海爾培訓范文

導語：如何才能寫好一篇海爾培訓，這就需要搜集整理更多的資料和文獻，歡迎閱讀由公務員之家整理的十篇范文，供你借鑒。

篇1

海爾作為一個世界級名牌企業，每年招錄上千名大學生，但是離職率一直很低，離開的大部分是被淘汰的（海爾實行10/10原則，獎勵前10%的員工，淘汰后10%的人員），真正優秀的員工絕大部分會留下來。海爾的新員工培訓培訓是如何進行的？

穩定員工心態

畢業生新到一個陌生的與學校完全不同的環境，總會有些顧慮：待遇與承諾是否相符，會不會得到重視，升遷機制對自己是否有利等等。在海爾，公司首先會肯定待遇和條件，讓新人把“心”放下，做到心里有“底”。接下來組織新、老大學生見面會，人力中心、文化中心和旅游事業部的主管領導與新人面對面地溝通，使新員工盡快客觀地了解海爾，解決他們心中的疑問，不回避海爾存在的問題，并鼓勵他們發現、提出問題。另外還與員工就如何進行職業發展規劃、升遷機制、生活方面等問題進行溝通，讓員工真正把心態端平放穩。

鼓勵說出心里話

讓員工把話說出來是解決矛盾的最好辦法。如果你連員工在想什么都不知道，解決問題就沒有針對性。開辟“綠色通道”是個不錯的方案，使他們的想法可以第一時間反映上來。海爾給新員工每人都發了“合理化建議卡”，員工有什么想法，無論制度、管理、工作、生活等任何方 面都可以提出來。對合理化的建議，海爾會立即采納并實行，對提出人還有一定的物質和精神獎勵。而對不適用的建議也給予積極回應，因為這會讓員工知道自己的想法已經被考慮過，他們會有被尊重的感覺，更敢于說出自己心里的話。在新員工提的建議與問題中，有的居然把“蚊帳的網眼太大”的問題都反映出來了，這也從一個側面表現出海爾的工作相當到位。

培養“家”的感覺

海爾不像外界傳說的那樣，好像除了嚴格的管理，沒有一點人性化的東西。“海爾人就是要創造感動”，不只是一句口號。領導對新員工的關心到了無微不至的地步。新員工軍訓時，人力中心的領導會把他們的水杯一個個盛滿酸梅湯，讓他們一休息就能喝到；集團的副總專門從外地趕回來的目的就是為了和新員工共度；集團領導對員工的祝愿中有這么一條——“希望你們早日走出單身宿舍”；海爾為新員工統一過生日，每個人都得到一個溫馨的小蛋糕和一份精致的禮物；首席執行官張瑞敏曾特意抽出半天時間和700多名大學生共聚一堂，溝通交流。這些，對于長期在外漂泊、對家的概念逐漸模糊的大學生來說（一般從高中就開始住校），海爾所做的一切又幫他們找回了“家”的感覺。

篇2

關鍵詞：員工價值 管理

1、 員工價值管理概念

員工價值是綜合衡量員工滿意度的一種方式，體現在優秀、忠誠、高素質的員工對企業價值創造發揮基礎性作用。員工價值管理就是企業通過制度、激勵等手段增加員工滿意度，進而提升企業員工價值。

2、 企業進行員工價值管理的意義

2.1增加員工滿意度

企業進行員工價值管理，通過構建安全、高效的工作環境，公平、合理的競爭環境，濃厚、爭優的學習環境，舒適、溫馨的生活環境，以人為本，保障員工的基本需求，滿足員工更高層次的需求，給予員工追求高層次需求的能力，以此來增加員工的滿意度。

2.2提升企業價值

員工價值是企業價值重要的組成部分，同時員工價值的實現對企業價值的其他方面，諸如股東價值、客戶價值的實現具有積極的推動作用。員工是一個企業的細胞，無論設計、生產、銷售均需要由不同層次的員工來完成，因此員工在一個企業的重要性不言而喻。加強員工價值管理，不僅可以提高員工的滿意度，而且可以提高員工工作的積極性和主動性，使員工的創造性和活力能夠轉化為對公司價值增加的貢獻。

