互聯(lián)網(wǎng)運(yùn)營(yíng)營(yíng)銷(xiāo)方案范文

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篇1

2008年5月24日，工業(yè)和信息化部、國(guó)家發(fā)展和改革委員會(huì)以及財(cái)政部聯(lián)合中國(guó)電信業(yè)重組公告，鼓勵(lì)中國(guó)電信收購(gòu)中國(guó)聯(lián)通CDMA網(wǎng)（包括資產(chǎn)和用戶），中國(guó)聯(lián)通與中國(guó)網(wǎng)通合并，中國(guó)衛(wèi)通的基礎(chǔ)電信業(yè)務(wù)并入中國(guó)電信，中國(guó)鐵通并入中國(guó)移動(dòng)。中國(guó)的電信運(yùn)營(yíng)商行業(yè)完成了第四次重組改革，重組后變?yōu)橹袊?guó)移動(dòng)、中國(guó)電信和中國(guó)聯(lián)通三家全國(guó)運(yùn)營(yíng)商。2009年1月7日，工業(yè)與信息化部向中國(guó)移動(dòng)、中國(guó)電信和中國(guó)聯(lián)通頒發(fā)了三個(gè)3G牌照，中國(guó)移動(dòng)獲得TD—SCDMA牌照，中國(guó)電信獲得CDMA2000牌照，而中國(guó)聯(lián)通則獲得WCDMA牌照，中國(guó)通信行業(yè)正式進(jìn)入了3G時(shí)代。隨著2009年中國(guó)3G全面啟動(dòng)后，近幾年，移動(dòng)互聯(lián)網(wǎng)用戶數(shù)量出現(xiàn)的迅猛的增勢(shì)。依據(jù)中國(guó)互聯(lián)網(wǎng)絡(luò)信息中心（CNNIC）2012年7月了《第30次中國(guó)互聯(lián)網(wǎng)絡(luò)發(fā)展?fàn)顩r統(tǒng)計(jì)報(bào)告》，截至2012年6月底，中國(guó)網(wǎng)民規(guī)模達(dá)到5.38億，2012年上半年新增網(wǎng)民2450萬(wàn)；使用手機(jī)上網(wǎng)的網(wǎng)民所占比例由上年底的69.3%增長(zhǎng)至72.2%，規(guī)模達(dá)到3.88億。預(yù)計(jì)2012年全國(guó)手機(jī)上網(wǎng)的網(wǎng)民規(guī)模突破6億，到2013年，移動(dòng)互聯(lián)網(wǎng)用戶將達(dá)到7.21億，超越傳統(tǒng)的電腦網(wǎng)民數(shù)量.未來(lái)10年，必然是移動(dòng)互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代，未來(lái)20年中，人類(lèi)社會(huì)的主要財(cái)富將由移動(dòng)互聯(lián)網(wǎng)產(chǎn)生。貝葉思咨詢分析認(rèn)為，隨著3G網(wǎng)絡(luò)與智能手機(jī)等手機(jī)終端技術(shù)的快速發(fā)展，移動(dòng)互聯(lián)網(wǎng)正在成為互聯(lián)網(wǎng)與3G移動(dòng)通信整合的發(fā)展方向，表現(xiàn)出諸多新的發(fā)展動(dòng)向。蘋(píng)果ios平臺(tái)上的應(yīng)用軟件已達(dá)到50多萬(wàn)種，Android平臺(tái)上的應(yīng)用軟件也超過(guò)30多萬(wàn)種。

二、 3G和移動(dòng)互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代的運(yùn)營(yíng)商營(yíng)銷(xiāo)模式

在3G和移動(dòng)互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代的背景下，國(guó)內(nèi)的運(yùn)營(yíng)商的營(yíng)銷(xiāo)面臨的更多更大的挑戰(zhàn)和機(jī)遇。營(yíng)銷(xiāo)模式不能向以前2G時(shí)代一樣傳統(tǒng)、單一，而是有了很多的改革和創(chuàng)新。經(jīng)研究，在3G和移動(dòng)互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代的背景下，國(guó)內(nèi)運(yùn)營(yíng)商的創(chuàng)新?tīng)I(yíng)銷(xiāo)模式有以下幾種：

1、 新媒體營(yíng)銷(xiāo)

隨著微博、電子商務(wù)、互聯(lián)網(wǎng)的快速發(fā)展，國(guó)內(nèi)的運(yùn)營(yíng)商都紛紛運(yùn)用了新媒體開(kāi)展各種營(yíng)銷(xiāo)。中國(guó)移動(dòng)、中國(guó)電信、中國(guó)聯(lián)通三大運(yùn)營(yíng)商集團(tuán)公司及各省分公司都紛紛開(kāi)通了官方微博、淘寶旗艦店、電子商城等。大力通過(guò)微博、電子商務(wù)、互聯(lián)網(wǎng)等新媒體開(kāi)展各種公司宣傳、業(yè)務(wù)宣傳和業(yè)務(wù)辦理。通過(guò)新媒體營(yíng)銷(xiāo)，各個(gè)運(yùn)營(yíng)商加大了對(duì)廣大網(wǎng)民的宣傳和服務(wù)，并在新媒體營(yíng)銷(xiāo)業(yè)績(jī)上取得較大突破。以廣東聯(lián)通為例，廣東聯(lián)通通過(guò)微博、淘寶旗艦店、電子商城等互聯(lián)網(wǎng)營(yíng)銷(xiāo)手段，2012年的3G業(yè)務(wù)發(fā)展量超過(guò)4萬(wàn)戶，是2011年底的40倍。2012年5.17世界電信日，廣東聯(lián)通的沃3G網(wǎng)購(gòu)節(jié)當(dāng)天獨(dú)占三大門(mén)戶網(wǎng)站，掀起20元號(hào)卡搶購(gòu)狂潮，發(fā)展3G用戶9949戶！6.15手機(jī)瘋搶周單條微博轉(zhuǎn)發(fā)超13.2萬(wàn)次，售出3G手機(jī)6263臺(tái)！這些業(yè)績(jī)和數(shù)據(jù)都充分說(shuō)明，新媒體營(yíng)銷(xiāo)給國(guó)內(nèi)的運(yùn)營(yíng)商帶來(lái)了巨大的業(yè)績(jī)和突破。

2、 集團(tuán)大客戶營(yíng)銷(xiāo)

2G時(shí)代，國(guó)內(nèi)運(yùn)營(yíng)商的營(yíng)銷(xiāo)手段和模式絕大多數(shù)針對(duì)了大眾市場(chǎng)。在3G時(shí)代，國(guó)內(nèi)運(yùn)營(yíng)商紛紛加大對(duì)細(xì)分市場(chǎng)的大客戶營(yíng)銷(xiāo)。近期，中國(guó)移動(dòng)成立了集團(tuán)客戶業(yè)務(wù)拓展專(zhuān)業(yè)子公司，對(duì)細(xì)分市場(chǎng)的大客戶營(yíng)銷(xiāo)進(jìn)行專(zhuān)業(yè)化運(yùn)營(yíng)和管理。中國(guó)電信和中國(guó)聯(lián)通都對(duì)集團(tuán)客戶業(yè)務(wù)發(fā)展實(shí)現(xiàn)了事業(yè)部制管理，成立了從集團(tuán)到各省、市、區(qū)縣的立體化集團(tuán)業(yè)務(wù)專(zhuān)業(yè)隊(duì)伍。從機(jī)制、文化、隊(duì)伍建設(shè)等方面，國(guó)內(nèi)的運(yùn)營(yíng)商都紛紛加大了集團(tuán)客戶的營(yíng)銷(xiāo)力度。在3G時(shí)代，可以說(shuō)，得集客者得天下。國(guó)內(nèi)運(yùn)營(yíng)商想在3G時(shí)代和移動(dòng)互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代獲得勝利，獲得應(yīng)有的用戶和市場(chǎng)份額，就必須在集團(tuán)大客戶營(yíng)銷(xiāo)上做足功夫。以廣東聯(lián)通為例，廣東聯(lián)通除了建立集團(tuán)客戶事業(yè)部之外，還成立了專(zhuān)門(mén)負(fù)責(zé)大客戶營(yíng)銷(xiāo)的大客戶營(yíng)銷(xiāo)服務(wù)中心，并根據(jù)政府、企業(yè)、金融等客戶的行業(yè)特性和細(xì)分市場(chǎng)，細(xì)分了20多個(gè)行業(yè)拓展部。

3、 流量和業(yè)務(wù)經(jīng)營(yíng)營(yíng)銷(xiāo)

在過(guò)去2G時(shí)代，大家對(duì)國(guó)內(nèi)運(yùn)營(yíng)商的經(jīng)營(yíng)業(yè)務(wù)理解往往就是語(yǔ)音電話和短信等。但在3G和移動(dòng)互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代，國(guó)內(nèi)運(yùn)營(yíng)商絕非僅僅滿足于做語(yǔ)音和短信，做固網(wǎng)固話、電路等管道業(yè)務(wù)的經(jīng)營(yíng)營(yíng)銷(xiāo)。隨著移動(dòng)互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代，運(yùn)營(yíng)商的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手除了傳統(tǒng)的基礎(chǔ)電信運(yùn)營(yíng)商（移動(dòng)、電信、聯(lián)通）之外，大型的互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)，如騰訊、新浪等也成為運(yùn)營(yíng)商的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手。這些大型的互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)，和運(yùn)營(yíng)商一樣有巨大的用戶群體，有大量的應(yīng)用平臺(tái)和業(yè)務(wù)內(nèi)容，他們都想與運(yùn)營(yíng)商一起爭(zhēng)奪移動(dòng)互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代的霸主地位。所以，在3G和移動(dòng)互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代，流量和業(yè)務(wù)經(jīng)營(yíng)營(yíng)銷(xiāo)成為國(guó)內(nèi)運(yùn)營(yíng)商勢(shì)在必得的新?tīng)I(yíng)銷(xiāo)模式。中國(guó)移動(dòng)投資幾百億建設(shè)了南方基地和北方基地，搭建了手機(jī)游戲、手機(jī)音樂(lè)、手機(jī)閱讀、手機(jī)視頻、手機(jī)軟件等應(yīng)用平臺(tái)系統(tǒng)。就是要在3G和移動(dòng)互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代做好流量和業(yè)務(wù)經(jīng)營(yíng)。而不是僅僅提供通道服務(wù)。中國(guó)聯(lián)通也成立了云計(jì)算中心、音樂(lè)基地等，也自行開(kāi)發(fā)了沃phone手機(jī)平臺(tái)、沃友、云雀等應(yīng)用，也是想在3G和移動(dòng)互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代與其他運(yùn)營(yíng)商和互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)爭(zhēng)奪主導(dǎo)權(quán)。中國(guó)電信也類(lèi)似建設(shè)了云計(jì)算中心、智慧城市應(yīng)用等眾多平臺(tái)和應(yīng)用。

