應收賬款獎懲辦法范文

導語：如何才能寫好一篇應收賬款獎懲辦法，這就需要搜集整理更多的資料和文獻，歡迎閱讀由公務員之家整理的十篇范文，供你借鑒。

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摘 要 應收賬款是企業因對外賒銷產品、材料、提供勞務而形成的應向購貨或接受勞務單位收取的債權。目前應收賬款每年大幅度增加，已成為制約企業再生產的一個主要因素，本文闡述了應收賬款管理中存在的問題并有針對性地從制定合理的信用政策、完善內控制度建設、嚴格應收賬款的收賬控制等方面建議單位強化應收賬款科學、規范管理，有效促進企業發展。

關鍵詞 應收賬款 管理 資金

目前，商品與勞務的賒銷與賒供已成為當代營銷經濟的一個基本特征。應收賬款每年大幅度增加，已成為制約企業再生產的一個主要因素，但由于應收賬款增加對生產的影響具有較強的隱蔽性，所以有些企業尚未能引起高度重視。現本文針對應收賬款管理存在的問題，就如何強化應收賬款管理作如下探討。

一、企業應收賬款形成的原因

應收賬款是企業參與市場經濟活動的必然現象，它已成為企業的一種投資。其形成原因主要有：

一是商業競爭。這是應收賬款產生的最主要原因。在市場經濟條件下，日益激烈的商業競爭，迫使企業采取各種營銷手段以擴大銷售，實現經營成果。除了依靠產品的質量、價格、營銷手段、售后服務等手段外，賒銷也是擴大銷售的一種手段，可以在一定程度上增加產品銷量，提高市場占有率，從而增強其競爭能力。

二是信用機制不健全。這是形成應收賬款的又一主要原因。市場經濟條件下、信用經濟占主導地位，但由于市場經濟進入我國的時間相對較短，很多企業對于誠信經營還缺乏深刻的認識，同時，有些企業因經營管理不善造成資金緊張，在商品交易過程中要求賒銷，存在著長期拖欠貨款現象。企業對客戶的信用等級、經營能力和財務狀況等缺乏足夠的了解，這也是導致應收賬款形成容易收回難現象的主要原因。

三是企業管理不善。我國企業管理者中很多都只注重銷售增長而忽略對應收賬款等的內部管理，同時他們對于應收賬款管理的理論與經驗又相當匱乏。如對外的賒銷行為一般由銷售部門負責，對于賒銷的對象，尤其是老客戶往往根據其以往的信譽決定，缺少專門制定的信用標準，這樣盲目性的賒銷很容易導致應收賬款長期掛賬而無法收回，給企業造成損失。

二、應收賬款管理中存在的問題

賒銷方式在提升企業市場競爭地位和實力、擴大銷售、增加收益、減少存貨資金占用、降低存貨管理成本等方面有著重要優勢，但當前大多數企業對應收賬款的管理還很被動，沒有形成一套科學的管理措施，缺乏有效地控制，主要存在以下五方面的問題：

（一）新市場開發過程中，不認真考察客戶信用而盲目推銷

在進入市場之初，營銷人員為盡快地打開營銷局面，擴大其市場份額，在事先未對付款人資信度作深入調查、對新開辟的市場不認真考察其經濟狀況及客戶信用等級、對應收賬款風險進行正確評估的情況下，就采取賒銷方式將產品交付對方，等對方有錢時再還款，這就是讓對方無償占用了企業資金；而企業又缺乏配套的新客戶考察審核體系，讓部分個體企業、皮包公司、甚至資不抵債企業用少量訂金騙走產品后，應收賬款便難以收回，給企業造成經濟損失。

（二）對應收賬款的管理缺少必要的內部控制制度

單位對應收賬款的管理缺乏完善的規章制度，沒有建立起相應的管理機制、責任機制和獎懲辦法，缺乏應有的的內部控制制度，或制度不能得到有序執行，形同虛設，影響了成效的發揮，加上企業內部各部門之間缺乏及時的溝通協調, 銷售環節與核算部門脫節, 即使出現了問題不能及時暴露, 致使一些企業應收賬款逐年遞增, 且清理不力，長期掛賬，占用了企業大量資金。

（三）對應收賬款管理措施不當

多數企業僅在資產負債表的補充資料中按賬齡對應收賬款簡單分類，平時未進行輔助管理；另有的企業長期不對賬，有的即使對賬，但未能形成合法有效的對賬依據，起不到應有的作用，無法發現其中可能存在的問題，在以后清理時也不能提供充分的書面證據。

（四）銷售人員的利益與獎懲制度沒有有效結合

有些企業為調動銷售人員的積極性，往往將待遇與銷售任務掛鉤，而忽略了產生壞賬的可能性，未將應收賬款回收情況納入考核體系。導致為了個人利益，銷售人員采取各種手段完成銷售任務，導致應收賬款大幅度增加。而對這部分應收賬款，企業沒有要求有關部門和經銷人員全權負責追款，應收賬款逐漸沉積下來，給企業經營背上了沉重的包袱。

(五) 企業對應收賬款管理缺少風險意識

一般而言，為搶占市場擴大銷售，企業在未對付款人的資信度作深入調查、對應收賬款風險進行正確評估的情況下，采取與客戶簽訂短期的、一定賒銷額度的合同來吸引客戶，擴大其市場份額，雖然產生了較高的賬面利潤，卻忽視了資金被客戶大量占用，不能及時收回應收賬款而發生壞賬的風險。

三、強化企業應收賬款管理的對策

（一）制定合理的信用政策，防止隨意增加應收賬款的現象

信用政策也就是應收賬款的管理政策。要對擬賒銷客戶資產狀況、財務狀況、經營能力、以往業務記錄、企業信譽等進行深入地實地調查,據此來評定其信用等級,并建立賒銷客戶信用等級檔案。根據賒銷客戶的還款能力和信用等級，結合市場競爭及企業自身承受違約風險的能力制定相應的信用政策，確定賒銷金額大小和期限長短，制定不同的現金折扣政策及信用期限，具體信用政策包括：信用期間、信用標準和現金折扣決策。

（二）建立健全應收賬款內部控制制度

建立應收款掛賬審批制度,根據“誰審批,誰負責”的辦法,對每一筆應收賬款都明確責任人。各單位可根據自身特點和管理情況,賦予不同級別的人員不同金額的審批權限,超過審批權限的,須請示上一級領導同意后方可批準,金額特別巨大的,需報請企業最高領導批準；不斷完善監控體系，完善內控制度，并經常檢查內控制度的執行情況。在銷貨流程應核查銷售業務的職責分離、正確的授權審批、健全的憑證和記錄、憑證的預先編號、按月寄出對賬單等內容。在收款流程主要應檢查收款記錄的合理性、核對應收賬款、分析賬款賬齡、向債務人函證等方面，通過檢查有無異常現象，有無重大差錯、、內部舞弊、故意不收回賬款等情況，確保應收賬款的回收，避免經濟損失。

（三）充分發揮財務部門的管理作用，加大清收力度

財務部門要認真審核銷售原始單據手續是否完整，按賒銷客戶區域建立應收賬款明細賬，準確無誤詳細記錄客戶情況；對每一信用客戶建立主要情況檔案，定期跟蹤記錄收款情況；財務部門應編制一定期間的賒銷客戶的銷售、賒銷、收賬、賬齡分析表及分析資料交管理層，在分析中應利用比率、比較、趨勢、結構等分析方法，分析逾期債權的壞賬風險及對財務狀況的影響，以便確定當前賒銷策略；通過對應收賬款實行動態跟蹤管理，保持與客戶經常聯系，提醒付款到期日，催促付款，可以發現貨物質量、包裝、運輸、貨運期以及結算上存在的問題和糾紛，及時予以處置，維護與客戶的良好關系; 加大對欠款的催收力度,采取切實有效的措施來清收陳欠款,對需提訟的案件，及時將資料移交律師事務所，達到清收陳欠的目的。

（四）制訂銷售人員獎懲制度并嚴格考核

如僅由財務人員負責對應收賬款的控制，銷售人員在營銷過程中就可能不分對象、不論客戶的信用狀況，誰愿意買本企業的產品就賣給誰，從而讓那些信用狀況不好，居心不良的客戶有機可乘，結果企業不但未能得到收益，反而造成了損失。企業要加強對銷售人員的業務知識培訓，指導銷售人員熟悉與了解各種不同結算方法的特點與風險程度，以便在銷售中靈活運用；同時要制定責任制，對業務人員明確收款催賬責任，使每筆欠款的清收責任落實到人，并制定應收賬款清收考核辦法和考核指標，明確獎懲辦法，將貨款回收與銷售人員的經濟利益掛鉤，并嚴格考核，將收回遠期欠款和控制壞賬情況納入績效考核，充分調動銷售人員的積極性，提高企業應收賬款的管理水平，控制應收賬款的發生，減少應收賬款余額，防范壞賬風險。

（五）建立應收賬款內部制度和風險管理系統

財務人員應按照應收賬款形成時間的長短，定期編制《企業應收賬款風險評估一覽表》，以便讓決策層和相關部門準確、及時、全面地掌握應收賬款的現狀，制度相應的欠款催收政策;企業還應針對應收賬款每一管理環節可能出現的風險和漏洞，建立并落實有效的控制風險體系。

應收賬款管理是企業營運資金管理的重要環節，也是企業管理的重要組成部分，重點在防范逾期應收賬款的發生，否則可能會導致企業周轉陷入困境,企業一定要重視加強對應收賬款的風險防范和風險控制。故筆者認為企業必須把對應收賬款管理提到企業的重要工作，完善應收賬款管理機制，改進管理辦法，建立健全適合自身特點的應收賬款管理制度。對應收賬款施之科學管理，使之真正有利于企業擴大銷售，提高市場競爭力和經濟效益，從而有效促進企業發展。

參考文獻：

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關鍵詞：應收賬款風險衡量風險防范

中圖分類號：C29 文獻標識碼：A 文章編號：

前 言

應收賬款是企業提供的商業信用，是企業以賒銷、分期收款等方式進行銷售以及對外提供勞務等形成的債權。應收賬款常見兩種風險：一是應收賬款周轉不靈，二是因債務企業違背信用，逾期不歸還欠款形成壞賬損失。隨著我國企業越來越多地采用信用銷售的方式，企業承受應收賬款回收的風險越來越大，因此應收賬款風險的分析與防范，直接關系著企業的資金周轉，影響著企業正常經營。加強應收賬款風險防范與管理是企業生存和持續發展的重要內容。

第一章 應收賬款的成因

應收賬款具體是指該賬戶核算企業因銷售商品、材料、提供勞務等，應向購貨單位收取的款項，以及代墊運雜費和承兌到期而未能收到款的商業承兌匯票。

一、外部原因

（一）市場競爭。現代社會市場競爭機制發展越來越完善,同行業之間地的競爭日趨激烈,許多企業不采取賒銷方式或增加賒銷數量,從而使應收賬款數額大量增加。

（二）支付不及時。由于客戶的資金周轉而延誤了付款的時間,造成原因可能是客戶未付款,也有可能是客戶已經付款而企業未收到。

（三）信用水平低。有些企業產權制度落后且受到儒教影響深刻，觀念上重義輕利，缺乏法律觀念。

二、內部原因

（一）內部控制不嚴。一個主要原因是沒有建立起相應的管理機制、責任機制和獎懲辦法,缺少必要的內部控制.導致對損失的應收賬款無法追究責任.

