品工程建設需要管理會計體系作為支撐

A單位的產品工程旨在建立以產品為核心的體系，推動從面向型號需求的定制式產品向面向市場需求的模塊化、貨架式產品轉變，其核心是滿足市場需求和部組件產品化。產品工程的重點是產品平臺建設，通過引入共用模塊設計理念，提煉產品共性平臺，開發貨架式產品，滿足可預見的全部使用要求。產品平臺的具體架構如左圖所示。

從產品平臺架構可以看出，轉變了原有的“私人訂制”模式，建立了標準化共享的平臺，這能大大規避產品研制過程重復、資源浪費、成本偏高、周期過長的問題。因此，實施產品工程可以優化產品研制流程，提高產品成熟度，控制產品研制成本，從而提高產品的市場競爭力。

（一）產品工程的成本核算及結果反饋需要管理會計體系的支持

由于產品工程的成本核算涉及標準成本、目標成本、作業成本、質量成本等，這些成本概念在很大意義上已超越了傳統財務會計的范疇，需要運用管理會計的工具與方法處理和解決；產品工程的結果反饋也無法僅僅根據財務會計提供的量化指標做出判斷，需要借助管理會計的方法和工具進行綜合評估。

（二）產品工程的流程設計及風險控制需要管理會計體系的保障

由于產品工程的基礎是標準化共享的平臺，注重技術和部組件資源的共享，原先事后式、程序化的型號管理模式已不能適用，需要建立事前策劃、過程控制的體系化、專業化產品管理模式。與財務會計側重核算歷史成本的職能相區別的是，管理會計的職能是解析過去、控制現在與籌劃未來的有機結合，能夠對全過程的運營風險進行把控。

三、A單位管理會計體系構建工作探討

基于《指導意見》提出的理論建設、指引體系、人才培養、信息化建設和咨詢服務的管理會計體系框架，A單位管理會計體系構建工作應順應科研生產管理模式轉型方向，以助力產品工程建設為著眼點，以理論建設為指引，以典型案例為基石，以綜合性管理會計師為依托，以信息化模塊為支撐展開。

（一）加強理論建設，統馭體系構建

理論建設是A單位管理會計體系構建的基礎，通過推進管理會計理論建設，強化理論創新，既能夠有效引領和指導管理會計實踐應用，又能為綜合性管理會計師培養提供知識儲備，為設計管理會計信息系統提供系統的理論支撐。A單位管理會計理論建設主要包括建立管理會計的制度體系和建立管理會計的工具方法庫兩方面內容。

1.建立管理會計的制度體系

A單位目前已建立了一套成熟的財務制度體系，A單位管理會計制度體系可以參考借鑒現有財務制度體系，并在此基礎上結合目前科研生產管理模式轉型的要求，做出兩步調整：第一步是將相關的科研綜合管理制度規范納入進來，例如科研生產管理制度、產品工程操作指南、產品保證體系手冊等；第二步是在現有的財務制度中增加管理會計元素，對現有制度進行調整修正或制定新的制度，例如對成本核算制度等進行修改，增加戰略管理制度、內部控制與風險管理制度、績效評價制度等內容。

2.建立管理會計的工具方法庫

在工具方法庫中主要說明各種管理會計工具方法應用的環境、具體操作及各自的優缺點、預期達到的效果等，為A單位系統應用管理會計提供資源基礎；同時對各種管理會計工具方法的使用提供實例示范，作為A單位實施、應用相應工具方法的參考，有助于A單位發揮能動性，進一步開發更具適應性的管理會計工具方法。

（二）整理應用實例，組織應用推廣

他山之石，可以攻玉。國內在應用管理會計方面有不少優秀典型案例，可以為A單位所用。對A單位而言，在總結學習管理會計案例時，應側重關注產品工程領域成功的案例。例如大眾、豐田等知名跨國企業的生產流水線，華為公司的集成產品開發IPD管理體系等都是可學習借鑒的范本，重點是提煉管理會計應用經驗。管理會計案例庫建設應當堅持標準化和特色化相結合的原則，采用螺旋式上升的方式。在統一框架結構、基本要素等案例標準，形成案例規范格式文本的基礎上，結合A單位科研生產管理模式轉型的不同發展階段，逐步提煉案例，應用于產品工程實際，通過實際應用效果的反饋進一步豐富和完善案例，從而在建立成熟案例庫的同時，對實際運作提供指導和幫助。

（三）提供發展平臺，培養綜合技能

結合A單位的產品工程，可采用每一個管理會計師負責一個系列產品的模式，以“產品CFO”作為管理會計師的職責定位，由管理會計師對產品全流程進行把控。這種模式對管理會計師提出了很高的要求，實現這種模式，需要A單位提供廣闊平臺，加大培養力度；需要管理會計師突破固有思維，提高綜合技能。

1.單位要加大培訓力度，創新培養模式

在科研生產管理模式轉型的形勢下，重點是使管理會計師對科研業務知識和產品工程有一個全方位的掌握，這種掌握的深度應突破科普性層面的了解，只有使管理會計師對業務流程形成系統性認知，才能對產品工程的各個環節有效把控。可采用科研部門舉辦專業講座、管理會計師到科研部門交流掛職、組織管理會計師定期到產品一線調研等多種形式。

2.個人要轉變管理理念，提高綜合技能

管理會計師必須不斷提高自身在財務計劃、預算預測、財務分析、決策支持、業績評價、績效管理等方面的專業能力。管理會計師不僅需要掌握基本的財務知識，更要懂得如何進行職業判斷和決策分析。需要指出的是，管理會計師在掌握專業技能的基礎上，必須使自身知識體系與A單位的科研生產管理體系融會貫通，提升視野的全局觀。主動學習科研業務知識和產品工程運作方式，學習全新產業化模式等，努力學習并研究透徹相關政策法規。

（四）完善信息匹配，提供決策支持

結合A單位的產品工程和目前的管理會計信息化發展狀況，可根據產品工程的產品研發、產品成熟和產品績效評估等階段對管理會計信息的不同需求，增加相關模塊，以信息化的手段處理數據，把“大數據”利用起來“強管理”，從源頭上防止“信息孤島”。

1.產品研發階段的管理會計信息化需求

在產品研發階段，產品工程的主要任務是根據市場需求，梳理核心技術和核心產品部組件，形成共享的技術平臺和部組件目錄，需要管理會計師提供部組件的標準成本，標準成本可以通過對歷史數據的修正分析獲得；管理會計師還應積極收集行業中同類企業的可比成本作為參照的目標成本；與此同時，管理會計師還應建立產品的全周期成本策劃，從而為產品全周期把控奠定基礎。因此，在這一階段，A單位的管理會計信息系統中需要增加標準成本、目標成本以及全周期預算成本模塊。

2.產品成熟階段的管理會計信息化需求

在產品成熟階段，產品工程的重點任務是依據產品的質量與可靠性以及可應用程度進行度量，度量結果將作為產品被選用的重要依據，需要管理會計師提品的精確成本，對于同一產品平臺上不同產品系列之間，以及同一產品系列中不同產品之間共享的資源可以通過作業成本法逐步進行分解和計量。同時，產品生產、設計過程中發生的質量缺陷也應納入總成本中，并通過統計學原理，對質量問題發生的可能性進行風險預判。因此，在這一階段，A單位的管理會計信息系統中需要增加作業成本、質量成本以及風險分析與預警模塊。

3.產品績效評估階段的管理會計信息化需求

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[關鍵詞] 建筑企業財務管理 遠程核算

中圖分類號：C29 文獻標識碼：A 文章編號：

一．建筑企業傳統財務會計模式在跨地域核算的不完善問題

就因為大型建筑企業管理層多、施工作業地區廣、工程建設時間長。所以對基礎會計信息要快速、準確、高效的搜集整合手段，如果耽誤會造成企業財務決策的依據明顯不足，導致企業對項目難以實時了解和控制．在實施管理過程中難以及時規避經營風險和財務風險．增加企業利益受損的幾率。