在流量和業(yè)務(wù)經(jīng)營(yíng)營(yíng)銷(xiāo)方面，國(guó)內(nèi)的運(yùn)營(yíng)商也都取得了很大的業(yè)績(jī)突破。例如，中國(guó)移動(dòng)的杭州閱讀基地，每月收入以突破1億。2012年6月，廣東聯(lián)通的3G用戶月均流量超過(guò)200M。每月3G用戶上網(wǎng)比例達(dá)到92%。廣東聯(lián)通自行的紅圍脖、悅TV、云雀等應(yīng)用用戶超過(guò)200多網(wǎng)。眾多的經(jīng)營(yíng)數(shù)據(jù)顯示，在3G和移動(dòng)互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代，國(guó)內(nèi)運(yùn)營(yíng)商的流量和業(yè)務(wù)經(jīng)營(yíng)營(yíng)銷(xiāo)模式取得了很大的成功。

4、 行業(yè)應(yīng)用營(yíng)銷(xiāo)

篇2

1．缺乏理論和政策導(dǎo)向。客戶關(guān)系管理是在完善的市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)和信息技術(shù)廣泛運(yùn)用的條件下產(chǎn)生的，因此不能完全移植到我國(guó)。客戶關(guān)系管理涉及銀行體制結(jié)構(gòu)和資源配套等很多方面，沒(méi)有理性的指導(dǎo)使得全行很難形成統(tǒng)一。而且，現(xiàn)在很多基層行的領(lǐng)導(dǎo)缺乏對(duì)客戶關(guān)系管理的認(rèn)識(shí)。

2．信息技術(shù)應(yīng)用水平的限制。目前我國(guó)商業(yè)銀行收集并存儲(chǔ)了大量的客戶信息和產(chǎn)品數(shù)據(jù)信息，但信息比較散亂沒(méi)有得到充分利用，缺乏以客戶為核心的數(shù)據(jù)庫(kù)構(gòu)建，因此很難準(zhǔn)確把握客戶需求。在信息技術(shù)運(yùn)用方面，比較注重業(yè)務(wù)運(yùn)作和內(nèi)部管理的需要，對(duì)客戶信息的搜索、分析不多。

3．機(jī)構(gòu)設(shè)置不配套。目前我國(guó)銀行內(nèi)部機(jī)構(gòu)設(shè)置管理層過(guò)多，機(jī)構(gòu)職能重復(fù)、職責(zé)不清，無(wú)法滿足以客戶為中心的經(jīng)營(yíng)理念。銀行各業(yè)務(wù)部門(mén)都有客戶經(jīng)理，多個(gè)部門(mén)業(yè)務(wù)角度和口徑不一致，同一客戶不同的需求要找銀行多個(gè)部門(mén)分別處理，這些都導(dǎo)致銀行工作效率低下。客戶關(guān)系管理的應(yīng)用涉及銀行各層結(jié)構(gòu)的崗位、職能的重新定位，目前缺乏一套新的扁平化經(jīng)營(yíng)營(yíng)銷(xiāo)體系。

4．缺乏智能型CRM軟件開(kāi)發(fā)能力。中國(guó)的客戶關(guān)系管理軟件廠商難以為金融企業(yè)客戶提供實(shí)用的、便于理解和操作的客戶關(guān)系管理軟件，具有自主知識(shí)產(chǎn)權(quán)的分析性CRM軟件的開(kāi)發(fā)能力不強(qiáng)，客戶關(guān)系管理的許多功能難以實(shí)現(xiàn)。

二、網(wǎng)絡(luò)時(shí)代下銀行業(yè)的影響

(一)互聯(lián)網(wǎng)模式下銀行經(jīng)營(yíng)的影響。

第四次銀行科技革命自20世紀(jì)90年代至今方興未艾，主要科技發(fā)明是互聯(lián)網(wǎng)、移動(dòng)通訊、三網(wǎng)合一。以互聯(lián)網(wǎng)為核心的信息技術(shù)科技革命迅猛改變銀行業(yè)經(jīng)營(yíng)模式。具體可從銀行的產(chǎn)品、定價(jià)方式、渠道及促銷(xiāo)分析其影響。

1．對(duì)銀行產(chǎn)品及業(yè)務(wù)的影響。

由于網(wǎng)絡(luò)技術(shù)的發(fā)展，金融逐漸自由化，銀行的產(chǎn)品和服務(wù)呈現(xiàn)出兩大趨勢(shì)，即商業(yè)型和高附加值型。商業(yè)型提供穩(wěn)定、廉價(jià)和標(biāo)準(zhǔn)化的服務(wù);而高附加值型則提供滿足客戶多元化需求的特色產(chǎn)品和服務(wù)，是網(wǎng)絡(luò)時(shí)代銀行競(jìng)爭(zhēng)的主要領(lǐng)域。此外，互聯(lián)網(wǎng)為人們提供了一個(gè)全新的、快速的信息交流平臺(tái)，這使得目標(biāo)客戶與銀行的接觸渠道增多，客戶可以非常容易地了解各個(gè)銀行的產(chǎn)品特點(diǎn)和價(jià)格差異，因此客戶選擇權(quán)加大，如何把握客戶的需求、吸引并保持客戶是當(dāng)今銀行在競(jìng)爭(zhēng)中取勝的關(guān)鍵。在業(yè)務(wù)方面，銀行與多方企業(yè)合作共推新業(yè)務(wù)。2013年阿里巴巴(中國(guó))有限公司和民生銀行合作，除了傳統(tǒng)的清算與結(jié)算、信用卡業(yè)務(wù)等合作外，理財(cái)業(yè)務(wù)、直銷(xiāo)銀行業(yè)務(wù)、互聯(lián)網(wǎng)終端金融、IT科技等多方面也是合作重點(diǎn)。

2．對(duì)銀行定價(jià)方式的影響。

進(jìn)入網(wǎng)絡(luò)時(shí)代，客戶對(duì)價(jià)格的敏感性增大，其投資理財(cái)需求也將出現(xiàn)多元化的趨勢(shì)，要求銀行能夠隨時(shí)根據(jù)客戶的行為及反饋的信息、同業(yè)競(jìng)爭(zhēng)狀況等因素對(duì)價(jià)格策略進(jìn)行適當(dāng)?shù)恼{(diào)整，以保持在同業(yè)競(jìng)爭(zhēng)中的價(jià)格優(yōu)勢(shì)。由于網(wǎng)絡(luò)的出現(xiàn)，使銀行的分支機(jī)構(gòu)和員工減少，通信費(fèi)用降低，營(yíng)運(yùn)成本大大降低，銀行將擁有更大的實(shí)行差別定價(jià)的空間。

3．對(duì)銀行分銷(xiāo)渠道的影響。

現(xiàn)在，大多數(shù)銀行仍主要依靠有形的網(wǎng)點(diǎn)擴(kuò)張來(lái)擴(kuò)大市場(chǎng)份額，這種體系受地域和時(shí)間的限制較大，因此銀行的業(yè)務(wù)覆蓋率和服務(wù)時(shí)間都受到很大影響。在網(wǎng)絡(luò)時(shí)代，由于網(wǎng)絡(luò)技術(shù)的出現(xiàn)，廣大客戶可以在任何時(shí)間和任何地點(diǎn)實(shí)現(xiàn)與銀行的互動(dòng)式、無(wú)縫對(duì)接。各銀行在近年來(lái)不斷加大對(duì)電子銀行業(yè)務(wù)的投入，根據(jù)艾瑞網(wǎng)數(shù)據(jù)顯示，人們使用電子銀行服務(wù)形式呈多元化趨勢(shì)發(fā)展，網(wǎng)絡(luò)技術(shù)的發(fā)展讓越來(lái)越多的銀行客戶開(kāi)始使用網(wǎng)上銀行、手機(jī)銀行，銀行的電子銀行收入呈現(xiàn)爆發(fā)式增長(zhǎng)，電子銀行交易替代率也隨之增高。銀行憑借有形的營(yíng)銷(xiāo)渠道(網(wǎng)點(diǎn))與無(wú)形的營(yíng)銷(xiāo)渠道(網(wǎng)上銀行、電話銀行等)相結(jié)合的“交互式”的營(yíng)銷(xiāo)戰(zhàn)略，將營(yíng)銷(xiāo)渠道延伸到最終客戶。由于手機(jī)銀行業(yè)務(wù)多元化，能夠滿足用戶隨時(shí)隨地處理業(yè)務(wù)的需求，加上智能終端設(shè)備的快速發(fā)展，3G/4G、WiFi無(wú)線網(wǎng)絡(luò)的覆蓋，手機(jī)銀行用戶使用率漲幅最高，是未來(lái)的發(fā)展趨勢(shì)。

