財務共享服務中心的優勢范文

導語：如何才能寫好一篇財務共享服務中心的優勢，這就需要搜集整理更多的資料和文獻，歡迎閱讀由公務員之家整理的十篇范文，供你借鑒。

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關鍵詞：中石油集團；財務共享服務中心；財務共享

中圖分類號：F230 文獻標志碼：A 文章編號：1673-291X（2013）20-0205-02

“本屆榜單最大變化莫過于中國石油超過委內瑞拉石油公司，綜合排名躍居第四，緊隨排名第三的埃克森美孚。”這是1月上旬美國《石油情報周刊》（PIW）公布世界50大石油公司2012年度排名的開篇語。此次排名是根據原油儲量、天然氣儲量、原油產量、天然氣產量、煉油能力和油品銷售量6項指標的綜合測算，中國石油綜合排名從2003年的第10位躍居第4位。中國石油的業務遍布中東、北非、中亞、俄羅斯和南美等地區。目前，中國石油與排在第3位的埃克森美孚公司主要指標的差距明顯縮小。同時，在2012年《財富》世界500強排名中，中國石油從2001年第83名躍升至第6名，綜合實力不斷提升。

當前，中國石油全面建成綜合性國際能源公司已進入決定性階段，國際合作程度日益深化。為適應公司國際化發展需求，公司需要在多個方面進行改革和調整，重要內容之一就是改變現有的會計和報告業務管理方式。

中國石油天然氣集團公司CFO王國樑在接收埃森哲（Accenture）高層訪談時提出“財務共享服務中心的會計工作模式是世界的潮流”。目前我們建立財務共享服務中心的意見非常堅定。中國的企業的文化是上層做的決定，下面執行。中石油在2000年重組上市以后，在財務管理體制上做了大量的工作，以“三個集中”為目標，并取得了一定的成果，相當于在原來不動格局的集中管理。而共享中心走出了原有格局，面對內部第三方。雖然剛開始會覺得不習慣，但是企業要提高競爭能力，提高透明化。比如，我們下面各個公司之間支出差距就很大。要想根本解決這個問題，建立共享中心將是必由之路。通過共享中心強制實現標準化、流程化。共享的目的雖然是節省成本，但是最后解決的不僅僅是節省成本，還帶來管理水平、財務透明度、標準化程度的大幅提升。 將來所有的財務報賬通過共享中心來審查，有助于科學決策，建立共享服務中心這個戰略方面公司管理層看法是一致的。”

財務共享服務中心是近年來出現并流行起來的會計和報告業務管理方式。它是將不同國家、地點的實體的會計業務拿到一個SSC（共享服務中心）來記賬和報告。這樣做的好處是保證了會計記錄和報告的規范、結構統一，而且由于不需要在每個公司和辦事處都設會計，節省了系統和人工成本。但這種操作受限于某些國家的法律規定。與普通的企業財務管理模式不同，財務共享服務中心的優勢在于其規模效應下的成本降低、財務管理水平及效率提高和企業核心競爭力上升。

一、有效降低運行成本

通過分析共享服務中心人員每月處理憑證的平均張數、單位憑證的處理費用等數據，計算比傳統財務運行模式減少的各類消耗。共享服務中心的效益主要通過減少人員數目和減少中間管理層級來實現。如果共享服務中心可以建立在一個薪資水平較低的地區，通常成本的降低效果更顯著。通過在共享服務中心建立新型的組織結構和制定合理的激勵制度，能顯著地提高員工的工作效率，并形成不斷進取的企業文化。2012年，中國石油銷售收入3 523億元，擁有各類財務人員4.1萬人；而世界排名第一的殼牌公司2012年收入4 845億元，擁有財務人員1萬人左右，其中50%在財務共享服務中心工作。單從財務人員數量上就可以發現共享服務中心的成本效益優勢。

二、財務管理水平與效率提高

例如，對所有地區公司采用相同的標準作業流程，廢除冗余的步驟和流程；共享服務中心擁有的各地區公司的所有財務數據，數據匯總、分析不再費時費力，更容易做到跨地域、跨部門整合數據；財務專業人員相對集中，公司容易提供相關培訓，培訓費用也大幅節省，公司也可以承受招聘資深財務專家的費用，這樣，共享服務中心人員的總體業務水平較高，提供的服務更專業。此外，共享服務中心的模式也使得IT系統（硬件和軟件）的標準化和更新變得更迅速、更易用、更省錢。目前，中石油集團總體有10大板塊，主要包括勘探開發 （E&P）、煉油化工、銷售、天然氣與管道、海外業務等板塊，這幾大板塊都有自己的財務，都是為了支撐板塊的分析而設立的。如果將這些板塊的財務整合到統一的財務共享服務中心，必將大大提高集團的財務管理水平與效率。

三、有效支撐企業集團的發展戰略

集團公司在新的地區建立地區公司或收購其他公司，財務共享服務中心能馬上為這些新建的公司提供服務。同時，公司管理人員更集中精力在公司的核心業務，而將其他的輔助功能通過財務共享服務中心提供的服務完成，從而使更多財務人員從會計核算中解脫出來，為公司業務部門的經營管理和高層領導的戰略決策提供高質量的財務決策支持，促進核心業務的發展。目前中石油在海外設立的分公司正在試點共享服務中心的財務管理模式。2008年8月中石油成立的昆侖燃氣公司業務分布全國20多個省、市、自治區，覆蓋近100座城市，供氣能力達50億方以上，擁有全資子公司、分公司、控股公司、參股公司100多個，目前已經在公司內部實現了“共享服務中心”財務管理模式。

四、向外界企業提供有償服務

目前，成功運行財務共享服務中心的公司已經開始利用共享服務中心向其他公司提供有償服務。例如，殼牌石油（Shell）建立的“殼牌石油國際服務公司”（Shell ServicesInternational）每年約8%—9%的收入來自向外界提供服務。中國目前是世界第二大經濟體，又是發展中國家，世界500強企業中的絕大多數在中國開展業務，同時中國企業也在大力開展海外業務，在這種背景下，如果中石油能夠成功運行財務共享服務中心，不僅能夠提升財務管理水平，同時也可以通過提供有償服務形成新的盈利業務。

綜上所述，中石油集團公司建立自己的財務共享服務中心是必然趨勢，所以，應當加快這一進程，為建設綜合性國際能源公司發展目標奠定基礎。

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[關鍵詞]管理模式；財務共享服務中心；選址決策

[DOI]10.13939/ki.zgsc.2016.29.107

近年來，發達國家財務共享中心已處于穩定的成熟期，我國的財務共享服務中心正處在初期的起步階段。目前我國這方面的相關研究還很少，企業應該根據自身的特點從以下幾個因素來考慮財務共享中心的選址問題。

1 財務共享服務中心選址時需要考慮的相關因素

1.1 投入成本因素

一是人力方面的支出。依賴人力來提供服務產品是財務共享服務中心的主要特點，其成本組成中較為重要的因素是人力成本。評價該國家或地區的雇用人員的薪資報酬水平情況。二是在財務共享服務中心選址的時候需要考慮的，并需要收集相關資料進行比較，以便在這方面的成本占據優勢。三是會直接影響到建設財務共享服務中心的成本還有當地政府對財務共享服務企業是否采取了扶持性的措施等。四是新雇用人員的搬遷安家費、相關財務共享知識培訓費用等也將會影響到財務共享服務中心的成本。五是財務共享服務中心的辦公場所購買成本或租金支出。一個國家或地區的房地產價格或者房租高低將影響到財務共享服務中心的選址。一旦過高的購買價格或者租金價格高得難以接受，決策者將會另辟蹊徑。

1.2 技術因素

由于財務共享服務中心需要依賴先進的技術支撐。因此，擁有雄厚技術基礎的云基地和暢通的主干網絡的國家或地區是企業選址時考慮的非常緊要的因素。同時企業的財務通常涉及企業的發展戰略規劃、商業機密等信息，其安全是企業考慮建設財務共享服務中心的重要方面。所以這些風險因素應優先考慮，要在選址決策之前，就進行提早規劃好，以免會使企業遭受損失。

1.3 環境因素

首先需要考慮的是該國家或地區的政治環境如何，政治穩定是一個國家或地區的經濟發展的基本保障。如果不能確保該國或地區的政治穩定，將給財務共享中心的工作帶來不利因素，可能會使該地的業務無法正常進行，甚至所有投入化為虛有。其次是文化環境。如果選址的國家或者地區，和母公司位于的國家有非常大的文化沖突，將會對財務共享服務的運行產生不利影響，從而影響到財務共享服務中心的穩定性。當文化沖突不斷繼續上升，將會出現很多問題，例如人員流失和人員管理成本上升等問題。所以，一般選址時，文化風格與母公司相近或者該國家或地區的文化相對溫和適合作為財務共享服務中心的選址。

1.4 稅收和法律制度

主要是指稅收制度會非直接的影響到財務共享服務中心的運作成本，在財務共享服務中心方面有一定的優惠的稅收政策也是值得考慮的；一些國家或者地區對相關票據、數據安全的控制將影響財務共享服務中心的進行，這是基于國家監管的安全，在這些國家或者地區實施的財務共享服務中心的供應鏈將受到制約，出現信息無法傳遞的問題；財務共享服務中心通常都是在大型跨國公司之間進行的，資金投入以及資金回流一定程度上都會受到所在國家或地區外匯管制的影響，影響程度大小也是不同的。

1.5 人力資源因素

首先是勞動力資源和技能水平。這將涉及是否在短時間內找到符合標準的員工。一般情況下，客戶對將服務于他們業務的人員的關注程度較高，而不是僅僅關注成本等因素。所以，提高勞動力的技能水平是獲取訂單、提升客戶滿意度的非常重要的因素。其次是語言方面的技能。在進行跨國服務時，需要服務于不同國家和語言地區的客戶。所以在選擇財務共享服務中心建設地址的時候，要重視到該地區的語言的融合程度。最后是由于財務共享服務中心主要是面對各類的客戶提供應付賬款、應收賬款、固定資產、總賬等財務服務，所以選址時該地區的人員素質是否可以很快地與多實體、多幣種環境對相關知識的需求相適應也是需要考慮的。

