供應(yīng)商財務(wù)狀況范文

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篇1

【關(guān)鍵詞】或有事項 新會計準(zhǔn)則 財務(wù)狀況 經(jīng)營成果

一、引言

我國或有事項會計在逐步成熟，從2006年2月中旬的《企業(yè)會計準(zhǔn)則第13號―或有事項》中，證明了這一點，也說明著我國或有事項準(zhǔn)則已向國際會計準(zhǔn)則靠近，雖然如此，我國上市公司對或有事項的處理，仍然存在一定的問題，其具體從確認(rèn)、計量、記錄和披露方面體現(xiàn)，上市公司對或有事項的態(tài)度是盡量少或不確認(rèn)、不計量、不記錄、不披露，主觀隨意性傾向明顯。并且，由于或有事項會計處理對會計人員職業(yè)估計的過分依賴，導(dǎo)致審計人員對相關(guān)信息的真實性和可靠性產(chǎn)生難以判斷的效果。因此，我國財政部頒發(fā)的這一準(zhǔn)則，目的是分析我國或有事項的處理問題，通過非制度性影響因素的綜合分析，采取相應(yīng)的措施，減少企業(yè)管理層對或有事項的主觀干預(yù)，規(guī)避和防范風(fēng)險。

隨著世界經(jīng)濟(jì)的發(fā)展，多數(shù)的上市公司在其生產(chǎn)經(jīng)營活動中，都可能產(chǎn)生財務(wù)擔(dān)保、虧損合同、未決訴訟、企業(yè)重組等不確定性較大的事項，而上市公司的高級管理層能利用這些事項實現(xiàn)利潤操控，這就影響著上市公司的經(jīng)營成果，尤其是對利潤質(zhì)量也產(chǎn)生了相當(dāng)重要的影響。

二、或有事項的特點

（一）較大的不確定性

或有事項是基于過去的經(jīng)濟(jì)活動交易或有事項而形成的，雖基于事實數(shù)據(jù)但仍存在一定的不確定性。不確定性一般情況下主要體現(xiàn)在金額估算或判斷錯誤這兩方面。而或有事項與其他具有不確定性的會計事項對比存在更大不確定性，主要在于企業(yè)固定資產(chǎn)計提折舊、無形資產(chǎn)攤銷等會計處理相對于企業(yè)而言是經(jīng)濟(jì)業(yè)務(wù)產(chǎn)生的資金的流入或者流出，都是根據(jù)已經(jīng)發(fā)生的業(yè)務(wù)進(jìn)行處理的，是具體客戶存在性的特點的。而或有事項的較大不確定性則是在在將來影響著企業(yè)經(jīng)濟(jì)利益的流入或流出，沒有具體的經(jīng)濟(jì)業(yè)務(wù)數(shù)據(jù)可作為依據(jù)。其次針對已發(fā)生的固定資產(chǎn)計提折舊、無形資產(chǎn)攤銷、資產(chǎn)使用年限預(yù)計等事項，會計在估算金額時較為簡單。但針對或有事項估算具有一定的困難性，它對于會計人員專業(yè)素質(zhì)及業(yè)務(wù)經(jīng)驗要求較高，且相對復(fù)雜，經(jīng)驗尚淺的會計人員無法全面性處理這項會計業(yè)務(wù)。

（二）一定的客觀性

或有事項存在較大不確定性的同時，還存在著一定的客觀性。首先，與或有事項相關(guān)的承諾或權(quán)利是客觀的。因過去交易或事項而形成的或有事項，根據(jù)過去許下的承諾或授予的權(quán)利，致使其本身的發(fā)生存在客觀性；其次，與其密切相連的風(fēng)險也存在客觀性。多數(shù)承諾都是在一定的前提條件下應(yīng)允，當(dāng)滿足這些條件時則需承擔(dān)相應(yīng)的義務(wù)，這些潛在性義務(wù)或者現(xiàn)時義務(wù)，都影響著企業(yè)的經(jīng)濟(jì)利益，無論該影響形成的經(jīng)濟(jì)利益流動方向如何、金額大小如何，都可以確認(rèn)其風(fēng)險存在的客觀性。

（三）操作的主觀性

隨著經(jīng)濟(jì)的發(fā)展，上市公司為了穩(wěn)定其在市場中的競爭能力，不斷擴(kuò)大企業(yè)規(guī)模，推出越來越多的業(yè)務(wù)種類，這使得企業(yè)產(chǎn)生越來越多的或有事項。針對這一現(xiàn)象，準(zhǔn)則對或有事項制定了專門的各項規(guī)定，以為會計人員提供有力的理論依據(jù)，但是，由于或有事項具有的較大不確定性，導(dǎo)致會計人員在實際操作中對或有事項的會計處理時，需要憑借自身的專業(yè)知識，結(jié)合業(yè)務(wù)經(jīng)驗進(jìn)行判斷，然而，不同會計人員的專業(yè)能力和工作經(jīng)驗不同，因此，在對或有事項進(jìn)行會計處理時，必然帶有了會計人員操作的主觀性。

三、或有事項對企業(yè)財務(wù)狀況的影響

（一）或有事項在企業(yè)經(jīng)營的影響

或有事項的一個重要特點是其具有的不確定性，這一特征主要表現(xiàn)在兩個方面：一是結(jié)果是否發(fā)生具有不確定性，例如濟(jì)南明泉股份有限公司在2014年為其他企業(yè)進(jìn)行債務(wù)擔(dān)保，如果這一企業(yè)到期可能無法償還貸款，這項擔(dān)保就有可能成為擔(dān)保方的或有事項。假如被擔(dān)保企業(yè)信用狀況良好，到期有能力償還貸款的債務(wù)，那么構(gòu)成或有事項出現(xiàn)的幾率就很小。二是或有事項出現(xiàn)的時間或產(chǎn)生的金額具有不確定性。例如蒙牛乳業(yè)股份有限公司在2013年因與其他企業(yè)產(chǎn)生經(jīng)濟(jì)糾紛要求賠償，但需要賠償?shù)慕痤~只能預(yù)估而不能確定。或有事項的不確定性給企業(yè)帶來了債務(wù)或損失的風(fēng)險，如果這些風(fēng)險成為現(xiàn)實，將會對企業(yè)的生產(chǎn)經(jīng)營帶來不可估量的損失。

（二）或有事項對企業(yè)的財務(wù)的影響

或有事項的另一重要特點是其具有滯后性，如果損失事項成為現(xiàn)實，就一定會造成企業(yè)資產(chǎn)的減損或者債務(wù)的增長，這將對企業(yè)財務(wù)質(zhì)量和財務(wù)狀況產(chǎn)生非常不利的影響。如果企業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)層在其它企業(yè)人員完全不知情的情況下為其它企業(yè)進(jìn)行貸款擔(dān)保，加入被擔(dān)保人無力償還債務(wù)，企業(yè)一定會因此遭受損失。這會造成企業(yè)高估自己經(jīng)營成果，無法客觀的認(rèn)識企業(yè)真實的經(jīng)營狀況的不利局面。

（三）或有事項對企業(yè)的經(jīng)營成果的影響

企業(yè)在處理或有事項這一問題時必須遵循穩(wěn)健的原則，即對可能出現(xiàn)的或有債務(wù)或損失進(jìn)行事先預(yù)估，但不預(yù)估或有收益或所得，這樣就避免出現(xiàn)資產(chǎn)與收益高估的情況。所以，確認(rèn)方法的不同會對一段時期內(nèi)的經(jīng)營業(yè)績產(chǎn)生不同的影響，如果忽視不利事項或夸大損失將會影響會計信息的準(zhǔn)確性。企業(yè)的風(fēng)險源于經(jīng)營中的不確定性，或有事項不確性的特點必然會對企業(yè)的經(jīng)營發(fā)展帶來一定的風(fēng)險，所以需要企業(yè)謹(jǐn)慎對待或有事項。或有債務(wù)或許會加重企業(yè)的債務(wù)風(fēng)險，也有可能造成企業(yè)資產(chǎn)的減損，這些都會對企業(yè)的生產(chǎn)經(jīng)營帶來風(fēng)險。

（四）或有事項對企業(yè)的未來現(xiàn)金流量存在影響

或有事項具有一定的隱蔽性，這就為客觀了解企業(yè)的或有事項造成了一定的困難。如果或有事項成為事實，就會造成企業(yè)現(xiàn)金流發(fā)生重大變化。例如濟(jì)南明泉股份有限公司為其它企業(yè)擔(dān)保，而這一企業(yè)到期無力償還債務(wù)，明泉股份有限公司需以現(xiàn)金為這一企業(yè)償還債務(wù)，導(dǎo)致自身現(xiàn)金的流出。配比原則在企業(yè)記錄、計量和報告經(jīng)濟(jì)業(yè)務(wù)中非常適用且實用，但是把或有事項和其對企業(yè)產(chǎn)生的影響間的關(guān)系進(jìn)行完全配比也有一定的難度。例如某個事項還未決定訴訟，等到真實出現(xiàn)時再進(jìn)行確認(rèn)，當(dāng)期利潤就會變少。但真實的情況是處于訴訟其內(nèi)的這一或有負(fù)債也有可能為企業(yè)帶來不利的影響，訴訟期內(nèi)的利潤也會出現(xiàn)或多或少的減損。即是說，或有負(fù)債會對企業(yè)整個訴訟期帶來重要的影響，所以應(yīng)當(dāng)將對以后的影響在整個訴訟期內(nèi)有所體現(xiàn)，使其M可能的符合配比原則。

篇2

“供應(yīng)鏈融資”這一概念在今天似乎已經(jīng)不再陌生，然而它對于企業(yè)和銀行的意義究竟意味著什么，仍然是一個難以回答清楚的問題。事實上，簡單地說供應(yīng)鏈融資就是通過銀行與企業(yè)間的通力合作，實現(xiàn)為企業(yè)拓寬融資渠道的一個全新方案。

供應(yīng)鏈融資不僅僅是技術(shù)層面的問題，更是銀企雙方在融資和信貸管理上的一種觀念亡的變革。思想“通”，方能實施“暢”。

對于今天的企業(yè)而言，它們已經(jīng)不能只關(guān)注自身的財務(wù)狀況和應(yīng)收應(yīng)付賬款的周期，而應(yīng)更多地關(guān)注上游經(jīng)銷商和下游供應(yīng)商的流動資金及財務(wù)狀況，因為其上下游合作伙伴的資金狀況相當(dāng)程度上決定了這一企業(yè)的成功與否。

同樣，銀行也需要轉(zhuǎn)變傳統(tǒng)的信貸觀念。銀行的信貸支持歷來取決于目標(biāo)企業(yè)的財務(wù)狀況，然而今天這一準(zhǔn)則似乎已不再有效。銀行的目標(biāo)企業(yè)通常是一個強(qiáng)有力的供應(yīng)鏈條比的重要一環(huán)，但問題是需要流動資金支持的往往不是這一目標(biāo)企業(yè)本身，而是存在于同一供應(yīng)鏈上的上下游企業(yè)，不給這些上下游企業(yè)提供流動資金上的支持就意味著失去這一目標(biāo)企業(yè)，以至于失去整個游戲。

今天，貿(mào)易結(jié)算已從信用證、承兌匯票等傳統(tǒng)的銀行擔(dān)保結(jié)算方式越來越多地轉(zhuǎn)向賒賬貿(mào)易，直接融資似乎變得越來越難，而供應(yīng)鏈融資無疑給企業(yè)和銀行都打了一針強(qiáng)心劑。在這一新的解決方案中，銀行在仔細(xì)研究目標(biāo)客戶供應(yīng)鏈的強(qiáng)弱之后，為目標(biāo)客戶的上游經(jīng)銷商和下游供應(yīng)商提供流動資金支持。與傳統(tǒng)的銀行信貸相比，供應(yīng)鏈融資主要表現(xiàn)出以下特點：

第一、在供應(yīng)鏈融資中，銀行所關(guān)注的并非是貸款企業(yè)自身的財務(wù)狀況，而是目標(biāo)客戶(我們稱為“供應(yīng)鏈核心企業(yè)”)的財務(wù)狀況，市場地位及其對供應(yīng)鏈的掌控力和影響力(我們把這種掌控力和影響力稱為“光環(huán)效應(yīng)”)。基于這種光環(huán)效應(yīng)，同時綜合上下游企業(yè)與核心企業(yè)的貿(mào)易歷史、合作關(guān)系、地位及重要性等多種因素，銀行會制訂一個全新的信貸審核標(biāo)準(zhǔn)，并憑此標(biāo)準(zhǔn)控制風(fēng)險，進(jìn)而為上下游企業(yè)提供流動資金的支持。