企業總部掌握的會計信息值得深究

大型建筑企業因工程項目作業地域廣，往往會設置區域分公司、項目部，控股公司等多級管理層次，并配備財務會計機構、設置獨立的核算賬簿等等，這些都會導致會計基礎信息分散孤立。每個會計期末依靠層層上報、逐級匯總報表的傳統方式編制母公司匯總、合并報表，提煉企業總部需要的財務指標數據。

企業總部獲取的會計信息滯后

總部除了通過定期報表匯總、合并獲取數據以進行財務分析和報告外，在實際工作中還經常遇到來自上級單位、內部各級管理層 董事會、股東會或者外部金融、稅收、中介機構要求即時提供時點數據、要求深入提供報表未能直觀反映的數據等 如果繼續依賴單一的報表載體，就會因信息傳遞速度慢而只能得到滯后的數據，容易影響決策者、數據使用者的判斷，并難以及時迅速地實現跨單位、跨年度溯源查詢。

企業內部會計信息和業務信皂脫節

會計信息和業務信息的脫節形成的信息孤島．使得部門之間的各種管理數據信息無法銜接．導致統計、核對工作量增加、重復勞動．不利于企業管理水平和工作效率的提高。

4．企業統一的財務制度貫徹執行力不強，財務監控難

一般來說，大型企業都會制定統一的會計政策 財務制度，總部財務部門對此具有高度的權威性和惟一的決策權，但在傳統分散的核算模式下．原有的獨立財務軟件缺乏有效的監控措施．不同分支機構 不同財務人員的水平差異、上下信息傳達渠道不暢，使得基層單位對上級下達的政策和制度執行力不夠．執行不到位 出現應用會計政策不一致的弊病

二、跨地域建筑企業實現會計信息共享的積極作用

企業在總部部署服務器和數據庫，建立一個樹型結構賬套．各級成員單位通過局域網或者VPN連接登錄總部服務器進行日常業務在線實時處理，企業內部所有會計信息實時進入到惟一數據庫中．這種財務遠程核算系統的積極作用主要體現在四個方面。

數據集中，資源共享

企業總部和各級成員單位之間通過IT環境中的服務器和數據庫技術．可以實現跨地域、跨單位協同工作．業務實時處理、信息即時共享。

2 核算統一．操作規范

統一的賬套．統一 的會計科目設置，統一的參數控制 統一的企業內部會計核算政策、會計核算工作流程等等，規范了基礎數據，強化了信息的可比性．為實現數據跨單位查詢、匯總、獲取提供了條件。

實時監控，運籌帷幄

企業總部和所屬成員單位的財務及內審部門可以根據適當的授權對報表數據．統計數據，異動指標隨時在相應賬套內進行穿插匯總查詢，直至聯查到記賬憑證，監控各成員單位對企業統一會計政策和財務制度的貫徹執行情況。遠程核算系統還能夠通過技術手段實現財務與業務銜接．提高工作效率和業務管理能力。高度集中的會計基礎信息和靈活便捷的數據采集查詢方式．有利于開展內部審計．有利于不同層級的財務部門從各自的角度和需求開展多維度的分析。

信息準確 報告及時

財務遠程核算系統通過技術手段強化了信息的真實性、可比性，提高了會計核算的準確性和合規性．財務部門能夠面向決策層快速反應，提供高質量的信息支持．真實反映企業經營情況和財務狀況，有利于提升公司的競爭能力、風險管理能力和經濟效益。

三、跨地域建筑企業財務遠程核算信息系統的建設

信息化系統不僅是企業的一種管理工具，更是一種戰略投資，它的實施和運行周期都比較長，其價值體現也需要—個較長的時間段。它是包含復合型知識的領域，從規劃 計劃、選型、應用、實施維護等各方面呈現出了—條邏輯嚴密的 鏈條 。

首先，企業財務負責人要明確財務遠程核算信息系統建設的意義，積極倡導把系統建設納入到企業的財務發展戰略．從戰略的角度規劃關鍵目標、總體思路，把系統建設作為落實企業財務發展戰略、企業發展戰略的支撐。

其次．充分制定科學的決策，遵循嚴謹、務實、高效的原則配置應用軟件系統、確定網絡硬件平臺集成方案。

最后．借助軟件供應商和實施服務商的經驗，在系統建設關鍵目標的框架下，確定具體的解決方案和實施步驟。

四、確立實施保障體系，進行系統建設的過程控制

實施過程的控制體系和實施規范體系是系統建設成功的基礎，企業總部與服務供應商在系統建設之初要聯合成立項目實施工作組．工作組成員相互之間要保持密切的工作溝通，以科學可控的過程管理體系保障系統按計劃建成使用。

1．實行項目進度計劃管理

根據總體進度要求．制定切實可行的工作計劃．規定工作組成員的具體任務，檢查任務完成的情況和質量。

2 進行項目進度總體控制

設立每周、每月、每個階段的工作節點并及時進行節點工作總結，編制工作簡報．在相關管理層和相關協作部門間進行，協調資源、排除障礙、調整工作節奏、防止拖期。

3．控制項目實施的范圍保持一貫性

如確需變更實施范圍．必須謹慎考慮項目對整個系統建設進程可能產生的影響．變更付諸實施后必須注意跟蹤執行情況。

4． 建立健全項目文檔

對有關計劃 需求、建議、解決方案和結論都必須以標準化文檔記錄，便于查閱和引用，防止由于項目實施環境復雜、工作組人員臨時變更、建設期跨度長等主客觀因素導致的資料缺失和對系統建設順利進展的干擾。項目實施文檔應作為系統建設成果的一個組成部分，至少應包括九個方面： (1)項目管理文檔； (2)需求文檔； (3)確認的解決方案文檔 (4)需求改變報告和批準書； (5)客戶化文檔和模塊客戶化開發文檔； (6)測試方案和測試結果報告； (7)雙方簽署的階段成果確認書； (8)用戶手冊、操作手冊；(9)項目總結報告。

重視積累經驗，在系統建設期和運行期探索應用途徑

工欲善其事，必先利其器”。希望系統運行達到預期的效果，除了選擇優秀的軟件系統以外，企業還應重視主動積累管理和運行維護的經驗。

在目標客戶的培訓上，要考慮謀劃多種培訓方案．來面向不同層面的操作者，如面向決策層管理者 面向業務部門負責人、面向系統管理員、面向普通操作用戶需策劃不同的培訓側重點。在培訓方式上，要采取集中強化面授的方式，能夠迅速解決操作用戶登陸遠程核算信息系統進行工作的問題。制作用戶手冊、發放PPT課件等，也能持續幫助操作用戶熟悉系統、自行解決常見的疑難問題。

企業合棄傳統的C／S架構財務核算軟件轉而使用B／S架構的財務遠程核算系統．不可避免地在系統運行初期面臨著操作人員能否迅速適應新系統、所屬成員單位心存疑慮甚至抵制運用新系統進行日常工作的挑戰。為達到財務遠程核算系統建設的初衷，企業總部要采取強有力的行政措施和監控手段．并配合獎懲制度．保障所有成員單位同步應用系統，不能因出現不適應的狀況或畏難情緒就輕易放棄使用。

建立系統問題描述及反饋記錄制度．對企業及各級成員單位在系統運行中可能遇到的各類問題及問題的解決方案、解決效果、引申的反思進行描述和記錄，通過內部郵件等載體進行、共享，并作為信息化系統的會計資料保存。

六 重視系統安全，將保障系統的安全性納入核心管理

財務遠程核算信息系統的日常運行依靠互聯網通信，系統相對開放、數據共享．因此 需要注意完善多重安全體系，采用多種措施保證系統安全。財政部2008年頒布的《企業內部控制基本規范》中明確規定 企業應當加強對信息系統開發與維護、訪問與變更、數據輸入與輸出、文件儲存與保管、網絡安全等方面的控制，保證信息系統安全穩定運行 。