2.3實現企業永續經營

我國企業目前多數采用股份制形式，其特點之一是企業的壽命理論上是無限的，是不隨著創始人的死亡而終結的。為實現企業的永續經營，需要不斷進行員工價值管理。員工是企業的主人，是企業制度、理念最終的落實者和實踐者。一代代員工成為企業文化的傳承者，不斷開拓創新，引領企業發展，實現企業永續經營。

3、 海爾集團進行員工價值管理的措施

海爾在進行員工價值管理時，主要通過兩個途徑：一是企業文化，通過企業文化的構建，增強員工對企業的認同感，調動員工的生產積極性，提高企業的生產效率；二是靠制度，通過對企業規定進行制度化，激發每個人的活動，充分開發利用人力資源。下面就這兩個途徑，分別從四個方面闡述海爾集團的員工價值管理。

3.1用人理念方面

用人理念是一個企業進行員工價值管理的基本原則，是站在企業戰略層面的“用人觀”。“人人是人才，賽馬不相馬”是海爾公司的用人理念,是內化在海爾集團的企業文化中的。“人人是人才”是海爾集團的人才觀,“賽馬不相馬”是海爾集團的人力資源開發原則。海爾集團基于此用人理念，認為一家企業有能力也有責任去采取措施提升員工價值，幫助員工實現其個人價值。海爾集團認為員工是公司最大的財富，公司在員工培訓、升職、激勵等方面制定了一系列人力資源管理制度，明確了崗位的任職條件、人員的勝任能力及評價標準、培訓措施等，形成了有效的績效考核與激勵機制，不斷提高公司員工素質。

3.2培訓系統方面

員工培訓可以提高員工的素質，更新員工的知識儲備，拓寬員工的視野，進而提高企業的經濟效益，實現企業的可持續發展。海爾集團培訓主要包括以下幾個方面。首先，海爾集團確立了企業培訓原則，即“選準母本、清楚目標、找出差距、需什么學什么、缺什么補什么，急用先學，立竿見影”。這一培訓原則是海爾集團進行員工培訓的指導方針。其次，海爾集團成立海爾大學，目的就是為培訓員工提供硬件和軟件上的支持，通過將培訓與激勵和企業文化相結合，以調動員工參與的積極性，培養出具有國際水平的管理人才和技術人才。再次，海爾集團突出強調價值觀培訓。價值觀培訓的原則是要員工明白“什么是對的，什么是錯的，什么該干，什么不該干”。企業各級別的人員 ，不論是高管還是普通管理人員，不管是技術人員，還是一般員工，都要清晰對錯是非。最后，海爾集團在進行技能培訓采用創新的培訓形式，即“現場、案例、即時、互動”，具體來說，就是在企業在實際中遇到問題時，在現場對該案例即時進行分析并找出解決辦法，然后在整個公司進行總結和推廣。采用這種方法，一方面員工能從還記案例中學到分析問題、解決問題的分析思路和解決辦法，提高員工的能力，另一方面可以提高集團效率，減少額外損失。

3.3升職系統方面

海爾集團為員工提供雙通道的職業發展路徑，即在海爾集團，工作到一定年限，積累到一定的經驗后，員工可以有兩個選擇路徑，“專業路徑”和“管理路徑”。“專業路徑”是指員工有一專長，在其工作的領域內成為“專家型人才”。“管理路徑”是指員工在對工作有一定的了解后通過升職，開始從事管理崗位。這兩種路徑是由員工自由選擇的，無論是哪種路徑，都能實現員工的個人價值。與之相匹配的是“海豚式升遷”和“屆滿要輪流”兩大升遷制度。新進入海爾集團的員工要首先從基層崗位做起，積累經驗，踏實工作，在積累到一定程度后，才可以升遷。同時，海爾集團認為，一個人如果長久地從事一項工作，就會形成固化的思維方式及知識結構，這與海爾集團的“創新”理念相違背，因此海爾集團從制度上規定每個崗位最長的工作年限。