2 典型企業財務共享服務中心選址因素

下表為企業財務共享服務中心選址因素對比情況。

3 結 論

集團企業在進行財務共享服務中心選址時，應該重點考慮上述的幾點因素。隨著各國或地區相關鼓勵政策的不斷調整和市場需求的不斷變化，企業應該結合相關優惠政策和自身優勢，對共享中心的選址問題做出新的規劃，充分從上述幾方面進行考慮，慎重地選擇適合企業自身的財務共享服務中心地址，使得財務共享服務中心順利實施，為企業的財務管理和業務發展發揮重要作用。

企業財務共享服務中心選址因素對比情況表

因素代表公司選址所在地成本技術支持環境政策人力資源

中興通訊陜西西安人力、土地房屋、運營成本，低于一線和東部城市位于網絡骨干道，自身通信技術好政治環境穩定，西安人民樸實善良，文化氛圍好，容易融入對國內外有影響的企業給予相關政策優惠 西安交大等多所高校林立，資源較為豐富，西安翻譯學院解決語種問題

四川長虹四川綿陽人力、土地房屋、運營成本，低于一線和東部城市通信技術好政治環境穩定，當地文化環境溫和和當地政府、銀行溝通暢達緊鄰成都 ，人才輻射，當地院校滿足需求，綿陽師范學院外國語學院解決外語需求

陽光保險北京通州郊區人力、房屋等成本低于市中心首都信息技術力量雄厚，云計算通信發達首都治安穩定，文化氛圍濃厚，容易溝通交流位于首都，政府聯合辦公靈活高效，融資便利北京 各大高校云集，各類資源豐富 ，人才儲備豐富

馬士基四川成都人力、土地房屋、運營成本，低于一線和東部城市成都市軟件及服務外包產業等方面有一定的比較優勢 ，中國第四大3G通信研發中心政治環境穩定，當地文化環境溫和，易于融合政府積極推進軟件及服務外包和產業政策、戰略規劃研究四川大學等多所高校聚集，資源較為豐富，成都大學外國語學院等大學滿足外語需求

輝瑞制藥遼寧大連人力、土地房屋、運營成本，低于一線大連信息技術力量雄厚，有電子信息等優勢主導產業集群政治環境穩定，濱海城市，當地文化環境溫和，易于融合以功能園區為依托，著力打造生物醫藥、新能源、旅游業等產業東北財經大學等高校聚集，資源較為豐富，大連外國語學院等高校人才解決外語需求

施耐德上海和北京人力、土地房屋、運營成本高于其他城市電子信息技術力量雄厚，是全國最大的軟件產業基地之一，集成電路產業占據中國半壁江山政治環境穩定，治安好，國際化大都市，文化環境多樣性，易于融合許多政策先行先試，取得了諸多成效，并被推廣應用或上升到法律規范上海財經大學、復旦大學，同濟大學等高校密集，資源豐富。上海外國語大學和眾多高校的外語人才儲備豐富

參考文獻：

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[3]張瑞君，陳虎，張永冀.企業集團財務共享服務的流程再造關鍵因素研究――基于中興通訊集團管理實踐[J].會計研究，2010（7）：57-64.

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面對如此困境，除了企業管理者進行的實踐探索，不少管理學家也進行大量艱辛而富有成效的理論探索，隨之一種新的財務管理模式――財務共享，應運而生。

一、財務共享的現實基礎――財務共享服務中心

財務共享作為一種全新的財務管理模式，必須通過強有力的組織和制度架構才能實現其功能和作用，而過去十多年來，人們探索出的最好的財務共享機制則是財務共享中心。Moiler（1997）認為：共享服務必須有一個獨立組織實體――共享服務中心（Shared Service Center SSC），為企業集團內的不只一個業務單位（分、子公司或業務部）提供明確的財務活動支持。SSC負責管理針對于內部顧客進行的財務服務活動的成本、質量以及時效。它擁有確定的資源，它的服務對象通常存在著正式或非正式的契約，通常被稱為服務水平協議。Schulman等（1999）給出財務共享服務定義：財務共享服務將公司內跨組織的資源集中在一起，以更低的運營成本和更優質的服務為多樣的內部合作伙伴提供財務職能服務，以最終提升企業價值。

財務共享服務中心對集團企業提升自身的管理效率無疑具有重要的意義：

第一，財務共享服務中心可以使集團風險管控水平得到升級。企業經營中不怕有風險，怕的是有風險卻不能及時發現。例如總部制定了制度要求下屬公司執行，但是否執行，執行結果如何？在傳統財務管控模式下，基本只能靠后期稽查才能發現問題，有的甚至發現不了問題。通過財務共享服務建設，首先使決策者能及時發現問題。在共享服務模式下，集團所有的高風險業務與支出，CFO會第一時間知道。其次，通過財務共享中心定期的報告，會發現存在哪些問題是共性的問題，哪些機構存在問題，在后續戰略規劃、政策和規則制定、問題改進等方面會更加具有針對性。

第二，財務共享服務中心可以使集團對下屬公司管控水平得到升級。財務共享服務中心通過實施物理隔離、異地審核、多組織流程集中、任務和流程隨機分配等，實現資金集中、核算集中、流程集中、人員集中、管理集中，并且能推動業務前端不斷地標準化和規范化。

第三，財務共享中心使得集團財務人員結構得到轉型。沒有共享服務中心之前，各地分公司都設有自己的財務部門，在控制成本的前提下，要求每個財務人員都熟悉整套財務系統，能獨立完成所有的賬目處理。但在共享服務中心的財務中心，每個財務人員只需完成整個賬目處理中的一個或某幾個環節。比如應收賬款一項，對中國、日本、韓國的分公司都是同樣的業務內容，一個財務人員就不需要做一個國家的全套賬目處理，而只是需要處理某幾個國家的同一個賬目處理環節。這就如同工業化的流水線，降低了對每個流水線上員工的要求，即使是剛畢業的大學生，也能勝任。在大量節省人力資源及人力成本的同時，還保證了操作的準確性和可靠性，并且明確了各人的責任，有助于員工的績效考核。同時，也有利于形成財務人員的專業分工，讓更多的優秀財務人員將精力和時間傾注在價值發掘和創造上。

二、財務共享中心的盛行及其在中國的現狀

共享服務中心源于二十世紀80年代的西方發達國家，90年代開始推廣，二十一世紀初加快了推廣步伐，財務服務共享是共享服務最主要的內容之一。福特公司是公認的第一個設立共享服務中心的企業，二十世紀80年初，它在歐洲第一個設立財務共享服務中心，將其下屬公司共同的、簡單的、重復的、標準化的財務業務集中到該中心，實施全集團的共享服務。根據英國注冊會計師協會的調查，至今已有超過50%的《財富》500強和超過80%的《財富》100強企業建立了共享服務中心，如杜邦的GSB（Global Services Business）、GE的FSO（Financial Services Operation）等。隨著財務共享服務中心在歐美等發達國家的應用逐漸成熟，以及中國市場的快速成長與發展，在華的跨國公司和國內的大型企業對財務共享中心建設的需求也日漸增多。如1999年摩托羅拉公司在天津成立亞洲財務結算中心，2006年更名為摩托羅拉全球會計服務中心；2003年，埃森哲在上海成立亞太共享服務中心，為在10個亞太國家19個工作地點的1.4萬多名埃森哲員工提供支持服務；2004年，惠普在大連成立共享服務中心，為北亞區的日本、韓國和中國等國家提供共享服務……

2005年中興通訊建立財務共享服務中心，真正拉開了中國企業實施財務共享服務的序幕。目前，我國境內已有超過450家共享服務中心，涵蓋各行各業，并呈現出明顯的地域集群趨勢。環渤海集群：該集群已形成以北京為核心的中國最大內需市場和以大連為門戶的東北亞服務外包中心。長三角集群：是中國城市化程度最高、經濟發展水平最高的地區，該地區以上海為核心，依托國際金融商貿中心的優勢，發展以金融后臺服務為特色的服務外包中心。珠三角集群：依托政策體制先行所積累的經濟基礎以及東南亞文化融合的地緣優勢，以廣州和深圳為核心，打造“東南亞軟件與信息服務外包中心區域”。

由于財務共享服務中心解決了企業所面臨的共同問題，在為企業提高效率、優化運營的同時，可以令企業專注于核心業務的拓展，因此近年的發展格外迅速。從2005年開始，其每年在全球范圍的發展速度均超過25%，預計這個快速發展時期還將持續數十年。

三、財務共享的利弊分析

與普通的企業財務管理模式不同，財務共享服務中心的優勢在于其規模效應下的成本降低、財務管理水平及效率提高和企業核心競爭力上升。具體表現為：

第一，運作成本降低。這可進行量化計算與比較，如分析一個財務共享服務中心人員每月平均處理憑證數、單位憑證的處理費用等。這方面的效益主要通過減少人員數目和減少中間管理層級來實現。如果財務共享服務中心建立在一個新的地點，通常成本的降低效果更顯著，原因是：通常選擇的新地點，當地的薪資水平會較低；通過在財務共享服務中心建立新型的組織結構和制定合理的激勵制度，能顯著地提高員工的工作效率，并形成不斷進取的文化。

第二，財務管理水平與效率提高。比如，對所有子公司采用相同的標準作業流程，廢除冗余的步驟和流程；財務共享服務中心擁有相關子公司的所有財務數據，數據匯總、分析不再費時費力，更容易做到跨地域、跨部門整合數據；某一方面的專業人員相對集中，公司較易提供相關培訓，培訓費用也大為節省，招聘資深專業人員也變得可以承受；財務共享服務中心人員的總體專業技能較高，提供的服務更專業。此外，財務共享服務中心的模式也使得IT系統（硬件和軟件）的標準化和更新變得更迅速、更易用、更省錢。

第三，企業整合能力與核心競爭力提高。公司在新的地區建立子公司或收購其它公司，財務共享服務中心能馬上為這些新建的子公司提供服務。同時，公司管理人員可以將精力集中在公司的核心業務，而將其它的輔助功能通過共享服務中心提供的服務完成。