系統安全需要做好四個方面的設計：運行安全、數據安全、應用安全、網絡安全。在建立安全體系的方案中可以考慮的技術手段有：雙機熱備、動態監控、數據備份 防火墻技術．防病毒控制、VPN技術等；采取的內部管理措施包括：建立標準化的操作用戶準入及功能權限、數據權限、動作權限審批模板、標準化的公司賬套結構變化和操作用戶角色變化報告模板，建立信息化系統崗位責任制，尤其是系統管理員的崗位責任制等。

大型建筑企業近年來在企業管理模式上不斷摸索，勇于創新，在經驗與教訓中學會總結和汲取，最大限度地降低經營風險，推動企業走向健康發展之路。

[參考文獻]

[1]韓耀德．淺談企業財務制度設計[J]．甘肅縱橫科技，2008(3)．

[2]陳有才．淺論集團財務管理模式及其制度建設[J]_科技咨詢，2007(5)．

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關鍵詞 企業 財務管理 信息化

中圖分類號：F272 文獻標識碼：A

1企業財務管理信息化的內容和目的

財務管理信息化包括會計事務處理系統，財務管理信息系統，財務決策支持系統和財務經理信息系統和組織互連信息系統。會計事務處理系統主要提供準確有效地信息，組織互連信息系統則是將企業內部分支之間和企業與企業之間的聯系信息化，而其它的三個系統是從不同的角度、不同的身份對財務管理做出管理和規劃。構建財務管理信息化的目的是建立財務管理的統一平臺，做到信息共享，做好財務方面的專業性工作，實現高效的資金成本和收益的有序管理，從而建立安全、統一、規范的財務管理信息系統。

2構建企業財務管理信息化的重要性

2.1企業角度

財務信息化對提高企業綜合能力和競爭力有重要的作用，財務信息化是實現信息傳播和共享的有效手段，為企業掌握自身實際經營狀況，提前做出計劃和應對政策提供了保障。另外，構建企業財務管理信息化還對提高企業財務管理水平，促進財務管理現代化、網絡化、高效進行提供可能性。企業管理水平的表現之一就是企業財務管理水平的高低，企業財務管理設備優化，統一進行進行資源調配，強化利潤目標和成本控制，實行賬目分權，表格統一，考核標準統一的財務管理原則，以便實現企業財務的統一高效管理。

2.2國際形勢發展

財務管理信息化建設是社會發展的必然結果。國際經濟組織形式的巨大變化，要求企業也做出相應的變化，這樣才能緊跟世界潮流，在國際經濟的激烈競爭中脫穎而出。構建企業財務管理信息化是經濟全球化的要求。經濟全球化是各個產業之間不再局限于國內市場的合作交流，為了達到新工藝、新技術、低成本、大市場的目標，很多企業開始于國際跨國集團和公司合作，只有依賴一信息化管理，才能時刻與國際接軌，獲得最新、最前沿的信息，使企業立于不敗之地。

3企業財務管理信息化現狀和存在的問題

3.1對企業財務管理信息化的核心地位認識不夠深刻

很多企業在進行財務管理信息化建設時沒有能夠抓住重點，甚至認為信息化就是利用計算機代替某些人工計算的工作。會計電算化并不是企業財務管理的最終目標，只是其中的一個手段而已。

3.2信息獲取不準確

對企業的決策沒有起到正面作用?，F代企業管理的實質就是信息的管理，企業必須掌握真實準確地信息才能夠進一步分析、整合信息。由于個人利益和企業競爭的激烈，很多管理人員不愿意提供可靠地信息。另外，由于信息軟件的不統一，信息傳遞、利用和整合度很難，企業內部之間信息都不能及時傳遞和共享。信息的不真實直接影響企業管理階層的決策。

3.3傳統財務管理存在弊端

傳統的財務管理獨門獨面，僅僅局限于數據的整理和存儲，龐大的基礎數據并沒有起到傳遞有效信息的作用。財務人員沒有精力和意識對獲取的數據進行分析和總結，找到根本原因和問題。另外，信息的獲取時間長，信息獲取拖拉、滯后，導致獲取的信息與企業的現狀和面臨的問題相關性低，不能提供有用的信息，給公司的決策帶來阻礙。

3.4財務和管理雙技能型人才的缺乏

現代企業越來越重視人才的培養和發展，但很多財政部門的人員都是子承父業或者裙帶關系入職，學歷不高，信息化管理能力也不強，其財務管理能力和認識已經不能適應企業的發展需求，企業迫切需要高水平、高素質人才的加入。

4構建企業財務管理信息化的舉措

4.1建立以財務管理為核心的內部管理信息系統

將計算機應用到管理中，加強各級之間的聯系，對現有業務程序進行分析整合，逐步建立適應于企業自身的內部財務管理系統。解決信息獲取不及時，信息不完整、準確的問題，建立數據庫和信息共享平臺，提高信息的應用。

4.2推進企業財務和業務的一體化

企業要準確抓住實際問題和主要矛盾，以財務管理為媒介，針對財務管理的弱點進行改善，大力投入計算機財務軟件，搭建業務財務綜合平臺，集成眾多業務系統，是財務業務達到完整融合，實現經營過程和財務管理的緊密結合。

4.3加強財務人員的自身素質

企業財務管理信息化改革涉及到企業經營管理模式的改變。財務人員的是和技能就變得尤為重要，財務人員不僅要懂得計算機操控，還要懂得業務和財務。這種人才是財務管理信息化能否實現的關鍵。企業應該挑選素質資歷較好的人員進行深造，并對其相關崗位人員進行綜合培訓，實現財務管理信息化的改革。

4.4吸收學習國外先進財務管理思想

按照國家的要求和標準，制定財務管理信息化體制，加強企業間的交流和合作，通過帳套結構、參數控制和權限管理等設置，實現財務管理的標準化和模式化。積極學習國外的財務管理先進思想，與企業自身相結合，建立符合自身的財務管理模式和體制。

5結語

構建企業財務管理信息化是順應市場和經濟發展的需求，是國內企業與國際企業接軌的前提，是企業應該重視并大力投入的工作。

參考文獻

[1] 付文.企業財務管理存在問題及應對措施[J].中國外資，2013（5）.

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為支撐集團戰略快速發展，實現增值財務和價值創造，集團財務因時而動，深化變革，主動轉型，在財務職能轉型道路上不斷探索與實踐，通過垂直管理和強化管控手段，逐步建立了有中廣核特色的戰略財務管理體系，實現了從事后為主向事前為主、從核算為主向經營謀劃為主、從現在為主向以未來為主的轉變，集團財務管理水平實現了跨越式發展。廣核集團財務垂直管理和強管控措施主要體現在以下幾個方面。

一、強化系統管理，優化信息系統，打造統一核算工具

集團經過多年的快速發展，成員公司數量迅速增長，而成員公司財務管理水平和信息系統建設則相對落后，財務系統千差萬別，管理水平良莠不齊。因全集團沒有統一的信息系統，成員公司每月財務數據主要靠手工報送，時效性和質量都很差，最主要的問題在于全集團財務數據無法有效整合，不能形成合力，無法對集團發展提供及時有效的戰略決策支持。2007年集團財務引入ERP 的管理理念，開始全面推行ERP 建設，經過5 年的努力，于2011 年基本建立起比較完善的財務統一核算平臺，徹底打通了集團企業的任督二脈，即實現了集團所有業務版塊的業務數據與財務數據的有效對接，也打通了成員公司財務數據通向集團的道路，有效提高財務核算效率與數據質量。在系統建設過程中，集團尤其注重事前的規劃與控制，通過建立統一的主數據和流程，對信息系統的類型規格、配置要求、應用規定、數據處理規則等進行嚴格規范，實現了全集團財務信息的高效、規范與統一，提高了集團對整體財務數據質量和財務風險的把控能力。