3.4激勵系統方面

首次，海爾集團為員工提供了公正、公平的競爭機會，不論資排輩。員工根據個人業績、成功經歷、能力及知識技能的展現、興趣愛好等因素，集合企業崗位需求，自主升級、自主發展。這將大大激發員工的工作熱情，促使員工通過個人努力來實現個人價值，以此來為企業創造價值。其次，海爾集團采用倒三角的組織結構和人單合一雙贏模式，員工和市場緊密結合，使每個員工都以自組織的形式主動創新，這樣從被管理到自主管理，從被經營到自主經營，實現了員工個人價值創造方式的飛躍和提升。此外，海爾集團采用全面薪酬計劃。從時間上來看，包括短期激勵，中期激勵和長期激勵，三者緊密結合。海爾全面薪酬計劃，除工資外，還包括多元福利（法定福利、企業福利和彈利），員工關懷（樂活計劃、新員工關懷和在職員工觀海）和生活平衡（員工培訓計劃、帶薪休假和生活沙龍）三個方面。

篇3

記不同職位對人才的要求不同，但一些基本條件卻是一樣的，能否介紹一下海爾對人才的基本要求或基本素質要求是什么?

王：以海爾的校園招聘為例，對于本科或專科生，為適應國際化發展的需要，海爾招聘的新員工除對專業要求外，對于英語的要求比較突出。對于博士及碩士，則強調其具有承擔科研項目的牽頭及研究工作的能力，并能整合本行業具有國際先進水平的資源。

記：在海爾人力資源部門的工作中，同樣的工作量，運用在招聘中的資源與運用在其他人力資源管理中的資源相比，大概是什么樣的一個比例?

王：在海爾，對于招聘工作，要考核的是招聘效果，而不在于工作量的多少和比例

記：招聘人才包括多種方式，有內部招聘和外部招聘，而外部招聘又包括招聘會、校園招聘、網絡招聘等，在海爾的招聘中如何對這些方式進行選擇和運用?

王：海爾的用人理念是“人人是人才，賽馬不相馬”，你能夠翻多大跟頭，就給你搭建多大的舞臺。海爾的人力資源開發自一開始就嚴格遵循這一理念，人力資源開發中心不是去研究培養誰、提拔誰，而是研究發揮人員潛能的政策和機制。在海爾，各類招聘方式的運用，為“賽馬”提供了一個舞臺，同時也正是我們用人理念實施的渠道之一。

對于校園、網絡招聘和招聘會等形式，在海爾都有不同程度的運用。對于應屆畢業生，比較多的方式是校園招聘和網絡招聘，對于中高級人才，會采用特色招聘和其他形式的招聘。具體采用哪一種，要根據實際情況來確定。

當你被海爾錄取后，并不是就萬事大吉了。對于剛入廠的新員工來說，工作不是給你分配的，而是要競爭的。新員工報到后會有半年的培訓，培訓合格后，全部崗位競爭上崗。集團將組織一次大型的內部招聘會，新員工可以根據半年來自己對企業的了解和對自己的了解，結合自己的職業生涯設計，選擇合適的崗位報名應聘。此舉對集團內的各個事業部和新員工都起到了很好的促進作用。對各個事業部來說，他們會創造更好的競爭氛圍，以吸引優秀的人才，對新員工來說，需要更好地完成培訓和實習，為競爭適合自己的崗位增加砝碼，同時也有了更多選擇的空間。而對于集團來講，人才的合理流動也為人力資源開發打下了良好的基礎。

同時，在海爾，每周都會有一次內部人才流動招聘會，綜合業績排序前30％的員工都可以競爭報名，應聘相應的崗位。正如海爾的理念所說的“拆掉企業內部的墻，把企業經營成一條快速流動的河。”

海爾，能夠保證整個過程的透明和公正，并收到了非常好的效果。因為在人力資源開發過程中，我們始終堅持觀念創新、制度創新，堅持創造一種公平、公正、公開的氛圍，建立一套充分發揮個人潛能的機制，在實現企業大目標的同時，給每個人提供充分實現自我價值的發展空間。

篇4

[關鍵詞]知識經濟　培訓　職業生涯

一、價值觀培訓

現代管理的一個重要目標就是培養獻身公司的雇員――對公司有高度的忠誠，認同公司的價值觀和目標，并且能自覺維護公司的利益。企業價值觀培訓是實現這一目標的主要手段。價值觀培訓將從新員工接觸公司的第一步開始，通過公司的每一細微之處和管理環節，體現本公司獨一無二的價值觀，并能過各種形式對員工進行潛移默化的影響，使員工最終融入公司的價值體系之中，成為一個從行為到思想的“公司人”。