第四，通過向外界提供商業化服務增加公司利潤。有些公司開始利用財務共享服務中心（一般為獨立的子公司）向其它公司提供有償服務。例如，殼牌石油（Shell）建立的“殼牌石油國際服務公司”（Shell Services International），每年約8%-9%的收入來自向外界提供服務。

任何事物都具有兩面性，財務共享服務中心是一把雙刃劍，他具有很多令人迷戀的優點的同時還具有一些不能不加以警戒的弊端和潛在風險。

1.財務共享服務中心有可能給會計信息質量帶來風險

首先，財務共享服務中心的工作人員不能接觸實際業務，在同一項業務的核算上容易和下屬財務人員產生分歧，下屬財務人員會以其不懂實際業務為由，強制性地要求變更會計入賬方式。此外，一旦下屬財務人員有舞弊行為，財務共享服務中心的員工也很難發現，如：虛報費用、庫存出入庫得不到實地檢驗等。以上問題降低了會計信息的可靠性，加大了財務風險。

其次，個別業務往來單位發票開具不及時，容易造成入賬延誤，甚至會遇到系統強制性關賬而不能入賬。

第三，下屬企業的地稅業務各自處理，每個地稅要求不統一，財務共享服務中心集中處理反倒效果不好，容易造成一定的涉稅風險。

2.財務共享服務中心在應對外部環境變更時顯得不靈活

財務共享服務模式在組織流程設計上的基本前提假設是：公司的業務內容、運作模式和流程不存在結構上的巨大改變，只是在現有流程的基礎上進行革新和優化。而當企業的經營模式發生巨大變化或有新的業務要求會計及時支持時，財務共享服務模式的適應能力將受到巨大的挑戰。比如政府“營改增”的政策正在逐步擴大范圍，已經運行成熟的共享系統的，需要重新定義會計流程、編寫相應的程序，然后從頭給財務人員培訓操作流程。雖然政策不會經常性的變更，但是只要變更一次就要對企業FSSC系統做一次大“手術”，既耗時耗力又耗錢。

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財務共享全球化戰略

1相關概念界定

它是將不同國家、地點的實體的會計業務拿到一個SSC（共享服務中心）來記賬和報告，這樣做的好處是保證了會計記錄和報告的規范、結構統一、而且由于不需要在每個公司和辦事處都設會計。

財務共享服務中心作為一種創新的管理模式，是以客戶需求為導向，根據市場價格和服務水平協議，為企業內部各業務單位以及外部企業提供專業化的共享服務。財務共享服務將企業中分散進行的部分，重復性質的業務單位通過合理整合到共享服務中心來處理，使得企業可以將有限的時間投入到自身的核心業務中去，并以此來創新并保持企業的競爭優勢。

2案例描述

2.1企業介紹

蒙牛乳業（集團）股份有限公司成立于1999年8月（股票簡稱：蒙牛乳業；股票代碼：02319），總部設在呼和浩特市，是國家農業產業化重點龍頭企業、乳制品行業龍頭企業。2009年7月，中國最大的糧油食品企業中糧集團入股蒙牛，成為第一大股東。近年來，蒙牛著力整合全球優勢資源，先后與丹麥Arla、法國Danone（達能）、美國White Wave、新西蘭AsureQuality（安碩）達成戰略合作，快速與國際乳業先進水平接軌，為消費者提供營養健康的食品。

2.2財務共享建立

2015年度，蒙牛集團與金蝶攜手，采用金蝶EAS資金共享平臺建設“蒙牛乳業集團財務共享管理模式（FSSC）一EAS資金共享平臺”項目。在集團資金共享結算模式下，實現共享結算、票據池、理財業務、國際結算、掌上資金，以及資金支付業務的電子化流程審批，支撐蒙牛新財務、新管控、新平臺的優質高效服務。

3案例分析

3.1業務構建

基A業務：當前的結算業務、票據業務，還有把銀行合作進行的銀行理財產品的服務。

重點業務：融資、國際結算、債券發行、保險等業務。這些風險收益相對比較高，而且這些業務一旦開展之后，能夠大幅度降低集團的財務成本，減少損失。而且業務需求量比較大。

創新業務：未來蒙牛集團根據整個產業鏈的布局，要在產業鏈開展具有蒙牛集團產業特色的金融業務，在業內有一些創新。比如有自己價值鏈上的小微客戶，提供在線的信用評估、在線融資，而且要跟終端的乳品銷售網店和實體店實現線上和線下的打通。

3.2資金管理需求

（1）提高資金管理水平，提高集團財務管控能力，確保集團整體的資金安全與使用效益；（2）通過實時監控成員單位資金流、定時資金歸集、合理內部調劑，形成一個有效的“資金池”；（3）通過資金共享為成員單位提供資金管理服務，形成一個高效的“資金渠”；（4）找準資金收付波動規律，提高資金預算管理水平，形成一道“資金閘”。

3.3資金共享中心的作用

（1）實現資金共享結算：依據中國蒙牛組織架構，運用EAS資金管理平臺設立多個獨立運營的現金池，覆蓋全球業務，統分結合、分級管理；（2）實現金融級安全：按照授權矩陣實現全流程的電子審批。付款環節采用CA電子認證，該認證為銀監會推薦，銀行結算唯一的安全認證方式；（3）閉環集成：業務信息處理形成閉環，信息能夠從業務到銀行跟蹤、追溯，提高工作效率，降低人為風險；（4）投融資、外匯業務線上操作：通過銀行對接可在線上進行投資理財、票據池、電子票據、信用證、電子回單等業務處理，做到線上線下結合，提高效率，防范風險。

4案例評價

（1）蒙牛集團的共享服務中心將企業各單位后臺基礎結算功能集中在一起，形成精細化、標準化管理，更有利于管理人員專注決策；原有機構部分人員向高價值的管理活動轉型；

（2）蒙牛集團依據原有系統進行改良，按照授權矩陣實現全流程的電子審批；付款環節采用CA電子認證；資金管理實現用管分離，通過資金監控及共享模式保障資金安全；

（3）資金的運營全面掌控在集團，能更有效提升資金收益；投資、融資、存量結合管理，有效提升資金收益管理能力，結算工作效率能夠提升77%；業務量不增加的情況下人員減少，業務量增長與人員不成正增加，大大降低人員成本；

（4）業務單位將非核心業務（后臺業務）交由共享服務中心來運作，而共享服務中心又能提供足夠的后臺支持，使各業務單位可以將自己的重心完全放在它們的核心業務和顧客上；

5啟示

通過對蒙牛集團設立財務共享背景分析，詳細介紹蒙牛集團財務共享中心的業務，在此基礎上對蒙牛集團財務共享中心的建立過程進行全面的剖析，本人認為可以得出以下結論：

第一，財務共享中心的共享服務應該以信息技術為起點。財務共享服務中心的主要工作需要通過一個強大的信息平臺來完成，建立共享服務中心的網絡平臺，將共享服務中心處理的所有財務數據與流程全部固化，進入共享中心的數據庫，可以說，財務共享服務的前提與保障，是建立在數據的共享之上的。

第二，財務共享服務中心的建立促進財務部門的轉型，通過轉型，將各業務部門的財務核算業務和出具報表的活動進行集中處理或者外包，使各業務單位的財務部門從簡單的日常事務中解放出來，實現真正的轉型。

第三，財務共享服務中心的建立，必須是在公司全面支持、精心安排，周密設計、集中實施的情況下才能順利完成轉型。

第四，通過蒙牛集團的資金共享案例，可以看到財務共享服務在企業當中的運用不單單是降低人工成本、提高效率，還為企業創造價值，為實現全球化發展提供幫助。

參考文獻：

[1]陳虎，董皓.財務共享服務[M].中國財政經濟出版社，2009.

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[3]丁文欣.大型企業如何建構服務共享服務中心[J].財會月刊，2010（9）.

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（一）財務共享的定義

共享服務中心（shared service center，SSC）是一種嶄新的管理模式，是指將企業部分零散、重復性的業務、職能進行合并和整合，并集中到一個新的半自主式的業務中心進行統一處理。業務中心具有專門的管理機構，能夠獨立為企業集團或多個企業提供相關職能服務。共享服務中心能夠將企業從瑣碎零散的業務活動中解放出來，專注于企業的核心業務管理與增長，精簡成本，整合內部資源，提高企業的戰略競爭優勢。共享中心的業務是企業內部重復性較高、規范性較強的業務，而且越容易標準化和流程化的業務，越容易納入共享中心。

財務共享即是依托信息技術，通過將不同企業（或其內部獨立會計單元）、不同地點的財務業務（如人員、技術和流程等）進行有效整合和共享，將企業從紛繁、瑣碎、重復的財務業務中剝離出來，以期實現財務業務標準化和流程化的一種管理手段。20世紀80年代，福特公司建立了世界公認的最早的財務共享服務中心，并取得了巨大成效。隨后，財務共享服務中心模式在歐美等國家開始推廣，并于上世紀90年代傳入我國。隨著我國企業的快速發展和規模擴張，以及信息化技術的普及，許多國內大型企業集團已經組建了自己的財務共享服務中心，如海爾集團、中國電信等。一項來自英國注冊會計師協會的調查顯示，超過50%的財富500強企業和超過80%的財富100強企業已經建立了財務共享服務中心。

（二）大數據時代下財務共享對企業集團的意義

舍恩伯格在《大數據時代》一書中指出，“數據已經成為一種商業資本，一項重要的經濟投入，可以創造新的經濟利益。事實上，一旦思維轉變過來，數據就能被巧妙地用來激發新產品和新型服務。數據的奧秘只為謙遜、愿意聆聽且掌握了聆聽手段的人所知。”

全球經濟正進入一個數據爆炸式增長的新時期，正如美國某位官員所說，“過去3年里產生的數據量比以往4萬年產生的數據量還多”。據一項調查報告顯示，當前企業每天的信息存儲量高達2.2ZB，而大型企業集團單體產生的數據量已達到10萬TB級，并仍呈高速增長態勢。據IDC預測，到2020年全球的數據規模將比現在擴大50倍。全球企業已經邁入大數據時代。