4．對(duì)銀行促銷(xiāo)方式的影響。

傳統(tǒng)的促銷(xiāo)主要是各種有形廣告手段，對(duì)信息技術(shù)要求不高。網(wǎng)絡(luò)時(shí)代的銀行促銷(xiāo)將信息優(yōu)勢(shì)與客戶行為分析緊密結(jié)合，運(yùn)用豐富的信息資源分析客戶數(shù)據(jù)，用于對(duì)客戶長(zhǎng)期的記憶力、忠誠(chéng)度培養(yǎng)及客戶購(gòu)買(mǎi)策略分析，加入基于數(shù)據(jù)庫(kù)的銷(xiāo)售技術(shù)。通過(guò)網(wǎng)絡(luò)平臺(tái)宣傳也將有效降低費(fèi)用，促銷(xiāo)成本也將大幅度下降。

(二)互聯(lián)網(wǎng)模式下客戶關(guān)系管理內(nèi)涵的轉(zhuǎn)變。

面對(duì)網(wǎng)絡(luò)時(shí)代銀行經(jīng)營(yíng)環(huán)境出現(xiàn)的變化，銀行為了在激烈的競(jìng)爭(zhēng)中立于不敗之地，就必須加快對(duì)客戶關(guān)系管理模式含義理解的轉(zhuǎn)變。銀行傳統(tǒng)的客戶關(guān)系管理模式將客戶當(dāng)作上帝。銀行間的產(chǎn)品和服務(wù)差別不大，缺乏獨(dú)特的產(chǎn)品和服務(wù)策略。同時(shí)，各銀行大力運(yùn)用關(guān)系營(yíng)銷(xiāo)來(lái)拉攏客戶，這使得各銀行的客戶資源、客戶結(jié)構(gòu)受到很大限制，銀行需承受人員流動(dòng)而帶來(lái)的信貸風(fēng)險(xiǎn)以及員工道德風(fēng)險(xiǎn)。此外，由于銀行將一些擁有較強(qiáng)經(jīng)濟(jì)實(shí)力的客戶奉為上帝，不計(jì)后果地投入巨額的信貸資金，使得這些客戶很可能會(huì)隨意打壓銀行的貸款利率、票據(jù)貼現(xiàn)利率，使銀行的利潤(rùn)空間受到擠壓。網(wǎng)絡(luò)時(shí)代的銀行客戶關(guān)系管理模式下客戶是合作伙伴。進(jìn)入網(wǎng)絡(luò)時(shí)代，客戶變得更加理性化，在考慮與銀行進(jìn)行合作時(shí)，更加看重銀行服務(wù)創(chuàng)造的價(jià)值，更關(guān)注銀行的發(fā)展前景對(duì)自身的長(zhǎng)期發(fā)展的影響，因此一些關(guān)系營(yíng)銷(xiāo)作用不再顯著。通過(guò)網(wǎng)上銀行、電話銀行等服務(wù)方式，客戶可隨時(shí)掌握資金的流動(dòng)方式，加強(qiáng)對(duì)資金的調(diào)撥管理，減少資金風(fēng)險(xiǎn)。此時(shí)，銀行與客戶成為獲取充分利潤(rùn)的戰(zhàn)略共同體。

三、互聯(lián)網(wǎng)模式下客戶關(guān)系管理措施

(一)銀行業(yè)對(duì)客戶關(guān)系管理的需求。

客戶是銀行最寶貴的資源，是銀行生存和發(fā)展的保障。商業(yè)競(jìng)爭(zhēng)日趨激烈，只有不斷發(fā)現(xiàn)和利用機(jī)會(huì)，了解客戶喜好，滿足客戶需求，贏得客戶的信賴(lài)，商業(yè)銀行才能夠在瞬息萬(wàn)變的競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境下求得生存和不斷發(fā)展。

1．客戶細(xì)分。

從客戶價(jià)值的方面來(lái)看，不同的客戶能夠?yàn)槠髽I(yè)提供的價(jià)值是不同的，商業(yè)銀行不應(yīng)該簡(jiǎn)單地追求客戶數(shù)量，而是更多地注重客戶的“質(zhì)量”。要知道哪些是最大效益客戶，哪些是潛在的客戶，每個(gè)客戶群的商業(yè)生命周期和價(jià)值是多少。客戶細(xì)分是銀行確立產(chǎn)品和服務(wù)的基礎(chǔ)。

2．客戶行為分析。

對(duì)客戶進(jìn)行管理要了解客戶背景，了解客戶按價(jià)格敏感度、消費(fèi)習(xí)慣等能分幾類(lèi)，這些關(guān)于用戶的背景分析和分類(lèi)分析對(duì)產(chǎn)品的設(shè)計(jì)和市場(chǎng)的發(fā)展計(jì)劃是至關(guān)重要的因素。對(duì)不同層次的用戶提供不同的方案來(lái)滿足各自的需求，提高客戶滿意度。

3．客戶流失及保留。

對(duì)于商業(yè)銀行來(lái)說(shuō)，保留一個(gè)老客戶比獲取一個(gè)新客戶花費(fèi)更低成本且會(huì)取得更好的效益。因此，分析客戶流失原因，如何防止進(jìn)一步流失，銀行客戶生存期多久等很重要，這也顯示出提高客戶忠誠(chéng)度的必要性。

4．一對(duì)一營(yíng)銷(xiāo)。

客戶關(guān)系管理的目標(biāo)之一是在對(duì)正確認(rèn)識(shí)和分類(lèi)客戶的基礎(chǔ)上，為某類(lèi)型的客戶提供相應(yīng)類(lèi)型的產(chǎn)品和服務(wù)，甚至對(duì)某個(gè)客戶提供專(zhuān)有產(chǎn)品和服務(wù)，以期達(dá)到更好的服務(wù)。對(duì)于銀行重要的客戶，銀行需充分了解其背景和行為特征，建立一對(duì)一營(yíng)銷(xiāo)模式。

(二)網(wǎng)絡(luò)模式下客戶關(guān)系管理措施。

1．服務(wù)渠道。

互聯(lián)網(wǎng)使得銀行渠道突破了時(shí)間、空間、終端介質(zhì)等方面的限制，逐步朝多元化、線上化、虛擬化方向發(fā)展。特別是隨著移動(dòng)互聯(lián)技術(shù)的普及，客戶可以通過(guò)移動(dòng)終端設(shè)備獲得銀行服務(wù)，客戶可在任何地點(diǎn)便捷地獲取金融服務(wù)。如:銀行可以借助網(wǎng)絡(luò)平臺(tái)通過(guò)網(wǎng)絡(luò)社區(qū)的形式推出新的產(chǎn)品，客戶可在網(wǎng)絡(luò)社區(qū)中直接與客戶經(jīng)理進(jìn)行信息咨詢、溝通、反饋。銀行在服務(wù)上還應(yīng)順應(yīng)網(wǎng)絡(luò)時(shí)代客戶需求“小而精”的碎片化特點(diǎn)，結(jié)合渠道定位、客戶特征、交易場(chǎng)景等因素進(jìn)行精準(zhǔn)裁剪，以凸顯渠道的最佳效用。

2．客戶服務(wù)。

銀行可借助互聯(lián)網(wǎng)在節(jié)約成本、批量交互、渠道延伸等方面的優(yōu)勢(shì)，提升自身拓展和服務(wù)海量客戶的能力。同時(shí)，為大眾客戶提供低起點(diǎn)理財(cái)、便捷支付等服務(wù)，并擴(kuò)大銀行資金來(lái)源;還可將POS流水、網(wǎng)上交易記錄等信息作為信貸審批依據(jù)，在一定程度上緩解小微客戶融資難問(wèn)題。當(dāng)然，網(wǎng)絡(luò)時(shí)代下，銀行還可運(yùn)用大數(shù)據(jù)、云計(jì)算等手段，主動(dòng)發(fā)現(xiàn)、分析、預(yù)測(cè)客戶的個(gè)性化需求，從被動(dòng)轉(zhuǎn)為主動(dòng)，實(shí)現(xiàn)金融服務(wù)多維度轉(zhuǎn)變。例如:根據(jù)客戶偏好提供理財(cái)產(chǎn)品推送。

3．產(chǎn)品設(shè)計(jì)。

客戶使用金融產(chǎn)品和享受金融服務(wù)過(guò)程中的體驗(yàn)千差萬(wàn)別，因此這是銀行未來(lái)競(jìng)爭(zhēng)的焦點(diǎn)。銀行在設(shè)計(jì)產(chǎn)品時(shí)，應(yīng)多為客戶使用著想，提高產(chǎn)品互動(dòng)性，如讓客戶自己設(shè)想產(chǎn)品功能或自由搭配產(chǎn)品組合。

4．組織管理。

隨著銀行服務(wù)線上化，銀行內(nèi)部的管理層次可逐步實(shí)現(xiàn)扁平化，調(diào)整管理環(huán)節(jié)，建立新的管理流程。提升銀行中后臺(tái)的集約化程度，形成若干個(gè)邏輯集中樞紐以支持全行運(yùn)行。隨著數(shù)據(jù)挖掘等手段的運(yùn)用，銀行可通過(guò)電子化手段實(shí)現(xiàn)對(duì)費(fèi)用資源、信貸資源、人力資源在各機(jī)構(gòu)、各條線中的合理調(diào)度，提高產(chǎn)出效率。

5．行業(yè)界限。

互聯(lián)網(wǎng)技術(shù)的發(fā)展讓金融的邊界越來(lái)越模糊，第三方支付機(jī)構(gòu)、互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)、電信運(yùn)營(yíng)商等紛紛介入金融領(lǐng)域。銀行可根據(jù)自身特長(zhǎng)、風(fēng)險(xiǎn)偏好、市場(chǎng)定位等因素理性選擇跨界合作對(duì)象和目標(biāo)客群，發(fā)揮對(duì)主營(yíng)業(yè)務(wù)的協(xié)同效應(yīng)。