（二）商品因素。由于企業對市場銷售、適銷品種、原材料的供應及價格波動變化、能源供應形式、勞動供應等因素的預測失誤，盲目大量生產造成產銷不平衡，過高的產量市場一時難以消化。

（三）結算方式的選擇。結算方式分為現金結算和轉賬結算。結算方式的選擇不當也會產生應收賬款。

第二章 應收賬款的功能及成本

一、應收賬款的功能

（一）增加產品銷售的功能。

在社會主義市場經濟的條件下，賒銷是促進銷售的一種重要的方式，賒銷作用是十分明顯的。

（二）減少產品的存貨功能

賒銷可以加速產品的銷售的實現，加速產品向銷售收入轉化速度，從而對降低存貨中的產品數額有著積極的影響。

二、應收賬款的成本

應收賬款的成本就是公司向客戶提供賒賬而付出的代價。主要包括：

（一）機會成本

應收賬款的機會成本是指企業由于將資金投放占用于應收賬款而放棄的投資于其他方面的收益。

（二）管理成本

管理成本是指企業對應收賬款從事前、事中、事后三個環節進行

管理而耗用的各項支出。主要包括客戶的自信調查費用、應收賬款賬簿記錄費用、收賬費用及其他費用。

（三）壞賬成本

壞賬成本是指由于應收賬款不能及時收回發生壞賬而給企業造成的損失。壞賬成本高低與企業信用管理水平密切相關。

（四）收賬成本

信用期滿后，如果客戶還未主動付款，企業一般會采用電話催收、派人上門催收以至司法訴訟等形式收取賬款。在此過程所產生的財力消耗，即為收賬成本。

第三章應收賬款的風險衡量

應收賬款的風險，是指企業不能收回賒銷商貨款而發生壞賬損失的可能性。

一、定性分析

（一）品質。是影響企業信用的重要因素，也是對客戶信用評價最重要的內容。客戶的品質可以從客戶履約記錄、企業管理人員素質和品德等方面來衡量。

（二）償付能力。償付能力是指客戶的即期支付能力和償還貨款能力。如果客戶有足夠的現金支付到期貨款或銀行借款等，可以認為其有足夠的還款能力。

（三）抵押。抵押是指客戶為獲得企業的信用而用資產對其所承諾的付款進行的擔保。對有資產抵押的客戶，其信用條件可以適當放寬；對沒有信用記錄的新客戶或有不良記錄的老客戶，可以要求其提供一定的財產作為抵押。

二、定量分析

定量分析就是對客戶信用實行量化。根據量化指標評價客戶信用，預防風險。這些指標包括資產負債率、流動比率、速動比率、權益負債率。如果計算客戶償債能力的值優于正常指標值，可認為客戶信用好，應收賬款的收回風險小。反之，則可認為客戶的商業信用有一定的風險，最好結合信用評價機構給予的信用評價，有效的控制應收賬款的風險。

第四章 應收賬款的風險防范

一、制定信用政策

（一）對客戶的信用進行調查。信用調查有直接法和間接法。對客戶的信用調查的主要內容，應包括兩個方面：第一，客戶盈利能力的調查。第二，客戶償債能力的調查，主要途徑是分析客戶的資產負債表和現金流量表。

（二）建立客戶信用檔案。企業為每個客戶建立信用檔案，詳細記錄有關資料。客戶檔案的內容一般包括：客戶與企業的往來情況及客戶付款記錄：客戶基本情況，如客戶的銀行往來賬戶、不動產資料以及不協產抵押狀況、動產等資料；客戶的資信情況，如客戶償債能力、獲利能力及營運能力的主要財務指標。

（三）評估客戶資信。企業根據每一個客戶的資料以應收賬款風險定性分析為基礎結合定量分析對每一個客戶的資料進行評估，得出結論A、B、C3類；A類為信用好風險低；B類為信用一般風險中等；C類為信用差風險高。

（四）制定信用政策。在企業對客戶的進行信用評價后，企業應從自身狀況出發制定整體信用額度。這個額度應當與企業的信用戰略相一致，必須考慮由于賒銷帶來的收益與信用成本之間的關系。

（五）現金折扣政策。企業在準備現金折扣政策時，應在折扣所能帶來的收益和為此付出的代價之間進行權衡擇優選擇。企業提供現金折扣的好處在于將吸引一批視現金折扣為降價出售的新客戶擴大產品的銷售；同時可以盡早的收回應收賬款，因為折扣可能促使老用盡早付款。

（六）收賬政策。企業主要能通過打電話發信函上門催收及訴諸法律等的方法收取客戶拖欠本企業的賬款。具體應遵循以下兩條原則：一是兼顧企業當前利益與長遠利益。對于信用品質惡劣，有意拖欠的客戶應當采取較嚴厲的催收方式，并將其從信用名單中排除；而對于信用記錄一向較好的客戶，則應采用較柔和的方式。二是兼顧收賬的收益與成本。一般地，企業如果采取較積極的收賬政策，可能會減少在應收賬款方面的投資，減少機會成本和壞賬損失，但要增加收賬費用，企業如果采用較消極收賬政策，可能會增加在應收賬款方面的投資，增加機會成本和壞賬損失，但會降低收賬費用。

二、加強日常管理

（一）合理分工、明確職責。企業只有建立分工明確、配合協調的應收賬款內部管理機制，才能有效地降低不必要的應收賬款占用，避免賬款損失的發生。

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一、加強應收賬款內部控制的必要性

內部控制有效的公司，受益是無處不在的；內部控制松散的公司，勢必要為此付出慘痛的代價，國內外這種案例是不勝枚舉的。作為企業營運資金管理的一項重要內容，應收賬款直接影響企業營運資金的周轉和經濟效益。應收賬款內部控制的必要性表現在以下三個方面：

1.可以保證會計信息的真實性和準確性。健全的應收賬款內部控制，可以全過程地反映企業生產經營活動的實際情況，并及時發現和糾正各種錯誤和問題，從而保證會計信息的真實性和準確性。

2.能維護財產和資源的安全完整。健全完善的內部控制能夠科學有效地監督和制約應收賬款的各個環節，從而確保足額、及時收回應收賬款，保證財產物資的安全完整，并能有效地預防壞賬的發生。

3.能有效地規避風險，加速資金周轉。健全的應收賬款內部控制，可以減少企業資金的積存，改善企業內部經營管理。

二、應收賬款內部控制存在的問題

1.風險意識淡薄。應收賬款作為一種商業信用，具有一定的風險性，由于我國的市場經濟尚處于初級階段，存在著許多不完善的地方。目前我國大多數企業沒有形成風險意識，更未建立一套完善的風險管理機制。傳統的企業組織結構一般以財務部門擔當信用治理的主要角色，進行賒銷治理，這已不能適應現代信用治理的需要，如果財務人員風險意識差，從主觀上缺乏對問題的控制能力，錯誤地估計和判斷了控制事項，對重大錯誤或舞弊現象就容易忽略，產生控制風險。許多企業為了搶占市場擴大銷售，在事先未對付款人資信度作深入調查、對應收賬款風險進行正確評估的情況下，就通過賒銷吸引客戶，在增加銷售額的同時，也導致了應收賬款的急劇增加，也使應收賬款的機會成本、管理成本和壞賬成本隨之增加。

2.未建立獨立的信用監管部門。企業信用風險管理是一項專業性、技術性和綜合性較強的工作，須特定的部門或組織才能完成。有些企業沒有建立專門的信用管理部門或崗位，在應收賬款管理中權責不夠明確，既沒有明確的責任人來負責，也沒有嚴格的管理辦法，缺少必要的內部控制制度，有的連起碼的內部審計機構或人員也不設置，甚至連簡單的內部牽制制度也沒有。有的即使有且健全，但卻不落實、不執行或不按制度考核，也是形同虛設，同樣不可能發揮其制約、監督作用。從而產生了大量的應收賬款，卻最終無法追究責任。

3.應收賬款的會計監督相當薄弱。會計監督是企業管理者確保經濟活動按設計的目標有效運行的重要手段。首先，財務部門沒有定期對應收賬款的回收情況、賬齡等情況進行分析；其次，財務部門與其他業務部門不能及時核對賬目，缺乏有效的應收賬款清理措施，核算與銷售脫節的問題不能及時披露并合理得以解決；再其次，對于收不回的應收賬款未建立壞賬核銷管理制度，有些企業對沒有收回的應收賬款長期掛賬，造成企業應收賬款賬齡老化，總額逐年增加。我國的企業尤其是國有企業，實際已成壞賬但未作壞賬處理的情況普遍存在。

4.激勵機制設計不合理。在有些企業中，鼓勵銷售人員完成銷售任務，往往只將工資薪酬與銷售任務掛鉤，而忽略了產生壞賬的可能性，未將應收賬款回收納入考核體系。因此銷售人員為了超額完成銷售指標，往往忽視客戶的信用等級，沒有進行賬齡分析，盲目地采取賒銷策略，造成賬面上的高額利潤，而被客戶拖欠所占用的大量流動資金難以收回，給企業帶來虛盈實虧。而對這部分應收賬款，企業沒有采取有效措施要求有關部門和經銷人員全權負責追款，致使應收賬款大量沉積下來，給企業經營背上了沉重的包袱，造成企業資金周轉困難。

5.運用法律手段解決債務糾紛的意識不強。目前，通過訴訟程序尋求債權保護的道路比較艱難。從、受理、調查取證、開庭審理到判決、裁定與執行有一個時間較長的過程，需要企業投入大量的人力、物力與財力。我國企業應收賬款的回收基本上是靠企業自己，缺少應收賬款和出售的社會機制，難以保證應收賬款安全可靠地收回，使本來可以收回的應收賬款長期掛賬，變成呆賬、壞賬。

三、加強應收賬款內部控制的建議

1.制定合理的信用政策，防范壞賬風險。企業要防范壞賬風險，就要制定合理的信用政策，它是企業財務政策的一個重要組成部分，主要包括信用標準、信用條件、信用額度和收賬政策四部分。企業信用管理部門應根據財務部門提供的客戶應收賬款支付記錄、賬齡分析表等信息不定期地評估客戶的信用等級，結合每個客戶的不同情況，制定出相應的信用控制標準；然后采用正確的信用條件來指導企業賒銷商品時，授予客戶不同的信用期限；還應確定恰當的信用額度，在市場情況及客戶信用情況變化的情況下，企業應對其進行必要調整使其始終保持在自身所能承受的風險范圍之內；制定收賬政策時要針對具體問題具體分析，應采取靈活多樣的方法對待不同的客戶。