財務數據是企業最重要、最龐大的數據信息來源，在企業財務活動日益復雜、集團規模日益龐大的今天，財務數據處理的效率、安全等問題都制約著企業集團向更高一層發展。以云計算為標志的新時代財務共享模式，能夠為大數據時代下企業集團再造財務管理流程、提高財務處理效率提供幫助。財務共享模式能夠為企業帶來規模效應、知識集中效應、擴展效應和聚焦效應，實現企業會計核算處理的集中化運作，整合企業內部的知識資源，提高企業財務模式的擴展和復制能力，將企業財務管理人員從瑣碎的財務數據處理中解放出來，專注于企業的核心業務。另外，財務共享模式的集約式管理能夠提高數據處理的屏蔽性和安全性，控制企業財務風險，降低生產管理成本，提高經營效率，提升企業財務決策支持能力，優化企業的財務管理模式。

二、財務共享中心的設計、組建與實施

（一）財務共享服務中心的先期評估

財務共享中心涉及對企業集團原有的管理模式、職責分工、業務流程、工作習慣等的一系列轉變和優化，是一項復雜的系統工程。企業集團在作出建立財務共享中心的決策之前，應慎之又慎，綜合權衡企業的經營實際，開展先期評估工作，摸清情況，為建設共享服務中心奠定基礎。首先，應組建相應的管理機構。企業集團在決定建設財務共享服務中心后，應及時組建相應的管理機構。管理機構應將企業決策層領導納入其中，并下設項目團隊，具體建設業務由項目團隊負責推進和監督。項目團隊應吸納財務人員、IS專業人員等，也可邀請第三方咨詢人員，共同制定評估計劃、范圍。其次，做好數據搜集工作。財務共享服務中心涉及企業多個職能部門和業務流程，應做好多方面的數據信息的采集和整理，主要有人事數據、財務數據和業務數據等，如當前財務人員的基本信息、企業資產信息、財務業務流程信息、業務量等。最后，準確定位財務共享中心。項目團隊將搜集整理的信息進行篩選匯總，并形成分析報告，上報管理機構，由企業決策層依據評估信息及企業發展戰略，對財務共享服務中心作出準確合理定位。

（二）財務共享服務中心的規劃設計

規劃設計是財務共享服務中心組建實施的重要環節，涉及如何籌措配置企業資源以實現財務共享服務中心的建設目的。首先，共享中心的科學選址。財務共享服務中心選址應綜合考慮諸如成本收益、基建設施、地方政策、人力資源等多種因素。項目團隊應制定多維評判指標體系，對候選城市進行綜合評估分析。其次，確定共享中心服務規模和共享范圍。在規劃設計階段，共享中心組建團隊應依據企業集團規模和結構，集團所處行業，集團運營模式及業務流程共享范圍等，從建筑配置和IS配置等方面合理框定共享服務中心的建設規模，滿足基礎設施保障需求。最后，就項目建設進行投資收益分析，制定財務共享中心建設規劃。在規劃設計階段，項目團隊應就共享服務中心建設的資源需求和經濟效益進行投資收益分析，以科學反應財務共享服務中心能夠為企業集團發展帶來的效益產出，用資料和數據打動企業決策層和股東，推動項目順利進行。投資收益分析應全面羅列財務服務中心的各種直接、間接效益產出及所需資源，權衡比較確立最終建設規劃。

（三）財務共享服務中心的建設實施

經過先期評估和規劃設計后，項目團隊應依據前期的工作成果和設計需求，展開財務共享服務中心的建設實施工作。首先，規劃財務共享服務中心流程及架構。項目團隊應在前期基礎數據整理和分析的基礎上，按照科學方法合理規劃財務共享服務中心的流程及架構，詳細制定KPI考核指標。企業集團應對原有的財務框架進行優化重組，依據會計政策和規范將財務流程標準化、規范化，集中串聯可重復性的財務職能。其次，實施建設財務共享服務中心。財務共享服務中心的建設實施可采取多種途徑，如內部自行組建、“交鑰匙”工程外包、聯合組建等。在采取工程外包模式過程中，項目團隊應承擔起建立職責，協調內部資源配合建設。最后，做好過渡期相關工作及人員轉移。過渡期工作轉移包含原財務人員、服務、業務、場地及設備等的轉移，以及依據實際運行情況對前期流程及KPI的再修訂，并據此確定最終SLA協議。工作轉移應充分考慮人員的穩定性和業務的對口性，對于因上馬財務共享服務中心而出現的冗員，應予以合理安置，難以安置的應協商解除勞動合同，協商過程中注重遵守法律法規政策，以人為本。同時，對留用的業務人員和新招募的財務人員進行上崗培訓，加強系統操作演練和實踐。

（四）財務共享服務中心的運營管理

工作完成轉移以后，財務共享服務中心開始進入正式運營階段。此時，前期的項目團隊應逐漸淡出管理，讓位于中心自身的管理團隊。企業集團可以在吸納前期項目團隊的基礎上，組建中心正式的管理團隊，縮短磨合期。管理團隊應認真執行之前的業務設計流程及SLA協議，確保中心運營穩定。財務共享服務中心在集團正式上線運營后，企業集團內部的財務資源將迅速向中心靠攏，實現同原各部門、子（分）公司的快速剝離，提高集團經營效率，降低集團運營成本。首先，運營管理期間，企業集團及中心管理團隊應從保障共享中心正常運轉的角度，從人力資源、風險控制、績效考核、內部稽查等多個角度加強對共享中心的管理和控制。共享中心運營團隊應及時搜集服務中心運營中的問題，并及時上報研究解決。其次，對財務服務共享中心進行后期完善。后期完善主要包括對運行期間問題的集中搜集與解決，硬件設施的維護、管理與更新，新技術的應用與推廣以及人員的招募與培訓等。運營團隊應定期就共享中心運營情況進行評估和稽查，依據企業戰略調整和經營變動等情況及時作出流程優化和調整。

三、大數據時代財務共享面臨的風險與問題

（一）系統自身風險

首先，財務共享服務中心建設投資成本較高，存在一定的財務風險。財務共享服務中心前期需要巨大的人力、財力等資源投入，包括人員差旅費用、工程建設費用、人員設備轉移費用等，同時伴隨有因財務服務中心選址而衍生的地區差異費用及場地建設費用等。即使到了后期也仍然面臨設備維護、信息系統更新等費用，成本投入較大，卻不一定能帶來預期效益甚至將企業集團拖入債務危機。其次，實行財務共享集中管理后，財務人員由業務前端轉為后端，業務敏感性和緊迫性下降，容易滋生官僚作風，中心與子公司等交互模式客觀上造成了業務遲滯，而信息高度集成化也存在管理漏洞。最后，共享服務中心運營后，信息處理的高度集成化加大了責任認定和追究的難度。一旦出現問題，企業需要通過來回查閱資料，調閱影像，ERP問詢等才能確定責任人。

（二）人員管理風險

首先，由于財務共享服務中心實行財務集中化管理，財務人員離開一線前端，將逐漸與子（分）公司、其他部門之間的具體業務脫離聯系，難以掌握具體的業務情況，僅能從數字上去研究和判別，一線業務能力逐漸萎縮。其次，財務共享中心實行的是標準化管理，其業務流程猶如車間生產的流水線，財務人員每天將疲于應付各種索然無味的財務數據、憑證、報表等，業務量大，機械化程度較高，工作內容枯燥，財務人員容易失去耐心和激情，產生厭煩心理。最后，財務共享中心的人員流動比率較大，財務人員跳槽另謀出路的比比皆是。這樣容易導致業務處理中斷或產生新的磨合期，如發票不能及時入賬或新人需要重新熟悉業務等，影響企業集團財務穩定。

（三）法律政策風險

首先，企業集團在規模擴張到一定階段后，其子（分）公司必然分布于全國各地，而各地的財務政策雖然在整體上沿行國家大的方針政策方向，但在實際規則和操作過程中卻千差萬別，存在地區政策差異。而共享中心的財務人員很可能因為對財務活動發生所在地的財務政策認識不夠，導致在財務處理過程中加劇了信息流通和處理的難度。其次，財務人員由于長期居于共享服務中心所在地，缺乏前線業務經驗，同時也與各地地稅部門稽核人員缺乏溝通和聯系，容易在處理稅務問題上產生偏差，引發法律風險。

（四）信息安全風險

首先，大數據時代下，企業的數據信息量激增，信息訪問、交換、處理、分析的業務吞吐量較以往呈幾何級數增長。企業集團建成財務服務共享中心，將集團財務業務集中處理，更是加劇了企業信息的傳輸與處理流量，這容易導致信息量過大引發信息通道的擁堵。同時，也會由于信息量過大引發傳輸、處理的延遲。其次，由于財務共享服務中心面臨10萬TB級別數據的處理量，其數據過濾、篩選和分析功能將顯得更為重要。而目前信息數據過濾、篩選和分析仍處于半智能化狀態，無法應對復雜信息處理與交換需求。最后，信息時代由于信息網絡的開放性與不穩定性，容易發生信息泄露和病毒入侵事件，一旦造成信息泄露或病毒入侵使得系統癱瘓，將對企業集團的運營管理造成不可估量的損失。

四、財務共享中心建設的保障措施

（一）建立風險評估制度，完善管理機制

首先，企業集團應建立風險評估和績效評價制度。財務共享服務中心的投入、建設和運營是一項復雜、巨大的系統工程，需要企業集團全體上下的通力配合和不菲的資源消耗，企業集團應謹慎對共享服務中心進行風險和效益評估，科學決策。共享中心建成運營后，應及時開展績效評價，明確投資收益。其次，科學制定共享中心的管理制度，建立穩定運營的保障機制。共享中心建成運營后，由于涉及中心人員與前端業務人員之間的權責及業務往來，往往存在利益糾葛及推諉現象。企業集團應統一協調各方關系，科學制定管理制度，明確業務前端與中心之間的業務處理流程、權責關系，如會計憑證影像處理的要求、責任人等。最后，應加強部門之間的聯系溝通。暢通溝通渠道，加強業務前端與中心人員之間的聯系，減少溝通不暢引起的業務故障。