6．業(yè)務(wù)范圍。

篇3

根據(jù)市場(chǎng)角色戰(zhàn)略理論，任何一個(gè)市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)者都應(yīng)首先明確自己的角色，進(jìn)而才能制定正確的競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略，成為市場(chǎng)的贏家。從中國(guó)移動(dòng)通信市場(chǎng)兩大運(yùn)營(yíng)商的實(shí)力來(lái)看，各自的市場(chǎng)角色是十分清晰的。

1997年9月3日，中國(guó)移動(dòng)通信集團(tuán)公司（以下簡(jiǎn)稱(chēng)移動(dòng)公司）將國(guó)內(nèi)主要地區(qū)的移動(dòng)業(yè)務(wù)整合組成中國(guó)移動(dòng)（香港）有限公司，于同年10月22日和23日分別在紐約證券交易所和香港聯(lián)合交易所上市。截止2004年底，移動(dòng)公司客戶總數(shù)達(dá)到2.042億戶，其資產(chǎn)規(guī)模超過(guò)4000億元，員工12萬(wàn)多人，是全球第一大移動(dòng)通信運(yùn)營(yíng)商。移動(dòng)公司主要經(jīng)營(yíng)移動(dòng)話音、數(shù)據(jù)、IP電話和多媒體業(yè)務(wù)，并具有計(jì)算機(jī)互聯(lián)網(wǎng)國(guó)際聯(lián)網(wǎng)單位經(jīng)營(yíng)權(quán)和國(guó)際出入口局業(yè)務(wù)經(jīng)營(yíng)權(quán)。

中國(guó)聯(lián)合通信有限公司（以下簡(jiǎn)稱(chēng)聯(lián)通公司）成立于1994年7月19日，于2000年6月21日、22日分別在紐約和香港掛牌上市。聯(lián)通公司是中國(guó)唯一一個(gè)能夠經(jīng)營(yíng)所有電信業(yè)務(wù)的運(yùn)營(yíng)商，同時(shí)也是唯一雙網(wǎng)（GSM、CDMA）運(yùn)營(yíng)商。目前，聯(lián)通公司總資產(chǎn)為1468億元，移動(dòng)電話用戶總數(shù)達(dá)到1.12億戶。聯(lián)通公司具有政府的非對(duì)稱(chēng)管制扶持、全業(yè)務(wù)經(jīng)營(yíng)許可等相對(duì)優(yōu)勢(shì)。隨著中國(guó)移動(dòng)通信市場(chǎng)規(guī)模迅速擴(kuò)大，聯(lián)通公司也已經(jīng)攀升到了全球第二大運(yùn)營(yíng)商的位置。

毫無(wú)疑問(wèn)，移動(dòng)公司是市場(chǎng)領(lǐng)導(dǎo)者，而聯(lián)通公司則是一個(gè)強(qiáng)勢(shì)的市場(chǎng)追隨者。中國(guó)的移動(dòng)通信市場(chǎng)，正是處于雙寡頭壟斷下的不完全競(jìng)爭(zhēng)狀態(tài)。由于兩大寡頭市場(chǎng)角色不同，于是，堅(jiān)守與追擊則成了這場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)中一以貫之的主題。

產(chǎn)品定位：穩(wěn)定滲透vs猛沖猛打

應(yīng)該說(shuō)，聯(lián)通公司的成立就是為了打破移動(dòng)一家獨(dú)占中國(guó)移動(dòng)通信市場(chǎng)的格局。兩者之間的競(jìng)爭(zhēng)不可避免。針對(duì)不同的用戶群體，移動(dòng)公司和聯(lián)通公司都推出了系列產(chǎn)品和服務(wù)，競(jìng)爭(zhēng)在高、中、低端用戶市場(chǎng)全線展開(kāi)。

移動(dòng)：穩(wěn)定滲透

20%的主要客戶創(chuàng)造了企業(yè)80%的利潤(rùn)。因此，移動(dòng)通信市場(chǎng)中高端用戶的價(jià)值越來(lái)越凸顯，高端市場(chǎng)的競(jìng)爭(zhēng)也越來(lái)越激烈。

移動(dòng)通信市場(chǎng)的高端用戶是指高ARPU值（每戶月花費(fèi)值）和高M(jìn)OU值(每戶通話分鐘)的手機(jī)用戶。據(jù)有關(guān)資料，中國(guó)移動(dòng)通信90%的高端用戶在移動(dòng)公司手中。2004年，移動(dòng)公司在中國(guó)市場(chǎng)的占有率為64.4%，而收入?yún)s高達(dá)73%。在高端用戶市場(chǎng)，移動(dòng)專(zhuān)注于不斷豐富業(yè)務(wù)種類(lèi)，提高服務(wù)質(zhì)量,以切實(shí)的優(yōu)勢(shì)吸引和穩(wěn)定高端市場(chǎng)用戶。在完善已有業(yè)務(wù)的同時(shí)，移動(dòng)公司還不失時(shí)機(jī)地推出新的業(yè)務(wù)類(lèi)型，開(kāi)辟新的業(yè)務(wù)領(lǐng)域，增強(qiáng)自身的吸引力和競(jìng)爭(zhēng)力。IP電話、WAP、移動(dòng)夢(mèng)網(wǎng)以及語(yǔ)音信箱、移動(dòng)秘書(shū)等附加服務(wù)，都對(duì)其高端用戶市場(chǎng)產(chǎn)生了積極的作用。憑借強(qiáng)大的網(wǎng)絡(luò)優(yōu)勢(shì)，移動(dòng)公司國(guó)際業(yè)務(wù)的開(kāi)展更是讓其高端用戶倍感便捷。目前，移動(dòng)公司已在184個(gè)國(guó)家和地區(qū)的235個(gè)運(yùn)營(yíng)公司開(kāi)通了GSM國(guó)際漫游業(yè)務(wù)，與73個(gè)國(guó)家和地區(qū)的51個(gè)運(yùn)營(yíng)商開(kāi)通了GPRS國(guó)際漫游，國(guó)際短信通達(dá)106個(gè)國(guó)家和地區(qū)的214家運(yùn)營(yíng)商，彩信通達(dá)4個(gè)國(guó)家和地區(qū)的14家運(yùn)營(yíng)商。近來(lái)，移動(dòng)公司將市場(chǎng)觸角伸向集團(tuán)整體通信業(yè)務(wù)解決方案的提供上，可視為其不斷鞏固和擴(kuò)大高端市場(chǎng)的一個(gè)新的方向。

雖然高端用戶的市場(chǎng)價(jià)值極高，但畢竟總體數(shù)量有限，給雙方提供的競(jìng)爭(zhēng)空間也相對(duì)小很多。而從國(guó)內(nèi)移動(dòng)通信市場(chǎng)的變化來(lái)看，中低端用戶日漸成為移動(dòng)通信運(yùn)營(yíng)商用戶增長(zhǎng)的主力軍，同時(shí)也是競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手爭(zhēng)奪的主要目標(biāo)。在2003年移動(dòng)公司新增的2394萬(wàn)戶用戶中，90%以上為神州行用戶。這部分用戶的ARPU值雖然不高，但其市場(chǎng)占有量大，在用戶增加率逐年降低的情況下，他們逐漸成為運(yùn)營(yíng)商爭(zhēng)奪的目標(biāo)。

在中低端市場(chǎng)，移動(dòng)公司在鞏固原有神州行地位的同時(shí)，不失時(shí)機(jī)地推出了動(dòng)感地帶。動(dòng)感地帶是移動(dòng)公司第一個(gè)針對(duì)細(xì)分市場(chǎng)而推出的品牌，從宏觀的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)角度來(lái)看，動(dòng)感地帶的價(jià)值不在于提高移動(dòng)公司的利潤(rùn)，而是體現(xiàn)在對(duì)對(duì)手――聯(lián)通公司的阻止上，以低價(jià)門(mén)檻為競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手設(shè)置障礙才是移動(dòng)公司的真正戰(zhàn)略目的。動(dòng)感地帶的目標(biāo)客戶――15～25歲的青少年，雖然消費(fèi)力有限，但是隨著他們年齡的增長(zhǎng)，購(gòu)買(mǎi)能力也在不斷提升，這無(wú)疑為移動(dòng)公司日后客戶的增加提供了有力的支持。一方面做足做透一個(gè)細(xì)分市場(chǎng)很堅(jiān)決地還擊聯(lián)通，另一方面很高明地抓住了潛在的高端用戶，應(yīng)該說(shuō)，在中低端用戶的競(jìng)爭(zhēng)中，移動(dòng)的戰(zhàn)略是不僅要打好反擊戰(zhàn)，而且要主動(dòng)尋找、發(fā)現(xiàn)、培育、迅速占領(lǐng)新市場(chǎng)，打響攻擊戰(zhàn)，堅(jiān)壁清野，使聯(lián)通處于被動(dòng)局面。事實(shí)證明動(dòng)感地帶的推廣是成功的，至今已經(jīng)贏得了全國(guó)超過(guò)2000萬(wàn)的青年用戶。

聯(lián)通：猛沖猛打

相對(duì)于移動(dòng)公司而言，2004年聯(lián)通公司用戶全國(guó)市場(chǎng)占有率為35.6%，而其收入?yún)s只占27%。這說(shuō)明聯(lián)通手機(jī)用戶中，低端用戶占較大比例。從最初的130起步，聯(lián)通一直給人一種價(jià)格低廉的感覺(jué)。在市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)日趨激烈、用戶通信費(fèi)用日趨降低的大背景下，聯(lián)通公司試圖沖擊移動(dòng)高端市場(chǎng)也是勢(shì)在必行。而跨越轉(zhuǎn)網(wǎng)壁壘，則是聯(lián)通公司在高端市場(chǎng)的主要任務(wù)。