二、強化業務管理，優化財務職能，搭建一體兩翼財務管理架構

為進一步提升集團規范化經營水平和財務管控能力，中廣核集團積極探索、逐步完善，并最終確立了以經營財務管理為核心，金融財務與核算財務為兩翼的一體兩翼財務管理架構。

經營財務管理作為財務職能管控的核心主體，由集團財務部直接管理，并在集團財務部下設置職能中心和職能處室，負責集團財務戰略與規劃、資本與投資管理、預算與分析評價、稅務統籌與優化、財務體系管理等，重點抓制度建設、目標管理、資源管理和執行結果分析與評價等工作，緊貼企業戰略，促進經營目標的實現。

金融財務具有高風險性，是集團財務戰略管理的重點。集團依托中廣核財務有限公司作為中廣核的金融服務平臺，并以此為基礎建立了集團資金集中管理平臺、信貸融資服務平臺和債務風險管理平臺等，以加強對現金及金融工具風險與效益管理。通過資金集中管理，中廣核近幾年的總體資金集中度超過95% 以上，并在有效保證集團資金安全的基礎上，提高了資金使用效率，降低了融資成本，創造了財務增值。另外，通過票據池、信貸資產池、人民幣及外幣跨境資金池、創新金融產品等手段，不斷提升資金運用收益;通過統籌信貸融資，建立靈活、合理的利率定價機制，達到降低管理風險、優化融資成本、擴大貸款規模、提高信貸總收益的目的。與此同時，搭建全集團匯率、利率風險敞口監測系統，建立風險定價估值分析模型，不斷加強債務風險統籌管理能力。

按照整體規劃、分布實施、逐步完善的指導思想，中廣核集團于2011 年7 月成立財務共享中心，并于當年在深圳15 家子企業展開試點，后續在集團全面推開，截止目前占集團資產總額90% 以上境內外子公司均納入集團財務共享體系。通過財務共享中心，集團將分散于各成員單位的會計核算、資金結算、報表編制等業務集中到財務共享中心統一處理，通過制度統一、流程統一、標準統一，把預算控制、資金管理要求、財務授權和費用標準等內置到系統中，由系統自動控制，減少人為因素，實現了會計基礎工作的集中化、規范化和標準化，業務審批和支付效率較各單位共享前有大幅度提高。另外，通過設置紅線問題清單和集團總會計師約談制度，建立風險預警和防范機制，對于業務處理過程中發現的紅線問題按月向集團總會計師匯報，由集團總會計師約談相關單位負責人，并將業務規范性和整改情況納入績效評價。通過財務共享中心的運作，集團財務風險控制效果及集約化效益非常明顯，有效提高了財務資源配置，提升了業務質量，強化了企業內部控制。

集團一體兩翼管控模式是集團財務管理頂層設計理念的有效實踐，是根據企業存在問題和發展戰略規劃需要進行量身定制，符合廣核集團自身業務特點和實際情況，三者之間分工明確又相互協同，有效發揮了財務監督、資源配置、決策支持作用。

三、強化組織管理，建立機制，加強考核

(一)建立財務負責人會議制度，強化溝通與交流

面對成員公司眾多、地域分布廣、地區經濟差異、財務管理水平差異等客觀存在因素，集團財務建立了定期財務負責人會議制度，每個季度召開一次。會議由集團總會計師主持，集團財務部主要負責人以及各成員公司總會計師和財務經理必須參加，另外還邀請集團戰略計劃部的主要領導參會。會議目的一是傳達集團經營戰略與財務戰略，對每一階段內集團財務工作進行部署，統一財務工作思路，確保各公司財務徹底理解和掌握集團的戰略規劃與發展目標，使成員公司戰略目標保持與集團戰略的一致性。二是分析和討論集團一段時間存在的共性問題，并發現問題、跟蹤問題、解決問題。第三是給各公司財務負責人一個交流平臺，增進各公司之間相互了解，以開方的心態，相互分享好的財務管理思想和方法。財務負責人會議制度有效增加了集團財務線的凝聚力和戰斗力，在上傳下達，統一思路，橫向交流方面起到了明顯的作用。

(二)建立財務管理成熟度評價機制，助推成員公司財務管理整體水平提升

當前，我國經濟發展進入新常態，經濟增長速度由高速向中高速轉換，發展方式由規模速度型增長向質量效率型增長轉變，管理方式也由粗放式轉向集約化，社會用電量增速也隨之放緩，電力需求不足與產能過剩的矛盾更加突出，經濟下行與電價下調的雙重壓力日益凸顯，過去核電是皇帝的女兒不愁嫁，只要能發出電，就能全部上網，而如今核電也要參與調峰，經營壓力明顯增大。為適應新常態帶來的各種挑戰，集團提出了向技術進步要效益，向管理提升要效益的總體思路，通過提高內部管理水平，挖掘企業內部潛力。

為應對外部經濟環境的不利因素，支撐集團可持續健康發展戰略，進一步提質增效，挖掘企業內部潛力，增強企業競爭力，集團財務部適時引進財務管理成熟度評價機制，借以提高企業財務管理水平。該評價體系注重整體性全面評價，包含綜合管理、預算與成本管理、稅務管理、資金管理、會計管理、財務系統6 個大類，6 大類下又細分為大類18 個子系統，以此類推再細分為若干個子流程和上百項關鍵活動，根據具體情況將這些活動劃分為定量標準和定性指標，依據重要性原則，給每一項評價指標設置一定的權重，全集團標準統一，以利于對比和評價。根據考核指標評分，將財務成熟度劃分為5 個等級，全集團所有成員公司全部參與評價，通過評價與對比，找出問題，找出差距，并將評價結果用于對各成員公司總會計師的績效評價中，從而達到不斷加強各成員公司財務的自我管理與財務管理水平提升的目的。

四、強化人才培養

隨著集團的快速發展以及走出去戰略的逐步實施，高素質財務人員相對缺乏，尤其是具有國際化視野的高端財務人才更為緊缺，為加快財務隊伍人才的培養，集團牽頭開展了一系列人才培養工作，通過這些培養逐步形成財務人才梯隊，防止人才的斷層。

(一)建立集團財務人才儲備庫。通過考試，選出一批年輕有為，業務能力強，責任心強、專業知識過硬的財務人員，進入集團財務人才儲備庫，并借調到集團財務部、股份公司財務部、金控平臺、共享中心等關鍵崗位鍛煉，進行加速培養，促使優秀人才的快速成長。為了保障人才庫的質量，一方面要求每位儲備人員必須承擔單獨的任務，并定期編寫工作總結，總結工作成果，讓每位人員都有一定的自我提升的壓力。另一方面，培養單位要為培養人員提供一定的便利，提供必要的崗位與授權，從而保持人才庫的先進性，為財務線人才梯隊建設形成了良好的鋪墊。

(二)加強國際化人才的培養。通過考試選拔優秀財務人員參加英語脫產培訓，再由個人考取國外學校出國留學，畢業后擇優任用。

(三)設置任職資格限制。集團大力鼓勵財務人員自我學習和參與職稱與資格考試和相關課題研究，以提升個人專業水平。同時，對各公司總會計師任職資格提出要求，并嚴格把關，促使各單位從上到下，形成濃厚學習氛圍，不斷提升專業素質，促進共同進步。

(四)實現輪崗制度。為拓展管理人員的視野和防止本為主義的發生，集團實行嚴格的輪崗制度，不同單位財務負責人實行定期輪崗制度。

(五)組織技能比武。組織各公司每年組織財務技能比武，鼓勵財務人員不斷加強學習，提升業務能力。

(六)制定培訓計劃。要求各子公司每年為本單位每一位財務人員制定詳細的培養和發展計劃，并督促嚴格執行。

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2.提高財務業務的處理效率蘇寧云商在建立財務共享服務中心以后首先對公司的財務業務流程進行改造，統一了公司的會計核算標準。然后把各個下屬單位的財務人員從原來單位抽調出來集中到財務共享中心工作，集中管理。財務人員在財務共享服務中心工作的時候是站在整個企業的角度進行賬務處理，而不是像原來只注重自己單個公司利益，這就保證了其能更加真實客觀的反映公司的財務狀況，減少營私舞弊、欺瞞現象的發生。蘇寧云商依據財務共享中心提供的相對真實客觀的會計信息進行下屬公司的管理決策，有效降低了其財務風險，提高了決策效率。