（二）推進使命文化建設，加強人員管理

首先，企業應定期組織中心人員進行培訓，培訓內容包括中心流程規范及前端業務介紹，邀請中心專家及地方業務主管前來講課，在提高中心人員規范操作意識的同時，加強其對前端業務的熟悉和認識。其次，企業集團應積極推進企業文化建設，加強中心人員的使命感和光榮感。中心管理人員應及時關注工作人員的思想動態，定期組織開展文化教育和活動，在流程化管理之中融入人性化的思想，減少員工的挫折感和迷茫感。最后，應完善中心人員的績效考核制度，健全目標激勵機制。企業集團應根據崗位特點設置合理的目標任務，并制定詳細的獎勵措施，通過物質刺激和精神獎勵等多途徑提高中心人員的積極性。

（三）強化流程標準管理，優化ERP系統

首先，在現有會計政策和制度的基礎上，建立集團內部統一的會計標準，實現會計數據接口的標準化。企業集團應在對內部會計數據、財務工作認真調研的基礎上，按照方便、快捷、準確、全面的原則設計會計數據標準接口，規范會計數據信息傳遞。其次，共享中心聯合其他業務部門加強對流程標準化的改進和完善。共享中心是需要不斷優化和更新的系統，尤其是業務標準化流程，需要集團內部各部門尤其是前端業務部門的配合。共享中心應統籌協調各部門依據實際擬定標準化流程，再依據實際部署實施。最后，加強對業務覆蓋地法律法規的遵守。共享中心必須認真研究業務覆蓋地的法律法規，在進行業務處理時應注意各地法律的差異，及時與前端業務部門及地方稅務部門溝通聯系，將業務憑證保存備查。

（四）提高信息處理能力，防范信息風險

首先，加強平臺建設，提高系統的處理能力。企業集團應加大對財務共享中心平臺的投入和建設力度，加強巡檢和維護，定期進行更新和完善。合理配置科技資源，構建適應大數據環境的信息系統。其次，創新數據挖掘方式，構建智能化共享中心。大數據時代的共享中心，數據挖掘處理能力是關鍵。企業集團應積極引入先進的數據過濾、挖掘分析技術，建設數據倉庫，按照業務需求應用數據分析技術，實現共享中心的智能化管理。最后，加強信息安全管理，建立風險防范體系。按照數據傳遞原則進行歸口負責管理，明確安全責任人。同時，積極構建網絡防御體系，應用數字簽名認證等安全技術。積極建立備用系統和應急預案，定期做好數據備份和管理，防范網絡災害。

五、結論

大數據時代，財務共享對于企業集團的長遠發展顯得更為迫切和必要。然而，財務共享的實施過程并非一帆風順，企業集團應抱有客觀心態，內外并舉、上下齊心，理順利弊，審慎緩步推進共享中心建設，確保共享中心運營穩定有效，實現企業集團初衷。

作者單位：

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摘要 本文通過對企業財務發展的趨勢背景和專業背景的分析，提出財務共享服務中心是財務管理體系的必然趨勢。同時就財務共享服務中心的建立提出了規劃階段、設計階段、實施/遷移階段、過度階段和運營階段共五個詳細步驟

關鍵詞 財務共享服務中心 趨勢 實施步驟

隨著中國經濟強有力的增長，在華的跨國企業、地區總部在逐年增加，中國企業的國際競爭力也日益凸顯。而這些企業的內控、管理以及運營的優化則成為了冰山一角，逐漸浮出水面，由此應運而生的IT、HR尤其是財務共享服務中心開始悄然風行……摩托羅拉、諾基亞、GE、ABB、麥當勞等諸多在華企業都已經建立了共享服務中心（Share Service Center，簡稱SSC）。有預測顯示，到2010年，歐美等發達國家和地區將有90%的公司建立共享服務中心。

財務共享服務中心的必然趨勢

趨勢背景：全球財務管理發展趨勢與財務轉型

從財務面臨的業務環境來看，企業的運營模式也在不斷發生著變化，不僅規模化帶來網點的快速擴張，同時也在逐步增強客戶的體驗。從企業內部需求來看，財務職能正在從事務處理向決策支持轉型，會計信息質量和財務風險管控能力也在日益提升。

專業背景：財務共享中心建設對于財務管理系統的重要意義

財務會計與管理會計的分離，是現代市場經濟條件下企業財務管理的必然趨勢。從職能上看，財務會計工作主要是賬務處理，對它的要求是真實客觀地反映企業經營狀況，并符合各項規章制度的要求；管理會計主要涉及企業理財，即為資金的籌措和運用提供決策依據。在共享服務中心模式下，與決策成功相關性較低、重復度高、工作量大的會計核算工作被集中起來統一處理，使財務會計與管理會計的分離成為可能。更多財務人員的精力會集中在財務價值的創造，財務在公司管控、戰略計劃、決策制定的各個層次強有力的影響。

規劃并推進財務共享服務中心建設作為財務轉型的重要組成部分，將為企業實現決策支持型財務奠定堅實基礎。

財務共享服務中心的實施步驟

財務共享服務中心的成功實施需要通過對財務組織、流程和信息系統及數據等各層面進行嚴格的分析和梳理來實現，根據推進的時間進程來看，大致可以分為五個步驟：規劃階段、設計階段、實施/遷移階段、過度階段和運營階段

規劃階段

與公司整體轉型戰略的舉措相協調，根據各項舉措的優先級，來制定FSSC未來3-5年的規劃和實現的路徑，并取得公司最高層的認同和審批，然后結合企業自身特點、最佳實踐來制定目標模式和過度模式。

地址的選擇是實現財務貢獻服務中心的關鍵環節。在選址問題上，可結合企業自身的情況。人力、物業成本一定是應該優先考慮的因素，管理和交通費用等也需要重點考量。若企業總部不在北京、上海、廣州、深圳等一線城市，通常優先考慮設在總部，畢竟在人力和物業成本不高的前提下，管理更加方便。反之，則可考慮在某個交通方便、有政策優惠、人力資源豐富、便于自身業務拓展的地方。如西部的成都、中部的武漢等，甚至可以是附近的三線小城市。項目組成員需要將幾個備選地點分別就人力、物業、交通管理費用等獨立核算項目成本。對不可量化的管理影響與項目推進影響等可考慮設置適度的系數進行加權計算，最終交決策層確定最終地址。

設計階段

設計階段需要考慮共享服務中心的管控和運營，建立共享服務中心的治理、服務管理框架、服務水平、績效考核及內部管理制度。

主要從流程、系統及信息技術、組織和人員三個方面加以規劃。

流程：明確集中的流程范圍和推進路徑；定義集中后的財務作業流程如何在賬務處理中心、集團財務和業務單元財務之間進行互動；手工單據處理和流轉方式的改變。

系統及信息技術：包括業務與財務信息系統的集成；掃描管理軟件的選擇與應用；數據定義的統一和標準化。

組織和人員：明確賬務處理中心與業務單元及其他財務組織的職責分工界面；設計賬務處理中心自身的組織架構；組織賬務中心人員定崗定編、招募與分流以及培訓。

實施/遷移階段

制定遷移策略和計劃，并與高層充分溝通和確認，對納入遷移范圍的流程和地點，從計劃上安排模擬測試時間；制定遷移成熟度的評估標準，并根據遷移成熟度實施遷移計劃。

過渡期內

過渡期間的處理對于財務共享服務中心今后的運行有很大的影響，主要還是對人員的安撫和安排上要做好充分的準備。在過渡期之前和期間要對員工進行有效的咨詢和輔導，制定針對員工重新分配和職位介紹的正式流程，設計有效的挽留人員政策和獎勵措施。

運營階段

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關鍵詞：財務共享服務；流程再造；集團公司

中圖分類號：C29 文獻標識碼：A 文章編號：

一、財務共享服務的概念闡釋

（一）財務共享服務的概念

服務共享的概念首先是由Robert W.Gunn在1993年提出的,他認為共享服務是公司試圖從分散管理和少的層級結構中獲取競爭優勢的一種新管理理念,其核心思想在于提供服務時共享組織成員和技術等資源。之后在2005年,馬丁.弗伊進一步指出,服務共享是指將非核心的職能業務集中到一個新的半自主業務單元,這個業務單元就像在外部市場競爭的企業一樣提供收取費用的服務,設有專門的管理機構,其目的是提高效率、節約成本、創造價值以及使母公司客戶服務質量有所上升。服務共享中應用范圍最廣的領域是財務共享服務,具體是指通過將易于標準化的財務業務進行流程再造與標準化,并由共享服務中心進行總的處理,顧客需求作為其導向,根據市場價格和服務水平協議為企業內部各業務單位及外部企業提供專業化的服務,以達到改進服務質量、降低成本、提升客戶滿意程度、提升業務處理效率的目的。

（二）財務共享與財務集中的區別

財務共享與財務集中雖然有其共性，但也有很大的差異：

財務共享作為一種商業經營方式，其主要目的在于降低成本、提高效率、注重標準化和資源整合。關注經營過程中的流程優化與再造，有著一致的標準、流程、系統和模式。財務共享以顧客需求為中心，這是一種提供服務的方式，客戶具有自主選擇權，客戶還可參與服務質量的監督，而且其地點選擇與總部所在位置無關。

傳統的財務集中是作為一種企業戰略實施的，更為注重控制、降低成本，是一種簡單的集中，其原來的流程、標準并不改變。財務集中主要是向管理層負責，作為一種處理事務的方式，其下屬業務單位既無選擇權也不參與監督。而且地點一般設置在總部，以便與管理。