聯(lián)通公司首先寄希望于自身的技術(shù)和產(chǎn)品優(yōu)勢(shì)，強(qiáng)勢(shì)推出CDMA，并以此向移動(dòng)GPRS發(fā)起進(jìn)攻。為成功入市，聯(lián)通前期做了很多市場(chǎng)工作，將CDMA的市場(chǎng)定位為中高端用戶，與自己的GSM130網(wǎng)形成錯(cuò)位經(jīng)營(yíng)，并給CDMA起了一個(gè)全新的名稱(chēng)――聯(lián)通新時(shí)空。2003年CDMA收入僅占所有業(yè)務(wù)收入的28.7%，但到了2004年則上升到33.2%。然而，直至2004年，CDMA業(yè)務(wù)依舊處于虧損的境地，虧損額達(dá)到了5.88億元。

在CDMA緩慢而令人壓抑的征程中，聯(lián)通公司意識(shí)到僅靠產(chǎn)品優(yōu)勢(shì)的市場(chǎng)進(jìn)攻戰(zhàn)略是難以很快奏效的。于是，各種更加直接針對(duì)換號(hào)轉(zhuǎn)網(wǎng)的策略便隨之而出。2004年8月，聯(lián)通強(qiáng)勢(shì)推出“世界風(fēng)”雙模手機(jī)，直接劍指移動(dòng)高端用戶群。“世界風(fēng)”雙模業(yè)務(wù)緊貼“移動(dòng)為主、兩網(wǎng)協(xié)調(diào)”的發(fā)展思路，彌補(bǔ)兩網(wǎng)覆蓋不足，讓GSM網(wǎng)用戶享受CDMA1X的數(shù)據(jù)業(yè)務(wù)，同時(shí)還實(shí)現(xiàn)了全球漫游，以此來(lái)爭(zhēng)奪移動(dòng)公司手上的高端用戶資源。它的出現(xiàn)實(shí)現(xiàn)了讓目標(biāo)用戶既可以轉(zhuǎn)網(wǎng)又不必?fù)Q號(hào)，從而有效地解決了用戶轉(zhuǎn)網(wǎng)帶來(lái)的附加成本問(wèn)題。截至2005年1月,“世界風(fēng)”用戶已經(jīng)逼近40萬(wàn)。市場(chǎng)的反應(yīng)似乎在告訴聯(lián)通，高端用戶的轉(zhuǎn)網(wǎng)條件開(kāi)始成熟。

但是，移動(dòng)通信市場(chǎng)高端用戶具有收入高、工作忙、社會(huì)關(guān)系多等方面的共性，這些共性再疊加先入為主（一般是先入移動(dòng)網(wǎng)）的因素，促使了用戶的忠誠(chéng)度形成和轉(zhuǎn)網(wǎng)成本的增加，從而增加了運(yùn)營(yíng)商爭(zhēng)奪高端用戶轉(zhuǎn)網(wǎng)的難度。因此，聯(lián)通公司的“世界風(fēng)”在實(shí)際操作層面遇到的阻力也不小：移動(dòng)高端用戶不僅會(huì)顧慮轉(zhuǎn)網(wǎng)換號(hào)帶來(lái)的附加成本，而且對(duì)于商業(yè)用戶來(lái)說(shuō)，轉(zhuǎn)網(wǎng)換號(hào)就意味著可能喪失一部分生意資源。通過(guò)細(xì)分高端用戶市場(chǎng)的行業(yè)結(jié)構(gòu)不難發(fā)現(xiàn)，商業(yè)用戶群體在整個(gè)高端用戶市場(chǎng)中占有很大比重。可以說(shuō)，直接轉(zhuǎn)網(wǎng)方式很難在高端用戶市場(chǎng)爭(zhēng)奪方面發(fā)揮規(guī)模效應(yīng)。同時(shí)，移動(dòng)公司的積極應(yīng)對(duì)也在不同程度上化解了聯(lián)通公司的挑戰(zhàn)。因此，聯(lián)通公司急于求成的市場(chǎng)策略必然很難奏效，兩者的爭(zhēng)奪必然是長(zhǎng)期的。

聯(lián)通公司雖然從開(kāi)始便有著中低端市場(chǎng)的主動(dòng)權(quán)，中低端市場(chǎng)與中國(guó)移動(dòng)形成有力的抗衡。但是，在后期的市場(chǎng)發(fā)展策略上卻顯現(xiàn)了模糊傾向，在細(xì)分市場(chǎng)戰(zhàn)略上棋差一招。從最初的130到如意通、UP新勢(shì)力等都在不斷切分中低端市場(chǎng)，在一個(gè)沒(méi)有做好的情況下又推出另外一個(gè)。這些不斷推出新品將自己的市場(chǎng)分割成數(shù)個(gè)部分，但每一個(gè)市場(chǎng)的戰(zhàn)績(jī)又總不能令人滿意，反而為移動(dòng)公司留下了機(jī)會(huì)。在相對(duì)弱勢(shì)的中低端市場(chǎng)，移動(dòng)公司通過(guò)動(dòng)感地帶占盡風(fēng)頭，并直接促成了聯(lián)通公司的UP新勢(shì)力的推出。聯(lián)通公司將其UP新勢(shì)力直接瞄準(zhǔn)動(dòng)感地帶相同的目標(biāo)客戶群――年輕時(shí)尚一族，并試圖達(dá)到三年來(lái)中國(guó)移動(dòng)在動(dòng)感地帶品牌營(yíng)銷(xiāo)中到達(dá)的影響力和客戶數(shù)字……

近來(lái)，聯(lián)通公司又聲稱(chēng)將向市場(chǎng)上陸續(xù)推出低至300元左右的CDMA手機(jī)。看來(lái)，CDMA勢(shì)必也要降價(jià)屈尊，投入新一輪的中低端用戶爭(zhēng)奪戰(zhàn)中。聯(lián)通公司出此下策，意在利用CDMA的技術(shù)優(yōu)勢(shì)來(lái)重新收復(fù)失地，但對(duì)CDMA的高端形象形成負(fù)面的影響也應(yīng)是意料之中。

一條跑道，領(lǐng)先者只有一個(gè)。后來(lái)者如果一直在這條跑道中努力，只能是處于跟隨的位置，如果沒(méi)有足夠壓倒對(duì)手的實(shí)力，要想跑在前面，最明智的辦法就是另選一條跑道，成為這條跑道的領(lǐng)先者。

應(yīng)該說(shuō)，聯(lián)通的確是選擇了一條新跑道，但這條道路顯然比移動(dòng)公司的道路更為艱難。在巨大的市場(chǎng)壓力面前，聯(lián)通選擇了與移動(dòng)公司全線開(kāi)戰(zhàn)，結(jié)果卻陷入了多而不精的泥潭，錯(cuò)失了在中低端市場(chǎng)鞏固優(yōu)勢(shì)的機(jī)會(huì)。

價(jià)格競(jìng)爭(zhēng)的動(dòng)態(tài)博弈

移動(dòng)通信業(yè)是一個(gè)價(jià)格彈性相對(duì)較大的行業(yè)，運(yùn)營(yíng)商都非常重視價(jià)格的杠桿作用。直接價(jià)格競(jìng)爭(zhēng)如月租費(fèi)和通話費(fèi)下降、單向收費(fèi)；間接價(jià)格競(jìng)爭(zhēng)如套餐資費(fèi)、累計(jì)積分、虛擬專(zhuān)網(wǎng)和包月制、租借手機(jī)、入網(wǎng)送手機(jī)、送話費(fèi)等花式多樣的價(jià)格優(yōu)惠將層出不窮。可以預(yù)見(jiàn)，隨著用戶增長(zhǎng)率和ARPU的降低，移動(dòng)通信市場(chǎng)的價(jià)格競(jìng)爭(zhēng)必然更加激烈。

事實(shí)上，移動(dòng)通信運(yùn)營(yíng)業(yè)務(wù)屬于國(guó)家基本電信業(yè)務(wù)，按照《電信條例》的規(guī)定，基本電信業(yè)務(wù)的資費(fèi)不得自行進(jìn)行調(diào)整或變相調(diào)整。移動(dòng)公司的所有價(jià)格均由國(guó)家行業(yè)主管部門(mén)連同國(guó)家計(jì)委、國(guó)家物價(jià)局等部門(mén)共同決定。聯(lián)通公司則由于是市場(chǎng)追隨者，根據(jù)國(guó)家實(shí)行非對(duì)稱(chēng)管制、支持市場(chǎng)新入者的政策，在一定時(shí)期內(nèi)的資費(fèi)水平可以按國(guó)家規(guī)定的價(jià)格標(biāo)準(zhǔn)上下浮動(dòng)10%。雖然國(guó)家有明文規(guī)定，但在移動(dòng)通信市場(chǎng)化程度逐步提高的過(guò)程中，直接或間接的價(jià)格競(jìng)爭(zhēng)是不可避免的。

移動(dòng)：價(jià)格歧視

縱觀這幾年通信市場(chǎng)價(jià)格變化歷史，可以看出，移動(dòng)在價(jià)格策略上采取鮮明的“價(jià)格歧視”戰(zhàn)略，即針對(duì)不同話費(fèi)支出的用戶制定差異性的資費(fèi)調(diào)整政策。如針對(duì)“全球通”用戶，主要運(yùn)用“套餐”的方式進(jìn)行優(yōu)惠，并且在“全球通”用戶內(nèi)還要根據(jù)貢獻(xiàn)度大小而制定不同的費(fèi)率；針對(duì)“神州行”用戶，主要運(yùn)用“親情號(hào)碼”的方式局部降價(jià)；針對(duì)“動(dòng)感地帶”用戶，實(shí)行新業(yè)務(wù)捆綁策略來(lái)提高用戶的使用價(jià)值；針對(duì)區(qū)域用戶，實(shí)行限制業(yè)務(wù)功能來(lái)限制中高端用戶的轉(zhuǎn)網(wǎng)。