三、蘇寧云商財務共享服務中心運行存在的問題1.組織結構問題蘇寧云商財務共享服務中心自建立至今已經運行幾個年頭，財務共享服務中心一直處于不斷地發展中，一些新的高級別的財務業務需要不斷加入財務共享服務中心，這就需要對原有的財務組織結構進行優化，而財務組織結構并沒有隨之改變，積累到一定程度后財務組織結構就會出現和現在發展不符的問題，進而影響到財務共享服務中心的運行。另外，蘇寧云商的財務共享服務中心的戰略目標一直跟隨公司的戰略目標而改變，財務共享服務中心戰略目標改變，財務組織結構就會發生相應的改變，另外財務系統和財務業務流程的改造，引起組織結構的優化完善。隨著近幾年蘇寧云商業務的不斷拓展，許多新的業務部門出現，也有的因為財務共享服務中心發展的需要而合并掉部分部門，這些增減變化都會對財務組織結構變化產生影響。2.信息系統不完善問題蘇寧云商建立財務共享服務中心以來，信息系統基本覆蓋了財務共享服務中心。但是由于系統的不完善，在遇到某些特殊的具體情況時，就會出現問題，例如財務報表合并不符合邏輯等。同時，蘇寧云商財務共享服務中心的信息系統也只是針對下屬比較大的公司，一些小的、偏遠的門店并沒有納入其中，這就會造成某些業務被忽視。另外其財務共享服務中心的信息系統更新速度相對于公司業務的發展較為滯后，有關的管理人員對這個問題也不夠重視。這些問題的存在嚴重影響著其財務共享服務中心的運行發展。

3.員工管理問題第一是財務員工轉型的問題。蘇寧云商建立財務共享服務中心以后，從其下屬公司抽調了很多財務人員，隨著其財務共享服務中心運行的逐漸完善，會計業務的處理就越來越趨向于流程化和專業化，單個員工可以處理更多會計業務，這就導致了財務部門對會計員工需求的減少，同時財務崗位的減少也要求對員工崗位進行重新分配。第二是財務員工的流失問題。蘇寧云商實施財務共享服務以后，基礎的會計人員每天進行的是重復大量單調枯燥的工作，學習不到新東西，一些年輕的財務人員考慮到以后職業前景會選擇離職。第三是復合型財務人才引進和管理問題。財務共享服務中心的運行不僅需要專業的財務人員，還需要信息技術、運行管理、法律稅務等方面的人員，而其目前還比較缺少此類的人才。

四、蘇寧云商財務共享服務中心優化策略1.優化組織結構第一個方面，明確此階段公司的戰略發展目標和對財務共享服務中心的新定位，在原有組織結構的基礎上把新的業務組織納入財務共享服務中心，對以前的組織結構進行優化。第二，為了保證組織結構優化的順利進行，蘇寧云商應該成立專門的工作組和聘請專業團隊，找出組織結構存在的不足，認清公司形勢，根據公司具體情況，設計合理的優化方案，然后再由管理層商討確定是否具有可行性。第三，成立專門的工作組，對現有的組織結構進行動態的監測，及時發現問題、總結問題，定期向上級主管部門匯報。

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【關鍵詞】項目管理；預算；目標

近年來，隨著我國經濟的迅猛發展，智能電網建設步伐進一步加快，帶動電網企業項目規模逐年增加。如何做好項目管理，增強項目的合理合規性、安全性、盈利性、適用性，從而實現企業戰略目標和經營目標，已成為供電企業當前發展所面臨的重要課題。筆者結合實際工作經驗，提出以下幾方面合理化建議。

一、建立項目動態儲備庫，合理匹配項目預算

項目管理涉及部門多、流程長、資金量大，傳統的業務部門先預測后上報、財務部門再填報的預算管理模式已然不適用，建立起符合內外部環境需要的項目儲備庫已成為當前項目管理的首要需求。

沒有規矩不成方圓。建立項目儲備庫，首先需要企業建立健全的規章制度和工作細則，確保項目儲備管理有據可依、有據可行。制度和細則的制定，需要項目管理部門的主管和專工，全員、全過程參與，滿足項目儲備管理各環節的完整性、適用性需求。其次厘清近幾年項目數據和相關資料，結合電網企業和當前社會經濟發展的實際需要，形成對比分析報告，并采用控制總量、保證質量、抓審重點等手段確定下一年度項目投資規模。第三，努力創建規模適中、全面覆蓋、好用能用的儲備庫，從項目管理源頭上加強對儲備項目的事前管控，避免后期財務管理環節的失控。

二、建立長效管理機制，有效防范項目風險的發生

傳統項目管理模式中，業務部門占主導地位，財務部門是真正的事后諸葛先生，對項目的可行性、收益成本預期配比性、支出過程的預控性都不能起到風險防范在前的作用。因此為改變目前項目管理中財務被動接受的局面，企業應該建立起分層級、跨部門、點對點的項目協同管理機制?！耙患墶笔且钥倳嫀熁蚍止茇攧湛偨浝頌橹骺氐捻椖空{度會，重點解決項目管理中的疑難問題，特別是項目預算執行進度慢、跨部門協調難、外部環境生存惡劣等問題；“二級”是財務部門與業務部門負責人之間的項目管理對接協調會，主要解決部門層面存在的難點、結點問題；“三級”是項目財務部門專責人與業務部門專責人就項目日常管理中存在的問題進行點對點的常態化溝通，確保項目預算的時時在控以及重點環節的強化管控。通過上述三級立體管控，提高了項目的適宜性、可行性，切實減少了項目風險發生的概率。

三、提升業財融合共享度，實現項目管理的統籌調控與監督

增強業務與財務的協同融合、信息共享度，有利于項目的統籌調控與監督。傳統項目管理模式上，業務部門與財務部門壁壘分明、條塊分割清晰，雖然近幾年情況有所好轉，業財融合比例逐步提高，信息共享成為現實，但在實際執行過程中，受制于部門利益、管理權限、管理范圍等因素的限制，信息共享度、業財融合度仍舊處于初期起步階段，尚未達到水融的程度。因此增強業財融合、使財務真正參與到項目的全過程管理中已成為項目管理的必然需要。

首先是業務部門工作人員要轉變思想，改變傳統上“我的，需要結算時財務付款”的老觀念，采取積極有效的工作態度，不斷學習新的知識、吸收新的管理營養、建立新的業務工作思想，找出需要與財務部門共同研討、設置、合作、承接的工作區域，制定出雙方交互共管的明細管理細則，不留死角盲區，實現業務與財務的理性科學融合，業務人員自身也成為業財融合的先峰官。其次需要企業財務部門做好與各專業各層級的對接工作、協同推進工作。深入思考，主動探索，找出與前端業務部門溝通交流的最優渠道，增強理解信任度；堅持從項目實際出發，靈活應用財務審核規則，確保財務合規性、經濟性審核要求在項目前期環節得到有效落實。

經過專業部門的深入參與和業務前端的層層延展，推動著企業的項目管理向業務流程管理轉變，單業務處理向多業務協同轉變，財務管理向價值鏈管理轉變，促進整個項目管理向信息化、標準化、精益化轉變，為企業建立起適應項目管理的內部工作機制奠定了更加堅實的基礎。

四、強化閉環管理，實現項目的全過程良性循環

要想做好項目后期的規范化管理，必須先抓好前期基礎。企業應堅持圍繞項目閉環管理這條主線，按照項目“儲備、入庫、創建、實施、支付、反饋、考核”的環形規律，探索閉環管理的綜合應用。通過實施閉環管理，可以打破業務部門“重安排、輕跟蹤、弱評價”的管理瓶頸，解決財務部門“預算執行難、資金安排難”的兩難困境，推動業務與財務的動態化融合，持續提升財務對企業科學發展的保障能力、對價值創造的引領能力、對資源配置的調控能力、對管理決策的支持能力、對經營風險的防控能力，從而進一步推動企業戰略目標的實現。