第二、通過供應(yīng)鏈融資所提供的資金支持與每一筆貿(mào)易交易緊密相關(guān)，每次融資時，上下游企業(yè)均需提供發(fā)票及貿(mào)易合同等文件來確認(rèn)貿(mào)易的真實性及融資的金額與期限。

今天渣打銀行等多家國際性大銀行已將供應(yīng)鏈融資推向貿(mào)易融資變革的前沿，并且將產(chǎn)品系列日益完善，幾乎涵蓋了所有的貿(mào)易環(huán)節(jié)及領(lǐng)域，比如國內(nèi)供應(yīng)鏈融資及跨國供應(yīng)鏈融資、供應(yīng)商融資及經(jīng)銷商融資、發(fā)貨前融資及發(fā)貨后融資、銀行間雙保理供應(yīng)鏈融資、以及應(yīng)收賬款付款信用擔(dān)保。

作為“世界工廠”的中國，新興制造企業(yè)(如紡織、服裝、家電、食品、日用品等)的發(fā)展迫切需要大量資金的支持，然而位于價值鏈底端的他們卻很少能從跨國公司那里獲得信用證或承兌匯票，融資變得越來越艱難，融資成本也越來越高。其結(jié)果是，這些成本被加入到產(chǎn)品成本中，從而使企業(yè)喪失競爭力。

其實在一個強(qiáng)勢的供應(yīng)鏈中，采用供應(yīng)鏈融資解決方案后，供應(yīng)商的融資問題便不難解決了。在供應(yīng)鏈融資中，銀行所需承擔(dān)的只是跨國企業(yè)的付款風(fēng)險，而商業(yè)風(fēng)險、欺詐風(fēng)險等均可通過一系列的風(fēng)控衡量指標(biāo)、盡職調(diào)查及還款控制來掌控。實際上，真正的挑戰(zhàn)來自于發(fā)貨前融資，因為供應(yīng)商需要這一預(yù)付款來滿足生產(chǎn)的需要，而如何控制供應(yīng)商將預(yù)付款真正用于生產(chǎn)而非挪作它用就成了風(fēng)險控制的關(guān)鍵所在(見圖1)。

此外，中國巨大的消費市場也吸引著無數(shù)投資者及世界知名品牌。而正因為中國幅員遼闊、市場巨大且差異性強(qiáng)，渠道商正成為主導(dǎo)市場營銷的主流，正所謂“誰擁有渠道誰擁有市場”，擁有這些知名品牌的跨國企業(yè)越來越意識到這些渠道商不僅僅是一個為他們銷售商品的客戶，更是一個唇齒相依的合作伙伴，如何達(dá)到互贏才是取勝的關(guān)鍵。毋庸置疑，渠道商融資比供應(yīng)商融資要復(fù)雜、困難得多。畢竟，如果作為供貨商的核心企業(yè)都不愿為承擔(dān)風(fēng)險提供更長的賒銷信用賬期，銀行又談何愿意為承擔(dān)融資風(fēng)險呢?這個看似難以解答的問題其實答案仍然可以歸結(jié)為一點，即強(qiáng)勢供應(yīng)鏈及核心企業(yè)的光環(huán)效應(yīng)(見圖2)。

今天的商業(yè)環(huán)境使得無論是企業(yè)還是銀行都不能再割裂地看待一個目標(biāo)客戶的流動資金需求，而必須聯(lián)系其整個供應(yīng)鏈，才能發(fā)現(xiàn)關(guān)鍵點及商機(jī)。不難相像，當(dāng)銀行通過供應(yīng)鏈融資服務(wù)了該目標(biāo)客戶大多數(shù)主要的上下游合作企業(yè)，也就牢牢地掌控了該目標(biāo)客戶的大部分資金流，從而理所當(dāng)然的成為該目標(biāo)客戶的核心銀行，進(jìn)而也就成為了整個供應(yīng)鏈的核心銀行；對核心企業(yè)而言，供應(yīng)鏈融資有助于密切它們與上下游企業(yè)的關(guān)系，從而擴(kuò)大市場占有率；而對于長期與核心企業(yè)合作的供應(yīng)商或渠道商，供應(yīng)鏈融資能夠幫助他們擺脫一直以來面臨的融資難、成本高的問題，因此供應(yīng)鏈融資不失為一個三方共的解決方案。

篇3

2012年的報告主要內(nèi)容包括引言、戰(zhàn)略指導(dǎo)、對工業(yè)基礎(chǔ)的“逐行業(yè)、逐層級”（S2T2）評估、對工業(yè)部類的評估、國防并購、維持工業(yè)能力的計劃與措施等6部分。本文呈現(xiàn)的是該報告對美國國防工業(yè)各領(lǐng)域的評估。負(fù)責(zé)制造和工業(yè)基礎(chǔ)政策的國防部副部長助理主導(dǎo)評估與分析，對以下領(lǐng)域開展了工業(yè)基礎(chǔ)檢查。評估包括該工業(yè)領(lǐng)域的運(yùn)行狀況、支持該領(lǐng)域的財務(wù)狀況、對國防工業(yè)基礎(chǔ)很重要的風(fēng)險領(lǐng)域或關(guān)鍵問題。

飛機(jī)工業(yè)領(lǐng)域

2011財年，軍用飛機(jī)銷售和利潤率穩(wěn)健增長，產(chǎn)品和服務(wù)銷售較上年增長4.2%，企業(yè)財務(wù)健康。但由于F-35開發(fā)項目終止，以及未來年度并無新戰(zhàn)斗機(jī)需求，國防部將降低戰(zhàn)術(shù)飛機(jī)研發(fā)預(yù)算；同時，飛機(jī)工業(yè)勞動力老化，年輕工程師對該領(lǐng)域興趣減小，關(guān)鍵設(shè)計能力面臨缺乏與不足。而與之相對應(yīng)的是，對無人機(jī)的需求在不斷增長，工業(yè)基礎(chǔ)廣闊、健康、并持續(xù)增長。

主要問題有：①大型鑄件和鍛件供應(yīng)商少，需要的準(zhǔn)備期長，對能源和原材料價格、需求周期高度敏感；②高精度軸承供應(yīng)商有限，許多平臺對單一產(chǎn)品和單一供應(yīng)商依賴度高。

信息技術(shù)、雷達(dá)與電子戰(zhàn)、指揮、控制、通信與計算機(jī)領(lǐng)域（IT/C4）

信息技術(shù)工業(yè)仍然保持健康，各類可供選擇的供應(yīng)商眾多。由于防務(wù)公司和商業(yè)公司的技術(shù)技能并無實質(zhì)性差異，國防部對商業(yè)公司（尤其低層的供應(yīng)商）的依賴逐年增加。建模與仿真是“逐行業(yè)、逐層級”評估關(guān)注的焦點，目前該領(lǐng)域運(yùn)行健康，有能力滿足當(dāng)前與未來需求。指揮、控制、通信與計算機(jī)工業(yè)存在大量具有設(shè)計與生產(chǎn)資格的供應(yīng)商，有健康的全球商用電子工業(yè)作為支持。

主要問題包括：①雷達(dá)與電子戰(zhàn)工業(yè)整體狀況可維持，但基礎(chǔ)較為薄弱，一些關(guān)鍵技術(shù)難以民用；②C4工業(yè)基礎(chǔ)的全球化和商業(yè)化特性導(dǎo)致供應(yīng)鏈管理和防止假冒偽劣等方面易發(fā)生問題；③國防部通信主要依賴商業(yè)網(wǎng)絡(luò)，國內(nèi)只有一家第一層級電信設(shè)備供應(yīng)商和少數(shù)第二層級供應(yīng)商。

服務(wù)保障工業(yè)領(lǐng)域

服務(wù)保障工業(yè)組織簡單，只有主承包商和分包商兩個層級，每個層級都有相當(dāng)多的勞動力群體。主承包商通過一個或多個分包商獲得專業(yè)化技能。由于幾乎所有需求都有多樣的、高度競爭的、有經(jīng)驗的供應(yīng)源，因此服務(wù)保障工業(yè)保持相對健康。

主要問題為：復(fù)雜武器系統(tǒng)設(shè)計人員不足。

網(wǎng)絡(luò)電磁工業(yè)領(lǐng)域

網(wǎng)絡(luò)電磁工業(yè)是信息和通信技術(shù)（ICT）工業(yè)的一部分，但由于其在國家安全中的特殊地位，新版《年度工業(yè)能力評估報告》將其從傳統(tǒng)的IT/C4工業(yè)中單列出來。通過評估發(fā)現(xiàn)，在網(wǎng)絡(luò)電磁領(lǐng)域，美國存在著各種層面的競爭對手，不過基于ICT工業(yè)的全球性特征，美國商用ICT工業(yè)無需在規(guī)模或年收入上壓倒競爭對手，而是要著眼于保持領(lǐng)先地位。

主要問題包括：①網(wǎng)絡(luò)電磁安全人才相對不足，對工業(yè)基礎(chǔ)的支撐不夠堅實；②國防工業(yè)基礎(chǔ)網(wǎng)絡(luò)安全方面，要滿足“國防聯(lián)邦采辦條例”補(bǔ)充規(guī)定（DFARS）的要求，將額外增加工業(yè)基礎(chǔ)投入。

戰(zhàn)車工業(yè)領(lǐng)域

戰(zhàn)車工業(yè)對美國在伊拉克和阿富汗戰(zhàn)爭中的行動提供了有力支撐，具有較好的應(yīng)急能力。2012年新版戰(zhàn)略指南預(yù)計國防開支減少和軍事力量更趨精簡靈巧，取代了既要保持戰(zhàn)車數(shù)量又要開發(fā)新型陸地戰(zhàn)車的傳統(tǒng)思路。

主要問題有：①隨著陸地戰(zhàn)車采購量下降，僅生產(chǎn)軍用車輛的供應(yīng)商的承受能力要差于生產(chǎn)軍民兩用車輛的供應(yīng)商；②中小供應(yīng)商抵御風(fēng)險的能力不足，應(yīng)保障其具有專業(yè)人才、技能和設(shè)計研發(fā)新一代產(chǎn)品的能力。

材料工業(yè)領(lǐng)域

用于制造中間產(chǎn)品和最終產(chǎn)品的原材料及供應(yīng)鏈對于國家制造基礎(chǔ)、整體經(jīng)濟(jì)和國家安全是不可或缺的。原材料供應(yīng)鏈通常依賴于國際貿(mào)易，國防工業(yè)基礎(chǔ)對原材料的需求占美國整體需求的比例有限，大部分還是集中在商業(yè)領(lǐng)域。因而，保持國防工業(yè)基礎(chǔ)健康發(fā)展必須有充滿活力的商業(yè)制造基礎(chǔ)。美國國防部采取了一系列措施，評估原材料供應(yīng)鏈為作戰(zhàn)人員提供可靠和經(jīng)濟(jì)的產(chǎn)品的能力。

主要問題為：國際市場存在出口管制等行為，導(dǎo)致稀土等原材料供應(yīng)受到影響。

彈藥和導(dǎo)彈工業(yè)領(lǐng)域

彈藥和導(dǎo)彈工業(yè)是國防工業(yè)的基礎(chǔ)行業(yè)。該領(lǐng)域存在較為明顯的周期性，在沖突時產(chǎn)量驟增，在沖突結(jié)束后銳減。這種周期性，要求主承包商對分承包商具有良好的產(chǎn)量管理能力。

問題主要有：（1）洛?馬公司和雷聲公司占據(jù)85%的市場份額，兩大公司的分承包商之間競爭不足；（2）預(yù)算增加，但是研發(fā)和采辦投入可能下降，從而導(dǎo)致維持設(shè)計和工程團(tuán)隊存在困難；（3）主承包商維持關(guān)鍵的分承包商工業(yè)基礎(chǔ)面臨挑戰(zhàn)。

艦船工業(yè)領(lǐng)域

艦船工業(yè)總體保持穩(wěn)定，主要船廠和承包商財務(wù)狀況良好。艦船工業(yè)部門出現(xiàn)數(shù)起并購重組，如諾?格集團(tuán)分拆艦船業(yè)務(wù)，通用動力決定收購康弗蒂姆公司；主減速齒輪、軍用閥門等低層級行業(yè)也存在并購事件。

主要問題有：①無大型中速柴油機(jī)制造商，只能以許可證的方式生產(chǎn)；②大型鑄件供應(yīng)商短缺；③大型鍛壓（尤其是1.4萬～5萬噸）行業(yè)存在不足，僅有一家超大型鍛壓制造商可制造推進(jìn)軸及核反應(yīng)堆安全殼等關(guān)鍵組件。