首先，企業要向員工清晰而具體地傳播公司文化，推行企業文化建設，價值觀是企業文化的核心內容，它告訴員工“什么是對的，什么是錯的，什么該干，什么不該干”，這是一個非常明確的原則性界限，是絕不允許偏離的。價值觀規定和約束著員工的日常行為準則，使員工的行為、意識、言語、態度、觀念都能與公司的根本利益和方向保持一致。

其次，企業要在培訓過程中把價值觀帶入到每一個員工的每一次的工作體驗，員工在日常工作過程中，保持組織內的互動和良好的雙向溝通，公司將自己的價值觀耕植到員工的頭腦和意識之中。

最后，價值觀要通過組織文化網絡和文化儀式進行不斷的信息交流、信息重復、信息強化，體現公司價值觀，并使員工真正認同和接受。例如海爾公司就通過各種員工喜聞樂見的形式，將價值觀和管理理念，用各種生動活潑的文化網絡和儀式，耕植到海爾員工的心中。通過海爾的新聞機構《海爾人》進行大力宣傳以及上下灌輸，還通過員工互動培訓，人手一冊《海爾企業文化手冊》，廠區內隨處可見的“我是海爾，我微笑”的標語，“畫與話”，燈謎，文藝表演，案例分析等多種形式來詮釋海爾理念，這樣海爾價值觀通過充分的交流、重復、強化，自然而然就被員工認同和接受。

二、技能與知識培訓

隨著公司業務增長及競爭環境的變化，公司組織必須要求員工具備較高的技能、知識與素質。科技的迅速發展也使得員工原先的基本技能博弱狀況日益顯著，技能成為重要的職業資格，對于產品質量，工作效率，顧客滿意服務，工作場所及安全生產等產生了深遠的影響。

采取有效的手段幫助員工獲取新知識、新技能、提高管理效率，就成了一個重要的問題。科技對于培訓項目的提供方式正產生著重大影響。調查表明，盡管目前只有18％的培訓時間用到了新技術，但預計到2015年，這一比例將上升到35％。此外，新的培訓技術能夠降低培訓成本并且提高培訓的靈活性，比如可采用衛星同步傳導培訓視聽音像或遠程學習，都將降低培訓成本。

然而，在選擇培訓方法的時候，應考慮培訓者的需求，知識結構和理解程度，也要考慮公司的實際培訓力量，一般的技能與知識的培訓方法有：

1　演示法：指的是受訓者處于信息接受地位的一種培訓方法，這些方法對于向員工展示新事物、傳遞信息、宣揚公司理念以及傳授不同問題的解決方法和公司規章制度等目的來說是非常有效的，具體的有：課堂講解法、遠程學習法、視聽技術講授等。

2　專家傳授法：是一種要求受訓者積極參與學習的培訓方法，它對開發某種特殊技能、理解并如何將技能和行為轉化到實際工作中去，體驗一項工作內容、工作難度并如何解決、處理在工作中碰到的各種人際問題等非常有用。其具體方法包括：在職培訓、自我指導學習法、情景模擬法、商業游戲和案例研究法、行為塑造法等。

3　團隊學習法。是指在團隊學習氛圍下，各自分享自己的意見、見解、看法、觀點，互相糾正、共同成長。比如：探險學習法、行動學習法等。

三、職業生涯管理培訓

企業為了應對日益激烈的競爭、技術上的不斷創新和經濟全球化趨勢以及員工希望在組織中得到最大限度的滿足，這必然要求組織充分開發人力資源潛能，并留住能為公司創造巨大未來價值的員工，這就需要考慮為員工實施職業生涯管理計劃。從培訓方面講，它包含兩方面的含義：一是提高員工實現自我職業生涯的能力；二是企業能夠根據員工自身條件，對員工職業生涯進行科學指導的能力。

實際上，每個工作的人都有一個職業生涯周期(Career circ le)，都要經過幾個階段。一般有五個階段：成長階段、探索階段、確立階段、維持階段、下降階段。而企業對員工的職業生涯指導能力，則主要是集中在員工的二、三、四階段。企業將幫助員工提供信息來判斷雇員的優勢、劣勢、興趣和價值觀。并針對員工的具體績效評價結果，以及員工與公司的長期發展規劃相匹配之處進行溝通，為員工承諾確保具體的、富有挑戰性的、且可實現的職業生涯目標，承諾幫助雇員達到目標。在幫助雇員達到事業生涯不同時期的目標時，必須對員工需要的能力、素質、工作崗位提供相關的培訓計劃。