2.建立專門的信用管理機構和內部審計部門。企業應設立獨立的信用管理職能部門或人員。專門的信用管理部門必須對客戶進行風險管理，動態監督客戶尤其是核心客戶，建立客戶資信檔案并根據收集的信息進行動態管理，進行客戶動態資源管理。調查的內容主要有：客戶的品質、能力、資本、抵押和條件（“5C”系統），客戶與企業往來的歷史記錄，客戶的規模、財務狀況、發展前景、行業的風險程度等等。賒銷監控主要發生在接受顧客訂單、批準賒銷信用、記錄銷售和收回資金流程。按賒銷客戶的還款能力和信用等級，結合企業自身的現金流量狀況，確定賒銷金額的大小和期限長短。內部審計在內部控制系統中肩負著監督和糾偏的功能，內部審計部門對應收賬款的審計主要應在銷貨和收款流程，在銷貨流程應核查銷售業務是否進行適當的職責分離、正確的授權審批、充分的憑證和記錄、憑證的預先編號、按月寄出對賬單等方面；在收款流程主要應檢查收款記錄的合理性、核對應收賬款、分析賬款賬齡、向債務人函證等方面檢查有無異常應收賬款現象，有無重大差錯和舞弊情況，確保應收賬款的回收。

3.加強財務監督管理。財務人員要及時、準確地登記本期發出商品數量、金額以及當期的收回貨款金額，及時進行賒銷業務的賬務處理。相關的總賬和明細賬應由不同的人員分工負責，加強相互牽制，并定期和總賬核對，保證應收賬款的真實可靠。企業應根據以往的經驗、債務單位的實際財務狀況和現金流量情況，以及其他一些已經掌握的相關信息進行合理的估計并確定計提壞賬準備的方法。定期統計應收賬款各客戶的賒銷金額、賬齡及增減變動情況，必要時應向債務人函證，對應收賬款的可收回性進行客觀、準確的評價。要逐月編制外欠貨款余額明細表，詳細列清欠款單位金額并與銷售部門臺賬核對，及時向管理當局反映，為評估、調整賒銷客戶的信用等級和當前的賒銷策略提供可靠依據。對已經形成的應收賬款應定期向賒銷客戶寄送對賬單和催交欠款通知書，送達或郵寄給客戶，并要求客戶經手人簽字、客戶蓋章，以保證其法律效力。

4.建立和完善應收賬款回收責任制度。企業應制定嚴格的逾期賬款催收制度和獎懲辦法，為防止銷售人員片面追求完成銷售任務而強銷盲銷，企業應明確銷售人員追討應收賬款的責任。同時，在對業務人員分解銷售指標的同時，也核定應收賬款的回收率，制訂嚴格的資金回款考核制度，將貨款回籠作為考核銷售部門及銷售人員業績的一項主要指標，每個銷售人員必須對每一項銷售業務從簽訂合同到回收資金全過程負責。堅持“誰經辦、誰催收、誰負責”的原則，作到人員、崗位、責任三落實。為了提高收款績效，對收款快、比率高、甚至沒有發生呆賬業務的人員給予獎勵，完不成任務就扣發獎金或工資。

5.運用法律手段追索債務，維護企業合法權益。首先，應規范銷售合同。銷售部門應會同財務部門、生產部門和法律部門共同制定銷售合同，完善合同的內容，明確各方的責任和義務，尤其是違約條款的相關規定等。其次，財務部門應定期對逾期的貨款列出詳細清單，由業務部門逐筆提出處理意見,交領導分析研究，以決定是企業自行追討還是委托機構追討。再其次，凡債務人沒有明確的還款計劃或有效承諾的逾期貨款，如果雙方通過協商確定無法達成一致，企業要注意適時申請證據保全及財產保全，必要時訴諸法律進行追討。

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商業信用風險一旦產生，也就意味著應收賬款不能按時按量收回，直接對企業現金流的正常運轉產生影響。如果應收賬款拖欠時間過長，成為壞賬的可能性就會變大，如果企業同時進行多個工程項目，墊資情況嚴重，若融資渠道不順暢，將會引發企業資金鏈的斷裂，對企業造成致命的打擊。因此如何對國際承包工程的商業信用風險進行有效管控，保證項目應收賬款安全、及時、足額的收回，已成為國際工程承包企業亟待解決的問題。

一、國際工程承包企業商業信用風險成因

雖然對于施工企業來說，商業信用風險主要是由于業主沒有按照合同約定支付工程款，但是究其深層次的原因，企業自身管理層的不重視、管控職能的缺失也會誘發商業信用風險。

（一）外部因素 商業信用風險的外部因素主要指業主拖欠賬款的風險。由于受到金融危機的影響，境外建筑市場競爭日趨白熱化，加之項目的發包方建設資金緊張，業主有意或者無意拖欠對外承包工程企業工程款的現象屢見不鮮。許多國際工程承包企業款項不能及時回收，應收賬款金額逐年攀升，建設工程的項目墊資金額巨大。雖然應收賬款在財務報表中的列報形式為資產，是企業的債權，表面上無法看出風險所在，但在應收賬款確認的當時，潛在虧損的風險已經產生。

一是不能收回產生壞賬，直接影響企業利潤；二是即使一兩年后能夠收回，但應收賬款逾期收回所帶來的資金成本以及收賬費用也由企業負擔，降低了項目的收益；另外，國際承包工程大多采用外幣結算方式，賬款回收時間過長，匯率變動帶來的匯兌損益也會影響企業利潤。這些外部因素具體表現在：工程承包合同中賬款回收條款不明確；業主經營不善，無力按期支付工程款；業主故意占用承包方資金；蓄意欺詐等。

（二）內部因素 商業信用風險的內部因素主要是指企業內部管理層面的不重視、相關職能部門的缺失以及沒有應收賬款管控措施。有關研究表明如果企業能夠進行有效地信用管控工作，有八成的壞賬是可以避免或者成功追回的。對于對外工程施工企業更是如此，企業整體的關注點都在工程的招投標和建設中，對于應收賬款的管理僅限于催收，這顯然已經不能滿足當前全面風險管理環境下企業對于商業信用管理的需要。這些內部因素具體表現在：管理層對信用風險關注度不夠、整個企業都沒有樹立起信用風險防范意識；對業主信息掌握不全，對客戶信用判斷不準；沒有專業的信用風險管控人才和技術力量；結算方式不當，信用政策不完善，對拖欠的工程款缺少有效的追討手段等。

二、國際工程承包企業商業信用風險管控機制構建

資金的順暢流轉是企業正常運行的保障，而應收賬款的及時、足額的收回則是保證企業現金流入的一大決定性因素。要做到這一點并不是一個部門、一種方法就可以完成的，必須要構建企業信用風險管控體系。對于國際工程承包企業來說也是一樣，必須要改變工程企業一貫粗放式的管理模式，建立起適應當前紛繁多變的國際政治經濟形勢的信用風險管控機制。

商務部研究院提出的中國出口企業“3+1”信用管理模式可以說是我國目前比較先進的一種信用管理體系。這種管理模式也適用于國際工程承包企業的信用風險管控，本文嘗試在借鑒此種管理模式的基礎上構建出國際工程承包企業信用風險管控機制。

在市場化殘酷的國際競爭環境中，商業信用風險導致的國際工程承包企業在海外失利的案例層出不窮。因此，從企業的管理層開始就務必樹立強烈的風險意識和危機意識，能夠深刻認識到商業信用風險的危害性和風險管控的重要性，培育企業的商業信用風險管理文化，加強全員參與商業信用風險管理的力度。優良的管控環境，是管控機制有效運作的基礎，必須從總經理到各級分管領導、施工人員、業務人員、財務人員，都要在自己的工作崗位上把握各個環節，從簽約、洽談、組織施工到確認工作量單、賬單確認、結匯收匯等，每個環節都要嚴格按規定操作，將信用管理工作貫穿于工程建設的各個環節，落實到每個工作人員。

（一）管控部門——獨立的信用管控機構 在我國，國際工程承包企業大都利用業務部門或者項目施工負責人對應收賬款進行催收，這容易導致施工部門、業務部門、財務部門各自為政，信息溝通不暢也會導致信用風險，形成“滯后”管理；再者由于業務部門的經營目標、施工部門的項目進度和施工要求與信用風險管理目標不一致，在缺乏相應信用管控技術的條件下，業務部門或者施工部門進行信用風險管理，會在不同目標的激勵下形成更大的商業信用風險。

只要國際工程承包企業使用商業信用手段，那在在獲得益處的同時，也必須充分考慮潛在的風險，這個工作不可能單純依靠某個部門來完成。因為商業信用管理所牽涉的是工程施工過程中的各個環節，必須設立信用管控部門來專門進行商業信用的管理，包括在多個有關部門之間進行協調，在技術上對商業信用風險進行有效地分散和規避，對應收賬款實施及時的催收、制定和執行相關信用政策等。

（二）事前控制——業主信用風險調查和評估 企業必須在合同簽訂之前，通過多種途徑對業主的財務情況、主業范圍、經營狀況和發展歷程等進行了解審查，保證在正式確定合作關系之前，完成對該客戶的資信調查、分析和評級，建立資信管理檔案。尤其是對于新的合作伙伴，有必要時還應該通過專業的機構進行信用調查，目前國際上對企業信用評級有很多方法，如：5C 、5P、5W、4F 等方法。國際工程承包企業在建立正式的業務往來之前，可以根據需要選擇適合自己的信用評估方法，對國外客戶進行科學的信用分析。

經過信用評估之后，對于信用評級較高、信用狀況優良的業主，可以與其進行正常合作洽談以促成項目成功；而對于信用等級較差、信用不良的客戶，即使與其繼續合作關系，也要采取更為嚴格的信用政策，否則必須終止業務往來。對于一些中小型的工程企業，由于業務量較小，對于這種專業的信息管理、分析評估工作沒有能力和必要聘請專業技術人員開展這項工作的，也可以將部分信用風險管理工作委托給專業機構，這也是國際上信用風險管理的一種發展趨勢。

（三）事中控制——工程進行過程中重點環節的把握 承包合同一旦簽訂，信用風險防范的重點就要轉移到工程施工過程的內部監管、債權的確認、應收賬款風險的轉移上。在合同中必須明確業主支付工程款的條件、收匯方式、授信條件、信用政策、違約條款、糾紛解決辦法等。對于不同信用等級的客戶，采用不同的信用政策來擬定合同條款，選擇不同的收匯方式，如電匯、票匯、托收、信用證等。施工過程中必須嚴格履行合同的約定，同時切實加強企業內部的監督制約機制建設，建立嚴格的分管領導和業務部門負責制。