航天工業(yè)領(lǐng)域

篇4

關(guān)鍵詞：精細(xì)化管理；計劃管理

為應(yīng)對當(dāng)前煤炭嚴(yán)峻形勢的變化，煤礦企業(yè)在物資采購供應(yīng)方面有待進(jìn)一步優(yōu)化，應(yīng)對制度上進(jìn)行梳理，完善當(dāng)前煤炭形勢的變化，建立起一套對計劃管理、供應(yīng)商入圍、物資采購管理制度進(jìn)行科學(xué)性、合理性、可操作性的考核辦法，提升物資采購供應(yīng)全面精細(xì)化管理，避免損失企業(yè)利益，達(dá)到企業(yè)利益最大化目的，促進(jìn)企業(yè)經(jīng)濟(jì)效益和經(jīng)營穩(wěn)定運(yùn)行。

一、計劃上報與匯總編制

1.計劃上報的準(zhǔn)確性

根據(jù)生產(chǎn)情況，計劃來源是各使用區(qū)隊，區(qū)隊要做好每個月的使用計劃是關(guān)鍵的一步，因為計劃的使用量直接關(guān)系著整個礦井生產(chǎn)成本控制的關(guān)鍵，計劃準(zhǔn)確性達(dá)到了精細(xì)，就避免了資金的浪費支出，節(jié)約了物資采購供應(yīng)成本，但當(dāng)前計劃的變更和撤銷較為嚴(yán)重，計劃準(zhǔn)確性較差，應(yīng)對這種不良情況，建立一套完善的計劃考核辦法是較為重要。現(xiàn)采取了績效考核辦法并實行了以下措施：一是對各區(qū)隊使用計劃量的準(zhǔn)確性進(jìn)行公示，對做的差的區(qū)隊進(jìn)行通報批評，讓各區(qū)隊重視企業(yè)利益觀。二是對缺乏企業(yè)利益觀的，根據(jù)區(qū)隊使用計劃的準(zhǔn)確性與工資掛鉤，出現(xiàn)計劃量不準(zhǔn)確兩次或兩次以上的，扣除上報錯誤區(qū)隊工資總額的百分之十進(jìn)行處罰。三是對連續(xù)三個月以上出現(xiàn)錯誤或造成企業(yè)重大損失的調(diào)離工作崗位或解除勞動合同，給企業(yè)帶來重大損失的移交司法部門。

2.匯總編制

各區(qū)隊上報時實行會審會簽制度。做好計劃考核與分析工作，對計劃一一進(jìn)行篩選并梳理，保證先利庫再匯總編制物資采購計劃為原則，嚴(yán)格計劃準(zhǔn)確性管理，編制計劃時統(tǒng)一格式，相關(guān)項目填寫齊全及領(lǐng)導(dǎo)簽字并加蓋公章，無特殊情況不得隨意變更計劃，如因生產(chǎn)變化需變更的應(yīng)出具變更申請，由相關(guān)領(lǐng)導(dǎo)簽字認(rèn)可變更，紙質(zhì)版與電子版計劃應(yīng)統(tǒng)一存檔。

二、供應(yīng)商入圍與物資采購管理制度

1.供應(yīng)商入圍

供應(yīng)商入圍實行自下而上，上下結(jié)合的原則，也就是由各使用區(qū)隊開始推薦，首先選用的企業(yè)技術(shù)裝備先進(jìn)，履約能力較強(qiáng)，在同行業(yè)內(nèi)有一定知名度，售后服務(wù)及時，推薦到供應(yīng)商管理部門或部室。

（1）供應(yīng)商入圍應(yīng)建立建全供應(yīng)商信息庫。對擬入圍供應(yīng)商堅持公平、公正、公開錄用的原則。對擬入圍供應(yīng)商的資質(zhì)證件進(jìn)行初審，應(yīng)符合以下基本條件：①營業(yè)執(zhí)照、組織機(jī)代碼證是否進(jìn)行了年檢。②注冊資金金額的多少。③資質(zhì)是否符合要求，要具有法人資格和獨立承擔(dān)民事責(zé)任的能力。④遵守國家法律法規(guī)。⑤財務(wù)狀況核算是否規(guī)范，是否具有良好的資金實力和財務(wù)狀況。⑥特殊行業(yè)和特種設(shè)備是否具有相關(guān)部門核發(fā)的資格證書。必要時對擬入圍供應(yīng)商進(jìn)行實地考察。

（2）推薦供應(yīng)商應(yīng)注重是否綜合實力相當(dāng)，供應(yīng)商入圍實行責(zé)任追究制度。然后對供應(yīng)商進(jìn)行評定、審批、擬入圍供應(yīng)商，按照要求淘汰質(zhì)次的供應(yīng)商，推薦合格的供應(yīng)商，對擬入圍供應(yīng)商分級管理和動態(tài)維護(hù)管理為主原則，并完善供應(yīng)商入圍手續(xù)。成立供應(yīng)商管理小組，明確界定各部門或部室進(jìn)行職責(zé)劃分，另外對供應(yīng)商信息庫實行動態(tài)管理，必要時供應(yīng)商主管部門或部室將與庫內(nèi)供應(yīng)商業(yè)務(wù)合作情況、對其考評情況等相關(guān)信息錄入信息庫，實行優(yōu)勝劣汰并對其考評反饋的信息進(jìn)行備案管理。

2.物資采購管理制度

加強(qiáng)物資采購管理制度，嚴(yán)格按照物資供應(yīng)計劃管理辦法相關(guān)要求先利庫再采購的原則。匯總編制完善的物資采購計劃方可進(jìn)行招標(biāo)。成立物資采購專家評委庫，專家評委庫成員主要由機(jī)電技術(shù)部門負(fù)責(zé)進(jìn)行把關(guān)，因為技術(shù)部門對物資的質(zhì)量最清楚。

（1）物資采購管理制度建立健全專家評委庫和供應(yīng)商信息庫，并做好與合格供應(yīng)商參加物資采購程序。招標(biāo)部門物資采購請示要嚴(yán)格按照供應(yīng)部門提供的招標(biāo)申請物資明細(xì)報批，任何人均無權(quán)擅自增加和變更物資種類，特殊情況需臨時增加物資種類的，需由項目區(qū)隊提出申請，經(jīng)本單位物資采購領(lǐng)導(dǎo)小組簽字，方可執(zhí)行。

（2）物資采購前應(yīng)做好招標(biāo)審請，如：招標(biāo)采購、竟?fàn)幮哉勁胁少彙⑸虅?wù)談判性采購等應(yīng)分類上報，并做好說明，由招標(biāo)領(lǐng)導(dǎo)小組簽字認(rèn)可。招標(biāo)過程中要做好廉政建設(shè)工作，對采購過程中如發(fā)現(xiàn)不合理竟?fàn)幍墓?yīng)商列入企業(yè)供應(yīng)商黑名單，五年內(nèi)不能邀請企業(yè)黑名單的供應(yīng)商參加投標(biāo)。不得因各種原因違規(guī)采購，如出現(xiàn)違規(guī)采購的追究相關(guān)人員責(zé)任，情節(jié)嚴(yán)重的移交司法部門。

篇5

關(guān)鍵詞：供應(yīng)物資采購 物資供應(yīng)商選擇 建議

1 引言

從企業(yè)經(jīng)營成本的角度來看，供應(yīng)商所產(chǎn)生的影響越來越重要。平均來看，企業(yè)的經(jīng)營收入有55%是用來購買原材料或服務(wù)而支付給供應(yīng)商的。服務(wù)型企業(yè)這一比例大約是30%，而加工企業(yè)則高達(dá)90%[1]。

對于企業(yè)實施的眾多項目，在總結(jié)其成功或失敗的原因時，選擇怎樣的供應(yīng)商是其中非常重要的因素。而通過正確的方式、方法選擇了好的合作伙伴后，對供應(yīng)商進(jìn)行激勵與評價，開展互動，建立長期協(xié)作共贏的關(guān)系，則是保障服務(wù)與供貨質(zhì)量的重要手段[2]。對供應(yīng)商的利用和掌控，對供應(yīng)商選擇決策很大程度上體現(xiàn)了企業(yè)市場競爭力的強(qiáng)弱[3]。

2 供應(yīng)物資采購特點

本文討論的供應(yīng)物資主要指為保障企業(yè)經(jīng)營、生產(chǎn)、發(fā)展所需的為保證企業(yè)正常運(yùn)作的物資采購，其主要特點有：

2.1 種類多樣，采購數(shù)量較大

供應(yīng)物資種類多樣，涵蓋生產(chǎn)（如電力電纜、配電箱、測量工器具）、辦公（如家具空調(diào)、文印辦公設(shè)備）、后勤勞保（如餐廚具、勞保物品）等常用物資。為保證企業(yè)的正常運(yùn)作，同時為企業(yè)生產(chǎn)提供有力支持，供應(yīng)物資采購數(shù)量較大，且存在多次重復(fù)采購。

2.2 供貨及后續(xù)服務(wù)要求高

因使用部門需求變化、庫存量或使用量（消耗量）與預(yù)期不同，企業(yè)供應(yīng)物資采購可能存在采購計劃多次調(diào)整或改變供貨周期的情況。盡管如此，在有供應(yīng)物資需求時，為確保使用部門及時使用，保證日常工作的正常開展，供應(yīng)物資采購對供應(yīng)商到貨時間、到貨方式、安裝要求、售后服務(wù)等要求較高。

2.3 市場成熟

一般企業(yè)所需的供應(yīng)物資種類多為國際或國內(nèi)市場常用物資，市場相對成熟，物資品牌、型號等選擇范圍較大，有利于企業(yè)多渠道了解需采購物資的市場情況。對企業(yè)而言，成熟的市場條件帶來的利好條件是可供選擇的供應(yīng)商較多，競爭性強(qiáng)，企業(yè)能較好控制采購成本。

3 物資供應(yīng)商選擇標(biāo)準(zhǔn)

在市場經(jīng)濟(jì)體制下，供應(yīng)商水平不可避免的呈現(xiàn)參差不齊的情況。對于企業(yè)供應(yīng)物資采購，通過科學(xué)的供應(yīng)商選擇，可提高采購效率、降低采購風(fēng)險、節(jié)約采購成本、提高供應(yīng)商供貨質(zhì)量與配套保障能力、利于合同執(zhí)行、保證企業(yè)各項業(yè)務(wù)正常開展、優(yōu)化企業(yè)供應(yīng)商組成結(jié)構(gòu)。根據(jù)供應(yīng)物資采購特點，筆者認(rèn)為物資供應(yīng)商選擇標(biāo)準(zhǔn)主要體現(xiàn)在以下幾個方面：

3.1 基本情況

供應(yīng)商的基本情況包括公司類型、注冊資金情況、經(jīng)營理念、經(jīng)營范圍、營銷渠道、主營產(chǎn)品等，可通過互聯(lián)網(wǎng)、宣傳手冊、基本三證（營業(yè)執(zhí)照、稅務(wù)登記證、組織機(jī)構(gòu)代碼證）對供應(yīng)商基本情況進(jìn)行大致了解，分析其能否提供長期而穩(wěn)定的供應(yīng)，生產(chǎn)能力是否能配合企業(yè)的成長而相對擴(kuò)展，其產(chǎn)品未來發(fā)展方向能否符合企業(yè)的需求，以及是否有長期合作的意愿等。

3.2 歷史履約情況

歷史履約情況體現(xiàn)了供應(yīng)商近幾年的主要業(yè)務(wù)類型與業(yè)務(wù)來往情況，一定程度上反映了供應(yīng)商的整體實力。

3.3 財務(wù)狀況

供應(yīng)商的財務(wù)狀況是考慮供應(yīng)商長期供貨能力的一個重要指標(biāo)，其關(guān)系到供應(yīng)商的生產(chǎn)運(yùn)營效率，直接影響供應(yīng)商的交貨和履約能力。如果供應(yīng)商出現(xiàn)資金周轉(zhuǎn)不靈等財務(wù)問題，將導(dǎo)致供貨不足甚至停工的風(fēng)險。

3.4 產(chǎn)品質(zhì)量

采購產(chǎn)品質(zhì)量是否符合企業(yè)要求是企業(yè)施工、生產(chǎn)、正常運(yùn)作的必要條件，也是企業(yè)采購首要考慮因素。質(zhì)量次價格偏低的產(chǎn)品，往往影響企業(yè)施工、生產(chǎn)、正常運(yùn)作的連續(xù)性，可能導(dǎo)致企業(yè)總成本增加；質(zhì)量過高的產(chǎn)品，遠(yuǎn)遠(yuǎn)超過了企業(yè)要求，對企業(yè)而言也是一種浪費。

3.5 生產(chǎn)能力

供應(yīng)商的生產(chǎn)能力主要包括生產(chǎn)設(shè)備的先進(jìn)程度與新舊程度、原材料的采購渠道、管理者對生產(chǎn)設(shè)備以及產(chǎn)品質(zhì)量的重視程度、技術(shù)人員素質(zhì)、產(chǎn)品研發(fā)與設(shè)計能力、先進(jìn)技術(shù)掌握程度等，生產(chǎn)能力是保證產(chǎn)品質(zhì)量的基礎(chǔ)。