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[關鍵詞] 顧客 關系營銷 酒店業

(2)有形的顧客組織。有形的顧客組織是 企業 通過建立各種正式或非正式的顧客俱樂部來與顧客保持長久的聯系。

為了更好地為消費者服務，滿足消費者的個性化需求，實現與消費者的零距離，2000年1月30日海爾推出了國內家電行業第一家俱樂部——海爾俱樂部。海爾俱樂部是海爾集團為滿足消費者個性化需求，建立的一個與海爾用戶共同追求國際化生活品質，分享新資源、新 科技 的親情化組織。在海爾俱樂部里，會員在享受海爾家電高品質生活的同時，會體味到一種前所未有的樂趣：享受特有的尊貴權益和貼切的親情服務；品賞到最新的家電 時尚 ，感受海爾家電的國際品質；獲得直達個人需求的個性化生產和服務；享受再購買海爾產品的會員優惠；還會被邀請到海爾青島總部結識天南地北的會員朋友，參加海爾大學的培訓；另外還有“一卡行天下”給您帶來衣食住行各方面的增值權益……海爾俱樂部融融的人情味吸引了眾多消費者的青睞，在短短10個月內海爾俱樂部的會員已突破800萬人，使海爾集團與眾多海爾用戶的關系又上了一個新的臺階。

3.三級關系營銷：結構層次顧客關系營銷

結構層次關系營銷是企業在向交易伙伴提供財務利益和 社會 利益的基礎上，與交易伙伴結成穩定的結構紐帶聯系。我們可以把這種關系稱之為“合作伙伴”或者“客戶聯盟”。結構性聯系要求企業為交易伙伴提供這樣的服務：服務對交易伙伴有價值，但交易伙伴不能通過其他來源獲得這種服務。這種關系的建立是企業自身的行為，而不是僅僅依靠企業銷售或者服務人員交際的態度和技巧。它分為企業與顧客（或客戶）的結構性紐帶和企業與企業的結構性紐帶。

（1)企業與顧客的結構性紐帶。企業與顧客（或客戶）的結構性紐帶是企業通過向顧客或客戶提供獨特的服務來建立起雙方結構性的關系。如在廠家——商——經銷商的銷售體系中，廠家和商不僅僅充當向經銷商提供商品的角色，而且幫助銷售 網絡 中的經銷商特別是一些較小的成員提高其管理水平，合理地確定他們進貨時間和存貨水平，改善商品的陳列；向其提供有關市場的 研究 報告，幫助培訓銷售人員；同時建立經銷商檔案，及時向他們提供有關產品的各種信息等。

(2)企業與企業的結構性紐帶。企業與企業的結構性紐帶是指兩個企業結成緊密合作的伙伴關系，在開發、研究、供應、人員等方面互相協作，以促進雙方的共同 發展 。

因此， 目前 我國內資酒店企業關系營銷改善的重點是：改善“協議”顧客折扣制定標準，開展企業間聯合計劃，改進對顧客認知管理，為顧客提供個性化服務，拓展服務信息反饋渠道，正確對待和處理服務投訴等服務 內容 。酒店開展顧客關系營銷不應只將眼光局限于酒店內部，酒店同行、行業協會、航空公司、 旅游 網站、政府、社會團體、媒體等單位也應納入到開展顧客關系營銷的體系中來。

五、結束語

從關系營銷視角，我國酒店業市場營銷的基本現狀是：盡管對一些有形組織開展了一點社交層次的關系營銷（二級關系營銷），但總體上還只是在財務層次的關系營銷（一級關系營銷）上形成了一些制度，且很不完善。我國酒店業要完善財務層次的關系營銷（一級關系營銷），穩定發展社交層次關系營銷（二級關系營銷），開展結構層次的關系營銷（三級關系營銷）的策略。 

參考 文獻 ：

[1]berry, l. relationship marketing of services in perspectives from 1983 and 2000[j]. journal of relationship marketing, 2002, 1(1): 59-77