各個工作環節和流程都必須按照明確的制度、具體要求和獎懲辦法來執行，并接受定期或隨機的監督檢查。國際工程承包的特點導致應收賬款的確認與其他企業不同，一般來說業主根據施工進度，確認施工單位申報的工作量量單。經過審批的工作量單與工程賬單在雙方確認之后，施工單位即可確認收入，相應地形成應收賬款，業主根據合同確定的付款條件和商業信用政策支付工程款。在整個工程進行過程中，信用管控部門可以根據需要利用出口信用保險、國際保理業務、應收賬款資產證券化、福費廷業務、銀行保函、要求擔保公司擔保等方式來轉移商業信用風險。

（四）事后控制——應收賬款管理和追收 事后控制就是利用各種手段最大限度地減少收匯損失，主要就是對應收賬款的管理和追收，建立、實施專業化、規范化的應收賬款信用政策和跟蹤管理制度，防范工程款拖欠的風險。管控部門指導業務部門和施工部門要隨時與業主保持聯系，及時與業主確認量單，督促業主按照合同要求付款，在賬款逾期的早期積極自行追討。若賬款拖欠時間較長，應及時與業主溝通，若溝通無法解決問題，必要時應通過法律途徑來降低可能的損失。

信用管控部門還要根據應收賬款的具體情況，通過債務分析技術評估確定應該采取的欠款追收方式，采用諸如自己追討、委托專業商賬公司追討、訴諸仲裁或訴訟等手段，力爭將商業信用風險控制在企業可以承受的范圍之內。

三、國際工程承包企業商業信用風險管控對策

根據上述分析，為控制國際工程承包商業信用風險，應采取以下對策：

（一）建立客戶資信管理制度 強化信用管控，企業必須從源頭開始，加強對潛在合作方的資信調查和評估，建立健全客戶信用資料庫，而這些工作需要企業制定標準的、規范的客戶資信管理制度進行指導。

首先，要確立信用管控部門在企業中的地位，保證信用管控部門在實施風險控制時能夠得到各部門的配合，并設置信息搜集、檔案管理、資信分析等的具體崗位，明確崗位職責；

其次，要對資信檔案庫的構成要素、信息的儲存方式、檔案庫安全管理等方面做出明確規定；

第三，充分挖掘與信用風險相關的信息，制定出一個較為通用的評估指標體系。在指標選擇上，應從定性和定量分析、財務和非財務、歷史和未來、靜態和動態、正向和反向等多個角度評估信用風險，以體現信用風險評估的全面性、系統性、科學性。

第四，根據搜集到的指標數據和資料，確定企業使用的信用評估的模型，保證分析人員在進行信用評級時能夠較為便捷的確定公平、合理的評價結果。

此外，還需要設置一個定期檢查和更新資料庫信息和評估結果的自我調整的機制，讓客戶信息資料庫跟隨外部環境而隨時更新，才能滿足企業信用風險管控的要求。

信用管控部門還應該加強以下幾個方面的管理工作：不能滿足于最初搜集到的客戶信息，要不斷更新、檢查在庫業主的信用信息，對已經建立起來的客戶資信檔案積極的進行管理；另外，制定科學的信用評估指標體系，并根據宏觀環境和行業狀況進行更新，同時不斷學習科學的、適用的信用評估模型，增強客戶商業信用評估的準確性。

（二）采用風險轉移方式 我國跨國工程承包企業一般采用出口信用保險和國際保理的方式對應收賬款壞賬風險加以轉移。一般選擇中國出口信用保險公司投保，規避對外承包工程應收賬款可能無法收回的風險。與一般保險公司不同，中信保是國內唯一提供出口信用保險服務的保險公司，它表面上是對由債務人原因導致的無法支付的工程款進行承保，更為本質的是為企業提供了風險防范和損失賠償的機制。風險一旦轉化為損失，該損失不完全由企業承擔，出口信用保險公司將給予企業承包范圍內大部分的經濟補償，企業虧損將大大減少。

此外，出口信用保險公司有更為專業的技術和人員，能夠幫助企業實現資源共享，提前風險預警，能夠幫助企業提高風控力度。國際保理是指對國際工程承包企業向保理商轉讓應收賬款的業務活動。當國際工程承包企業獲得業主確認的工作量量單和工程款賬單，保理商買斷債權后，企業就能夠從保理商那里得到支付的工程款，提高了資金的回籠率和周轉率。由于債權的轉讓，使企業不再承擔由此債權產生的風險，大大降低了企業債權管理費用，還可以及時的進行外匯的核銷和出口退稅手續，保證了工程正常施工所需的資金需求。

（三）制定應收賬款管理制度 制度化的應收賬款管理方法也是指導信用管控部門保證收款的必要條件之一，主要包含信用限額制度、內部準備金制度、賬齡分析方法、欠款催收制度等。信用管控部門根據信用評估模型的評級結論，確定該項工程對于業主是否采取商業信用工具，即是否給予授信。

若允許授信，確定對該客戶采用何種信用政策、給予多大的信用額度。企業在具備了客戶信用評估體系和在此基礎上制定的信用政策制度外，還應該向銀行等金融機構學習，在企業內部設置準備金制度。因為造成客戶違約的原因除了客戶自身的內部原因，如財務危機等，還有不可抗的外部原因，不確定性極大。

當企業客戶大量違約時，如果企業沒有一定的準備金，就會造成資金鏈斷裂，資金流嚴重缺乏，企業將會面臨極大的破產風險。賬齡分析雖然作為一個較為成熟的應收賬款管理方法已經被許多企業所用，但是在粗放式管理的工程承包企業中仍沒有作為一個日常管理的方法。賬齡分析能夠檢驗企業信用管控工作的成效，信用管控部門將賬款逾期情況錄入客戶資信檔案中，一方面可以對其進行及時催收，對應收賬款進行跟蹤管理，另一方面作為以后合作授信額度的考慮因素。

通過對國際工程承包企業商業信用風險的成因的分析，了解到應收賬款回收風險不斷增加的根本原因實際上是企業內部信用風險管理的不到位。因此，國際工程承包企業內部首先應設立獨立的信用管控部門，這樣才能解決業務部門、施工部門、財務部門在賒銷中分工不清、受利益驅使而忽視風險的現象。其次，應針對應收賬款進行事前控制，國際工程承包企業必須采用系統的、規范的作法來構建客戶資信資料庫。再次，在客戶信用評估的基礎上建立科學的信用風險管理制度和應收賬款管理方法，保證企業在達到利潤最大化的同時風險最小，并且在業主違約的情況下不會因現金流不足而被迫破產。建立有效的信用風險管控機制，才能使國際工程承包企業降低信用風險，增加商業信用利用程度，幫助企業現金健康快速流轉。

參考文獻：

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[2]鐘朋榮：《中國企業留心十大陷阱》，河南人民出版社1999年版。

[3]戴彬：《商業信用風險管理績效影響因素的實證分析》，《四川理工學院學報》2012年第27期。

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正當全局上下經濟持續快速發展，各項工作穩步推進的大好形勢下，我們召開了這次"管理效益年"活動現場會。這不僅是一次經驗交流會，而且還是一次加油會，不僅關系到"管理效益年"目標的實現，而且關系到全局經濟指標的完成。剛才，各公司及直屬單位就"管理效益年"活動開展情況進行了交流，各單位經驗總結的很好，各有特點，各有所長，都做了大量工作，取得的效果是明顯的。但應該看到這些成績還是初步的，還存在不少的問題，比如：有的單位活動進展比較慢；制度建設需要進一步健全和完善；資金管理存在漏洞；合同管理不夠規范；投資管理需要加強等等，這些問題需要我們在今后的工作中逐步加以解決。副局長就前段"管理效益年"活動開展情況進行了全面總結，就下階段"管理效益年"活動又作了詳細具體的安排和部署，我完全同意。下面，我著重強調三個方面的問題：

一、加強領導，務求實效

"管理效益年"活動能否取得實實在在的效果，達到我們預期制定的目標，關鍵在于領導的重視程度。從前段時間檢查的情況看，為什么有的單位行動迅速，活動開展的井然有序，效果比較明顯，而有的單位行動遲緩，整體進展緩慢，效果不顯著，差距比較大，一個很重要的原因就是領導的重視程度不夠，投入的精力不足。因此，希望各級領導和活動小組的同志，一定要進一步深化對這項活動重要意義的認識，強化責任，明確任務，抓好落實，確保這項活動取得實實在在的效果，促進全局管理水平上一個新的平臺，有一個大的提高。

（一）要進一步加強領導，落實各級領導責任，嚴格按照活動要求，堅決杜絕出現松懈情緒，降低工作要求，削減工作力度的情況發生。局活動領導小組要對那些領導不力、制度不健全、措施不到位的單位，經常加強督導，利用最后三個月的時間，把課補上，但必須始終堅持高標準、嚴要求，基本步驟不能少，切實把好每個階段、每個環節的質量關，確保完成活動的目標任務。

（二）各級活動領導小組，要切實加強自身建設，增強服務意識，提高工作效率，除按照職責要求完成黨政工作外，還要按照局"管理效益年"活動領導小組的統一安排和部署，做好相關工作，及時指導幫助基層單位解決實際問題。同時，還要加強對"管理效益年"活動中新情況、新問題的研究，不斷豐富活動內容，推動活動深入扎實地開展下去。要及時發現新問題，總結新經驗，推廣新典型，確保活動穩定健康發展。

（三）要大力提倡摸實情、出實招、辦實事、求實效的工作作風。開展"管理效益年"活動，是我局在新階段、新起點，保證經濟持續健康快速發展的重要決策，決不是一項單純的活動，一句口號。所以，各級領導干部要堅決克服形式主義，反對做表面文章，嚴肅處理弄虛作假騙取榮譽的行為，切實保障"管理效益年"活動取得實實在在的效果。

二、強化措施，鞏固成果

前段時間，局"管理效益年"活動小組對各公司及直屬單位進行了檢查，從檢查的情況看，各單位做了大量卓有成效的工作，收到了管理煥發活力、管理創造效益、管理增強凝聚力、管理激發創造力的顯著成效。但是，也檢查出在資金管理、合同管理、投資管理、制度管理等八個方面的問題。各單位要根據檢查出的問題，進一步提高認識，強化措施，切實做好整改工作。在進一步鞏固前階段工作成果的基礎上，善始善終做好工作，確保管理效益年活動任務的全面完成。

（一）要加強戰略管理和決策管理。從各單位存在的問題看，大多數單位仍沿襲計劃經濟的管理模式，缺乏科學長遠的戰略管理和決策管理研究。因此，各單位要結合自身的實際，科學研究制定符合國家產業政策，有利于單位發展和核心競爭力提高的發展戰略。要高度重視并切實加強決策的科學化、民主化和程序化管理，特別是對重大投資、重大經營項目，必須搞好科學論證和評審，以確保項目的可行性，提高投資回報率。