3.6 供貨能力

供應(yīng)商能否按照約定的供貨期限和供貨條件供貨，反映了供應(yīng)商的供貨能力。供應(yīng)商供貨能力主要包括供貨及時率、在增減訂單情況下的適應(yīng)能力、合適的運(yùn)輸工具、貨源的充足程度等。供應(yīng)商供貨能力將影響企業(yè)施工、生產(chǎn)、正常運(yùn)作的連續(xù)性，是選擇供應(yīng)商的主要考慮因素。

3.7 服務(wù)能力

供應(yīng)商服務(wù)能力主要指對企業(yè)采購產(chǎn)品功能、外觀、尺寸等特殊要求的設(shè)計及響應(yīng)能力、為企業(yè)節(jié)約費用的措施、配合企業(yè)的能力與態(tài)度、產(chǎn)品售后服務(wù)保障能力、供應(yīng)商維修安裝人員的服務(wù)水平等。供應(yīng)商的服務(wù)能力代表其業(yè)務(wù)能力水平，選擇具有較好服務(wù)能力的供應(yīng)商能降低合同管理中發(fā)生糾紛的風(fēng)險，減少企業(yè)人力投入，降低企業(yè)成本。

3.8 管理水平

供應(yīng)商管理水平主要體現(xiàn)在其內(nèi)部組織機(jī)構(gòu)設(shè)置與日常業(yè)務(wù)工作開展流程上，對企業(yè)而言，供應(yīng)商是否適應(yīng)企業(yè)采購操作流程、履行合同義務(wù)一定程度上也反映了供應(yīng)商管理水平的高低。管理水平的高低關(guān)系供應(yīng)商服務(wù)能力的優(yōu)劣，將影響采購效率與采購質(zhì)量。

3.9 供貨價格

在市場水平不斷變化的情況下，供應(yīng)商供貨價格（廣義價格，包含產(chǎn)品價格、人工費、材料費、運(yùn)輸費、安裝費、檢驗費等一切費用）變化能反映供應(yīng)商產(chǎn)品市場定位、供應(yīng)商對價格風(fēng)險的承受能力以及消化通貨膨脹的自身調(diào)整能力。供應(yīng)商供貨價格一定程度上體現(xiàn)了供應(yīng)商生產(chǎn)能力、服務(wù)能力與管理水平的高低。

4 建議

通過對供應(yīng)商選擇標(biāo)準(zhǔn)的分析，筆者對供應(yīng)物資采購的供應(yīng)商選擇提出如下建議：

4.1 選擇適當(dāng)?shù)臐撛诠?yīng)商引入門檻

在采購項目開始前，根據(jù)采購物資的特點了解的市場行情，企業(yè)負(fù)責(zé)的采購小組應(yīng)清楚認(rèn)識到本項目所需要的潛在供應(yīng)商應(yīng)具備的實力水準(zhǔn)（如企業(yè)規(guī)模、企業(yè)資質(zhì)、資產(chǎn)情況、主營產(chǎn)品等），并通過合理編寫供應(yīng)商資格審查合格標(biāo)準(zhǔn)體現(xiàn)潛在供應(yīng)商引入門檻。一般來說，在資格審查結(jié)束（必要時進(jìn)行源地評審），確定潛在供應(yīng)商后，采購小組對潛在供應(yīng)商歷史履約情況、財務(wù)狀況、管理水平、產(chǎn)品質(zhì)量認(rèn)證體系、安全生產(chǎn)能力等情況應(yīng)有大致了解。適當(dāng)?shù)臐撛诠?yīng)商是選擇合適的合作供應(yīng)商的前提。

4.2 精心編制招標(biāo)文件

根據(jù)供應(yīng)物資供應(yīng)商選擇標(biāo)準(zhǔn)，制定招標(biāo)文件（泛指招標(biāo)、詢價等各類型采購的報價要求）的商務(wù)、技術(shù)要求以及評標(biāo)規(guī)則，通過對比分析各報價人投標(biāo)文件（泛指招標(biāo)、詢價等各類型采購的報價人報價文件）對招標(biāo)文件的響應(yīng)程度，可更進(jìn)一步了解各報價人產(chǎn)品質(zhì)量、生產(chǎn)能力、供貨能力、服務(wù)能力的優(yōu)劣與供貨價格的高低。

4.3 經(jīng)常進(jìn)行供應(yīng)商調(diào)研工作

與供應(yīng)商簽訂合同后，應(yīng)定期或不定期對供應(yīng)商進(jìn)行調(diào)研工作（必要時對供應(yīng)商生產(chǎn)過程進(jìn)行實地考察），了解合同執(zhí)行過程中供應(yīng)商對產(chǎn)品生產(chǎn)的管理、產(chǎn)品質(zhì)量、供貨、售后服務(wù)、生產(chǎn)成本等綜合情況，對供應(yīng)商定期進(jìn)行評估，并根據(jù)供應(yīng)商合同執(zhí)行情況采取相應(yīng)措施使合同執(zhí)行順利進(jìn)行。

4.4 重視供應(yīng)商評價工作

通過供應(yīng)商評價工作，以優(yōu)勝劣汰方式促進(jìn)供應(yīng)商改善，對供應(yīng)商選擇提供指導(dǎo)，優(yōu)化企業(yè)供應(yīng)物資供應(yīng)商結(jié)構(gòu)。條件允許的情況下，可建立企業(yè)的供應(yīng)商管理系統(tǒng)，對各供應(yīng)商在采購、履約階段的情況進(jìn)行系統(tǒng)評價和管理。

參考文獻(xiàn)：

[1] 埃博哈特?E?舒英.增值采購.機(jī)械工業(yè)出版社，2003.

篇6

關(guān)鍵詞：供應(yīng)商優(yōu)化 優(yōu)化選擇 證據(jù)推理法

一、供應(yīng)商優(yōu)化概述

1、供應(yīng)商優(yōu)化管理的概念

供應(yīng)商優(yōu)化管理是指對供應(yīng)商的了解、選擇、開發(fā)、使用和控制等綜合性的管理工作的總稱。在供應(yīng)鏈管理的集成化鏈條中，供應(yīng)商優(yōu)化管理處在極為重要的鏈條位置中，特別是以制造企業(yè)為核心的供應(yīng)鏈環(huán)境下，供應(yīng)商是否有優(yōu)異的業(yè)績表現(xiàn)直接關(guān)系到整個供應(yīng)鏈的競爭力。因此，供應(yīng)商優(yōu)化管理也就自然成為供應(yīng)鏈管理的核心工作之一。

2、供應(yīng)商優(yōu)化的重要性

隨著人們對供應(yīng)鏈從中得到更多的利潤，供應(yīng)商的優(yōu)化選擇顯的尤為重要。供應(yīng)商處在企業(yè)供應(yīng)鏈的最上端，如果供應(yīng)鏈的最上游出現(xiàn)了問題，下游即使付出艱苦的努力也無法做到最優(yōu)。越來越多的企業(yè)已經(jīng)意識到與供應(yīng)商關(guān)系的重要性，企業(yè)在選擇供應(yīng)商時，產(chǎn)品質(zhì)量、價格、柔性、提前期、交貨準(zhǔn)時以及服務(wù)等綜合因素已成為選擇供應(yīng)商的重要標(biāo)準(zhǔn)。而對于一家具有長期經(jīng)營周期的企業(yè)來說，手中已經(jīng)握有大量的供應(yīng)商名單。如何對手中的供應(yīng)商進(jìn)行優(yōu)化、建立一套完備的供應(yīng)商管理體系是一件非常重要和迫切的事情。供應(yīng)商的優(yōu)化管理必然導(dǎo)致供應(yīng)商的數(shù)量減少，與此同時，建立起與少數(shù)供應(yīng)商穩(wěn)定和長期的戰(zhàn)略合作伙伴關(guān)系。這對企業(yè)降低采購成本、保障采購質(zhì)量、減少市場風(fēng)險、提高客戶滿意度和忠誠度、具備足夠的市場競爭優(yōu)勢具有舉足輕重的作用。

二、未進(jìn)行供應(yīng)商優(yōu)化選擇存在的問題

1、傳統(tǒng)的供應(yīng)商采購策略造成的影響

供應(yīng)商可以通過提高產(chǎn)品價格等手段向企業(yè)運(yùn)用討價還價的能力。強(qiáng)有力的供應(yīng)商能壓縮行業(yè)獲利能力。為保證自己的利益，買方必然同時向若干供應(yīng)商購貨，以引起供應(yīng)商之間的價格競爭，并通過在供應(yīng)商之間分配采購數(shù)量對供應(yīng)商加以控制，其與供應(yīng)商的關(guān)系只是短期合同關(guān)系甚至是生意場上的對手。

在浙江中通通信有限公司（以下簡稱中通公司）從G網(wǎng)渠道產(chǎn)品轉(zhuǎn)型進(jìn)入CDMA市場初期也同樣面臨這個問題，大大小小二十多個手機(jī)廠商和手機(jī)國代商、省代商，中通公司沒有進(jìn)行篩選和梳理，缺乏一套完善的供應(yīng)商管理和評價體系，這樣迫使采購每天忙于與眾多的供應(yīng)商的價格談判。運(yùn)營商提出的需求多種多樣，為了迎合運(yùn)營商的需求，采購有時需要為了幾臺甚至是一臺手機(jī)與供應(yīng)商價格談判，有時運(yùn)營商提出的需求數(shù)量不多但一單就要向多個供應(yīng)商采購，采購和商務(wù)疲于走流程、下單、溝通談判。由于沒有長期的上游供應(yīng)商戰(zhàn)略合作，需不斷的尋找省代產(chǎn)品資源，不斷的與其它的省代進(jìn)行爭奪產(chǎn)品資源和談判。造成采購沒有時間去考慮未來的產(chǎn)品規(guī)劃，考慮后續(xù)市場的發(fā)展方向，人員總是感覺不足，整體收益又不高，還增加較多的行政后勤成本。

2、缺乏長期的戰(zhàn)略合作供應(yīng)商，無競爭優(yōu)勢

雖然采購的價格談判降低了購買價格，但不能激勵供應(yīng)商的特別支持，也不利于雙方建立長期合作關(guān)系。

中通公司初期沒有建立戰(zhàn)略合作供應(yīng)商，造成公司缺乏自己長期的主力產(chǎn)品線，銷售非常被動，無法與渠道商建立長期密切的合作。一旦局方出現(xiàn)大型的活動，投標(biāo)競爭無法有力把握機(jī)會，也無法獲得供應(yīng)商全力的支持，甚至損害到自己與渠道及局方的關(guān)系，如出現(xiàn)緊俏貨源無法供應(yīng)，同樣產(chǎn)品價格高于其他商，從而影響自身在局方的地位。

三、分步驟對供應(yīng)商進(jìn)行優(yōu)化選擇

1、首先對采購物品分類對待

企業(yè)所需采購的產(chǎn)品很多，若采取相同的方法來管理，就要考慮最復(fù)雜和最困難的情況，從而采取最繁雜的管理辦法，進(jìn)而加大了采購環(huán)節(jié)的管理成本。為了保證生產(chǎn)經(jīng)營活動的順利進(jìn)行又要盡可能降低采購成本，應(yīng)依據(jù)物品在企業(yè)中的重要性Y和對供應(yīng)商的依賴性X進(jìn)行戰(zhàn)略定位，其分類模型如圖1所示。

對供應(yīng)商的依賴性 X

圖1 采購物品的定位模型

由圖可見采購物品可以分為四類：戰(zhàn)略產(chǎn)品、重要產(chǎn)品、一般產(chǎn)品和瓶頸產(chǎn)品。作為浙江省級商及運(yùn)營商政企供貨平臺，省級商產(chǎn)品是公司的核心，運(yùn)營商政企供貨平臺也是為了加強(qiáng)浙江省級商的地位。

結(jié)合中通公司來說，對于重要產(chǎn)品，必須與供應(yīng)商談省級，跟供應(yīng)商達(dá)成長期合作關(guān)系。對于戰(zhàn)略產(chǎn)品，選擇主流品牌，與供應(yīng)商結(jié)成戰(zhàn)略聯(lián)盟的關(guān)系，協(xié)助其運(yùn)營商入圍并共同商討未來產(chǎn)品的方向。對于一般產(chǎn)品，量較少且非主流的運(yùn)營商的產(chǎn)品需求，簡化訂單流程，減少行政、后勤成本的增加，渠道需求選擇放棄。對于瓶頸產(chǎn)品，主流但非省代產(chǎn)品，盡可能爭取用省代產(chǎn)品替代。其中，省級戰(zhàn)略產(chǎn)品將是采購管理的重點也是企業(yè)核心的利潤來源。