二、從財務共享服務到企業業務的流程再造

（一）流程再造的概念與作用

流程再造，是指一種從根本上考慮和徹底地設計企業的流程，使其在質量、成本、速度和服務等關鍵性指標上取得顯著提高的工作設計模式。

其主要作用：一是流程再造將財務職能作為一個完整的系統作為模塊進行整合,以期更好地發揮財務作用。二是通過財務管理的改造制定合適的財務對策,提高企業應變和抵抗風險的能力，增強對環境的適應能力。三是可以減少資本限制,減少決策失誤,增加收入節省開支。四是提升企業財務的償債能力，盈利能力和協調能力。最后,將企業經營戰略和自身管理特點相結合,對財務管理流程中的各個具體步驟進行系統整合,從而能夠提高財務管理在企業整個經營活動中的控制水平。

（二）業務流程再造的原則

1、以流程為中心

堅持流程作為導向的原則,就是為了轉變流程再造目的，主要是由以分工與職能部門作為核心轉為以流程為核心。很多集團公司的流程再造改變了了既定的設計,其原因在于沒能夠堅持以流程作為導向的原則。而一些企業之所以能夠在再造中取得較大成績，主要就是因為其中的絕大多數都很好地貫徹了這一原則。但是過分小心謹慎和緩慢的速度都可能會使再造中所面臨的很多細微的技術問題和工作人員的不適應占用改革者和實施者的大量注意力,以至于忽略了改革的中心環節,而使改革偏離了最初的目標。所以,無論企業選擇大刀闊斧式的改革方式還是步步為營、小心謹慎的流程再造方式,其最核心的原則都是不會改變的, 把企業轉變為以流程為中心的新型企業是流程再造的最根本目的。以流程為中心的企業還意味著企業形態的彈性特征。流程是隨著市場的變化的，是直接面對企業客戶需求的,所以流程也必須隨時變化以適應外部的需要。所以,僅僅只是一次的改進,就算是顯著的提升,也不具有很大的價值。以流程為中心的革新是一場歷時長久的革新。集團公司需要集中持續地關注它的流程,只有這樣才能與不斷變化的企業環境相適應。

2、堅持以人為本的團隊式管理

以流程為中心的企業主要表現為:不僅注重工作人員,也注重流程。例如：一個公司的產品開發流程的小組成員可能擁有多種不同的技術,接受過不同的訓練,譬如銷售、工程、制造以及采購等。而作為流程小組的成員, 流程的績效是他們所有人共同關心的。但是作為個人,他們的背景、興趣都不盡相同。他們難以一直呆在某個產品開發的流程小組里,可能他們以后也不會再做產品開發工作。所以,他們還要學習一些其它的技術,為他們以后可能需要離開流程時打下基礎。進行團隊式管理,不是像球隊教練那樣的隨意選擇,也不是以流程為中心的企業領導層的隨意發揮,這是由其小組所負責的任務所決定的。現代企業都是在劇烈變動和競爭中掙扎生存的,這就要求他們必須以流程為中心,在這樣的企業里,所有人都關心整個流程的運轉狀況。在以流程為中心的企業里,企業領導層的主要任務是將主要的流程匯編在一起, 以制定戰略，分配資源。

3、顧客導向原則

企業的成功主要取決其是否能夠贏得顧客,無論多么出眾的產品,如果得不到顧客的青睞,企業也是難以繼續發展的。就像前面所強調的那樣, 能否爭取到大量的顧客，是今天市場競爭的重中之重。一家能夠滿足顧客需求的公司定然是一家以顧客需求為導向的公司。例如,只是盲目地迎合顧客的需求,承諾客戶超過公司承受能力的服務會增加公司的風險,像這樣減少風險的需求就會與爭取客戶的需求產生沖突。客戶所關注的是流程的結果,其過程則與客戶無關。所有流程的設計與實施都必須以顧客的需求為中心，只有這樣，才能夠取得流程再造的成功。

三、集團公司實施財務共享服務的優勢體現

（一）集團公司中實現財務共享的基礎優勢

1、ERP系統逐步得到推廣

ERP系統是以信息技術為基礎,以系統化的管理思想為指導,為企業的決策層及員工提供決策運行手段的管理平臺。20世紀我國會計電算化就為企業ERP系統的推廣奠定了堅實的基礎。尤其是近年來,用友、金蝶等本土企業也迅速發展起來,他們更是為中國企業ERP系統的完善和推廣發揮了難以替代的作用,尤其是06年用友公司已成功地為國泰君安設計了財務共享服務模式的具體方案。財務共享中心的建立正是基于ERP系統提供的業務和收集的數據來運行的。

2、通訊網絡日漸發達

近年來，隨著我國科學技術和經濟的發展,我國已建立起覆蓋面廣且穩定的通訊網絡,并且實現了與國外網絡的對接,實現數據的即時交換,這就為ERP系統的使用提供了有力的保證。此外,財務共享中心實行集中化作業,所以能夠形成順暢的溝通十分重要,這也需要借助通訊網絡、電話等遠程手段。網絡的提速和發達的通訊技術更是為未來財務共享服務中心的建立提供了有力的保障。

（二）實施財務共享服務的積極意義

1、實施財務共享服務的軟、硬收益概述

具體來說：硬收益方面主要表現為能夠顯著降低運營成本。而借助流程再造和信息技術，共享服務在提升快速支持經營和財務運作效率方面能夠取得良好的效果。通過統一規范的內部控制和績效控制手段，財務核算的準確性和及時性都能夠得到明顯的提高。在軟收益方面主要凸顯為提升財物價值與支持企業的擴張。它可以支持財務轉型，將財務的職責角色逐漸轉為業務伙伴方向，從而提高共享服務在基礎工作的專業支撐財務角色的拓展的可能性得到提高。由于集團公司統一的信息系統與制度，統一的流程和作業標準再加上統一的資金調度與管理，能夠加強對集團公司的管控，降低風險。

2、增加效益、減少成本

建立共享服務中心,可以從架構、流程、運作等多方面進行更加有效的管理,通過規模效應,實現成本的節約,并隨著成本的不斷下降和組織形式的變化形成良性循環。而共享服務中心將資源、業務資源集中起來處理,能夠使一個職員就可以處理幾個地區相同的崗位業務,從而實現在業務量不變的情況下，實現工作人員得到減少；與此同時,通過對業務規則、流程進行標準化的管理,進行流程優化消除了非增值的、重復的一些任務,提高效率。這樣分配到每一業務的時間就會下降,這也能夠間接地減少了成本；業務操作的標準化和簡化,對工作人員的學歷、技能等要求會有所減少,這些在某種程度上就可以降低運作的成本。

3、提高服務質量和效率

財務共享服務中心是以專業性的服務, 高效率、高質量地面向客戶提供信財務數據加工、息披露、交易處理等多項服務。并通過集中作業規模把復雜的工作變得更標準、更簡單,實現細致的分工，進一步地提高工作效率和質量。而標準化的流程、得到廣泛運用的信息系統、積極的運營管理方法能夠促進財務共享服務中心服務質量與效率的顯著提升。正基于此，財務共享服務的實施提高了財務共享業務單元整體效率,也提高了內部服務質量與服務效果滿意度。財務共享服務中心在有充分剩余的生產力時才可以在市場上為外部的顧客提供有價的服務。

4、提升企業標準化的程度

財務共享服務中心能夠整合原來分散在各個單位的活動、資源整合在一起,為公司的業務流程、工作流程的標準化及其管理數據的綜合提供了基礎,這有利于提高服務質量與工作效率。它能夠加速財務流程的整合；提升公司財務管理與財務信息的標準化程度；為公司其他領域提供標準化管理的示例；財務共享服務在業務標準化、流程管理等方面的經驗為公司其他領域提供研究方向,也可為其他共享中心標準化管理提供參考,帶來環境上的影響,提升企業的標準化程度。

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財務共享，是賴于信息技術以財務業務流程處理為基礎，以規范流程、整合組織結構、提高流程效率、減少運營成本或者創造價值為目標，從市場的立足點為客戶提供專業生產服務的管理形式。減少成本、提升服務質量和處理業務的能力、提高客戶滿意程度、提升業務處理效率目的的天然優勢。面對外部環境的激烈競爭，需要財務人員提供更多關于公司運營數據、預算管理、業績分析、績效管控等方面的決策支持，需要財務管理從傳統的價值守護轉向價值創造，推動財務參與戰略的制定與推進，從而使財務管理工作也變成一種市場競爭力，為公司和客戶增值，助力企業快速成長。財務共享服務是財務轉型的先行軍，更是價值守護與創造的奠基者。建立財務共享的目的是把財務人員分散到業務中去，分散到經營中去，一方面把真實、完整的數據收集上來，另一方面，把財務理念帶到經營中去，所以，財務共享模式具有為企業價值增值的優勢。

2 財務共享模式的價值

財務部門雖是信息的提供者，但不是信息的制造者，它只是信息的加工者，當不能及時掌握真實完整的一手信息時，財務所提供信息的價值將大打折扣。財務共享中心的建立，將財務職能大大前移，一方面為前端業務提供更有針對性的服務與支持，從而在經營環節控制風險，另外也為后臺的財務決策提供更有價值的報告，實施管理提升和風險管控。財務共享中心的成立，對于企業的發展，具有無可替代的價值。

2.1 有利于信息集成化

信息集成化是財務共享價值形成的基礎。隨著數據處理技術由關系型數據庫發展為數據倉庫，再到關聯化分析、數據利用和可視化處理，信息集成化的技術手段越來越豐富，發揮著越來越重要的作用。此外，財務共享服務中心結合集成化信息能夠對自己的工作范圍完成一次質變。財務共享服務中心擁有了信息集成化基礎和技術手段之后，讓預算分析、績效分析、盈利分析等都變得簡單。財務共享服務中心從這種模式下為更多的企業運營提供預算管理、業績分析、績效管控甚至質量管理等方面的決策支持信息，以發掘財務更大的價值。財務共享服務中心同時獲取的影像資料，積累了海量的非結構化數據。數據的集聚達到了一定程度之后，可以實現量變到質變的轉變，直指信息集成化的本源，可以從非結構化數據中找到關聯性，進而讓企業得到更多有價值的商業信息。