（二）要加強財務管理和資金管理。針對財務管理和資金管理暴露出的問題，各單位要從健全財務管理制度，加強審計力度等有效途徑入手，強化對單位資金流向的監控，加快推進財務管理規范化、標準化進程。各單位要積極采取現代財務信息管理系統，完善以資金流向控制為重點的各項財務管理制度，建立以責任會計為主要形式的會計管理體系，把財務管理融匯到企業生產經營的各個環節，通過資金、財務管理監控力度的加強，推動經濟效益的增長。

（三）要加強質量和標準化管理。針對工程質量、機械加工質量、服務質量、工作質量等方面存在的問題，各單位要從基礎工作抓起，進一步完善質量管理體系，嚴格按照ISO質量體系的要求，規范運作，逐步提高，把質量管理工作提高到一個新水平。

（四）要加強

營銷管理。市場營銷是我們的薄弱環節，必須引起我們的高度重視。各單位要切實加強營銷隊伍、營銷網絡建設，從營銷理念、營銷戰略、營銷知識、營銷手段等方面加快與市場接軌。要進一步加強客戶誠信管理和合同管理，落實合同評審制度。要進一步加強應收賬款管理和賬齡分析工作，加大貨款回收和清欠力度，確保貨款回收率當年達到90%以上。

三、嚴格考核，兌現獎懲

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企業財務風險具有以下幾方面特征。一是客觀性，財務風險是企業運營的必然產物，不以人的意志為轉移，并且它時刻存在，無法徹底消除，我們只能通過各種手段和方法來降低財務風險，因此企業應當依據成本效益原則努力將風險控制在企業能夠接受的范圍之內，不能只是一味追求低風險甚至零風險，確定財務風險控制目標時需要多方面考慮；二是不確定性，企業財務風險在一定條件作用下或一定時期內可能不發生也可能發生，以及其發生的強弱具有不確定性，與此同時，財務風險發生所引起的后果同樣具有不確定性；全面性，財務風險在公司資金運用過程中產生，其體現在企業財務的多種關系上，存在于公司財務管理的全過程中，從資金開始進入公司，在公司中流傳使用、資本償還、資金回收以及收益分配等各個環節都有可能出現財務風險；收益性或損失性，收益性或損失性是同時存在的，對于企業來說，風險越小收益越低，風險越大收益越大，也就是風險和收益是成正比的，風險的大小與企業承受抵御風險的能力和資金實力相關，企業為了獲得利潤就必然要承擔風險，為此，企業可以通過提高資金利用效率，改善管理盡量降低財務風險。

二、建筑施工企業財務風險規避主要策略

（一）降低成本風險，加強成本控制

企業降低成本的途徑有很多種，對于建筑施工企業來說，加強企業內部成本管理，強化內部獎懲措施是降低施工成本低的根本途徑。施工企業財務需要按內部定額測算的成本和預算成本與實際成本進行全面比較分析，及采用“三算對比法”對施工成本進行定期分析，這樣才能深入分析，揭示出數據增減變動背后的根本原因，從而將其真正的交易事項牽引出來，為如何采取下一步措施做好鋪墊。作為建筑施工企業項目管理者，在建筑施工過程中，應當格外關注工期成本、質量成本和安全成本，至于工期成本管理，需要管理者尋找出最佳工期成本點，隨時進行工期調整；至于質量成本和安全成本，二者之間的關系是相輔相成的，二者交叉作用，預防成本和故障成本構成安全成本，施工企業經營管理者需要努力尋求出項目最佳工期成本點，這個不僅需要經營者的豐富經驗，更需要科學合理的分析和研究。與此同時，為了預防分包風險，建筑施工企業應當強化隊伍管理，加強信譽評價管理，擇優錄用信譽高、施工質量好的分包隊伍，并對分包隊伍建立施工業績檔案，以便施工企業其他項目在選用分包隊伍時提供參考和依據。在分包合同簽訂中可以約定以下事項。其一是關于農民工工資問題，施工方必須成本不予拖欠；其二是關于工程項目預付款問題，建筑施工企業不予支付；其三是關于履約保證金的問題，承包方必須按照規定繳納。在招標過程中，對于施工能力差、信譽度低的分包隊伍要直接排除，同時建立停止合作分包隊伍庫。

（二）實行資金統一調度管理

當前，由于建筑施工項目分散性的特點造成，我國建筑施工企業普遍是資金分層管理，并且由于各個施工項目經濟能力各不相同，有的經濟實力強，造成資金停滯浪費，有的流動資金嚴重短缺，致使停工，從而影響了整個企業生產經營的正常運轉，這與單一化籌資渠道也有一定的關系。因此，建筑施工企業可以通過以下幾個方面進行管理。其一是需要建筑施工企業獎罰分明，制定責任目標和獎懲辦法，同時需要上級公司于項目簽訂目標責任狀，從而可以督促其確保資金在企業內部的良性運作；其二是統籌資金預算，為了指導和調節日常的資金管理工作，建筑施工企業根據施工生產和新上項目需要，年初應當統一編制資金預算計劃。施工企業項目在資金預算編制過程中，需要與公司行政管理預算相結合，需要滿足現場施工生產需要，需要堅持全局性原則和系統性原則，與此同時，還需要保證一個基礎，公司正常開支需要；其三是市場化運作，進行統一調配。建筑施工企業在生產經營過程中，為了企業發展需要，應當充分發揮企業資金規模優勢，對企業資金進行統一調配，集中管理，對下級上交款需要進行按比例上交，即按照建設單位撥款比例定期上交，融集各工程項目富裕資金，由公司統一調度；可以采取收取資金占用費的形式進行市場化運作，這樣既保證了工程項目資金的正常周轉，也解決了融資難的問題，提高了資金利用率。

（三）建立完善的財務風險預警系統

建筑施工企業財務風險預警可以有效地把損失降到最低，能及時發現施工企業潛在的財務風險，使施工企業能及時進行防范和控制，對其具體情況做出各種預測。建筑施工企業財務風險評價指標主要包括以下幾個方面：償債能力、資產管理能力以及盈利能力等。建筑施工企業如何了解自己在同行業中所處地位呢，主要可以通過企業財務狀況進行評比，同時還可以通過相關財務指標進行比較，這樣可以更加清楚的了解到企業自身的財務實際狀況。在同行業中，施工企業如何提高企業競爭力是每個經營者必須時常考慮的問題，在財務風險管理中，可以進一步完善財務控制機制，從而可以實現規范經營、防范風險、消除隱患、提高效率的使命。

（四）及時辦理工程項目竣工結算

對于建筑施工來說，大多數建設項目在工程后期資金緊張，如果拖延的時間越長，外欠款的風險就越大，若不能及時結算建設單位則不會再撥付工程款，因此，建筑施工企業應當強化企業內部基礎管理工作，例如結算書的編制和送審、實物量核對、變更簽證、索賠等。與此同時，建筑施工企業應當在照圖紙要求完成施工后，及時做好確認手續工作，做到事事落實紙面上，決不因自身的原因而延誤結算，追加合同價款辦理工程結算，確保取得足額結算收入，提高應收賬款的回收與周轉率。對于施工過程中出現合同內容之外的自然、社會因素引起工程拖延工期或發生事故等情況時，施工單位需要依據施工合同做好工程的索賠工作。

（五）加強營運資金的管理

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然而，賒銷實際上就是將產品轉化為現金的時間跨度拉長，這將不可避免地導致分銷商的資金周轉放慢，進而加大其經營成本.分銷商大量的資金被零售客戶拖欠，會造成分銷商流動資金的緊張，甚至有可能形成大量的壞帳，呆帳，給分銷商的生存和發展埋下隱患；更為可怕的是，由于分銷商對自身資金及管理實力并不清楚，對零售商越來越"苛刻" 的要求估計不足，以至于落到"不賒銷是等死， 賒銷是找死"的地步， 進而陷入不得不拖欠生產商的貨款的"泥坑".

對零售信用額的管理已成為企業急需加強的管理領域之一.倘若不進行科學的零售信用額管理，分銷商將無法管理好"零售"這個讓其"又愛又恨"的銷售渠道，實現自身的發展計劃，甚至有可能動搖自己生存的根基，造成企業的滅頂之災.科學的零售信用額管理僅僅是財務問題嗎？對于信用額的管理，很多人還存在不少認識上的誤區.在他們看來，信用額管理只是財務人員應該關心的問題.其實，科學的零售信用額管理所包含的內容遠遠不只是財務或應收賬款的問題.

行業競爭的不斷加劇， 尤其是在國際大型連鎖零售商(如美國的沃爾瑪， 法國的家樂福， 德國的麥德龍等)對中國的"大舉入侵"后， 許多零售商不得不考慮自身的生存問題，繼而對產品分銷商提出了許多前所未有的要求.

市場的發展也使分銷商的角色發生了轉變，他們不再是以前以獲取產品銷售利潤為導向的傳統商人，而是以提供市場分銷覆蓋，實施補貨保證物流供應，幫助生產商進行零售終端的店內管理和資源爭奪，以服務傭金為導向的現代專業服務提供商.

兩者的相互作用將使分銷商和零售商的關系由以前的交易關系變成合作伙伴關系，兩者必須相互配合以促進銷售額最大化的實現.分銷商可以充分利用自己的經驗幫助零售商分析市場數據和管理庫存，使零售商能更好地服務于最終顧客，這反過來又將促進分銷商自身業務的提升.

在新的合作伙伴關系模式下，零售信用額的管理不再只是一個簡單的應收賬款控制問題， 而是一個以零售庫存管理(Retail Inventory Management)，建議訂單管理(Suggest Order Management)和回款周期管理(Payment Terms Management)控制為基礎的"零售信用額一體化"管理體系 (Integrated Retail Credit Control).

一、零售信用額一體化

"零售信用額一體化" 的管理思想是建立在分銷商對零售商銷售，庫存和回款整體分析基礎上的數據化信用額管理模式.這種管理模式克服了以往分銷商在銷售，財務和信用管理工作上的相互脫節，相互沖突以及缺乏整體規劃和協調的弊端.更為重要的是，"零售信用額一體化"管理從根本上結束了分銷商與零售商合作過程中的無序狀態， 避免了分銷商簡單地憑經驗和感覺以及與零售商之間的關系程度來制訂"賒銷制度".

在"零售信用額一體化"管理模式中，零售庫存管理是核心，是零售信用額制定過程中的重要因素.這是因為，零售庫存(即產品庫存)是零售商整體成本結構中的重要組成部分，也是零售商要求分銷商給予零售信用額的初衷.零售庫存管理是否得當，直接影響零售商流動現金狀況的健康與否.但是，零售庫存不只是零售商自身的問題.零售庫存管理是否得當不僅影響零售商自身的競爭力及資金運營，也影響著分銷商的庫存和銷售狀況.因此，分銷商在了解到零售商的庫存管理思想后，應以過往的銷售數據為基礎，與零售商共同制定合理的庫存計劃， 在不影響銷售，不產生產品脫銷的情況下盡量減少零售商店內庫存.