[2]gronroos, c. services management and marketing: a customer relationship management approach(2nd ed.)[m]. john wiley & sons inc, 2002

[3]陳首麗劉為國:酒店營銷策略設計與策劃[j]. 統計與決策, 2003,(05)

[4]程棘邱慧:酒店核心競爭力探究——忠誠顧客的公關策略[j].黃山學院學報, 2004, 6(2): 61-63

[5]竇鳳英:酒店關系營銷策略探討[j].商場 現代 化,2005,(25)

[6]郭喜明:建立內部忠誠——酒店內部關系營銷新方略[j].市場周刊.商務,2003,(05)

篇6

5月11日，海爾集團、英特爾公司與中國網通山東省分公司簽署了合作協議。據協議規定，針對農村用戶資金緊張，海爾聯合招商銀行、網通聯合農村信用社，共同為農村用戶提供分期付款計劃。英特爾將協助海爾電腦開展規模宏大的“大篷車”巡展活動，針對山東省三、四級城市（濰坊、萊蕪、臨沂、聊城）的中小企業、家庭及網吧，進行深入推廣和拓展。海爾電腦人員還專門制作了上網應用手冊，以幫助農村用戶快速上網尋找商機，完成傳統交易向電子商務的轉移。

“帥飛”節能燈進入江蘇農村

帥飛照明經理黃彬在江蘇區重點負責開發農村市場。從去年起，以鄒區為基地，在周邊半徑100公里范圍內為試點區，目前分銷網絡覆蓋常州市的每一個鎮和宜興、金壇、丹陽、江陰等縣級市的大部分鄉鎮，每個鄉鎮設1家。專車送貨，定點、定時、定線路服務到位，每7～10天回訪一次。最近，帥飛照明宣布已順利進入江蘇農村市場。

農標普瑞納公司送智力下鄉

美國獨資企業、農標普瑞納飼料有限公司在進駐齊齊哈爾鶴城市后，堅持常年向農民無償傳播農訊、農情、農技知識，特別是牧業科普知識。針對鶴城市畜牧業出現的問題，該公司特別邀請加拿大資深畜牧業專家董延博士來齊專題免費講學，330多名農民養殖專業戶，通過觀看大屏幕背投演示、專家現場授課、瀏覽彩色圖片等形式，在牧業專業知識、管理經驗、市場營銷、科學飼養、大牲畜防病治病等方面得到教益。

惠普將力推數碼影像店

為充分體現HP品牌向數碼娛樂與數碼影像進軍的新戰略，惠普通過其合作伙伴――全球知名的特許經營發展服務公司的中國區總部最近宣布，2005年將在中國開展數碼影像專門店業務，針對這項業務的4個大區的銷售商也在招募中。

石家莊制藥送醫生下鄉

對于如何著手農村市場，石家莊制藥集團最近先行做出了規劃：將基層市場作為長期戰略來定位，以品牌宣傳帶動產品銷售，并著眼于基層醫生的培訓。3月16日，石藥集團中諾藥業贊助并承辦了由衛生部組織的“送醫到基層，促進藥物合理應用培訓”項目。據了解，該項目歷時3年，預計培訓醫生3萬人。在項目實施過程中，由于“石藥”的參與，將會強化“石藥”品牌，相應帶動一定的產品銷售。

篇7

關鍵詞：二次創新；海爾集團；技術演進

1. 引言

海爾集團是我國著名的家電制造業企業，自1984年創立以來以年均增長78%的增長速度持續穩定發展，已發展成為在海內外享有較高美譽的大型國際化企業集團。其產品從1984年的單一冰箱發展到擁有白色家電、黑色家電、米色家電在內的86大門類13000多個規格的產品群，并出口到世界160多個國家和地區。2001年，實現全球營業額602億元，實現出口創匯4.2億美元，同比增長50%。海爾的高速發展很大程度上依賴于創新，正如海爾集團CEO張瑞敏所說：“創新是海爾持續發展的不竭動力”。本文擬從創新模式的理論出發，結合海爾電冰箱的技術升級過程，探索發展中國家制造業企業在二次創新過程中如何由模仿走向創新。