2.2 有利于流程標準化

流程標準化是建設財務共享中心的核心。建立財務共享，首先要做的就是將傳統企業單元中個性化的流程、制度進行標準化錘煉。財務流程經過再造，形成統一的任務管理，統一的流程管理，統一的崗位角色管理，進一步提高流程標準化水平，通過標準化提升降低成本和復雜性，降低成本提高效益，防范風險。如果說業務流程再造是一次革命，那么財務共享中心的使命就是去推動改革，以相對穩妥的方式在風險可控的前提下不斷優化流程，推動整個企業的管理水平的提升。為了進一步提高服務質量，提升運作效率，有必要在降低成本環節的基礎上，統一附件標準，對附件信息進行篩選、整合，消除多余信息，做到憑證附件的標準化，簡潔化，提高附件信息的有用性，消除資源的浪費和舞弊的風險。

2.3 有利于服務專業化

財務共享中心為集團內其他企業提供會計處理、資金結算、檔案管理、費用報銷等服務的過程。中心與它所有服務的企業或單位都簽署詳細的共享水平專業服務協議，明確每一項服務所應達到的標準。對于財務共享中心東營分中心，主要是為石油石化企業提供恰當的服務方案。統一并且集中的共享服務模式，有利于提高技術水平，拓展業務深度，積累專業知識。作為共享中心這樣一個組織，加強組織內人力資源管理，維護員工職業發展的良好文化氛圍，建立長期員工培訓機制，促進后備人才的員工隊伍建設，保證企業員工熟練掌握操作專用財務系統的能力，使得員工服務能力不斷提升，這些都是財務共享中心的專業優勢價值。

2.4 有利于成本節約

財務共享的成本價值在于規模效應下的財務部門提高辦事效率，提升管理水平，降低成本等。主要從以下幾點實現：

一是把財務數據集中到共享服務中心處理之后，一個員工能處理不同幾個地區或者單位的相同職責業務，這樣便可以在業務總量保持不變的同時降低了員工成本，或是提高了企業業務量但是工人數量不變。

二是對業務規則與流程的優化，剔除了非增值的、重復的部分作業，縮短分配到每一作業的時間，間接地減少了成本。

三是業務操作得到了標準化、細化，甚至被簡化。這樣部分低層次水平的崗位員工就任職，這樣便降低了員工成本。財務共享服務并且完全能與業務中心分離，位置可以定在成本特別低的地方，這就很大程度地減少了企業運作成本。

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關鍵詞：大數據;云會計;績效管理

一、引言

在經濟全球化發展的當今社會，網絡科技也隨之不斷發展，在這些方面飛速發展的作用下，信息化的社會也初見雛形，大量繁雜的數據迅速出現，在面對這些繁雜無序的信息上，大多企業都選擇了使用新一代的信息技術，例如大數據、移動互聯網、云會計等新興的信息技術來對企業進行管理，使企業的管理變得更加可靠有效，工作效率也得到了大幅度的提升。

二、財務共享中心績效管理

在集團企業飛速發展的今天，其管理模式也將經歷一次新的變革。第一，大型集團企業在進行飛速擴大的同時，企業涉及行業類型多、地域牽扯范圍廣，致使核算體系繁雜，伴隨其而產生的就是對下屬分公司的監管力度不夠，進而出現了比較嚴重的內控和資金風險；第二，為鞏固企業內部的管理，提高產品的市場競爭力，企業對于內部財務管理的縝密度要求越來越高；第三，在近些年宏觀經濟整體下滑的大背景下，國內人員工資成本在逐步增加，集團公司的快速擴大，必然會帶來大量財務人員的增長，致使企業財務管理成本居于高位；第四，在目前的“互聯網+”時代的背景下，市場機會轉瞬即逝，由此看來集團企業領導對財務決策支持的時效性和準確性要求越來越高。因而，大型集團企業對于借助財務共享模式，實現集團加強管理與控制、降低生產成本、提升服務質量與效率、實現精細化、智能化運營等目標的需求越來越迫切。而財務共享服務是專門針對集團企業而研究出來的一種新型管理模式，這種管理模式可以大大的提高集團企業的管理效率，對多方面進行綜合統籌管理，在未來的管理模式中也將占到主導地位。近年來，財務共享服務呈現出了飛速發展的趨勢，學者研究與實踐證明也使越來越多的企業認識到財務共享中心能夠為其帶來不可估量的價值，財務共享服務中心在未來也會趨于持續長期發展的態勢。在這種情況下，大多集團企業將建立財務共享服務中心納入計劃之中。財務共享服務中心在高效率完成集團業務的各項流程中能夠保證高質量，使得績效管理事半功倍，能夠合理優化人力資源，使員工能夠各盡其責，人力資源不至于浪費流失。在財務共享中心的應用上，引進了云會計技術，這種技術的使用能夠讓集團的總公司及其分公司一同接收消息，與此同時還能夠對這些消息做出相應的處理，在其中若發現有錯誤或需要改正的地方也會做出相應的反饋，進而使企業能夠快速做出改善。針對不同的企業類型可以設置構建不同的財務共享服務中心。具體問題具體分析，基于財務共享解決方案分散在各個區域的運作分區，財務解決方案則需要更加標準化和規范化，這就需要企業進行集中解決，進而降低成本，達到效率的提升，對于下屬的各個區域的管理力度也要不斷加強，努力促成財務整體化，雙方協同發展共同促進，從而為集團企業實行有效管理提供強有力的技術支持，相對于傳統財務共享來說，新型的財務共享更加注重于在共享模式中加強核心打造的精細管理與控制，使集團企業的共享中心和財務管理實現高度的契合。

三、財務共享中心管理流程

網絡的發展使信息的傳遞變得越來越便捷，集團企業的總公司及其遍布全國乃至全球的分工之間的聯系變的緊密而又便捷，而標準化的績效管理還需要使用云會計及移動互聯網來建立財務共享中心，財務共享中心的建立不僅能夠提高企業自身的管理，而且能提高員工工作的自主性，使企業得到良性持續發展。1.明確目標。集團財務共享服務不僅要對集團內部提供優質的服務，而且要對外部的客戶提供優質的服務，從而達到維護客戶不至流失的目的。財務共享中心傳遞的信息包括財務和非財務，而對這些信息的管理就要制定相應的目標從而達到對績效流程的全面管理，增強績效管理效能，明晰績效管理指標的要求及執行的目標。如果不能明確績效指標，就意味著績效管理目標無法明確，更無法分解目標并做出決策。所以集團企業應根據不同的需求制定不同的財務共享服務中心的績效目標。2.分析目標。財務共享中心在明確目標之后就將績效管理的目標進行分解，從而對其工作進行評估。不同崗位的績效管理目標是不同的，而集團企業中不同的崗位所要行使的權利和應盡的義務也有所不同，這點是需要區分的。財務共享中心使用云會計來對目標進行分析，在眾多信息中來提取相關信息來進行分析，得出結論從而發現問題并能夠及時解決。在績效管理崗位職責的制定時集團管理人員和企業員工要同時參與其中，要秉承實踐是檢驗真理的唯一標準這一理念，在大數據的背景下，利用其分析績效管理的動態，隨時對績效目標進行調整，使崗位職責的制定更加人性化、合理化。3.監督管控。傳統的信息經由手工來進行傳遞，這就會導致信息的完整性和時效性大幅降低，從而致使各個部門之間的問題不能及時的協調，也會使各部門之間的協作效率低下，而財務共享中心的建立可以解決這一系列的問題。通過財務共享中心能夠實現信息的實時交流，能夠保持信息的完整性和時效性，降低了信息泄露的風險。財務貢獻服務中心的績效管理還能夠將正在實行的方案進行預測，追蹤工作的執行狀況，在這一過程中，管理人員針對工作中存在的問題可以迅速的做出調動，在必要的時候還可以對個人或部門進行監督和預警。4.解析問題。財務共享中心通過云會計、移動互聯網收集企業集團的相關信息進行數據的整合，提取各個部門各個系統的數據進行技術分析，以多種不同的形式表現出來，相關工作人員對其進行分析解決，明晰績效存在的問題，找出問題癥結所在并尋求解決的辦法，從而制定出行之有效的解決方案。5.考核鞭策。財務共享中心的員工工作業績的考核也是十分重要的，定期對其工作業績進行評估。在對員工的考核方面不僅要對其工作能力、工作態度、工作成果方面考核，還要對其個人品德方面進行考核。績效考核對一個集團企業來說是不可缺少的，這關系到整個集團的運營是否積極向上。有效的績效管理考核制度能夠激發員工的工作熱情，提高員工工作的自主性。這不僅能夠使企業生機勃勃，而且使員工能夠更好的實現個人的自我價值，并促進財務共享服務中心更好的完善與發展。6.統籌進步。財務共享服務中心對員工整理的工作進行剖析和歸納并得出相應的結果，管理人員根據結果與員工進行交流并提供幫助，指出其在工作中存在的缺陷，是員工明確自身不足從而做出相應的轉變，在其表現優異的方面要充分發揮其優勢，兩方面相互促進相互結合，為其在下一輪的考核中提供方向。與此同時，財務共享服務中心也可根據員工的績效考核來調整各項指標，使之更加切實有效可行，如此良性循環，統籌進步，使集團企業發展蒸蒸日上。

四、結語

財務共享服務中心的運用能夠為集團企業提供大數據和科學的績效分析，使集團企業的績效管理水平得到了大幅提升，實現了人力資源的優化合理運用，強化了管控要求。通過云會計和大數據的技術支持，集團企業績效管理的時間和成本都得到了降低，增強了企業的管理，為企業的發展打下堅實的基礎。

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一、財務共享服務中心的概述

財務共享中心產生于20世紀80年代中期的西方發達國家，90年代開始不斷發展，作為一種新的財務管理模式正在許多跨國公司和國內大型企業集團公司中不斷摸索前行，并逐漸發展，取得了一定的成效。財務共享服務中心是企業集團集中式管理模式在財務管理上的最新應用，目的在于通過有效的運作模式來解決大型集團公司財務財務管理建設中的重復投入、重復使用和效率低下的問題。基于信息技術，以市場視角為內外客戶提供專業化信息服務的財務管理模式，是網絡經濟與企業集團管理共享思想在財務領域的最新應用。