在傳統的供應鏈管理中，零售商往往只是在店內產品數量下降到合理庫存水平以下后才根據實際的產品銷售數量以及對今后一定銷售周期的銷售估計向分銷商下訂單. 分銷商為了能滿足各零售商"不定時"， "不定量"和"不定規格" 的"三不"訂單而積壓了大量的庫存. 零售商不規律的訂單行為很大程度上增加了整體供應鏈的成本， 降低了供應鏈效率， 也大大加大了分銷商對零售商的信用額控制的難度. 如果分銷商能夠以零售商店內實際的銷售數據為基礎， 幫助零售商制定訂單計劃和訂單頻率， 減少每次訂貨數量而增加訂單次數，可以達到幫助零售商減少店內庫存，同時減少分銷商所需提供的零售信用額的"共贏"結果.

在整體銷售過程中，回款幾乎是所有分銷商最為頭疼的"癥結". 分銷商迫于市場競爭及銷售的壓力， 常常建立以銷售額為導向的銷售管理體系. 在這種銷售激勵制度下， 銷售人員經常會忽視收款風險. 即使分銷商制訂了銷售人員銷售業績與實際回款金額掛鉤的獎懲辦法， 也會由于銷售提成給銷售人員所帶來的利益遠遠大于其所承擔的風險責任而起不到有效的控制作用. 因此， "零售信用額一體化"管理模式中為解決零售商回款問題的管理辦法，即建立對零售商快速回款的激勵制度并計算不同的回款條件能為零售商帶來的價值，是值得分銷商一試的.

二、案例解析:分銷商如何計算其回款條件為零售商帶來的價值？

大連某食品分銷商A在大型零售商B中的年銷售額為500萬元. 分銷商A為此零售商B提供的貿易條件是36天回款以及1%的銷售折讓.分銷商A假設零售商B在這個財政年度中將應付款投資在一個有6%毛利的產品上， 那么，這個財政年度中零售商B從分銷商A的貿易條件中獲得的利益就是:

獲利

= 折讓獲利＋應付款投資獲利

= 年銷售額 / 360 X 回款期 X 銷售折讓比率 + 年銷售額 / 360 X回款期 X 應付款投資回報率= 年銷售額 / 360 X 回款期限 X(銷售折讓比率+應付款投資回報率)

= $5，000，000 / 360 X 36 X (6%+1%)

= $35，000元

在這個案例中，本年度零售商B從分銷商的貿易條件中可獲取的利益由兩部分構成.其中，一部分是分銷商A支付給零售商B的銷售折讓，由年銷售額，回款期限以及折讓比率決定.在上述公式中，年銷售額 / 360是指零售商B本年度每天可實現的銷售額，再乘以回款期限就可以得到回款期限內零售商B實現的銷售額，回款期限內零售商B實現的銷售額與銷售折讓比率的乘積就是分銷商A應當支付給零售商B的銷售折讓.另一部分是零售商B將本年度的對分銷商A的應付賬款用于其他投資的收益，由年銷售額，回款期限以及應付賬款投資匯報率決定.在根據公式計算零售商B的獲利時，年銷售額/360是指零售商B本年度每天可實現的銷售額，再乘以回款期限就可以得到回款期限內零售商B實現的銷售額，也即零售商B的應該支付給分銷商A但尚未支付的賬款，是零售商B本年度對分銷商A是一項應付賬款，與應付賬款投資回報率相乘就是本年度零售商B對分銷商的應付賬款用于其他投資的收益.

三、如何實現"零售信用額一體化管理"？

"零售信用額一體化管理"的關鍵在于對銷售，庫存及回款等三方面進行全方位的考慮， 制定科學的信用額管理流程和制度， 并在實際管理中持之以恒地實施.

分銷商在與零售商建立生意關系的開始， 就必須對零售商的過往銷售及財務狀況進行盡量深入的了解，以便于與零售商共同制定合理的訂單周期，每次訂單，回款周期和建議(初始)信用額.

在分銷商對零售商制定初始信用額的過程中，必須重點考慮零售商過往同類產品銷售數據，同類型零售商過往銷售數據，分銷商與零售商共同制定的生意計劃，對未來一定時間內銷售的預期等等因素.同時，分銷商根據自身的資金狀況，相應產品的銷售周轉速度以及參考當地零售商客戶競爭情況制定出平均的經驗結算期，然后根據下面的公司產生一個建議信用額.

建議信用額的常用計算方法是:

建議信用額

＝平均每天銷售額*經驗結算期

＝預計銷量/預計銷售時間*經驗結算期

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摘要：在企業的日常生產運營中，資金管理具有重要意義，涉及到企業的方方面面。因此，強化資金管理，提高資金使用效率是企業必須追求的目標。施工企業同樣需要加強資金管理和控制，才能在市場經濟中占據有利位置。為此，施工企業應該正視現存問題，并采取相應的措施加以解決。

關鍵詞：施工企業；資金管理；問題；改進

中圖分類號：F275 文獻標志碼：A文章編號：1673－291X（2011）23－0150－02

一、施工企業資金管理概述

在企業的日常經營運作中，資金處于中心地位，是一項流動性很強、值得引起高度重視的資產。對于企業而言，資金是生產經營活動的“血液”，維持著企業的正常運轉。如果缺乏資金，企業的活動就會陷入困境，無法有效運轉，因此也就不必奢談創造良好的經濟利益了。資金管理水平的高低不僅反映了企業財務管理狀況，而且會對企業的經濟效益產生直接影響，甚至關系到企業的生死存亡。在企業的會計財務工作中，資金管理是最核心、最重要的一項內容，每個企業都面臨著強化資金管理、提高使用效率的問題。

改革開放之后，我國施工行業取得了長遠的發展。隨著市場經濟的不斷完善，施工建筑市場日益充斥著激烈的競爭，隨之而來的是日益凸顯的資金緊張狀況。這嚴重威脅到了施工企業的發展和壯大，不利于施工企業提高自身的市場競爭力，也因此導致一些企業陷入了財務困境。眾所周知，施工建筑行業是一個特殊的行業，接手的工程項目越多，則需要投入的資金財力越大，這就需要大量的工程墊資，因此屢屢出現拖欠工程款的狀況，導致資金緊張的問題越發嚴重。因此，施工企業有必要理清目前資金管理所面臨的問題，并從中尋找解決的方案。本文的目的就在于分析施工企業資金管理的現狀，并提出相應的對策建議。

二、施工企業資金管理現狀及問題

首先，履約保證金期限問題。在中標實務中，施工單位一般應該繳納一定數量的履約保證金，數目大概為標價的10%，這是施工單位和客戶簽訂合同的前提條件，如果未按時繳納，客戶會當作施工單位主動放棄訂立合同的權利。因此施工單位都非常重視，如果沒有特殊情況都會在規定時間內足額繳納。問題在于履約保證金的退還期限，一般而言都要在工程竣工檢驗合格后才得以退還。然而，由于施工企業的施工期間較長，可能達到一兩年甚至好幾年，因此常常發生工程竣工而客戶推三阻四的情形，這就使履約保證金的退還一拖再拖，從而影響到了施工的資金周轉。

其次，未建立起先進的財務管理模式。由于歷史沿革問題，很大一部分施工企業還沒有建立起先進、成熟的財務管理體制，依然沿用以往的模式，主要是通過財務報表的逐級上報和口頭報告來說明企業的運營、財務狀況。這種財務管理模式的缺點在于，無法客觀、有效地進行會計核算，無法準確、真實地編制財務報表，無法確保會計信息的完整性和真實性，如果人為加以操控，匯總起來的財務報表就難以真實地體現出分公司的運營情況，從而掩蓋了突出問題。這對于企業集團的影響尤其大，因為很多施工企業雖然實行集中的財務制度，但相關措施不健全，沒有建立起完善的財務信息傳送、核查和控制系統，集團總部無法實時監控下屬企業的財務信息。因此，管理模式落后、效率不高的矛盾比較嚴重。

再次，資金監控和獎懲機制不健全。在實際運作中，雖然大多數施工企業都能夠按規定制定資金運用規劃、成本費用支出規劃，但真正加以落實的企業還只是極少數。更多的企業則是規定一套，實際操作另一套，沒能根據計劃加以控制，致使計劃缺乏可控性，資金監控名存實亡，資金流轉和實際控制脫鉤。這突出地表現為缺乏事前控制。一方面想加強管理，另一方面又怕管得太嚴喪失靈活性，處于進退兩難的境地。事后審計流于形式，只是走過場，沒能根據實際情況制定切實有效的獎懲辦法。在一些施工企業中，領導不清楚企業的財務現狀，財務人員又不了解施工、經營情況，而且作為下屬在很多情況下只能按領導的想法來出賬，變成財務管理讓位于會計核算，會計核算聽命于領導意志。久而久之，財務管理上的監督控制機制無從著力，嚴重滯后，未能系統嚴謹地分析工程項目的資金使用計劃，甚至出現用空資金的情況，這無疑大大增加了在建項目的風險。

最后，工程墊付資金太多。這幾年來，隨著建筑施工市場的競爭日益加劇，逐步走向“買方市場”，這造成了一些不良后果。有一部分建設單位憑借手中掌握的資源，在工程發包的過程中普遍要求施工單位墊付資金，墊資由此一躍成為施工隊伍實力的象征，也成為簽訂合同的重要條件，有的單位墊付的資金甚至占到總資金的一半以上。從根本上來說，施工企業收入主要來自于工程款，施工企業的開支也依賴于工程款。因此定期結算工程價款對于施工企業的正常運轉具有重要意義。但在現實情況下，有些施工企業沒有充分意識到這一點，平日里埋頭苦干，施工結束后沒有及時催收賬款，導致工程價款一拖再拖，在資金周轉出現困難時不及時催收而是讓單位墊付。除此之外，有些客戶在支付工程價款時故意拖延，而已經開工的工程又不能停，因此施工企業只能繼續墊支，甚至向銀行借款，如此一來又加重了企業的財務負擔，導致惡性循環。

三、如何改進施工企業資金管理

首先，實行全面預算管理體制。為了加強施工企業的資金管理，首先要建立健全全面預算管理制度，從而有效地對資金加以管理。（1）樹立起“現金為王”的觀念，從下到上一級一級地制定資金預算。嚴格落實各個環節的預算編制、實施、控制和考核，最可能消除資金占用的矛盾，優先保證償還債務，從而有效地減輕企業資金使用壓力。（2）建立支出責任人預算內限額審批制，也就是俗稱的“一支筆”審簽制度，能夠有效地監控資金安全，并保證資金得到合理的利用；對超出額度的開支要加強審批管理，建立集體審查聯簽制，也就是說各單位安排時間，召集各部門相關人員對重大開支進行聯合審查，從而增強開支的透明度，杜絕虛假開支和關系開支，最大限度地預防腐敗。（3）建立嚴格有效的監控和獎懲機制。從本質上來說，資金管理就是要加強對流金流轉各個環節的監制，因此要對施工過程、承攬任務、購置設備和投資基建等項目運用預算管理，使監督和控制動態化，從而量化開支標準。在制定資金預算時，依據營運資金的輕重緩急，劃分為運營資金和非運營資金。其中，運營資金是指任務承攬、工程施工和日常管理中所需要的資金，起著確保生產運營的作用，應該嚴格根據企業各單位的計劃進行統籌安排，優先保證供應，不得挪作他用。而非運營資金是相對而言與生產運營聯系不是那么密切的資金，這部分資金應該盡量做到節儉、適度，從而有利于降低總支出。