在應(yīng)對(duì)聯(lián)通公司的價(jià)格策略上，移動(dòng)公司針對(duì)不同用戶群體開(kāi)發(fā)出價(jià)格套餐，變相降低通話價(jià)格。這徹底改變了手機(jī)單一收費(fèi)模式，為用戶提供更為豐富的多種收費(fèi)選擇，令用戶更自由、更受益，移動(dòng)公司很快奪回了市場(chǎng)主動(dòng)權(quán)。然而價(jià)格競(jìng)爭(zhēng)的代價(jià)也令移動(dòng)公司感到了壓力。2002年與2003年相比，移動(dòng)公司簽約用戶的ARPU值從2002年的176元降至171元；移動(dòng)公司2003年的用戶總通話時(shí)長(zhǎng)為3732億分鐘，比2002年增長(zhǎng)43%。這種對(duì)比表明移動(dòng)公司通信資費(fèi)降低很大，顯示出移動(dòng)通信市場(chǎng)價(jià)格競(jìng)爭(zhēng)過(guò)度的現(xiàn)狀。在這種情況下，走出價(jià)格競(jìng)爭(zhēng)誤區(qū)成為移動(dòng)公司要面對(duì)的一個(gè)主要問(wèn)題。而市場(chǎng)動(dòng)態(tài)表明，移動(dòng)公司也在試圖擺脫價(jià)格競(jìng)爭(zhēng)的壓力，依靠提升自身價(jià)值的理性方式引領(lǐng)市場(chǎng)新的競(jìng)爭(zhēng)方向。

聯(lián)通：優(yōu)惠均沾

作為一個(gè)后來(lái)者和追隨者，聯(lián)通公司在資費(fèi)上的動(dòng)作更大，給用戶帶來(lái)的刺激也遠(yuǎn)甚于移動(dòng)公司。為了彌補(bǔ)其移動(dòng)網(wǎng)絡(luò)的地理覆蓋范圍小而帶來(lái)的服務(wù)缺陷和吸引用戶，聯(lián)通公司充分利用了其價(jià)格的靈活浮動(dòng)權(quán)，將所有價(jià)格均向下浮動(dòng)10%，吸引了一大批價(jià)格敏感性強(qiáng)的低端用戶。

由于價(jià)格競(jìng)爭(zhēng)，聯(lián)通CDMA用戶的ARPU值從2002年的172.2元降至128.4元，GSM用戶由67.3元下降到57.6元。與ARPU值的下降恰恰相反，MOU數(shù)卻都有較大增加。聯(lián)通CDMA和GSM用戶的MOU分別增加了9.4分鐘和8.2分鐘。雖然如此，一貫依靠?jī)r(jià)格優(yōu)勢(shì)的聯(lián)通，此時(shí)似乎疲于應(yīng)對(duì)，回天乏術(shù)。移動(dòng)的公司資費(fèi)“自主餐”服務(wù)隱晦的降價(jià)方式更令聯(lián)通始料不及，曾經(jīng)在一段時(shí)間被牢牢套住。后來(lái)干脆以其人之道還治其人之身，也開(kāi)始大張旗鼓地搞起價(jià)格套餐，在價(jià)格的惡性競(jìng)爭(zhēng)中越陷越深。

應(yīng)該說(shuō)，隨著移動(dòng)通信業(yè)不斷向產(chǎn)品化發(fā)展，各種隱性的降價(jià)策略（如價(jià)格套餐）在目前一段時(shí)間內(nèi)將是主要存在方式。從移動(dòng)轉(zhuǎn)到聯(lián)通，從手機(jī)轉(zhuǎn)到小靈通，從單機(jī)轉(zhuǎn)成雙機(jī)，很多用戶已經(jīng)習(xí)慣了不斷變換運(yùn)營(yíng)商。而用戶也在同一運(yùn)營(yíng)商的眾多套餐中跳來(lái)跳去。價(jià)格套餐的形式逐步多樣化見(jiàn)證了競(jìng)爭(zhēng)的激烈性。價(jià)格套餐本質(zhì)上體現(xiàn)了移動(dòng)通信定價(jià)的一系列問(wèn)題，從最初的兩步制資費(fèi)到多樣的定價(jià)方式，反映了基礎(chǔ)產(chǎn)業(yè)中價(jià)格隨著產(chǎn)業(yè)格局的變化而發(fā)生的一系列變化。

不難發(fā)現(xiàn)，移動(dòng)通信業(yè)的價(jià)格戰(zhàn)是一個(gè)動(dòng)態(tài)博弈的過(guò)程。雙方不斷達(dá)到納什均衡，又不斷打破這一均衡，在反復(fù)打破的過(guò)程中，價(jià)格呈不斷下降的趨勢(shì)，直至價(jià)格接近邊際成本。移動(dòng)和聯(lián)通兩大對(duì)手的價(jià)格戰(zhàn)，雖然使得資費(fèi)呈不斷下降的趨勢(shì)，但兩者之間仍帶有雙寡頭之間的互相依賴(lài)性和平衡性。而小靈通的進(jìn)入，則打破了這種相互依賴(lài)性的平衡，使得價(jià)格下降得更快。據(jù)統(tǒng)計(jì)，截至2004年末，中國(guó)的移動(dòng)通信用戶發(fā)展到3.3億，小靈通用戶發(fā)展到了6500萬(wàn)。小靈通的快速發(fā)展，見(jiàn)證了價(jià)格的力量。可以預(yù)見(jiàn)，移動(dòng)和聯(lián)通之間的價(jià)格戰(zhàn)，在小靈通以其低廉的資費(fèi)優(yōu)勢(shì)吸引了大批用戶之后，將變得更加慘烈。

構(gòu)建品牌：個(gè)性鮮明vs形象模糊

一個(gè)市場(chǎng)逐漸走向理性化、走向成熟的過(guò)程，也是品牌的作用和力量日益彰顯的過(guò)程。擺脫價(jià)格戰(zhàn)的泥潭，步入品牌競(jìng)爭(zhēng)階段，這也成為移動(dòng)通信運(yùn)營(yíng)商亟待解決的問(wèn)題。移動(dòng)公司和聯(lián)通公司都推出了自己的品牌，但兩大運(yùn)營(yíng)商的品牌規(guī)劃戰(zhàn)略、定位策略、宣傳策略等方面都有不同的表現(xiàn)。

在品牌推廣上，移動(dòng)與聯(lián)通向來(lái)不遺余力。移動(dòng)傾向于利用資金優(yōu)勢(shì)，動(dòng)輒在各大媒體上投放大量的廣告，力求對(duì)聯(lián)通起到全方位的“干擾”、“淹沒(méi)”效果。而聯(lián)通作為通信領(lǐng)域的挑戰(zhàn)者，則更有意挑起廣告戰(zhàn)，甚至制作了多個(gè)系列的比較廣告。結(jié)果是兩家公司投入大量的廣告費(fèi)用，使媒體坐收漁翁之利。

移動(dòng)：個(gè)性鮮明

移動(dòng)目前已形成了“全球通”、“神州行”、“動(dòng)感地帶”三大全國(guó)統(tǒng)一的主導(dǎo)產(chǎn)品品牌，分別涵蓋高端用戶、流動(dòng)性較強(qiáng)的用戶和收益潛力大的潛在中高端用戶；此外還有大量針對(duì)區(qū)域市場(chǎng)而推出的臨時(shí)性品牌。“全球通”是移動(dòng)全力打造的移動(dòng)通信品牌。該品牌涵蓋了網(wǎng)絡(luò)覆蓋好、計(jì)費(fèi)準(zhǔn)確完善、服務(wù)質(zhì)量較好、全球漫游地區(qū)多等多個(gè)服務(wù)內(nèi)容。移動(dòng)一直以來(lái)都十分重視“全球通”品牌的管理與維護(hù)，不斷采取進(jìn)一步強(qiáng)化品牌優(yōu)勢(shì)的策略，加強(qiáng)“全球通”品牌的相關(guān)宣傳和策劃工作，努力保持其競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。“動(dòng)感地帶”是移動(dòng)打造的青少年品牌，定位于青少年所追捧的品質(zhì)。而神州行則是針對(duì)大量的低收入階層。三個(gè)品牌定位清晰，推廣有序，涵蓋了高中低端市場(chǎng)，并顧及了未來(lái)高端用戶群體的開(kāi)發(fā)。

在品牌定位上，移動(dòng)在不斷鞏固全球通的高端品牌定位和神州行的中低端品牌定位的同時(shí)，憑借其觸動(dòng)目標(biāo)用戶內(nèi)心世界的品牌定位和以此為核心的一系列動(dòng)感體驗(yàn)，樹(shù)立了面向未來(lái)高端市場(chǎng)的“動(dòng)感地帶”品牌，一步一步地把“動(dòng)感地帶”做成了“大蛋糕”。2002年3月，移動(dòng)公司正式推出“動(dòng)感地帶”。截至2003年底，短短10個(gè)月，用戶數(shù)量就迅速突破1000萬(wàn)大關(guān)，在15～25歲年輕人中的品牌認(rèn)知度接近80%。

移動(dòng)公司的形象代言人請(qǐng)出了臺(tái)灣偶像明星周杰倫，極力張顯獨(dú)立個(gè)性。在其后一系列以周杰倫為主角的電視廣告短片和平面廣告中，中國(guó)移動(dòng)都力求體現(xiàn)年輕人崇尚個(gè)性，追求獨(dú)立，思維活躍，希望有一個(gè)自己的空間。