采購物品分類的目的是使企業(yè)對自身所需的各種產(chǎn)品區(qū)別對待，設(shè)定一名產(chǎn)品經(jīng)理對戰(zhàn)略產(chǎn)品、重要產(chǎn)品的重點談判，一名產(chǎn)品助理負(fù)責(zé)協(xié)助訂貨并對一般產(chǎn)品和瓶頸產(chǎn)品進(jìn)行跟進(jìn)，進(jìn)而在選擇供應(yīng)商時采用不同的方法，這樣可以節(jié)省企業(yè)的人力物力，合理配置企業(yè)的采購資源。

2、其次細(xì)分供應(yīng)商，確定戰(zhàn)略合作目標(biāo)供應(yīng)商

供應(yīng)商規(guī)模和經(jīng)營品種進(jìn)行細(xì)分，可以把供應(yīng)商細(xì)分為四類：品牌廠商、全國商、其它省級商、通信市場供貨商。

品牌廠商：規(guī)模大并且考慮的是其品牌長期的運(yùn)作不會僅考慮其短期的獲利，并且與運(yùn)營商特別是集團(tuán)電信保持著長期合作和密切溝通。

全國商：雖然規(guī)模大并與集團(tuán)電信有著一定的跟進(jìn)，但其主要考慮其短期獲利能力。

省級商：雖然規(guī)模大并與省電信有著一定的跟進(jìn)，但其主要考慮其短期獲利能力。

通信市場供貨商：僅考慮其自身短期獲利能力。

按照將CDMA手機(jī)產(chǎn)品供應(yīng)商按品牌，可以把供應(yīng)商細(xì)分為四類：

一線進(jìn)口品牌：這類品牌生產(chǎn)規(guī)模大、經(jīng)驗豐富、技術(shù)成熟，但價格相對較高，利潤率一般較低，經(jīng)營品種相對較少的供應(yīng)商，這類供應(yīng)商在廣大的市場上很有競爭力，但都是通過全國模式操作，做其省級需通過國代進(jìn)行合作。

一線國產(chǎn)品牌：行業(yè)帶頭人這類供應(yīng)商經(jīng)營品種多，財務(wù)狀況良好，利潤率高，競爭力也比較強(qiáng)，可直接與廠家建立合作，并且將緊跟集團(tuán)電信套餐政策方向快速有跟進(jìn)產(chǎn)品。

二線品牌：這類供應(yīng)商經(jīng)營規(guī)模小，經(jīng)營品種也比較少，利潤率高。它們生產(chǎn)經(jīng)營比較靈活，但是增長潛力有限，限于本地市場銷售。

三線品牌脆弱型供應(yīng)商：這類供應(yīng)商生產(chǎn)規(guī)模小，但是經(jīng)營品種較多，利潤率高，其財務(wù)狀況不是很好。

如上分類顯而易見，一線國產(chǎn)品牌并且與廠商直接合作將是公司省級戰(zhàn)略合作的首選目標(biāo)供應(yīng)商。

3、最后對戰(zhàn)略合作目標(biāo)供應(yīng)商優(yōu)化選擇

供應(yīng)商的選擇方法很多，總體來說可以分為定性、定量、定性和定量相結(jié)合的方法。

定性方法主要有：直觀判斷法、協(xié)商選擇法。

定量方法主要有：線性規(guī)劃法、排序方法、層次分析法。

定性和定量相結(jié)合法主要有：人工神經(jīng)網(wǎng)絡(luò)算法、隨機(jī)DEA （數(shù)據(jù)包絡(luò)分析法）方法、證據(jù)推理法。

根據(jù)供應(yīng)商的細(xì)分已確定公司省級產(chǎn)品戰(zhàn)略合作的供應(yīng)商即可直接與廠商建立合作的一線國產(chǎn)品牌。CDMA一線國產(chǎn)品牌有華為、中興、酷派、海信、聯(lián)想。一線國產(chǎn)品牌供應(yīng)商是公司進(jìn)行長期穩(wěn)定合作的戰(zhàn)略伙伴，很多客觀因素決定著其產(chǎn)品供應(yīng)的優(yōu)勢，因此不能只使用主觀判斷法來進(jìn)行分析，以下選擇應(yīng)用定性和定量相結(jié)合的證據(jù)推理法進(jìn)行分析判斷：

篇7

關(guān)鍵詞:供應(yīng)商;準(zhǔn)入制度;選擇評估制度;動態(tài)考評制度

中圖分類號:F27

文獻(xiàn)標(biāo)識碼:A

文章編號:1672-3198(2010)19-0341-01

1 建立供應(yīng)商準(zhǔn)入制度

對供應(yīng)商實行嚴(yán)格的準(zhǔn)入制度,在供應(yīng)的源頭環(huán)節(jié)進(jìn)行有效的“事前控制”,是防止不合格的供應(yīng)商進(jìn)入建設(shè)企業(yè)資源市場的一道“防火墻”。在評價潛在供應(yīng)商時,最常用的指標(biāo)有技術(shù)與工程能力、制造或分銷能力、財務(wù)狀況、管理狀況等。對供應(yīng)商管理體系、資源管理與采購、產(chǎn)品實現(xiàn)、設(shè)計開發(fā)、生產(chǎn)運(yùn)作、測量控制和分析改進(jìn)等方面進(jìn)行現(xiàn)場評審和綜合分析評價。在實際操作過程中,企業(yè)物資采購中心應(yīng)重點做好以下幾方面的工作:(1)市場分析研究。(2)建立信息渠道。通過各種公開信息和公開渠道獲得潛在供應(yīng)商的聯(lián)系方式。(3)初步篩選潛在供應(yīng)商。對重要的潛在供應(yīng)商進(jìn)行實地考察。(4)試訂貨。使用試訂貨法能全面測試潛在供應(yīng)商的綜合能力。

2 建立供應(yīng)商選擇評估制度

供應(yīng)商選擇評估制度主要用于評價供應(yīng)商網(wǎng)絡(luò)中的相應(yīng)成員,從中選擇優(yōu)秀的供應(yīng)商進(jìn)行交易,實施有效的事中控制。主要涉及評價和選擇的方法、交易前的擇優(yōu)策略和交易過程中的管理三方面的問題。

(1)評價和選擇供應(yīng)商的基本方法。關(guān)于評價和選擇的方法,主要分為定性和定量兩大類。在實際操作中,應(yīng)在初步定性分析研究的基礎(chǔ)上,利用定量的方法評價和選擇供應(yīng)商。定性的方法主要有:直觀判斷法、招標(biāo)選擇法、協(xié)商選擇法。定量的方法主要有:采購成本比較法、線性權(quán)重法、層次分析法。

(2)交易前擇優(yōu)選擇供應(yīng)商策略。在采購過程中,可以結(jié)合短期和長期目標(biāo),以及定性和定量分析方法從供應(yīng)商網(wǎng)絡(luò)中擇優(yōu)選擇供應(yīng)商進(jìn)行交易。對于不同類型的供應(yīng)商有著不同的評估標(biāo)準(zhǔn),并采取相應(yīng)的策略。①按照物資類型。如果采購物資技術(shù)含量較高,那么在評價和選擇供應(yīng)商時,質(zhì)量、服務(wù)因素權(quán)重大,而價格權(quán)重較小;而對于一般大宗商品在質(zhì)量一定時,價格權(quán)重較大。②按照供應(yīng)商類型。對于制造供應(yīng)商,要考察質(zhì)量、成本/價格、時間(生產(chǎn)周期、交貨期、新產(chǎn)品開發(fā)周期)、柔性/快速應(yīng)變和服務(wù)等綜合競爭力;對于流通商,則要全面考察其物資供應(yīng)資源、物流服務(wù)綜合能力。③按照市場供求關(guān)系。如果需要的物資是供小于求的緊俏物資或不可再生資源,不及時購買就會買不到,影響企業(yè)的正常生產(chǎn)經(jīng)營。因此,在選擇評價供應(yīng)商時,質(zhì)量的權(quán)重適當(dāng)放小,否則采購不到,會因小失大;如果需要的物資是供大于求的大宗物資,因為是買方市場,采購時可選擇的余地大,要貨比多家,在選擇評價供應(yīng)商時可以將質(zhì)量、價格的權(quán)重適當(dāng)放大;如果需要的物資是供求平衡的平穩(wěn)產(chǎn)品,評價選擇供應(yīng)商時,質(zhì)量因素是主要的,其次才是價格因素。

根據(jù)上述劃分,注意采取以下幾方面的策略:①規(guī)避風(fēng)險策略。在采購過程中,應(yīng)遵循“70-30法則”(AB角或ABC角),即將70%業(yè)務(wù)量托付給主要的供應(yīng)商,30%的需求量交給第二個(B角或B、C角)供應(yīng)商。如果前者表現(xiàn)不佳,則由后者取代。②半數(shù)采購策略。在具體的選擇過程中需要遵循半數(shù)比例原則,即購買數(shù)量一般不超過供應(yīng)商產(chǎn)能的50%,以提高供應(yīng)商適應(yīng)環(huán)境和在市場中的生存能力。③獨家采購與多元采購的靈活運(yùn)用策略。并不是任何時候都適合采取獨家采購策略,只有在如下情況下單一供應(yīng)商才是合理的:數(shù)量越多總成本越低;質(zhì)量穩(wěn)定而且可持續(xù)提高;采購企業(yè)對供應(yīng)商具有決定性影響;可使商品的采購、業(yè)務(wù)流程、迅速配送以及檢查工作成本更低;大大降低運(yùn)輸費用;特殊加工業(yè)務(wù);可以減少整個系統(tǒng)庫存量;可以分?jǐn)傦L(fēng)險;需要更可靠的、更短的前置時間;市場時間非常緊迫。而多元供應(yīng)商則適合于:資源匱乏;保持競爭力并且提供后備供應(yīng)商;滿足需求量的要求;避免供應(yīng)商惰性和自滿;技術(shù)方法不明確。④交易過程中的管理。在與供應(yīng)商簽訂合同進(jìn)入正式運(yùn)作期間,通常采取日常業(yè)績跟蹤和階段性評估方法全面考核供應(yīng)商運(yùn)作過程,有采取QCTS加權(quán)標(biāo)準(zhǔn)和區(qū)別對待原則。3 建立供應(yīng)商動態(tài)考評制度

3.1 供應(yīng)商考評的主要指標(biāo)

根據(jù)調(diào)查研究結(jié)果,影響供應(yīng)商選擇的主要原因可以歸納為5類:財務(wù)和經(jīng)濟(jì)穩(wěn)定性、質(zhì)量、交付、價格和客戶服務(wù)。因此,建立的供應(yīng)商評價指標(biāo)體系具有財務(wù)和經(jīng)濟(jì)穩(wěn)定性、質(zhì)量、交付、價格和客戶服務(wù)5大類指標(biāo)。除“財務(wù)和經(jīng)濟(jì)穩(wěn)定性”外,其余4大類指標(biāo)又進(jìn)一步細(xì)分為17個分項指標(biāo)。在實際評估中,“財務(wù)和經(jīng)濟(jì)穩(wěn)定性”指標(biāo)作為是否參與考核的基本指標(biāo),不列入具體的考評體系。原因是,一旦該供應(yīng)商財務(wù)和經(jīng)濟(jì)穩(wěn)定性很差,陷于財務(wù)危機(jī)或經(jīng)營陷于崩潰,公司將中止與該供應(yīng)商的合作,不再進(jìn)行其他指標(biāo)考核。在具體的考核過程中,應(yīng)由采購、質(zhì)量、技術(shù)、生產(chǎn)等部門組成的采購專家團(tuán)隊,分別代表不同部門評價與本部門業(yè)務(wù)相關(guān)的指標(biāo)。

篇8

商業(yè)銀行的集中采購, 是指商業(yè)銀行通過招標(biāo)、邀請招標(biāo)、競爭性談判、詢價、單一來源談判等主要方式確定采購對象, 集中統(tǒng)一使用非個人資金以購買、租賃委托、雇傭等方式獲取大宗物品、工程和服務(wù)的行為, 達(dá)到以盡可能低的價格獲得供貨單位提供盡可能優(yōu)的商品和服務(wù)的目的。

商業(yè)銀行的集中采購,在實際采購流程管理過程中，存在以下觀念上的誤區(qū)：

一、降低成本成為集中采購的惟一目的

商業(yè)銀行集中采購最鮮明的特點是將有限的資源集中起來, 以獲得產(chǎn)品采購的規(guī)模效益和范圍效益; 換言之, 降低采購成本、提高采購效率是其根本宗旨。商品和服務(wù)采購，可占企業(yè)支出的50%～80%，降低采購成本就自然成為商業(yè)銀行集中采購的重點了。許多銀行高級主管認(rèn)為，較好的集中采購就是一次性削減成本，基本上只要指示采購部要求供應(yīng)商降價就可以了。