其次，有效使用資金，確保良性循環。為了使企業獲得最高的資金使用效益，應該合理調配、利用資金。例如，在籌資過程中充分利用貸款條件、匯率變動；在辦理投標、中標履約等程序中盡可能采用反擔保的方法，從而降低保證金的占用；在生產運營中盡可能壓縮周轉資金，從而提高資金使用效率；在采購機器設備時盡可能延期付款，從而減少資金負擔；在工程結算和價款回收過程中時刻注意，及時做賊心虛。施工企業應該定期分析應收賬款，把責任落實到人，推行獎懲責任制。如果拖欠的賬款遲遲未歸還，可以通過政府居中協調或通過司法程序來維護自身合法權益。總而言之，應該合理安排資金流轉的每一個具體過程，并切實采取有力措施，從而促進資金在企業內部的良性循環。

再次，實行資金集中管理的制度。21世紀是一個信息技術的時代，網絡技術的高速發展和廣泛運用，為施工企業帶來了新的機遇。施工企業可以借此成立資金結算中心，集中管理企業的資金。大家都知道，施工企業一個與眾不同的地方在于地理上高度分散，從而容易造成資金也過度分散。在生產實際中，常常有這樣的情況：一些項目的資金處于閑置狀態，而另一些項目卻“無米下炊”，以至影響了工程進度。因此，在現實情況下常常會有這樣的疑問，如何聚集這些小單位、項目的資金，從而集中零散的資金以產生最大的效益，緩解資金緊張的現狀？如何以集約化控制來確保資金的合理供應和使用，盤活沉淀的企業資金？這就有必要建立內部資金結算中心，以實現企業資金的集中核算、管理和控制。實行結算中心后，下屬單位應該統一開設賬戶，從而發揮結算中心“蓄水池”的作用。除此之外，還可以與銀行合作，推廣“網上銀行”結算方式，這有利于本系統的資金集合起來，減少跨省資金流轉，減少沉淀資金。“網上銀行”可以實時反映施工企業的財務動態和資金存量，從而幫助企業做出資金決策，強化資金的統一管理和調配，從而有效地降低企業的財務風險。

最后，做好相應的基礎工作。（1）堅持實行銀行及現金日記賬，做到當日清、當月結，及時高效地進行企業和銀行的賬目核對工作，如果發現有賬款未到，應該及時采取措施加以解決。施工企業要對銀行存款的余額以及近段時間的收支情況心中有數。（2）提高財務會計人員的綜合素質，一方面，要重視提高財務人員的專業素質，組織相關人員學習各項財經法律法規，定期或不定期地開展資金籌劃、資金使用效益的學習探討活動；另一方面，要重視提高財務人員的思想覺悟，使他們能夠認識到自身工作的重要性。（3）健全資金管理保證制度。資金管理工作千頭萬緒，不只是財務部門的事，還需要其他部門的配合，財務部門只是起到了樞紐作用。只有各有關方面齊心協力，才能消除隔閡，促進資金的良性循環。因此，可以以財務制度為主體，有機結合生產、施工和采購的資金管理保證制度。

綜上所述，隨著市場競爭的加劇，施工企業應該切實強化資金管理，從企業的最高領導層到一線員工都應該樹立起資金管理的觀念，認識到資金管理對于增強企業實力、提高社會影響力和增強經濟效益的重要作用。建立和健全有效的資金管理制度，努力控制資金流轉的諸環節，從而有效利用沉淀資，降低資金使用風險。

參考文獻：

[1] 俞文青.施工企業財務管理[M].上海：立信會計出版社，2009.

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[論文摘要]本文論述了財務集中統一管理實施中要重點解決好的問題和應考慮的因素，提出了企業集團實施財務集中管理的措施。財務集中統一管理打破了集團公司內部各獨立法人財務分塊管理的舊模式，形成了統一的現金流、財務風險控制體系以及適合集團公司特點的現金運營思想和財務管理模式。

[論文關鍵詞]財務集中管理；問題；因素；措施

企業財務集中統一管理是指對集團公司的資金實行統一管理，通過母公司審批制度、資金集中運營和人員統一委派等方法，達到控制和減少集團公司財務風險、支持主業發展、提高資金運營效率、降低財務費用等目的。財務集中統一管理打破了集團公司內部各獨立法人財務分塊管理的舊模式，形成了統一的現金流、財務風險控制體系以及適合集團公司特點的現金運營思想和財務管理模式。財務集中管理一方面通過網絡技術實現會計的集中核算，將集團子公司的財務會計數據集中于母公司，使母公司可隨時調閱各子公司的財務數據，并隨時生成集團匯總合并報表，消除集團母子公司信息不對稱的弊端；另一方面通過成立資金結算中心和財務公司將集團母子公司的資金進行集中管理，可實現集團所有下屬單位資金的集團內循環，有效降低集團的資金成本和財務風險。

實現財務集中統一管理的基本標準是：現金的集中統一管理要達到非受控（除公積金、保證金、質保金等）現金流的90%以上；集中統一授信和信貸應占總額的70%以上；對外投資和擔保全部集中審批；逐級委派財務主管；資金實行全面預算管理；統一的財務和資金管理制度。只有具備這些基本條件，才能真正做到財務集中統一管理。但財務集中統一管理并不是集權管理，集中統一管理的根本宗旨是通過對財務運作過程的管理，提高集團整體財務管理效率，而不是子公司財務最終決策權力的轉移和消失；其目的是提高集團的風險防范和控制協調能力，而不是取消子公司風險決策和承擔后果的權力，最終還是要由子公司代表集團的股東行使決策權，來體現和執行集團的決策。因此，資金所有權不變、子公司資金存取自由和存款有利貸款付息是資金集中管理必須遵循的三個基本原則。同時，統一授信和信貸也應遵守兩個基本原則：一是授信和信貸的主體是最終使用者（子公司），即授信由集團統一運作，但申辦和使用的最終決策權在使用者手中。二是授信和信貸的合法使用和歸還責任由使用者（子公司）承擔，其法律責任不得免除。

實行財務集中統一管理并不是一件容易的事，特別是最終實現集中統一管理，要經過很艱難的過程，絕不是集團領導講幾次話、集團公司發幾個文件推行就能解決的。現結合企業實際就企業集團財務集中管理應考慮的因素和應采取的措施談些個人看法。

一、財務集中統一管理實施中要重點解決好的問題

1.選擇和確定資金集中管理的平臺。集團公司可選擇建立資金中心或結算中心，不須經其他政府部門審批，但在資金運作上不能吸收存款，支付利息與稅法也有一定抵觸；也可選擇組建財務公司這種非銀行金融機構，其資金運作受法律保護，但與子公司同級很難行使行政權力，且獲得政府審批很難。企業應權衡利弊，選擇適合于自己的平臺。

2.明確財務集中統一管理的主要業務流程，并制定必要的規章制度。流程和制度應根據建立的不同平臺來定，主要應包括資金集中管理辦法、內部結算辦法、授信管理辦法、信貸管理辦法、資金預算管理辦法、風險管理辦法、網絡結算辦法、會計核算辦法、稽核和審計辦法等。

3.建立先進、安全的資金結算管理網絡。集團公司一般下屬單位較多、分布較廣、業務量大，資金運行速度快，沒有現代化的網絡技術支持根本無法完成資金集中管理的任務。

4.具有財務預算和資金預算編制和執行能力。可以說沒有準確的預算，就沒有資金的準確運營和管理，就無法發揮資金集中管理的高效率。

5.配備一支高素質的財務管理人才隊伍。集團公司應配備一批忠誠、敬業、熟悉業務并具有創新能力的財會人才，這是財務集中統一管理得以順利實施的基本保證，具體可采取集團內選拔和社會招聘相結合的方式來加以解決。

二、企業集團財務集中管理應考慮的因素

1.企業集團應具有集權型的管理基礎和完善的公司治理結構。企業集團多由非獨立法人及全資子公司組成，集團只有對所屬企業具有絕對管理權和決策權，才能順利實施財務制度、調度財務人員、調劑使用資金。相反，若集團公司對所屬企業的投資權、財產處置權、收益分配權及人事權等不能進行有效控制，那么財務集中管理只能是空中樓閣。

2.企業集團應樹立全新的財務管理理念。利用電子信息網絡進行財務管理，財務決策的集中才能在更大范圍內進行。企業集團利用電子信息網絡可對所有的分支機構實行數據遠程處理、遠程報賬、遠程查賬等，同時可將眾多的財務數據進行集中處理。因此，財務集中管理不僅要求企業財務人員具有一定的管理水平，信息技術的應用也應達到一定水準，否則將影響企業采集信息的質量和運行效率。

3.財務集中管理應注重控制信息源頭。財務集中管理應考慮報表、憑證、交易三項集中，在業務發生的同時，使信息直接進入總部財務，如銷售數據采集后，通過應收賬款系統到達總賬系統，通過層層核算、處理和匯總后將財務信息集中到總部，這樣可避免出現信息孤島。

4.財務信息監控系統應與企業集團財務控制制度和控制環節相結合。在網絡化的情況下，信息的可靠性由系統的功能、系統的操作和內部控制所決定。為確保系統的安全可靠和輸出信息的真實準確，必須建立多層次的財務控制主體，包括分支機構或子公司的財務總監、審計部、信息管理中心為單元的企業管理制度，通過不同的控制環節履行事前、事中和事后控制。

5.注意發揮分支機構及子公司負責人的積極性。企業集團實行財務集中管理、控制后，在很大程度上剝奪了分支機構及子公司的權力，這對他們的積極性會有一定影響。因此，在實施財務集中管理時，必須注重發揮分支機構及子公司負責人的積極性，將其薪酬與執行財務集中管理的績效掛鉤。

三、企業集團實施財務集中管理的措施

1.實行資金的集中管理。資金管理是財務管理的中心，是企業財務戰略順利實施的保證。集團公司首先應對資金的流入、流出進行控制，對下屬公司的經營活動實行動態跟蹤，對下屬公司的收支行為進行有效監管，其次是統一調配資金，減少資金沉淀，提高資金利用效率，節約資金成本。