聯(lián)通：形象模糊

聯(lián)通公司缺少整體的品牌規(guī)劃，品牌定位也顯得有些模糊，使得市場(chǎng)全局性戰(zhàn)略處于下風(fēng)。

聯(lián)通公司現(xiàn)有四大移動(dòng)通信品牌：C網(wǎng)的“聯(lián)通新時(shí)空”，G網(wǎng)的“如意通”，“世界風(fēng)”和“UP新勢(shì)力”。聯(lián)通130的用戶群體為中低端用戶，并以此定制相應(yīng)的品牌實(shí)施策略。“聯(lián)通新時(shí)空”可作為一個(gè)中高端的CDMA網(wǎng)絡(luò)用戶品牌實(shí)施。“UP新勢(shì)力”則是針對(duì)移動(dòng)“動(dòng)感地帶”而推出的用戶品牌，但是相應(yīng)的宣傳策劃尚未有顯著成效。聯(lián)通對(duì)“如意通”也采取低調(diào)發(fā)展的原則，但還是獲得了不少用戶群體。應(yīng)該說(shuō)，聯(lián)通的品牌也涵蓋了全線用戶，但其在經(jīng)營(yíng)中卻出現(xiàn)了定位不明，甚至搖擺的問(wèn)題。

與此同時(shí)，在不斷細(xì)分本已明確的市場(chǎng)，聯(lián)通公司還在將蛋糕一塊塊地分切開(kāi)來(lái)。但是，這些分割卻又顯得十分模糊，以至影響了整體的發(fā)展。2003年7～9月，聯(lián)通掀起了口號(hào)為“把選擇還給用戶”的“綠色颶風(fēng)行動(dòng)”，全力推出針對(duì)細(xì)分目標(biāo)市場(chǎng)的三種服務(wù)，其中包括“如意133”、“超值新時(shí)空”和“至尊新時(shí)空”。顯然，聯(lián)通的這種市場(chǎng)細(xì)分本質(zhì)上就是籠統(tǒng)地把用戶分為三類(lèi)――高端、中端和低端，希望“干凈利落”地三刀把整個(gè)蛋糕切完，同質(zhì)化的市場(chǎng)定位和無(wú)差異的市場(chǎng)細(xì)分使得聯(lián)通的許多產(chǎn)品和業(yè)務(wù)因此而喪失了其應(yīng)有的市場(chǎng)份額和市場(chǎng)活力。

相比較而言，2002年聯(lián)通發(fā)展的“新時(shí)空CDMA”700萬(wàn)用戶所花的代價(jià)要大得多。據(jù)海外咨詢機(jī)構(gòu)分析，“存話費(fèi)送手機(jī)”，聯(lián)通每發(fā)展一個(gè)用戶，根據(jù)地區(qū)的不同，成本在200～400元不等，照此推算，聯(lián)通700萬(wàn)用戶總的投入超過(guò)10億元。更具比較意義的是，與移動(dòng)“動(dòng)感地帶”同期推出的聯(lián)通無(wú)線數(shù)據(jù)業(yè)務(wù)品牌“聯(lián)通無(wú)限”及其隨后陸續(xù)推出的5個(gè)子品牌，在用戶發(fā)展規(guī)模上，截至2004年年底，仍然沒(méi)有突破500萬(wàn)。在品牌圈地的第一次短兵相接中，移動(dòng)占得了先機(jī)。不難發(fā)現(xiàn)，“動(dòng)感地帶”成功的關(guān)鍵在于移動(dòng)對(duì)用戶、市場(chǎng)的細(xì)分以及針對(duì)其目標(biāo)用戶群展開(kāi)的強(qiáng)勢(shì)品牌營(yíng)銷(xiāo)。而聯(lián)通用戶品牌建立的滯后是其品牌體系構(gòu)建中的“致命傷”。

在品牌宣傳上，聯(lián)通的策略也出現(xiàn)了傳播媒介選擇、宣傳內(nèi)容在時(shí)間和空間上不一致甚至相互矛盾的問(wèn)題。聯(lián)通“新時(shí)空”自誕生之日起，即被寄予厚望。雖然被定位于高端用戶群體，但其卻大量涌現(xiàn)在市井街巷的戶外廣告牌上。在北京地區(qū)，大量的CDMA廣告出現(xiàn)在晚報(bào)或是公交站臺(tái)的廣告牌上，令人絲毫感覺(jué)不到其貴族氣質(zhì)。“新時(shí)空”的主要賣(mài)點(diǎn)是“綠色”――低輻射、低掉話率、話音清晰而且全保密性強(qiáng)。然而，其廣告卻過(guò)于醉心于其技術(shù)優(yōu)勢(shì)，沒(méi)有考慮用戶需求的價(jià)值敏感點(diǎn)，比如語(yǔ)音清晰、掉話率低對(duì)一般用戶的吸引力其實(shí)并不強(qiáng)。再如，通話保密對(duì)大多數(shù)用戶而言也并非必需。此外，在綠色低輻射的廣告宣傳上，聯(lián)通又稍過(guò)激進(jìn)，造成了用戶的反感。

2003年1月，姚明正式成為“新時(shí)空CDMA”的形象代言人。聯(lián)通認(rèn)為，姚明的“勤奮、自信、活力、銳意進(jìn)取”完美體現(xiàn)了CDMA“新時(shí)空”的品牌理念。同時(shí)姚明在NBA的出色表現(xiàn)也著實(shí)為聯(lián)通的CDMA聚攏了不少人氣。因此，姚明代言“新時(shí)空”被認(rèn)為是聯(lián)通2003年品牌建設(shè)和創(chuàng)新上的得意之作。

狹路相逢勇者勝。但在品牌建設(shè)上，勇猛的聯(lián)通卻沒(méi)有戰(zhàn)勝穩(wěn)健的移動(dòng)。作為一個(gè)系統(tǒng)的工程，品牌建設(shè)并非在朝夕之間就能一蹴而就。聯(lián)通勇猛剛勁有余，冷靜深思不足，最終造成了聯(lián)通品牌的雜亂無(wú)章和形象模糊。移動(dòng)則盡顯老大的風(fēng)采，謀定而后動(dòng)，不急不緩之間樹(shù)立起了自己鮮明的個(gè)性形象。

渠道管理：精細(xì)vs粗放

從移動(dòng)運(yùn)營(yíng)商渠道建設(shè)的發(fā)展來(lái)看大致分為兩個(gè)階段自然增長(zhǎng)階段和專(zhuān)營(yíng)化階段，目前正由自然增長(zhǎng)階段向?qū)I(yíng)化階段過(guò)渡。自然增長(zhǎng)階段渠道建設(shè)的目標(biāo)是提高網(wǎng)絡(luò)的覆蓋率，其特點(diǎn)是效率低、粗放管理、缺乏理性規(guī)劃、無(wú)差異化定位。專(zhuān)營(yíng)化階段渠道建設(shè)的目標(biāo)是提高對(duì)渠道的控制，其特點(diǎn)是品牌、規(guī)劃、管理、規(guī)范、流程、標(biāo)準(zhǔn)、評(píng)估等方面趨于統(tǒng)一。就移動(dòng)通信市場(chǎng)的渠道建設(shè)來(lái)看主要有三種模式：一是自有渠道；二是社會(huì)合作經(jīng)營(yíng)渠道；三是社會(huì)普通渠道。

移動(dòng)：渠道精耕

在渠道建設(shè)方面，移動(dòng)廣泛依靠營(yíng)業(yè)廳自辦、社會(huì)渠道代辦合辦、用戶經(jīng)理一對(duì)一辦三種模式發(fā)展新用戶和維系老用戶。一方面依托原有郵電遺留下來(lái)的自有渠道，努力發(fā)揮其銷(xiāo)售功能和示范功能，同時(shí)加大對(duì)自有渠道的投資，體現(xiàn)自身服務(wù)領(lǐng)先的戰(zhàn)略追求；另一方面也積極發(fā)展社會(huì)代經(jīng)銷(xiāo)渠道，延伸產(chǎn)品的覆蓋范圍和市場(chǎng)控制力。在發(fā)展社會(huì)渠道上，移動(dòng)公司注重以“高廣告費(fèi)、低費(fèi)”來(lái)拉動(dòng)消費(fèi)者進(jìn)而使渠道倒向自己，這種方式有利于增強(qiáng)移動(dòng)公司的控制力，使其制度能夠統(tǒng)一實(shí)施。在社會(huì)渠道管理方面，移動(dòng)注重社會(huì)渠道的精細(xì)管理，逐步提高數(shù)量和質(zhì)量，注重抓住零售商注重流通的特點(diǎn)，以差異化的地區(qū)性產(chǎn)品來(lái)刺激最終市場(chǎng)，進(jìn)而啟動(dòng)渠道的積極性。此外，移動(dòng)還逐步提高自有渠道的數(shù)量和質(zhì)量，與總體處于“守勢(shì)”的現(xiàn)狀相適應(yīng)。

目前，渠道網(wǎng)絡(luò)的健全程度也間接反映了兩者的實(shí)力。由于移動(dòng)成立時(shí)間長(zhǎng)、營(yíng)業(yè)網(wǎng)點(diǎn)繁多且營(yíng)業(yè)廳的認(rèn)知度較高，因此自營(yíng)營(yíng)業(yè)廳是其主要的分銷(xiāo)渠道，同時(shí)，由于手機(jī)購(gòu)買(mǎi)者通常是在購(gòu)買(mǎi)手機(jī)的同時(shí)辦理入網(wǎng)業(yè)務(wù)，因此，價(jià)格低廉、網(wǎng)點(diǎn)繁多的通訊產(chǎn)品零售店也是相當(dāng)重要的一個(gè)分銷(xiāo)渠道，并且這種趨勢(shì)正在日漸明顯。

從2004年開(kāi)始，移動(dòng)公司在全國(guó)加強(qiáng)了服務(wù)網(wǎng)點(diǎn)建設(shè)，致力于實(shí)現(xiàn)服務(wù)網(wǎng)點(diǎn)由繁華地段向生活社區(qū)的覆蓋，讓客戶在辦公和居住地點(diǎn)附近就可以方便地辦理各項(xiàng)業(yè)務(wù)，極大地方便了客戶。