二、集中采購是單兵作戰(zhàn)

就商業(yè)銀行這個不生產(chǎn)任何產(chǎn)品的特殊企業(yè)來說，供應(yīng)商提供商品和服務(wù)的質(zhì)量直接影響到商業(yè)銀行的服務(wù)質(zhì)量。我們只是一味要求供應(yīng)商降價來滿足我們的需求，卻忽略了供應(yīng)商也要生存，降價會影響質(zhì)量。供應(yīng)商為了取得這些無利可圖的訂單，只有降低質(zhì)量來縮減成本。很難想象一個管理松散、人員素質(zhì)低下、經(jīng)營和財務(wù)困難的企業(yè)能提供高質(zhì)量的商品和服務(wù)。

如今，商業(yè)銀行集中采購更多的是單兵作戰(zhàn)，只注重自身采購商品的管理，而忽視供應(yīng)商管理，更多強(qiáng)調(diào)自己的得失而不管供應(yīng)商的死活，結(jié)果是供應(yīng)商無利可圖，商業(yè)銀行不斷報怨質(zhì)量，互相詬病，導(dǎo)致采購供應(yīng)雙方關(guān)系瀕臨破裂的邊緣，而夾在二者之間的采購部門有苦難言。

三、商品和服務(wù)的質(zhì)量評價回饋機(jī)制與采購嚴(yán)重脫節(jié)

商業(yè)銀行集中采購權(quán)限全面上收，大部分集中在總行，而商品和服務(wù)的真正需求在分行和支行一級。這樣一來導(dǎo)致質(zhì)量評價回饋不及時，有些就根本沒有質(zhì)量評價回饋機(jī)制，導(dǎo)致采購到的往往不能真正符合需求，甚至?xí)O大挫傷下級單位的積極性，造成不必要的內(nèi)部矛盾，與集中采購節(jié)約成本、提高資源使用效率的本意背道而馳。

所以，努力營造互利雙贏的供需關(guān)系和優(yōu)秀供應(yīng)商建立長期戰(zhàn)略合作伙伴關(guān)系，變采購商品的管理為雙贏互利的供應(yīng)商管理，是提高采購商品質(zhì)量的有效途徑。

通過戰(zhàn)略采購整合集中采購關(guān)系

戰(zhàn)略采購?fù)ㄟ^與供應(yīng)商建立持續(xù)的競爭優(yōu)勢，從而優(yōu)化供應(yīng)鏈成本。當(dāng)運(yùn)用戰(zhàn)略采購時，其節(jié)約的成本遠(yuǎn)遠(yuǎn)大于傳統(tǒng)采購方式所節(jié)約的成本。戰(zhàn)略采購意味著將客戶對我們的期望及時傳遞給供應(yīng)商，直接將客戶需求融入供應(yīng)商的開發(fā)流程，發(fā)揮其知識技能，提供優(yōu)于競爭對手的科技、知識和服務(wù)品質(zhì)，同時達(dá)成持續(xù)降低成本的目標(biāo)。我們可以通過以下幾個方面的努力來整合集中采購的資源，達(dá)到提升集中采購關(guān)系的目標(biāo)。

一、采購部門角色的轉(zhuǎn)換

商業(yè)銀行采購涉及三方面主要參與者：各分支行、采購部門和供應(yīng)商。在傳統(tǒng)的集中采購模式下，各分支行只是確定購買商品和服務(wù)的需求；供應(yīng)商提供商品和服務(wù)；采購部門則是在二者之間起管理紐帶的作用。

在戰(zhàn)略采購模式中，每個參與者共同承擔(dān)整個供應(yīng)鏈價值創(chuàng)造的責(zé)任。各分支行除仍保留確定購買商品/服務(wù)的需求外，憑借他們對最終客戶的了解，應(yīng)及時反饋所購商品和相關(guān)服務(wù)的質(zhì)量；并要求其衡量商業(yè)銀行的總成本與整體效益，合理配置基礎(chǔ)性資源和經(jīng)營性資源需求，切勿盲目鋪攤子、上規(guī)模。供應(yīng)商不再只是單純的商品或服務(wù)提供商，而應(yīng)當(dāng)主動積極參與，與商業(yè)銀行共同解決業(yè)務(wù)問題，共同探討降低成本、創(chuàng)造價值之道。采購部門不再只是為采購而采購，除了保證各分支行的需求得到有效保證，維護(hù)各分支行與供應(yīng)商之間的關(guān)系外；還應(yīng)當(dāng)積極推動二者之間的良性互動，把各分支行的個性化需求與質(zhì)量建議及時反饋給供應(yīng)商。

商業(yè)銀行對商品和服務(wù)需求的特殊性表現(xiàn)在，將其采購的商品和服務(wù)直接提供給自己的客戶使用，因而客戶對這些商品和服務(wù)的抱怨對商業(yè)銀行自身來說很難改變。因此，采購部門要將自身從一個采購合同的管理者轉(zhuǎn)變?yōu)橐粋€改善商品和服務(wù)的推動者，積極推動各分支行把商品和服務(wù)的最終客戶的意見反饋給供應(yīng)商，使供應(yīng)商及時把握新產(chǎn)品開發(fā)提議，即推動供應(yīng)商融入商業(yè)銀行的革新和質(zhì)量目標(biāo)當(dāng)中，持續(xù)改進(jìn)工作手段和業(yè)務(wù)水平，協(xié)助提高管理和經(jīng)營績效，構(gòu)建競爭者無法復(fù)制的競爭優(yōu)勢。

二、構(gòu)建優(yōu)秀的采購團(tuán)隊

推動各分支行與供應(yīng)商溝通，保障商品和服務(wù)安全到位、質(zhì)量優(yōu)、價格合理、掌握實時需求、進(jìn)行數(shù)據(jù)比較和分析，和不同的供應(yīng)商建立相應(yīng)的采購關(guān)系，這些都需要采購部門轉(zhuǎn)變?yōu)槟軌蚣皶r與適當(dāng)?shù)墓?yīng)商達(dá)成適當(dāng)交易的專業(yè)團(tuán)隊。為保證決策的執(zhí)行力，應(yīng)當(dāng)將采購主管列為商業(yè)銀行的高級主管，并尋找培養(yǎng)具備設(shè)計、建立戰(zhàn)略采購網(wǎng)絡(luò)技能的人才。

商業(yè)銀行整個集中采購團(tuán)隊由集中采購評審委員會、專家小組、采購物流管理部、采購中心等四個部分組成。集中采購評審委員會主要負(fù)責(zé)評價采購項目合理性并決定是否采購, 而不負(fù)責(zé)任何采購管理和具體采購工作。專家小組是決策支持機(jī)構(gòu), 負(fù)責(zé)向評審委員會提供評審所需的各種信息, 包括文字信息和數(shù)據(jù)加工信息；建立戰(zhàn)略資源信息數(shù)據(jù)庫。采購物流管理部是集中采購評審委員會的辦公機(jī)構(gòu), 負(fù)責(zé)評審委員會日常事務(wù), 并根據(jù)集中采購評審委員會和專家小組的意見, 指導(dǎo)采購中心的工作；采購資本設(shè)備時（如商業(yè)銀行的選址、店面裝修等），應(yīng)當(dāng)收集負(fù)責(zé)銀行形象部門、分支行相關(guān)人員的建議；并負(fù)責(zé)采購成本管理、采購策略選擇、推動與供應(yīng)商的技術(shù)和質(zhì)量鏈接、確定與供應(yīng)商關(guān)系類型、供應(yīng)商評審等。采購中心則根據(jù)采購物流管理部的要求,負(fù)責(zé)具體的采購工作, 不參與采購決策。

三、供應(yīng)商選擇

多數(shù)大型企業(yè)都認(rèn)可與供應(yīng)商之間的良好關(guān)系可以創(chuàng)造價值，但并不是說和所有的供應(yīng)商都應(yīng)建立相互關(guān)系或伙伴關(guān)系。根據(jù)帕累托原理，80%的支出給了20%的供應(yīng)商。對于商業(yè)銀行而言，其支出最多的供應(yīng)商很可能就是其應(yīng)當(dāng)尋找并與之建立密切關(guān)系的供應(yīng)商。

選擇可以建立恰當(dāng)關(guān)系的供應(yīng)商是創(chuàng)造戰(zhàn)略采購價值的基礎(chǔ)。如果供應(yīng)商能夠共享商業(yè)銀行戰(zhàn)略目標(biāo)、積極承擔(dān)其義務(wù)、做好其承諾，這就是戰(zhàn)略采購需要的供應(yīng)商。其中，供應(yīng)商選擇流程如圖1，具體包括幾個步驟：

1．確定供應(yīng)商名單

采購人員可以查閱戰(zhàn)略資源信息庫，查找相應(yīng)供應(yīng)商；也可以查閱相關(guān)專業(yè)目錄如《全球資源》雜志、查閱相關(guān)網(wǎng)站或《電話黃頁》，得到類似商品和服務(wù)的描述、供應(yīng)商及其他有用信息。據(jù)此，列出供應(yīng)商名單。

2．進(jìn)行定性評估

采購部門把一份資格預(yù)審問卷寄給供應(yīng)商名單中的供應(yīng)商，問卷列出采購需求、是否與其他單位有聯(lián)盟經(jīng)驗、研究和開發(fā)重點、創(chuàng)新、運(yùn)作管理水平、成本管理水平/財務(wù)狀況、質(zhì)量保證和客戶服務(wù)等內(nèi)容。對每項評選標(biāo)準(zhǔn)給出分?jǐn)?shù)，然后與每項分配的權(quán)重相乘得出權(quán)重分?jǐn)?shù)，再加總得出綜合得分。采購部門充分討論，修改得分，再最終確定排名，使用該排名單進(jìn)一步確定供應(yīng)商短名單。

3．進(jìn)行定量評估

將報價邀請單寄給短名單中的供應(yīng)商，要求供應(yīng)商報出各種方案的價格（不同數(shù)量的價格、不同交貨期的價格、不同結(jié)算方式的價格，為以后談判提供基礎(chǔ)），列示詳細(xì)的成本分析，并對其報價進(jìn)行說明。

4．確定通過初審的供應(yīng)商名單

把定性分析和定量分析結(jié)合起來，確定具有潛力進(jìn)入最終備選的供應(yīng)商。與通過初審的供應(yīng)商會面，深入了解供應(yīng)商的質(zhì)量能力、財務(wù)狀況、績效狀況、探索創(chuàng)新和成本節(jié)約的想法。

5．現(xiàn)場觀察，選定供應(yīng)商

到供應(yīng)商現(xiàn)場觀察，觀測供應(yīng)商生產(chǎn)能力、管理水平、品質(zhì)保證以及物流情況。通過前幾個階段的評估，采購團(tuán)隊對供應(yīng)商實力、總成本節(jié)約理念、對新供應(yīng)關(guān)系的承諾有了更深入了解。通過談判，選出最終的供應(yīng)商，進(jìn)行全新采購。同時，我們也要對新供應(yīng)商做跟蹤記錄，在考慮供應(yīng)商以往績效的同時，也要密切關(guān)注其未來發(fā)展情況。

從識別選定的供應(yīng)商開始，到以后戰(zhàn)略采購過程結(jié)束，供應(yīng)商將是全面的參與者。最終的目標(biāo)是：在供應(yīng)商和商業(yè)銀行之間建立戰(zhàn)略聯(lián)盟關(guān)系、合作伙伴關(guān)系，不是一般采購關(guān)系；無論哪種關(guān)系，二者應(yīng)將業(yè)績保持在高水平，并且能夠持續(xù)改進(jìn)提高，以實現(xiàn)對雙方都切實有利的結(jié)果。

四、供應(yīng)商評價

商業(yè)銀行與供應(yīng)商的關(guān)系受支出總額的影響。大多數(shù)組織將80%的支出預(yù)算消耗在20%的供應(yīng)商處，而且可能只占采購物品的20%。因此，對這些高支出的供應(yīng)商商業(yè)銀行應(yīng)進(jìn)行嚴(yán)格、廣泛地評價，對聯(lián)盟供應(yīng)商和合作伙伴供應(yīng)商進(jìn)行重點評價（一般供應(yīng)商可參照），誤選供應(yīng)商可能會付出昂貴代價。全面考查供應(yīng)商，還必須完善信息溝通渠道，及時收集各分支行使用情況等反饋信息。同時，制定供應(yīng)商評價標(biāo)準(zhǔn)，以實現(xiàn)商業(yè)銀行與供應(yīng)商設(shè)定共同目標(biāo)，識別可能改進(jìn)的領(lǐng)域及改進(jìn)的基礎(chǔ)。