五、開展項目后評價分析，為企業持續發展提供充足動力

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關鍵詞：林業會計信息化會計信息化建設發展目標

目前，我國林業正處在一個由以木材利用為主的傳統林業向三大效益兼顧，生態效益優先的現代林業轉變的過渡時期。林業的地位特殊，在國家生態建設中居首要地位，其性質特殊既是基礎性產業，但又是公益事業，生產活動的公益性突出；生產過程特殊，如林木生產期比較長；資產性質特殊，如林木資產屬于生物性資產；資金構成及運轉方式特殊，除了企業資本金、社會公共財政資金也占有相當大的比重；企業經營目標特殊，即首先考慮的應該是生態效益和社會效益，其次才是經濟效益。

林業會計區別于農業和其他行業，有著特殊核算內容的會計核算。需要在國家統一會計制度的前提下針對林業的特殊性制定一個專門的會計核算辦法，即林業會計核算辦法。目前林業會計核算的范圍相對較窄，林業經營單位四套會計核算制度并存在僅適用于特殊林業經營單位和特定的經濟業務，會計信息披露不夠完整也不夠充分。

一、林業會計信息化建設的現狀分析

林業部門會計信息化是指采用現代信息技術、通過網絡系統對傳統的會計模型進行重整，建立信息技術與會計學科高度融合的，充分開放的現代林業會計信息系統，使業務處理高度自動化，林業部門的信息高度共享，能夠主動和實時報告會計信息。目前，林業部門信息化建設還存在諸多問題，影響著領導的決策和林業效益的評定。

1.林業會計信息化建設中，“信息孤島”日漸突出。當前，林業會計還沿襲傳統的事業單位管理模式，在傳統的林業會計模式上，會計的管理目標是站在國家的角度反映營林生產單位的行政綠化任務和森林覆蓋率目標的完成情況。向上級主管部門提供所定的報表和數據，既不考慮經濟效益，更不重視生態和社會效益。會計部門核算的營林資金耗費的數據與營林部門的營林數據互不交流，造成內部財務數據與業務數據不能共享，從而失去了對營林生產全過程的反映和控制職能。營林生產周期長，每年不斷投入多年后一次產出，短期內不能形成產品，成本得不到及時補償，林業會計信息系統與林業部門外部信息系統隔離，林業部門不能主動、直接從外部系統獲取信息，林業部門以外也不能根據自己的需求獲取信息，影響林業企業的市場化建設。

2.林業會計信息化建設中，成本核算信息準確度較低。從實踐看，現行林業會計未能將資源與環境帶來的經濟問題很好地納入林業成本核算體系，在會計計量方面缺乏對資源與環境會計對象的有效計量，這集中反映在未能用會計計量反映、監控、控制環境資源及耗費與補償問題。因此，現行林業會計核算體系無法滿足社會各界日益增長的對資源與環境問題提出的信息充分披露提供的客觀要求。即以成本為定價基礎的木材價格中，作為原材料消耗掉的森林資源價值缺位和森林資源的消耗不能計入木材成本。信息的短缺使林業部門無法實時了解和預測資金需求，不能適時地管理，不可能實現落實到每一環節的成本核算，以有效控制成本。

3.林業會計信息化建設中，并行的多種會計制度制約著林業會計信息使用者的要求。長期以來，我國國有林區和集體林區分別實行不同的財務會計制度，國有林區中的森工企業與國有林場和苗圃也實行不同的財務會計制度，強調部門特點和經營方式的不同，這就造成會計政策、會計方法和會計報告體系在不同林業企業之間不統一、不可比，使同一筆經濟核算業務出現不同的會計規定、不同的會計核算程度和方法，產生不同的會計信息，給國家的宏觀調控帶來一定的困難，各林業會計新使用者不能了解完整的林業會計信息。

4.林業會計信息化建設中，不同信息化程度制約林業會計信息的交流。當前實行會計電算化的林業單位很少，而且分布極不均衡，主要是大中型林業企業采用，經濟好、有先進管理水平的企業較多采用，管理水平落后的企業較少采用；會計電算化還沒有在縣級林業局普遍推開，縣級日常財務核算仍然以手工操作為主。財務軟件的開發、使用未能實行統一的標準，各單位所用軟件比較混亂，導致同行業數據接口、使用方法不一樣，報表匯總、數據查詢、數據傳輸很不方便。這不僅難以適應財政改革的需要，也不能適應網絡化財務監管發展的趨勢，更不利于財務管理的職能的履行和效益的發揮。因此，信息的迅速傳遞對林業顯得尤為重要，以會計信息為主的經濟信息對管理決策的有效性產生重大影響，實施會計信息化成為林業財務工作的當務之急。

二、林業部門會計信息化建設工作的發展目標

目前，由于林業部門下屬單位較多（如有林場、苗圃場、木材公司、膠合板廠、林業站等），業務流程各異，所實施的會計制度各不相同，同時，各單位的會計管理水平參差不齊，人員素質也差別較大，信息化應分階段實施，不能一蹴而就。

1.會計核算信息化。在省、市、縣林業局和部分基礎較好的林業企業，可逐步利用Excel軟件、通用財務軟件及網絡結構建立各自的會計核算信息網絡，進行會計核算，處理有關財務數據，提供會計信息資源，實現會計核算信息化。會計核算的具體內容不僅包含企業單位核算，而且兼容事業單位核算，以及林業專項資金的核算。在會計核算方法上從會計科目設置會計憑證填置會計賬簿登記成本計算會計報表編制，都能逐漸過渡為計算機處理。在林業會計信息提供上尤其應注重對生物資產———各種林木資產的成本會計信息的提供，有利于林木資產價值評估。因林木生產周期長，成本費用發生較高，計算機的核算和高度的數據集成化使林木資產信息更為真實可信。

2.會計管理信息化。上級林業部門將所屬單位的會計核算信息利用網絡聯結起來形成單位的會計管理信息系統。這樣林業部門以外國家有關經濟管理、監督部門就可以很方便地通過網絡進行財務檢查和專項資金使用情況分析，單位也可以利用網絡及時地進行財務報告的傳送等。林業部門內部可利用信息幫助財會人員合理籌措和運用資金，節約生產成本和經費開支、提高經濟效益，有效地實施會計的基本職能，即會計預測、財務計劃、會計控制和會計分析，使會計信息系統與單位其他系統實現即時的信息互動，不會形成“信息孤島”。

3.會計決策信息化。會計決策信息化是會計信息處理的最高階段，利用現代化信息技術將會計信息系統與林業其他管理子系統充分融合后，實現對林業產品的銷售、定價、林木資產的成本確定、林木資產的價值評估、營林資金的籌集、林業的生態效益與經濟效益的取舍等內容的正確決策，充分利用大型數據庫技術，進行決策。以達到對會計業務信息化管理的最佳經濟效益，其決策內容包括：融資決策、投資決策、經營管理決策。

三、林業會計信息化建設實施的建議

1.建立基于互聯網的web式會計信息模式。web式會計信息模式基于林業單位的內聯網和網站的互聯網信息技術相融合的財務軟件網絡化模式。林業部門下屬單位的分散性、邊遠性決定了需要網絡技術來發展會計信息化。林產品的銷售使得電子商務功能在財務及管理軟件中具有更加旺盛的生命力，互聯網和電子商務將成為會計信息化中不可缺少的一環，與傳統會計軟件相比，網絡會計軟件需全面采用網絡計算技術，網絡化管理，實現數據的集中化管理、遠程報表、遠程報賬、遠程查賬、遠程審計以及財務監控等功能，網絡會計軟件還需具網上支付之類的各種網上輔助功能。