聯(lián)通：重結(jié)果不重過(guò)程

相比而言，雖然聯(lián)通的銷(xiāo)售渠道同樣也包括自營(yíng)的營(yíng)業(yè)廳和大量的非自營(yíng)的通訊產(chǎn)品零售店，但由于其成立時(shí)間較短、營(yíng)業(yè)網(wǎng)點(diǎn)有限且覆蓋范圍不足，營(yíng)業(yè)廳的認(rèn)知度不是很高，通訊產(chǎn)品零售店是其主要的分銷(xiāo)渠道，自屬營(yíng)業(yè)廳所占份額相對(duì)較小。在發(fā)展渠道上，聯(lián)通則注重以“低廣告費(fèi)、高費(fèi)”來(lái)激勵(lì)渠道進(jìn)而誘導(dǎo)消費(fèi)者。聯(lián)通注重制定有力的費(fèi)政策來(lái)激勵(lì)渠道的積極性，力圖通過(guò)控制渠道來(lái)控制消費(fèi)者行為。但其管理相對(duì)粗略，缺乏統(tǒng)一、高效的管理機(jī)制和制度。聯(lián)通雖然也在發(fā)展自有通道體系上逐漸加大投入，但受投資限制，在相當(dāng)長(zhǎng)的一段時(shí)間內(nèi)仍然會(huì)主要依靠社會(huì)渠道的作用。

和大多數(shù)國(guó)內(nèi)的企業(yè)一樣，聯(lián)通當(dāng)年的成長(zhǎng)，也是痛苦的，在市場(chǎng)夾縫中的生存也相當(dāng)艱難。所以，聯(lián)通的渠道策略，基本上是以放號(hào)為根本目的，只要能放號(hào)就是英雄，只要能放號(hào)的渠道就是好渠道，只要能放號(hào)，什么政策都好談。于是，在市場(chǎng)上經(jīng)常可以看到太多聯(lián)通的營(yíng)業(yè)廳，或聯(lián)通和某某渠道合作，開(kāi)始存話費(fèi)送CDMA手機(jī)，這是聯(lián)通當(dāng)年快速成長(zhǎng)的主要模式，當(dāng)然這樣的模式，是以聯(lián)通的統(tǒng)一采購(gòu)和巨大補(bǔ)貼為前提。

在聯(lián)通巨大的投入下，在補(bǔ)貼政策的支持下，聯(lián)通的營(yíng)業(yè)廳越做越強(qiáng)，客戶經(jīng)理隊(duì)伍越來(lái)越多，社會(huì)點(diǎn)和有實(shí)力的商，對(duì)聯(lián)通公司開(kāi)始抵觸，于是聯(lián)通的渠道陷入了循環(huán)。聯(lián)通越是自己做，別人看到?jīng)]有利益，越是不來(lái)做，別人越是不來(lái)做，聯(lián)通越是要自己做。最后，失望的終端和商只好說(shuō)：你們自己玩吧，聯(lián)通的兄弟們，我們要撤了！

在這樣巨大投入支持下的補(bǔ)貼方式，直接導(dǎo)致了渠道管理無(wú)統(tǒng)一思路、具體行為不考慮長(zhǎng)期性、社會(huì)渠道不健全、渠道管理隊(duì)伍參差不齊等問(wèn)題，每個(gè)人都是短期行為，不做長(zhǎng)遠(yuǎn)的考慮。

關(guān)于終端店面的問(wèn)題，聯(lián)通在很多地方的模式都不同，有的縣公司直接做所有終端，有的縣公司通過(guò)地區(qū)獨(dú)家覆蓋，還有的縣公司靠多家覆蓋，沒(méi)有統(tǒng)一的模式。但終端的工作，基本上來(lái)說(shuō)是粗放的。

簡(jiǎn)單來(lái)說(shuō)，聯(lián)通要把終端門(mén)店，放到戰(zhàn)略的高度上來(lái)看，渠道為輔終端為王！像可口可樂(lè)說(shuō)的一樣：過(guò)程做的好，結(jié)果一定好！

與移動(dòng)“遍布每一個(gè)鄉(xiāng)鎮(zhèn)和城區(qū)”的營(yíng)業(yè)網(wǎng)點(diǎn)相比，聯(lián)通在渠道建設(shè)上的劣勢(shì)明顯。但是,目前其通訊產(chǎn)品零售店的網(wǎng)點(diǎn)越來(lái)越多，且銷(xiāo)售量越來(lái)越大，這在相當(dāng)程度上彌補(bǔ)了聯(lián)通營(yíng)業(yè)網(wǎng)點(diǎn)不足的缺點(diǎn)。

移動(dòng)和聯(lián)通競(jìng)爭(zhēng)的懸念還將在很長(zhǎng)一段時(shí)期內(nèi)持續(xù)存在。其最引人注目的就是3G技術(shù)。

目前3G進(jìn)入中國(guó)通信市場(chǎng)的時(shí)間在一步步逼近，這一切都給運(yùn)營(yíng)商帶來(lái)了很大的壓力。雖然3G還未登陸中國(guó)市場(chǎng)，但兩家移動(dòng)運(yùn)營(yíng)商的競(jìng)爭(zhēng)并沒(méi)有放松，只是在私下悄悄進(jìn)行著。移動(dòng)公司在3G網(wǎng)管標(biāo)準(zhǔn)性能管理接口方面有所突破，準(zhǔn)備利用現(xiàn)有業(yè)務(wù)爭(zhēng)取未來(lái)潛在的3G用戶，發(fā)現(xiàn)其具有價(jià)值的應(yīng)用，為爭(zhēng)奪3G市場(chǎng)做好準(zhǔn)備。

而聯(lián)通的3G演進(jìn)路線，一直被業(yè)界認(rèn)為沒(méi)有懸念。CDMA2000技術(shù)的平滑特性，似乎讓聯(lián)通沒(méi)有其他的選擇。聯(lián)通公司正在商用化方面和CDMA手機(jī)上進(jìn)行各種有益的嘗試，并與3G發(fā)展良好的韓國(guó)建立了緊密的合作關(guān)系，為3G做準(zhǔn)備。

中國(guó)移動(dòng)在2G時(shí)代一枝獨(dú)秀，因?yàn)橹挥邢鄬?duì)弱小的聯(lián)通和其在移動(dòng)通信領(lǐng)域進(jìn)行競(jìng)爭(zhēng)，但即將到來(lái)的3G時(shí)代，移動(dòng)不但要和老對(duì)手中國(guó)聯(lián)通競(jìng)爭(zhēng)，還很可能要和實(shí)力雄厚的中國(guó)電信、中國(guó)網(wǎng)通、中國(guó)鐵通、中國(guó)衛(wèi)通進(jìn)行競(jìng)爭(zhēng)，競(jìng)爭(zhēng)將空前激烈。中國(guó)的電信市場(chǎng)將于2006年底前全面向外國(guó)開(kāi)放，到時(shí)移動(dòng)和聯(lián)通還將共同面臨強(qiáng)大的外資電信公司競(jìng)爭(zhēng)。

總體而言，中國(guó)聯(lián)通在公司經(jīng)營(yíng)中主要采取的是利用自己的技術(shù)優(yōu)勢(shì)，從提高移動(dòng)通信技術(shù)著手，研發(fā)新的高科技手機(jī)為手段，利用產(chǎn)品的先進(jìn)性、超前性來(lái)引導(dǎo)消費(fèi)，即采用以產(chǎn)品為導(dǎo)向的營(yíng)銷(xiāo)手段。盡管中國(guó)聯(lián)通在開(kāi)拓CDMA網(wǎng)絡(luò)客戶時(shí)，表面上是以顧客為導(dǎo)向，把目標(biāo)群體進(jìn)行嚴(yán)格細(xì)分，將產(chǎn)品定位于青少年用戶、農(nóng)村市場(chǎng)用戶、城市大眾用戶三大細(xì)分市場(chǎng)，但是貫穿在這三個(gè)細(xì)分市場(chǎng)最核心的仍然是以技術(shù)作為訴求點(diǎn)。而中國(guó)移動(dòng)卻與中國(guó)聯(lián)通不同，無(wú)論是“動(dòng)感地帶”還是“我能”的全球通，都有明確的針對(duì)性，直指消費(fèi)者的心理，都明確體現(xiàn)出中國(guó)移動(dòng)是從客戶的角度來(lái)思維，以顧客體驗(yàn)為導(dǎo)向設(shè)計(jì)產(chǎn)品。在原有技術(shù)的基礎(chǔ)上，賦予原有品牌新的內(nèi)涵。以產(chǎn)品引導(dǎo)消費(fèi)，和以顧客為導(dǎo)向設(shè)計(jì)產(chǎn)品都是市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)中出現(xiàn)的不同的營(yíng)銷(xiāo)手段，在這兩者的競(jìng)爭(zhēng)中，兩者均有得失。

以顧客體驗(yàn)為導(dǎo)向的移動(dòng)采取市場(chǎng)防御型戰(zhàn)略，在設(shè)法擴(kuò)大整個(gè)市場(chǎng)的需求量，借助于良好的攻擊和防衛(wèi)戰(zhàn)略維持現(xiàn)有的市場(chǎng)占有率，并通過(guò)服務(wù)差異化來(lái)提高中高端用戶的忠誠(chéng)度。其營(yíng)銷(xiāo)措施較為系統(tǒng)化，營(yíng)銷(xiāo)政策有著較強(qiáng)的主動(dòng)性、連續(xù)性和對(duì)不同用戶的營(yíng)銷(xiāo)政策平衡較好。受其弱點(diǎn)影響，移動(dòng)營(yíng)銷(xiāo)策略的不足主要表現(xiàn)在新業(yè)務(wù)推廣受網(wǎng)絡(luò)技術(shù)條件限制，挽留中高端用戶的措施更多地偏離通信本業(yè)，不利于核心競(jìng)爭(zhēng)力的鞏固和發(fā)揮。