五、持續(xù)改進(jìn)

篇9

關(guān)鍵詞：供應(yīng)鏈管理；采購管理；ABC物料分類；供應(yīng)商評價指標(biāo)

在當(dāng)今社會中，傳統(tǒng)的企業(yè)采購管理模式已經(jīng)處于落后狀態(tài)了，必須有一種先進(jìn)的管理方法來接替它，不然企業(yè)就需要承擔(dān)高額的采購費，還可能會因為企業(yè)的采購費用過高而無法獲得利潤，使企業(yè)停留在原地，最終被其他競爭對手打敗然后消失在市場中。所以運(yùn)用供應(yīng)鏈管理可以克服企業(yè)高額采購費用問題，使得企業(yè)利潤得到增加。供應(yīng)鏈管理可以得到其他企業(yè)的信息，從而克服企業(yè)信息的閉塞，使企業(yè)之間進(jìn)行更有效地信息交流，使得整個采購管理更加有效的進(jìn)行。

一、供應(yīng)鏈管理概述

1.供應(yīng)鏈管理的概念

供應(yīng)鏈管理（Supply chain management，SCM）采用跨越公司邊界的整體化管理模式，管理從原材料供應(yīng)商，通過制造工廠、倉庫到最終客戶的整個物流、信息流及服務(wù)流。

對于不同的人供應(yīng)鏈管理的意義理解各有千秋。伊文斯（Evens）認(rèn)為，“供應(yīng)鏈管理是通過前饋的信息流和反饋的物流及信息流，將供應(yīng)商、制造商、分銷商、零售商，直到最終用戶連接成一個整體模式”。飛利浦（Phillip）認(rèn)為，“供應(yīng)鏈管理不是供應(yīng)商管理的別稱，而是一種新的管理策略，他把不同企業(yè)集成起來以增加整個供應(yīng)鏈效率，注重企業(yè)之間的合作”。

2.供應(yīng)鏈管理的主要內(nèi)容

供應(yīng)鏈管理涉及到以下幾個方面：供應(yīng)方面、庫存方面與物流方面。供應(yīng)方面主要對從采購商進(jìn)行的管理，例如我們應(yīng)該怎樣選擇合適的供應(yīng)商才能使我們的企業(yè)獲得最大利潤，并且在選好供應(yīng)商后如何與之建立長期友好的合作關(guān)系。庫存方面就是在了解上、下游的需求使庫存達(dá)到最優(yōu)。物流方面就是如何在成本最小與客戶滿意度的平衡點上把商品送到客戶手中。

3.供應(yīng)鏈管理的目標(biāo)

供應(yīng)鏈管理的目標(biāo)有利于企業(yè)自身管理達(dá)到最優(yōu)的效果，使線上與線下更好的結(jié)合，為企業(yè)節(jié)省不必要的額外開支，同時更有助于為客戶提供最優(yōu)質(zhì)的服務(wù)、最良好的產(chǎn)品質(zhì)量保證，更使企業(yè)自身庫存費用降到最低、為商品周轉(zhuǎn)周期降到最短，在達(dá)到這些初級目標(biāo)后使最終目標(biāo)總成本達(dá)到最小。

二、傳統(tǒng)企業(yè)的采購管理中存在的問題

傳統(tǒng)的企業(yè)采購管理把采購單獨劃分到一個領(lǐng)域，很少把它與企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略聯(lián)系在一起，使得企業(yè)采購存在一些問題，如企業(yè)與供應(yīng)商信息互博、企業(yè)與供應(yīng)商臨時的合作關(guān)系、企業(yè)對市場需求不能及時響應(yīng)、對庫存也不能有效的調(diào)節(jié)。傳統(tǒng)的采購模式主要關(guān)注的是與供應(yīng)商之間的交易活動，雖說把質(zhì)量與交貨期等因素也考慮進(jìn)來了，但重點還是在于價格。

1.傳統(tǒng)的采購模式是一種企業(yè)之間信息的不對稱的互博

過程。在企業(yè)傳統(tǒng)的采購模式中，采購方想要選取最好的供應(yīng)商就會對本企業(yè)內(nèi)部的信息進(jìn)行最大程度的隱藏。因為供應(yīng)商擁有的信息量越多，他的競爭力就會越大，這就會使得采購方處于不利環(huán)境。同樣的，供應(yīng)商也會最大程度的隱藏自己的內(nèi)部信息。這樣就導(dǎo)致供需雙方的信息不能更好的交換，所以說此過程是企業(yè)之間信息互博的過程。

2.傳統(tǒng)的采購關(guān)系是一種臨時性的合作，并且重在競爭、輕于合作。在企業(yè)傳統(tǒng)采購模式中，采購商與供應(yīng)商關(guān)系可以說是一次性或者說是暫時的合作關(guān)系。因為缺少團(tuán)隊之間的合作和協(xié)調(diào)，在采購過程中就會存在各種抱怨和不滿的事情，因此為了解決這些問題就會浪費很多時間和精力，把本應(yīng)用來做企業(yè)長期預(yù)測與計劃工作的時間都浪費掉了。

3.對于客戶的需求反應(yīng)遲鈍。在企業(yè)傳統(tǒng)的采購模式中，因為供需雙方之間的信息共享量少，在變化莫測的市場中，采購方與供應(yīng)方不能及時的改變原來的訂貨合同，也就會造成采購方在市場需求減少的時候，會庫存積壓；而在市場需求增加的時候，會供不應(yīng)求。

4.采購的目的只是為了能夠按時補(bǔ)充庫存。在企業(yè)傳統(tǒng)的采購模式中，采購部門對生產(chǎn)的進(jìn)度與產(chǎn)品需求數(shù)量不了解，在采購過程中缺少主動性，采購部門做出的采購計劃經(jīng)常沒有結(jié)合制造需求。關(guān)注經(jīng)濟(jì)訂貨批量，為了采購價格更低，訂購批量經(jīng)常會超過生產(chǎn)的需求計劃。

三、供應(yīng)鏈管理下企業(yè)采購管理的實施

供應(yīng)鏈管理在克服了傳統(tǒng)的企業(yè)管理所存在的問題后迅速的發(fā)展成為現(xiàn)代管理的主流。供應(yīng)鏈管理包含很多部分，采購管理則是其中一個很重要的部分，它會影響到整個供應(yīng)鏈的運(yùn)作。所以必需重視采購管理，在分析采購管理與供應(yīng)鏈管理的實施時要對企業(yè)采購的物料進(jìn)行分類管理，再選擇適當(dāng)?shù)墓?yīng)商，最后要開發(fā)與維持供應(yīng)商的合作關(guān)系。

1.把企業(yè)所采購的原材料進(jìn)行ABC分類管理

對于大型企業(yè)來說，它們要生產(chǎn)產(chǎn)品就必須有各種各樣的原材料，它們不僅是種類不一樣，購買的價格與購買的數(shù)量也是各有差異的。有的原材料數(shù)量需求不是很多但是它價值卻很大，然而有的原材料需求數(shù)量很多但它價值卻不高。因為企業(yè)所擁有的資源有限，以至于企業(yè)不能對所有原材料進(jìn)行精細(xì)的管理。因此為使公司采購產(chǎn)品能進(jìn)行更有效控制，且對影響公司產(chǎn)品質(zhì)量的重要物資進(jìn)行嚴(yán)格控制，使采購各環(huán)節(jié)更好管理，確保產(chǎn)品質(zhì)量。依照原材料所受環(huán)境影響程度將其進(jìn)行ABC分類。

ABC分類法原理：按照不同原材料所占的比重把其分為ABC三類，然后根據(jù)其所價值與受環(huán)境影響程度不同運(yùn)用不一樣管理手段，對A類材料必需進(jìn)行重點管理，而對C類材料只要簡單管理就行了。目的是既保證重點，又兼顧一般。

（1）以下是根據(jù)ABC分類法原理進(jìn)行分類

A類（關(guān)鍵材料）―它是企業(yè)生產(chǎn)所需要的關(guān)鍵材料，是產(chǎn)成品的使用性能與安全性能的決定因素；占采購物資中總價值60%～80%、種類占5%～20%。

B類（重要材料）―它是企業(yè)生產(chǎn)所需要的次重要材料，對于A類材料對產(chǎn)成品使用性能與安全性能要小一些；占采購物資中總價值10%～25%、種類占20%～30%。

C類（一般材料）―基本上就是可以用其它材料來代替的，對產(chǎn)成品沒有多少質(zhì)量上的影響；占采購物資中總價值15%以下、種類占60%～0%。

（2）對分類好的物資進(jìn)行管理

A類物品。對這類物品進(jìn)行嚴(yán)格檢測與定期盤點，詳細(xì)記錄檢測信息，加強(qiáng)管理。對A類需要進(jìn)行時的監(jiān)控管理。

B類物品。它的管理強(qiáng)度介于A類與C類之間，一般進(jìn)行正常的例行管理。

C類物品。它對企業(yè)沒有什么重要性，就稍微兼顧一下就行了。

2.選擇合適供應(yīng)商合作伙伴

供應(yīng)商關(guān)系建立的第一步就是選擇合適的供應(yīng)商。所以說為了以后與供應(yīng)商的合作的步驟能有條不紊的進(jìn)行，就要先把第一步做好。做好供應(yīng)商伙伴的選擇應(yīng)該要滿足以下的要求：

（1）供應(yīng)商評價指標(biāo)

①企業(yè)信譽(yù)和知名度。知名度可以說是顧客對于企業(yè)的一種認(rèn)知程度，通過知名度考查可以看出企業(yè)在顧客的心理有著什么樣的地位。然后是企業(yè)信譽(yù)度就是指企業(yè)在與客戶合作中為客戶提供的產(chǎn)品或者是給客戶供貨時間是否能按照客戶的要求完成，從而得到客戶的肯定程度。只有得到客戶肯定程度高的供應(yīng)商才能成為首選的合作伙伴，一個首選的供應(yīng)商應(yīng)該是能夠不斷滿足嚴(yán)格的績效標(biāo)準(zhǔn)要求和突發(fā)需求的企業(yè)。買方也可以通過其他方法來選擇供應(yīng)商例如可以與該供應(yīng)商曾經(jīng)合作過的其進(jìn)行溝通從而獲知它是否符合本企業(yè)的要求；還可以通過對供應(yīng)商的財務(wù)狀況進(jìn)行評估，如果供應(yīng)商財務(wù)狀況良好也證明了它的經(jīng)營狀況良好，也可以為將來長期合作做一個保障。因為供應(yīng)鏈管理本身就是一個采購者與少數(shù)供應(yīng)商建立長期合作，所以造成采購者對供應(yīng)商的依賴程度很高，因此采購者必須選擇好供應(yīng)商，以免在與他們合作時由于財務(wù)狀況出現(xiàn)問題而導(dǎo)致無法再進(jìn)行合作，使得采購者受到不可避免的損失。

②全面質(zhì)量績效。供應(yīng)商的質(zhì)量管理流程系統(tǒng)及原理是評估流程的一個主要部分，當(dāng)從供應(yīng)商那里采購的產(chǎn)品出現(xiàn)問題的時候，制造商就不可能將一項有質(zhì)量保證的產(chǎn)品或服務(wù)提供給客戶。如果采購零部件和裝配組建會影響成本質(zhì)量和成品效果的話，供應(yīng)商的質(zhì)量績效就變得非常有必要。如美國鋁業(yè)公司（Alcoa）對供應(yīng)商的質(zhì)量要求有四個方面：管理能力、質(zhì)量評估、安全及培訓(xùn)還有設(shè)備。在全球范圍內(nèi)能得到全民肯定的質(zhì)量管理體制只有是ISO（國際標(biāo)準(zhǔn)化組織）9000和波多里奇國家質(zhì)量獎。每個通過ISO9000認(rèn)證的供應(yīng)商都會吸引那些有意愿和獲得資格認(rèn)證的企業(yè)進(jìn)行生意來往的潛在客戶，因為ISO認(rèn)證無論是對于買方還是供應(yīng)商都可從中得到很多的利益，而且對于采購方來說它不僅可以從擁有ISO認(rèn)證的供應(yīng)商那里獲得利益，而且還可以免除產(chǎn)品的質(zhì)量檢測。