2.統一開發行業特色軟件，增強財務軟件本身功能。目前通用的商業性財務軟件滿足不了林業部門多種核算制度并存核算的特殊要求。林業部門可根據實際工作的需要適時配合通用會計軟件定點開發配套的會計軟件。同時，考慮到會計信息化軟件下的會計軟件在設計中應將財務會計和管理會計相結合，開發功能強大的會計決策支持系統和專家系統，軟件應最大限度地做到各數據信息的共享，體現出林業的生態效益信息、林業的環境成本信息、林木資產的蓄積量的信息、營林投資項目信息、退耕還林補貼信息，林業會計軟件信息不再局限于財務信息，必須擴展到業務信息，做到與財務業務的協同，滿足林業行業的特殊性。如在林木資產核算的會計期間就可設置與林調活動周期一致，3年～4年為一個會計期間。

3.林業會計信息化建設的人員組織。在林業會計信息化建設中需要大量的工作人員，一個精干的信息化實施小組。由林業部門主管領導任組長，成員應包括信息中心、財務、供應、倉庫、銷售等部門的人員和財務軟件公司的實施人員。操作財務軟件的人員要進行培訓，采取離崗培訓和在崗培訓等多種形式的培訓方式，除有針對性地進行財務軟件操作培訓外，還須進行網絡技術、理財理念的培訓，使相關人員即時掌握工作的知識和技巧，增強他們參與會計信息化建設的主動性和積極性，提高工作效率和適應能力、創新能力。

4.建立規章制度，加強會計信息化建設的內部、外部控制。林業會計信息化下的內部控制，不應只局限在財會部門范圍內，也不應僅僅停留在對會計環節的監控上?？梢钥紤]向圍繞會計工作或者發揮作用的領域適當拓展，這有利于單位內部控制的全面協調發展。同時，實施會計信息化不僅需要建立健全的管理制度，如會計信息化崗位責任制、會計信息化操作管理制度、檢查管理制度；而且要嚴格執行管理制度，這才是會計信息化系統順利運轉的保證。對于web式會計信息模式還需從技術上采取措施，在企業內部網和互聯網之間架一道防火墻，防止黑客和計算機病毒的襲擊，保證林業單位內部網中敏感數據的安全。

四、總結

林業會計信息化建設將會給林業單位的財務管理理念帶來根本性改變，使得財務人員更注重理財、注重三效益的并存；林業會計信息化建設將使會計信息更為準確、及時、高效地提供，會計工作效率將極大提高；林業會計信息化建設將使財會人員的知識結構得以更新，素質不斷提高，樹立良好形象；林業會計信息化建設將使林業單位的整體管理水平得到前所未有的提高，可集中精力搞項目、抓落實、出效益；林業會計信息化建設將使林業單位內部之間、內部與外部的信息交流更為廣泛，從而促進市場經濟的良性運轉。

參考文獻：

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關鍵詞：固定資產；預算管理；績效

高校固定資產是高校進行教學、科研、行政辦公及生活和后勤管理等各項工作的物質基礎，也是高校可持續發展的重要資源。高校擴招十年以來，教學規模及學生數量的迅速膨脹，高校固定資產無論在數量、質量、結構上。還是來源渠道上都發生了很大變化。隨著高等教育事業的不斷發展，高校資產管理的改革相對滯后，管理中存在的許多漏洞和突出問題得不到有效地解決，已經成了制約高校發展的一個重要因素?！秶抑虚L期教育改革和發展規劃綱要》(2010年)從“全面提高高等教育質量、提高人才培養質量、提升科學研究水平、增強社會服務能力以及優化結構辦出特色”等五個方面提出了高等教育的發展任務，并提出“加強學校國有固定資產管理，建立健全學校國有固定資產配置、使用、處置管理制度，防止國有資產流失，提高使用效益”的要求。

在這種形勢下，創新高校固定資產管理模式。健全和優化高校固定資產管理體制，探索適應現代化發展需要的高校固定資產管理方式，提高高校固定資產配置的科學性和利用的有效性，對于提高高等教育質量，建設節約型校園，促進高等教育規模、結構、質量、效益協調發展具有重要的意義。

一、現有模式下高校固定資產管理存在的主要問題

目前的高校固定資產管理模式，主要還是以賬物分管為原則的分類歸口管理模式，突出的特點就是資產管理與預算管理脫節，權責利體系未明確。在這種模式下：財務部門統一進行財務核算、監督，各大類固定資產的實物管理則歸口分屬實驗室管理處、總務處、圖書館、后勤產業處、科研處等職能部門管理，具體占有和使用又主要集中在教學、科研、行政等專業部門，這樣管理上的交叉、重復，相互間又缺乏溝通和銜接，使得實物管理與賬務處理、職能管理與專業管理脫節，導致固定資產管理出現“誰都管，誰都管不了，誰都不負責”的無序狀態，最終造成高校固定資產普遍存在著賬實不符、家底不清、資源浪費、資產流失等問題。具體來說主要包括以下幾個方面：

(一)預算管理與資產管理脫節，資金配置不科學

高校固定資產的購置經費主要由國家財政撥出，使用范圍和用途跟著政府的指揮棒走。這意味著，資金來源、辦學成本和使用效率并不是高校財務需要斤斤計較并用心鉆研的問題，這種體制導致高校不少固定資產配置缺乏可行性論證，造就了預算管理與資產管理脫節、重錢輕物、重購建輕管理、重使用輕維護的現實情況：學校各個部門校內預算申報沒有考慮學校層面的整體規劃，盲目提高預算經費購置資產設備追求資產的數量多、儀器貴、設備全、檔次高等；部門之間又缺乏協調和溝通，導致設備出現重復購置、大材小用、缺乏維修和保養，甚至閑置浪費的現象；有些部門甚至在經費下撥之后。并沒有將其用于當時申報的需求，或者嚴格按照預算經費進行購置。

(二)財務管理制度不健全，會計核算不合理

從目前高校固定資產管理的實際情況看，財務管理和會計核算制度存在一些問題。首先，大部分高校對固定資產的管理不太重視，從而導致財務管理工作難以滿足固定資產管理的要求。財會部門對固定資產資金籌集、預決算普遍較為重視，但缺乏健全的固定資產日常管理和核算的內部管理制度，更缺乏對國定資產管理機制的改革和創新；其次，固定資產的定期或不定期盤點清查制度難以落實，賬實不符較嚴重；第三，未能嚴格執行定期對賬制度。造成各職能管理部門與使用部門之間，財務部門與各職能管理部門之間賬賬不符；第四，目前高校固定資產會計核算存在很多弊端，造成虛增資產、成本核算失真、固定資產更新資金不足等一系列問題。

(三)固定資產使用效率低，浪費較嚴重

高校在固定資產使用管理中，普遍存在資源配置不合理，效率低下，浪費嚴重的現象。首先，部分資產如教室房屋建筑物、公務用車等并未充分利用，部分資產閑置甚至被人出租謀取私利；部分資產因事前無統籌規劃或決策失敗導致資產重復購買配置，甚至出現全新設備大量閑置，最終因為更新換代被淘汰。其次，學校缺乏合理統一管理。各部門僅從自己的私利出發追求資產數量多設備全，資產無法在全校范圍內共享，資產效益沒有達到最大化。從某省教育廳2007年對高校大型儀器設備使用情況調研結果來看，30多所本科院校的大型儀器設備(每臺套單價在20萬元以上)使用情況不容樂觀。處于閑置狀態即零機時的大型儀器設備有189臺，占上報機器總數的11.43％?？傊颠_10409萬元，也就是說一年約有1億元的設備未產生任何使用效益。400機時以下的共367臺，占了2221％，使用效率顯然處于較低狀態。