財務共享服務中心模式的理論基礎是網絡財務。隨著網絡經濟和電子商務在我國的發展，網絡財務應運而生。網絡財務是基于互聯網技術，以財務管理為核心，業務管理與財務管理一體化，以實現各種遠程操作和在線財務管理，不受時間和地域限制。

二、企業集團構建財務共享服務中心的意義

（一）推動會計工作逐漸由核算型向管理決策型轉變，提升企業集團管理會計水平

根據財政部《關于全面推進管理會計體系建設的指導意見》、《會計改革與發展“十三五”規劃綱要》等文件的要求，全面推動會計工作由核算型向管理決策型轉變勢在必行，加快管理會計人才的培養，加大會計工作的管理力度，進而推進管理會計信息化水平。當前，國內的大部分企業集團已經擁有了獨立的會計信息系統，財務共享、數據共通理念是將管理會計與現存財務信息做出有效結合。并通過這種結合促進會計工作的轉型。

（二）降低企業集團運營成本和財務人力成本，確保核心競爭力

企業財務日常日作中，財務人員往往需要花費大量時間進行重復的數據工作。根據崗位不相容原則，通常由一人根據原始憑證錄入記賬憑證，由另外一人負責審核憑證在金額、實質上的真實性和完整性。大部分企業集團財務部門工作的重心日常核算業務及報表業務上，大多的時間都投入在報銷審核、錄入憑證等事后的反映，缺乏對決策的有效支持，?務管理工作的轉型顯得越來越迫切。財務共享服務中心在企業集團中的應用，通過資源和業務的集中、重復崗位消失，減少人力成本。

（三）加速財務核算標準化進程，提升企業集團整合能力

財務共享服務中心將原來分散在企業集團所有分、子公司的重復業務集中細分，將各業務環節相關的核算工作統一處理廢除冗余的步驟和流程，統一標準和操作流程。及時處理、數據準確，保證所有核算工作在財務系統中體現；所有的原始憑證到記賬憑證、記賬憑證到賬簿報表的生成工作完全可以集中在集團總部進行，實現了數據集中處理，進一步降低了數據處理成本。并匯總、歸類相關子公司的所有財務數據，數據篩選、匯總、分析不再重復，反復，更容易做到整合數據。

三、企業集團構建財務共享服務中心的工作難點

（一）轉化管理思維和工作方式

1.管理者理念和思維的轉化。要想實現管理創新，思想轉變是前提。共享中心帶來的最大改變是組織架構和崗位職責的變革，是企業集團各方利益的權衡，如果企業集團文化不支持管理的變革，企業集團管理層、業務部對即將來臨的改變沒有準備，那么共享中心最后可能就是徒有虛名。

領導者們要身先士卒，積極貫徹推行新的管理模式，他們須以身作則。有了緊密協同工作的管理層團隊，最容易獲得成功。這就要求公司打破傳統的管理模式，實行專業化、標準化、信息化的財務組織架構；促使會計人員向管理會計職能的轉變，而不是單純的記賬；打破線下簽署紙質文件的習慣，推行電子化、信息化的工作模式。只有企業領導層轉變思維，大膽嘗試，努力推進管理變革的流程，在企業中樹立正確的目標，才能引起企業各個部門的關注，才能使變革的風暴在員工中展開。相應地，如果準備不夠充分，或者實施和運維工作不到位，也會讓應用效果大打折扣。

2.員工缺乏積極性，人才儲備和穩定性出現危機。實施企業集團財務共享中心，需要企業的各個業務單元打亂重組，流程變更。對于企業集團和財務部門來說無疑是一個新挑戰。每個業務流程須具備較高的專業化和標準化，很多手工崗位、簡單重復的崗位逐漸被信息化的軟件取而代之。財務共享中心對于大多數企業集團來說還處于起步階段，相關業務的銜接和處理的流程還不夠規范，增加企業集團各部門之間員工的溝通成本，員工產生焦躁情緒導致積極性不高。可能有“跳槽”的傾向。財務共享中心建立后比以往財務組織有更明細的分工，大大增加了高級財務人員需求，人才儲備迫在眉睫。

（二）適應新的業務流程

財務核算集中的背后是整個企業集團流程的重構，對企業集團業務不充分了解，流程標準化和優化都是紙上談兵，很難落到實處。

企業集團管理層要對發生變化的業務流程和未來公司業務的發展形勢及方向明確的告知員工，共享服務中心人員和業務部門的人員參與是必不可少的。財務共享系統將提供各種動態的財務指標和非財務指標，管理層可以實時掌握集團的經營狀況，增強企業了財務信息的時效性。因此科學、合理的流程設計十分重要，抓住有重大影響和典型代表性的業務流程進行全面改進。

（三）提高財務共享中心的運作效率

首先，要積極培養管理者的資源、數據共享意識，重視數據共享在企業生產經營管理中的重要作用，依靠思維轉變推動并提高財務共享中心的效率；其次，財務管理信息系統要完善，搭建一個統一流程標準的信息平臺很重要，信息整合的效率會更高；最后，企業高層管理者要搭建和完善良好的商業模型，這樣可以充分發揮財務共享中心的共享作用。

（四）降低信息系統風險

財務共享服務中心的建立是以數字信息化為基礎，信息數據的安全性成為企業集團應關注的重中之重。要全面保證會計信息數據的安全性，降低網絡中不乏各種安全風險和威脅。因此企業集團要根據自身的實際情況對信息系統進行升級，對計算機設備進行保護，禁止各種非指定人員對財務軟件進行操作，確保數據的安全性。

四、企業集團財務共享服務中心的實施策略

財務共享中心作為一種新型的企業集團財務管理模式，財務共享中心的建設一般需要完善的ERP平臺，健全的信息化系統，及會計核算管理集于一身的運作系統。財務共享中心的目標是提高工作效率，降低運營成本。構建財務共享中心最終目的是為企業整體價值目標服務，所以財務共享中心的構建要和企業的總目標統一，做到人財物資源的合理調配，最大程度發揮財務共享中心的效用，更好的為企業服務。

（一）積極做好事前各項準備

財務共享服務模式不同于企業以往的財務管理模式，是對企業集團以往財務管理模式的深度變革，要想順利實施這種新的管理模式，首先要轉變公司高層管理人員及全員傳統的管理理念。做好各級員工思想工作和對可能出現的問題疏導和調節方案，及時完善績效管理體系，是財務共享服務能否順利開展的重要因素。另一項重要的前期工作是建立完善的制度體系，體系需要包含財務工作標準化的制度、標準化的流程。將使后續工作順利開展。

（二）完善新的業務流程

流程設計的合理、科學是實現財務共享服務的基石。首先要梳理業務流程，對納入財務共享體系的業務流程進行標準化管理，擬定新業務流程、繪制流程圖、規范崗位職責、完善標準流程和統一模版，形成標準化操作手冊。按照務實、高效、便捷的理念設計最佳的業務流程。

業務和數據的整合工作要想順利進行，就必須遵循一定的原則，建立標準化的流程體系，比如數據全程共享，財務流程模塊化、標準化，財務信息集成等。在流程體系的建設過程中要有重點，要找出有代表性的流程，并在其他模塊推廣使用。

（三）完善統一的制度政策及財務體系建設

管理制度可以保障業務流程在標準化條件下進行統一控制、協調，這樣可以為降低成本管理帶來優勢。財務共享建立之前，企業集團各公司間的資源配置比較分散，各公司操作流程都有差異。僅單一從人員改變，工作方法大體未發生變化，只能叫財務集中，而非財務共享。從財務集中到共享，完善制度和標準化流程是必要的。關鍵是各部門、各崗位要統一思想，統一認識，管理變革的實施才能事半功倍。

集團總部和各分支機構應建立統一的財務制度體系，各分支機構要按照統一的標準完成相應的財務工作，為財務共享中心提供基礎保障支持。財務體系的完善要細化到每個崗位及建立統一標準的操作流程。如：統一會計核算中公共管理費用的分攤規則；統一固定資產和無形資產折舊、攤銷年限的確定；統一計提壞賬的規則等等。因此，企業集團在實現管理思想的轉變建起新的組織架構之后，仍需一套清晰、完整的財務管理制度，為實施財務共享服務保駕護航。

（四）借助IT提升財務共享服務中心的效率

財務共享是規范企業集團全供應鏈的核算流程，借助信息系統的支撐，在標準化基礎上實現核算的自動化和智能化，減少手工記賬工作量，提高財務核算效率；依賴高效率、高度集成的軟件系統和網絡信息技術系統、，能有效解決數據的空間差異，保障財務工作的處理及時、準確并支持共享的理念。標準化的背后是將流程固定到系統，讓每一個業務有固定的模板，讓大量的憑證能自動生成，減少人為因素帶來的不確定因素，這些都要靠智能的信息系統完成。企業集團在實施共享中心以前，通常都是具備一定的信息化基礎。

以現有的財務信息系統如用友，金蝶為基礎，結合信息化的OA平臺，網銀支付平臺、ERP等進行內部系統整合建立數據采集中心。搭建接口使各類信息系統在平臺上集中，分支機構把財務數據導入數據采集中心，打破時間、地域上的限制。將總部制定的統一的財務制度應用到數據庫中，相應的賬務處理流程各分支機構不得隨意變更，保證信息處理的可比性，進而從技術與制度層面來確保總部數據完整性和規范性。

（五）完善內部控制是對財務共享服務的有利保障

企業集團應當重視內部控制的完善，降低內控風險。從采購到付款，從訂單到回款，從財務日常業務到財務結賬，每一個環節分工明確，相互制約，將控制活動和控制規則融入到日常業務當中，從而降低企業集團風險。建立新的財務預測預警機制，實現對違反規則的行為防范和監控，將所有經濟活動集中處理后應防止在實際應用中產生的偏離，把監測范圍、定性分析、預警指標等相結合，因此從財務管理的視角對財務共享中心提出了更高的要求。企業集團可以建立內審或風控部門，內部審計部門或風控部門在董事會的領導下負責監督控制風險。這樣，風險管理就變得主動且有預見性，是對實施財務共享服務的有利保障，從而提升企業集團的運營效率。