2.完善企業集團組織機構。可在集團總部董事會下設如戰略發展委員會、財務管理委員會、薪酬委員會等，吸收分支機構及子公司的負責人或其授權代表擔任委員，由母公司法定代表人擔任主任委員。董事會可將一部分分支機構或子公司的重大財務決策權下放到各委員會，這樣在保證集團總部權威性的同時，與分支機構及子公司之間也保持了有效的信息溝通，同時通過分支機構及子公司的意見反饋可使集團總部的決策更加合理科學；而且，由于分支機構及子公司的負責人本人參與了決策過程，可保證集團總部的決策在分支機構及子公司的貫徹和落實。

3.實行財務總監委派制。集團總部可按企業與各分支機構及子公司之間的隸屬關系、管理權限逐級委派財務總監，委派財務總監的職責應包括：負責派駐單位的財務管理、預算管理、會計核算和會計監督工作；參與派駐單位重要經濟業務活動的分析和決策；負責組織編制和執行派駐單位各類預算和信貸計劃等。同時，委派財務總監還應具有制止分支機構或子公司負責人違規行為及制止無效時向總部匯報的權力。此外，企業集團還應建立與財務總監委派制相配套的各項制度，如委派財務總監的資格確認制度、業績考核制度、獎懲制度、報告制度、述職制度、培訓制度及輪換制度等。

4.實施全面預算管理。全面預算管理是一個系統工程，需要統籌規劃。預算的編制要以企業的方針、目標、利潤為前提，以“先急后緩，統籌兼顧，量入為出”為原則，采取自上而下、自下而上、上下結合的程序進行編制，并根據企業自身情況選擇控制重點。此外，為保證預算制度的有效實施，集團總部與分支機構及子公司之間還需建立信息反饋制度，對預算執行情況進行跟蹤監控，不斷調整執行偏差，確保預算目標實現。

5.利用互聯網技術進行財務集中管理。目前可采用的較為常用的方法有三種：一是對分支機構及子公司的財務處理進行備份，隨時進行監控。二是通過互聯網將相關會計憑證匯總到集團總部，由集團總部進行會計核算的數據處理。三是利用互聯網將交易信息傳到集團總部審批同意后再行交易，交易完成后由集團總部進行實物變更記錄和財務處理。

6.統一主要的財務管理制度。為加強企業集團的戰略協同，規范所屬企業的經營行為，降低企業集團的經營風險和財務風險，應制定統一的企業集團財務管理制度，如授權審批制度、對外投資管理制度和擔保制度等，此外，還應利用現代信息技術建立計算機網絡系統，提高會計信息質量。

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關鍵詞：醫院 財務預算管理 成本控制

一、醫院財務預算管理與成本控制存在的問題

在醫院財務預算管理中，經常出現部分指標超預算的情況，尤其在基本支出和項目支出預算控制中，其預算執行差異率較大，嚴重弱化了財務預算管理在成本控制中的作用。下面筆者從成本控制的角度，對醫院財務預算管理存在的問題進行分析。

（一）預算編制不規范

隨著醫院的不斷發展，醫療設備購置數量、醫務人員數量、衛生材料數量、病床數量的變化幅度也隨之加大，對預算編制提出了更高的要求。但是，部分醫院在年度預算編制時，沒有選擇科學的預算方法，仍參照以前年度的財務數據運用基數法編制預算，使得預算與醫院實際經營狀況脫節。尤其在支出預算編制方面，沒有本著節約的觀念，細化編制醫療支出、科教項目支出、管理費用、財政項目補助支出以及其他支出預算，從而造成預算執行缺乏可靠依據。

（二）預算執行不到位

在醫院預算管理中，資金、成本費用、采購、存貨是醫院成本控制的關鍵環節。但是，在預算執行中，這些環節也是出現問題較多的環節。例如：在資金控制方面，沒有嚴格落實現金流管理制度和授權審批制度，經常出現擅自改變資金用途的現象；在成本費用控制方面，各科室隨意領用衛生材料，造成資源浪費；在采購控制方面，缺少相互制約機制，存在著暗箱操作行為，增加了采購成本；在存貨控制中，沒有做到定期清查盤點，賬實不符現象極為嚴重。

（三）預算分析不及時

預算分析是醫院管理層掌握預算執行情況的重要手段。然而從當前情況來看，部分醫院未能做到對預算執行情況進行及時、有效分析，難以根據分析結果掌握預算執行差異，找到成本控制的薄弱之處。在缺乏預算分析的情況下，醫院管理者很難動態地掌握醫院運營中出現的資金變動情況，無法及時控制支出項目超預算現象，使得成本控制措施的制定缺乏有力依據。

（四）預算考核機制不健全

預算考核是對預算執行效果的檢驗和評價，對強化預算的剛性和約束力有著重要作用。但是，部分醫院只重視預算編制、預算執行，不重視預算考核，或者沒有將預算考核結果與各科室、員工的切身利益緊密聯系起來，嚴重弱化了預算考核的激勵作用。此外，醫院缺乏對支出預算執行效果的考核，難以掌握各科室在成本控制中所做出的貢獻，不利于財務部門制訂周詳的醫療成本控制計劃。

二、加強醫院財務預算管理與成本控制的對策

（一）規范預算編制，重點做好支出預算編制工作

醫院要進一步規范預算編制流程，運用科學的預算方法，提高收支預算編制質量，重點做好醫療收支預算編制工作，加強醫療成本控制。在醫療收入預算編制中，各臨床服務類科室是醫療收入預算編制的主體，各科室要運用百分比法分析預測預算期內的門診人次和住院床日，結合內外部影響因素，編制業務量預算和收入預算。在醫療支出預算編制中，可分為歸口支出預算和非歸口支出預算。對于歸口支出預算而言，主要包括人員經費預算、維修維護費用預算，分別由人事部門和設備部門向財務部門申報預算期內的經費支出情況；對于非歸口支出預算而言，要由基層預算科室負責編制，包括衛生材料費、藥品費、差旅費、會議費、招待費、勞務費、培訓費、辦公費、印刷費等支出項目的預算編制。其中，衛生材料費和藥品費支出預算是編制重點，衛生材料費用預算要以上年度領用衛生材料耗用量與工作量增長率為依據預測預算期內的費用支出情況，藥品費預算要以上年度可收費藥品費與工作量增長率為依據預測預算內的藥品費支出情況。通過支出預算編制，嚴格控制各項成本費用無序增長。在項目支出預算中，要先對醫療設備購置計劃和基建項目計劃的經濟合理性進行論證，而后根據購置計劃和項目計劃，編制項目支出預算，使醫院固定資產增加與財政資產管理系統同步，強化對醫院固定資產增減變化的監管，保證項目支出預算的合理性。

（二）加強預算執行控制，確保成本目標的實現

醫院應根據審批通過的預算層層分解預算指標，要求各預算執行部門全面落實預算，加強資金、成本費用、采購及存貨四個方面的控制，確保醫院成本目標的實現。

（1）資金控制。健全現金流管理制度，嚴格落實收支兩條線管理，要求各部門、各科室按月提交資金計劃；財務部門要嚴格按照預算分配資金，及時催收應收賬款；嚴格執行資金業務授權審批制度，完善資金支付程序，包括資金支付申請、支付審批、支付審核、支付結算等環節；跟蹤分析現金流預算的執行情況，分析現金流預算的執行偏差，及時發現和糾正擅自改變資金用途的現象，并追究相關責任人的責任。

（2）成本控制。在人員經費控制方面，各科室要遵循因事設崗、以崗定員的原則合理控制人員增減，實行競聘上崗制度，優化配置人力資源，節約人員經費支出；在衛生材料費控制方面，各科室要在考慮實際需求的情況下，科學制定消耗定額和領用計劃，杜絕衛生材料浪費；在公用成本費用控制方面，各部門要在保證正常業務開展的基礎上，合理節約水電、燃氣、供暖等能源消耗，降低公用成本費用支出。

（3）采購控制。醫院要分離詢價、定價、采購崗位，落實大額物資、固定資產集中采購制度，控制采購人員的權限，只賦予采購人員執行采購計劃的權利，避免在采購活動中出現、暗箱操作等行為，增加采購成本；建立材料價格信息庫，根據市場行情分析采購價格，合理確定采購時機和采購定價；嚴格執行驗收程序，保證物資數量、種類、規格與采購合同相符，并定期與供應商核對往來賬目。

（4）存貨控制。合理確定藥品、衛生器材、低值易耗品的儲備定額，保持適當的存貨水平，使其在滿足醫療服務要求的前提下，盡可能地降低存貨成本；加強物資管理，對物資入庫、領用、退回均執行嚴格的管理辦法；加大物資清查力度，查明盤盈、盤虧原因，及時根據盤點情況進行相關賬務處理，確保賬實相符；重視低值易耗品領用管理，采用定量配置、以舊換新的管理方法。

（三）做好預算執行分析，為成本控制提供依據

預算分析是醫院財務預算管理的重要環節，通過對預算執行全過程進行分析，掌握醫院資金使用狀況，了解成本控制的薄弱環節，及時采取有效控制措施。

在預算分析中，可采取以下四種方法：一是比較分析法，可用于本期實際執行數與本期預算數、歷史同期數據、下期預算數以及同行業先進水平的比較；二是比率分析法，通過相關經濟指標計算得出比率，分析比較不同比率，及時發現比率反映的問題；三是因素分析法，通過分析影響預算指標的因素以及各因素之間的關系，計算確定因素影響預算指標的程度；四是差異分析法，通過計算實際執行結果與預算目標的差額，找出差額產生的原因，采取適當的糾正措施。在實際操作中，可綜合運用上述分析方法，全面反映醫院預算執行情況，編制預算分析報告。根據預算分析報告，找出成本控制的薄弱環節，將其作為下期預算執行控制的重點。

（四）健全預算考核機制，落實成本控制獎懲措施

在醫院預算考核中，要將成本預算考核作為重點，將預算執行目標、執行情況與醫院經濟效益掛鉤，調動起全體員工參與成本控制的積極性。由預算管理辦公室負責預算考核，結合醫院成本控制總目標設置成本預算考核指標，監督檢查各執行部門的成本預算執行情況。在預算考核中，要側重于財務指標和定量指標的考核，對比分析近幾年醫療成本控制效果，按照“明確責任、目標考核、預算總控、節獎超罰”的原則制定預算考評獎懲辦法，將考核結果與各科室、員工的薪酬掛鉤，落實相應的獎懲措施，從而強化全體人員“節支增效”的觀念。

三、結論

總而言之，醫院財務預算管理與成本控制是實現醫院經濟效益目標的重要途徑，兩者之間存在著必然聯系。為了加強醫院成本控制，醫院應當以財務預算管理為主線，以成本預算控制為重點，將成本控制貫穿于預算編制、預算執行、預算分析、預算考核的全過程中，充分發揮財務預算在成本控制中的約束作用，為醫院實施成本控制措施提供有力保障，從而促進醫院資源得以優化配置，合理降低醫療成本。

參考文獻：

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