(四)固定資產監控不到位，流失現象嚴重

隨著高校辦學規模的不斷擴大，固定資產的存量不斷增加，經濟事項也日趨復雜，高校財務風險和經濟責任也面對越來越多的問題。但是，由于現有管理模式的缺陷，高校財務、審計等部門未能發揮應有的監控作用，在資產購置、基建工程以及管理、處置等方面缺乏相應的手段和工具去規范、制約和監督，導致了高校固定資產的隱性流失和顯性流失現象嚴重。如高校中的某些部門對轉為經營性資產的固定資產不按照有關規定進行評估審查，對出租、出借、轉讓的固定資產不辦理資產出租、出借、轉讓和產權登記手續，甚至也不收取占用費，固定資產被經營單位無償占用和使用，資產投入得不到合理補償；又如高校各部門、各科研系所充分利用自己的優勢和條件，通過各種創收活動廣開財路，部分創收能力強的院系所自己控制的經費較多，用這部分資金購置的資產，大部分在體外循環。另外學校各種設備儀器缺乏專人維護保養，故障率偏高，壞損率增大，使用效率降低。人為地縮短了設備儀器的使用期限，造成教育資源的隱性流失。

二、基于績效視角的高校固定資產管理模式創新

在西方新公共管理理論的指導下。旨在提高公共財政支出效益和政府工作效率的以結果為導向的績效預算和績效管理開始應用到高等教育財政支出領域，并取得了不小的成效。尤其是在績效評價方面，“3E原則”(包括經濟性(Economy)、效率性(Efficiency)和效果性(Effectiveness)，更是得到了廣泛使用?？冃Ч芾硎巧罨斦A算改革的必然要求，也是促進公共資源綜合利用的重要手段。財務績效作為績效管理的重要內容，與預算管理和資產管理有著密切的關系。通過完善的部門預算管理，建立可行的財務績效評價制度，不僅將預算單位所有的收入支出納入預算管理體系，而且也將各類資產的運行結果體現在預算

考核中。保證資產需求與資產處置收益形成一個完整的資產預算。有利于財政主管部門依此為依據。對單位資產管理進行有效的績效考評。

固定資產作為高校財政支出的一部分，對學?？蒲?、教學以及公共服務具有極為重要的作用，尤其是隨著教育事業的發展，其效益與效果對緩解高校經費緊張的局面有著特殊的意義。隨著新公共管理和財政支出績效評價的不斷深入，高校固定資產的管理也應當根據當前形勢和實踐不斷創新。在此背景下。構建一個以目標為導向，預算為主線，部門為基礎?？冃楹诵牡墓芾砟Ｊ竭\用而生(如圖1所示)。

在績效視角下的高校固定資產模式下，以固定資產的綜合績效為導向，將預算管理與資產管理結臺、績效管理和日常管理相結合。完善相關的管理體制、機構以及運作機制，構成一個完整的運作系統。細化日常管理活動，通過相互作用和支持，最終實現固定資產管理的目標。主要思路如下：一是以績效為導向的“需求環境分析――績效目標設定――經費預算――資產管理――績效評價”流程管理；二是基于評價結果的反饋控制；三是對應五步流程的日常管理活動。具體包括：

(一)需求環境分析

通過高校內部部門的需求信息，結合高校的自身發展環境，教育發展狀況，以及購置對象所在的行業環境和宏觀經濟，分析需求的合理性與采購的可行性。

(二)績效目標設定

高校固定資產管理部門在相關部門(包括財務處和資產使用部門)的指導和配合下，結合教學、科研和公共服務的需求，制定相應的效率目標，保值目標，使用目標和共享目標。

(三)預算管理

在部門預算的編制階段，高校固定資產管理部門對期初資產存量情況(包括使用狀況)經過充分調研，結合需求環境分析和資產配置標準，提出資產配置和增量預算方案，報預算部門(財務處)。再由預算部門根據單位發展需要安排資產的優先順序。細化預算財務處結合學校整體資金安排計劃，進行預算編審并上報預算。等預算批復后，安排資金，并及時跟蹤和監督預算的執行情況。在部門預算分析階段。預算部門不僅反映單位的資金狀況，還應全面反映單位的資產管理情況。

(四)資產管理

預算通過審批后。預算部門應及時將列入正式預算的資產信息反饋給資產管理部門，為實施資產預算跟蹤管理提供依據。在預算執行和調整階段，預算執行部門應嚴格按正式預算將資金用于固定資產建設，并將履行采購、資金撥付手續后形成的資產信息及時傳遞給資產管理部門，資產管理部門根據預算執行的結果，統計資產增減變化數據，為預算執行、調整提供參考數據。同時，資產管理部門負責預算執行情況的跟蹤，包括采購計劃安排，資產配置，使用、維護以及資產清查等工作。在部門預算分析階段。資產管理部門應全面分析總結資產管理情況，形成期末資產報告。與部門決算報告相互印證。

(五)績效評價

財務部門負責績效評價，通過運用一定的評價方法、量化指標及評價標準，按照評價內容和標準，不僅評價固定資產的使用效益、效率，還要評價績效目標的完成情況，預算的執行情況等。根據評價結果，及時反饋給固定資產預算、管理以及使用部門等。及時掌握情況，了解最新動態。將固定資產的靜態管理轉化為動態管理，階段性控制轉化為全程控制。提高固定資產的績效，實現資源的共享和優化配置。

三、新模式下高校固定資產管理體制與運作機制的構建

(一)固定資產管理體制及組織架構的構建

績效視角下的固定資產管理體制的創新關鍵在組織結構的優化。如圖2所示，創新型固定資產管理組織結構應有固定且唯一的主管副校長牽頭，帶領學校財經領導小組統管。這樣可避免多頭管理、交叉管理，有利于統籌規劃和統一管理。學校財經領導小組領導三個機構(財務處、國有資產管理處和審計處)分別對固定資產管理行使不同的職能。

審計處：監督部門，負責對固定資產進行財務審計和內控審計。財務審計主要涉及資產的賬實相符問題，是否存在金額、數量等方面的差異；定期檢查資產的存量以及增減變動情況，是否存在非正常的減少、毀損和消耗。內控審計主要是檢查固定資產管理的相關規章制度的制定、執行情況，是否存在漏洞和風險，采購、處置是否符合程序。

財務處：預算管理與績效評價部門，負責固定資產的預算管理和績效評價；審核資產管理部門提出的固定資產預算，是否存在重復購置、預算是否超支，提出的績效目標是否科學合理等，實現目標的可行性如何等；績效評價主要是通過固定資產的使用、績效目標的完成情況、預算的執行情況，來評價固定資產管理的綜合績效。

國有資產管理處：資產管理綜合部門，主要通過領導相關資產管理部門(設備處、總務處、基建處和圖書館)對固定資產進行日常管理，包括資產的增減變動手續、資產存量的定期盤查等，資產的維修保養等。另外一個重要的任務就是搭建固定資產共享平臺，包括校內共享平臺和校外共享平臺，充分實現資源的共享，節約資源，合理利用資源。

(二)固定資產管理新模式下的運作機制

績效管理運作機制，是確保新的固定資產管理模式正常運作發揮作用的關鍵，包括三個方面的內容：保障機制、信息機制和監控機制。

第一，保障機制。要保障高校固定資產績效管理運作機制的順利進行，財政經費或學校撥款專門用于保證固定資產新模式的運行必不可少。其次，固定資產管理機構如國有資產辦公室作為全校專門負責校內固定資產的統籌規劃的部門作用巨大。具有相應業務水平，一支高素質高技能的固定資產管理人員隊伍也對保障績效管理運作起著積極影響。

第二，信息機制。信息機制包括共享平臺和資產報告兩部分。共享平臺包括校內共享和校外共享。校內共享主要是集合校內各使用部門的資源，進行內部共享；校外共享則通過學校之間的溝通與聯系，借助政府的公共網絡平臺，實現資源的外部共享。無論是校內還是校外，都可按照“專管共用”、“統管共用”等模式。加強固定資產信息化建設，推動多種類型平臺建設。資產報告，包括資產的期初期末存量、增減變動情況，以及毀損和流失情況等，還有原因分析。

第三，監控機制。監控機制包括內部控制以及相關審計，主要涉及資產的申請、配置、使用、處置等流程管理的相互制約和監督，可以在源頭和過程中對資產的使用行為進行監控：相關審計則對結果進行檢查，檢查資產的效益，存在的浪費、毀損以及人為的流失等問題。

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