③生產(chǎn)設(shè)備與技術(shù)水平，是決定供應(yīng)商所提品的質(zhì)量的好與壞程度最直接因素。還有設(shè)備操作的技術(shù)人員也是一個重要因素，所有設(shè)備是不能完全達(dá)到全自動而且在運(yùn)作過程中也會出現(xiàn)各種各樣的問題，所以這就要求我們的操作人員必須具備較高的責(zé)任感，并且在處理意外事件時必須快速冷靜處理，這樣才能確保產(chǎn)品的質(zhì)量。對供應(yīng)商生產(chǎn)設(shè)備與技術(shù)水平的評價還需要關(guān)注未來的工藝技術(shù)發(fā)展水平，供應(yīng)商有沒有對新產(chǎn)品進(jìn)行開發(fā)或者改進(jìn)項目。并且供應(yīng)商還應(yīng)能夠?qū)δ壳爱a(chǎn)品進(jìn)行改進(jìn)。因此我們要選擇具有先進(jìn)生產(chǎn)設(shè)備與高技術(shù)水平的供應(yīng)商，這樣才能符合企業(yè)規(guī)劃的長遠(yuǎn)發(fā)展戰(zhàn)略。

（4）價格與成本結(jié)構(gòu)。選擇供應(yīng)商時要考慮其提供商品的性能與價格比，在了解了產(chǎn)品的性能以及構(gòu)成產(chǎn)品的材料后才能正確判斷出供應(yīng)商所提供的商品是否符合本企業(yè)的質(zhì)量與安全問題要求。這樣也可以使企業(yè)更好的判斷出在跟對方購買產(chǎn)品時給出合理的價格。同時也使得本企業(yè)在市場上能提供最有價格競爭力的產(chǎn)品，以及可以保證企業(yè)的信譽(yù)不會受損。因此應(yīng)選擇性價比最合適的供應(yīng)商。

⑤交貨能力。交貨能力是對供應(yīng)商進(jìn)行評價中不可或缺的因素，一個供應(yīng)商是否準(zhǔn)時交貨關(guān)系到與其合作企業(yè)是否能夠準(zhǔn)時生產(chǎn)，如果供應(yīng)商不能及時為企業(yè)提供材料，就會導(dǎo)致企業(yè)無法正常進(jìn)行生產(chǎn)，使得企業(yè)的失信于其他合作伙伴或者消費者，從而使企業(yè)信譽(yù)受損。交貨不及時導(dǎo)致最嚴(yán)重的后果是企業(yè)失去客戶。供應(yīng)商交貨不及時還會導(dǎo)致企業(yè)其他材料庫存積壓，造成庫存成本增加，使得總成本也增加利潤減少。因此選擇交貨率高的供應(yīng)商可有效地保證企業(yè)正常生產(chǎn)，使得企業(yè)生產(chǎn)能夠跟得上供應(yīng)鏈運(yùn)行的需求。

（2）供應(yīng)商選擇方法

供應(yīng)商選擇方法有很多種，但本文只用層次分析法，層次分析法（The analytic hierarchy process）簡稱AHP。它是一種將定性和定量相結(jié)合、定性問題定量化的決策方法。AHP法把供應(yīng)商選擇模型分為：最高層A，表示需解決的問題，即選擇的最佳供應(yīng)商伙伴；中間層B，表示采用某種法案來解決問題所需要的指標(biāo)，即五種評價指標(biāo)：B1企業(yè)信譽(yù)和知名、B2全面質(zhì)量績效、B3工藝和技術(shù)能力、B4價格與成本結(jié)構(gòu)、B5交貨能力；最底層P，表示解決問題所選的方案，即各個候選供應(yīng)商：P1候選供應(yīng)商、P2候選供應(yīng)商、P3候選供應(yīng)商、P4候選供應(yīng)商。

3.開發(fā)和維持長期的合作伙伴關(guān)系

供應(yīng)與采購雙方要建立長期良好的合作關(guān)系的第一步是企業(yè)雙方的高層管理有效的溝通與協(xié)調(diào)，這樣才能使雙方更好的了解對方的企業(yè)結(jié)構(gòu)和文化，并根據(jù)所了解到的內(nèi)容對自身進(jìn)行改善，提升企業(yè)內(nèi)部的綜合管理能力。這也可以消除企業(yè)與合作者之間存在的隔閡，使雙方都能秉承著互利共贏的信念。在雙方都堅持互惠互利時那么他們之間的合作才可以長期維持。可以從以下幾個方面著手。

（1）合作雙方應(yīng)該進(jìn)行定期的企業(yè)文化交流。企業(yè)高層領(lǐng)導(dǎo)應(yīng)經(jīng)常與合作伙伴進(jìn)行溝通與協(xié)調(diào)，在溝通與協(xié)調(diào)中有效的了解合作中應(yīng)該怎樣做才能激勵合作中的相關(guān)人員，讓大家一起享受合作帶來的好處，使得大家都能在工作中更加積極。

（2）合作雙方應(yīng)經(jīng)常對合作中涉及的一些因素（如成本、作業(yè)計劃、質(zhì)量監(jiān)控等）進(jìn)行討論并進(jìn)行調(diào)節(jié)，這樣才能保證在供應(yīng)商供貨時提供的產(chǎn)品符合企業(yè)生產(chǎn)產(chǎn)品質(zhì)量及安全要求。

（3）供應(yīng)商與采購商應(yīng)把對方視作自己的一部分。雙方之間應(yīng)該一起合作研發(fā)他們之間需要的產(chǎn)品，這不僅能保證生產(chǎn)出來的產(chǎn)品符合雙方的要求，并且也能提升雙方之間的信任程度。雙方在一起研發(fā)與生產(chǎn)產(chǎn)品能及時響應(yīng)消費者的需求，為消費者提供高質(zhì)量的服務(wù)。

（4）使供應(yīng)商的計劃協(xié)調(diào)。隨著人們生活質(zhì)量的提高，對物質(zhì)自量要求也提高，促進(jìn)了優(yōu)秀供應(yīng)商會得到更多采購商的親睞，這就使得供應(yīng)商具有較高選擇權(quán)。所以在這種情況下采購商在處理與供應(yīng)商的合作關(guān)系時要更主動，要讓供應(yīng)商感受到你的積極與能力，要讓供應(yīng)商更加的信任你。也就是說與供應(yīng)商更緊密合作，積極的輔助供應(yīng)商協(xié)調(diào)計劃。要確保與供應(yīng)商建立長期合作關(guān)系必須相互信賴，雙方之間互惠互利，在雙方觀點產(chǎn)生分歧時是協(xié)調(diào)解決而不是終止合作。

四、結(jié)束語

企業(yè)想要在激烈的市場環(huán)境中生存下去就必須建立一條好的供應(yīng)鏈，而一個好的供應(yīng)鏈要有好的管理，好的供應(yīng)鏈管理必須做到每一環(huán)節(jié)都得到妥善的管理，因此包含在供應(yīng)鏈管理中的企業(yè)采購管理也無例外。所以企業(yè)采購管理一定要站在企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)發(fā)展的層次上，統(tǒng)籌規(guī)劃建設(shè)現(xiàn)代化的供應(yīng)鏈管理體系。供應(yīng)鏈在得到好的管理的情況下將會給企業(yè)帶來源源不斷的財富，在財富的積累下使企業(yè)更加的壯大。

參考文獻(xiàn)：

[1]王道平.楊建華.供應(yīng)鏈物流信息系統(tǒng)[J].北京：電子工業(yè)出版社，2008.

[2]黃中鼎.現(xiàn)代物流管理[M].上海：復(fù)旦大學(xué)出版社，2009.

篇10

[關(guān)鍵詞]風(fēng)險投資風(fēng)險投資后管理內(nèi)容增值服務(wù)和監(jiān)控

風(fēng)險投資后管理包括了除現(xiàn)金投入外的其他一系列投入（Fried和Hisrich，1995），Tyebjee和Bruno（1984）將風(fēng)險投資后管理的內(nèi)容歸納為4個方面：幫助招募關(guān)鍵員工、幫助制定戰(zhàn)略計劃、幫助籌集追加資本、幫助組織兼并收購或公開上市等。隨著風(fēng)險投資實踐的發(fā)展，國內(nèi)外一些學(xué)者在Tyebjee和Bruno的基礎(chǔ)上對風(fēng)險投資后管理的內(nèi)容作了進(jìn)一步的研究。

一、國外研究綜述

Gorman和Sahlman（1989）發(fā)現(xiàn)風(fēng)險投資家在投資后參與管理活動上大約花費60%的時間，他們根據(jù)對風(fēng)險投資家的調(diào)查得出如下的結(jié)論：風(fēng)險投資除了向被投資企業(yè)提供資金外，還提供建立投資者網(wǎng)絡(luò)、評估和制定經(jīng)營戰(zhàn)略、為管理團(tuán)隊物色合適人選等三方面的支持。

Barney等（1996）發(fā)現(xiàn)風(fēng)險投資家為被投資企業(yè)提供的幫助可以分為兩類：一類是經(jīng)營管理建議，包括提供有效的財務(wù)建議，提供合理化的經(jīng)營建議、提供合理化的管理建議等；另一類是運(yùn)營幫助，包括為被投資企業(yè)介紹客戶、介紹供應(yīng)商、幫助被投資企業(yè)招募員工等。

Dotzler（2001）發(fā)現(xiàn)風(fēng)險投資家的管理參與活動包括融資顧問、戰(zhàn)略建議、招募高層管理者、充當(dāng)CEO智囊團(tuán)、組織和激勵體系建設(shè)、管理層業(yè)績反饋、選擇其他專業(yè)服務(wù)（如法律等）、與其他公司的戰(zhàn)略聯(lián)系、營銷、工程技術(shù)咨詢等多個方面。

Knockaert等（2005）將風(fēng)險投資后管理活動分為監(jiān)控活動和增值活動兩部分，其中，風(fēng)險投資家的監(jiān)控活動包括監(jiān)控財務(wù)狀況、監(jiān)控市場營銷狀況、監(jiān)控股權(quán)變動、監(jiān)控CEO的報酬、監(jiān)控追加借款等；增值活動包括制定戰(zhàn)略計劃、充當(dāng)管理團(tuán)隊的參謀、招募CEO或CFO等高層管理人員、招募新員工、聯(lián)系潛在客戶、組建有效運(yùn)行的董事會、運(yùn)作管理等。

二、國內(nèi)研究綜述

和許小松（1999）將“Post-investmentActivities”譯為“投資后管理”，并指出其內(nèi)容包括“設(shè)立控制機(jī)制以保護(hù)投資、為企業(yè)提供管理咨詢、募集追加資本、將企業(yè)帶入資本市場運(yùn)作以順利實現(xiàn)必要的兼并收購和發(fā)行上市”。項喜章（2002）指出風(fēng)險投資后管理的主要內(nèi)容可分為兩部分即增值服務(wù)和監(jiān)控，增值服務(wù)是風(fēng)險投資家為被投資企業(yè)所提供的一系列咨詢服務(wù)，具體內(nèi)容包括：幫助尋找和選擇重要管理人員、參與制定戰(zhàn)略與經(jīng)營計劃、幫助企業(yè)籌集后續(xù)資金、幫助尋找重要的客戶和供應(yīng)商、幫助聘請外部專家、幫助實現(xiàn)并購或公開上市。

付玉秀（2003）通過調(diào)查發(fā)現(xiàn)風(fēng)險投資企業(yè)對被投資企業(yè)監(jiān)控主要包括對重大決策的制定、重大人動、資金運(yùn)用、財務(wù)狀況、市場營銷等活動的監(jiān)控，對經(jīng)營計劃的制訂的監(jiān)控強(qiáng)度一般，而對被投資企業(yè)的融資行為和日常經(jīng)營監(jiān)控較弱；風(fēng)險投資家向被投資企業(yè)提供的增值服務(wù)主要是參與制定戰(zhàn)略與經(jīng)營計劃、輔助財會管理、幫助企業(yè)籌集后續(xù)資金、幫助聘請外部專家、提供管理技術(shù)/經(jīng)驗知識、傳授營銷技能開拓市場、幫助尋找重要的客戶和供應(yīng)商。

三、國內(nèi)外研究述評

綜合國內(nèi)外有關(guān)風(fēng)險投資后管理內(nèi)容的研究，本文歸納出風(fēng)險投資后管理的主要內(nèi)容包括增值服務(wù)和監(jiān)控兩部分，并認(rèn)為，增值服務(wù)主要包括風(fēng)險投資企業(yè)為被投資企業(yè)提供的戰(zhàn)略上的支持、關(guān)系網(wǎng)絡(luò)資源上的支持、人力資源管理上的支持、后續(xù)融資上的支持、生產(chǎn)運(yùn)作上的支持等幾方面（Liu、Cui和Fan，2006；Liu和Fan，2006）；風(fēng)險投資企業(yè)對被投資企業(yè)的監(jiān)控主要包括對被投資企業(yè)重大決策、經(jīng)營計劃的制定、重大人動、市場營銷狀況、財務(wù)狀況、資金運(yùn)用、運(yùn)營績效等的監(jiān)控。

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