2. 一次創新與二次創新理論

自熊比特提出創新理論以來，關于技術創新模式的研究已經非常多，由于早期的研究對象一般為西方發達國家的企業，因此，這些關于技術創新模式的理論也主要是針對西方發達國家的。西方發達國家（技術領先國）的創新過程一般是以研究與發展為基礎的技術創新模式，該模式具有典型的一次創新特征（見圖1）。

在當前全球化浪潮背景下，創新呈現出了新的特點，我國學者吳曉波教授針對全球化下技術創新特點，在對我國企業的創新規律研究的基礎上，提出了基于全球競爭的二次創新動態模式。他認為適合發展中國家的二次創新不同于一次創新，二次創新是指在技術引進的基礎上進行的，受囿于已有技術范式，并沿既定技術軌跡而發展的技術創新；而一次創新是指主導了技術范式和技術軌跡的形成，發展和變革的技術創新。吳曉波認為，基于全球競爭的二次創新過程可以包括模仿創新、創造性模仿、改進性創新、后二次創新或準一次創新等四個階段（見圖2）。

轉貼于 3. 海爾電冰箱技術的演進過程

海爾集團在技術創新過程中以“引進消化——吸收模仿——引智創新”為主線進行研發，而且逐漸在國外投資建廠，并展開R&D活動。電冰箱是海爾集團最早的產品之一，電冰箱產品的發展可以說是海爾集團發展的一個縮影，因此下面以海爾集團的電冰箱技術演進為例，研究海爾的二次創新過程。從1984年引進德國利勃海爾電冰箱生產線至今，海爾引導了國內電冰箱市場一次又一次的升級換代，用十幾年的時間趕超國際同行五十年走過的路，拉動了中國冰箱業的發展。從其整個技術演進歷程看，這是一個典型的基于全球競爭的二次創新過程（見表1）。在整個技術演進過程中，海爾在電冰箱技術上的創新能力得到了明顯的提升（見表2）。如表2所示，在技術引進的初期，海爾自身的創新能力很弱，經過對引進技術的消化吸收和改造，逐漸積累了電冰箱技術，增強了自身技術創新能力，這從專利申請數量，尤其是發明專利的申請數量的急劇增加可見一斑。

表1 海爾電冰箱的技術演進階段

階 段

典型產品和技術

重要事件

模仿創新階段

（1984～1987）

亞洲第一代四星級冰箱——琴島利勃海爾帥王子BCD-212型

·從德國利勃海爾（Liebherr）公司引進四星級電冰箱的生產技術和設備。

·通過委派技術人員赴德國利勃海爾公司接受培訓，學習模仿四星級電冰箱的產品開發。

創造性模仿階段

（1988～1991）

雙開門電冰箱

·根據中國家庭的居住結構，開發出了可以分解成冷凍和冷藏兩個部分的雙開門電冰箱，產品大受歡迎。

·產品通過了國際最具權威性、最嚴格的美國UL認證。

·與德國經銷商簽署了2萬臺電冰箱的銷售合同，產品首次出口。

改進性創新階段

（1992～1997）

超節能全無氟冰箱；

降噪技術；

下置式冷凍室抽屜技術。

·兼并冷凝器廠，改造為冷凍設備公司；

·電冰箱在上海掛牌上市，“青島海爾”股票成為上海30家樣本股的首位。

·開始將CAD/CAPP/CAM以及MRPII等技術用于產品設計和開發工作中，進行產品與工藝的改進創新。

·海爾莎保羅（印尼）有限公司成立。

·海爾電冰箱系統先后通過ISO9001認證和ISO14001環境系統認證

后二次創新階段

（1998至今）

數字變頻冰箱；

網絡電冰箱；

負7度保鮮技術；

電冰箱門電動開啟裝置；

語音開門的電冰箱

·海爾中央研究院成立

·海爾集團與上海交大聯合成立C3P（即CAD、CAM、CAE和 PDM的簡稱）聯合研究室。

·海爾成為了世界設計組織成員。

·海爾超級無氟節能冰箱能耗達到A+標準。

·德國、荷蘭等國家政府規定給購買海爾冰箱的用戶頒發節能補貼。

·美國海爾實現一體化，設計中心在洛杉磯，貿易公司在紐約，制造中心在南卡州。

·海爾在巴基斯坦建立了全球第二個海外工業園。

·海爾集團收購意大利邁尼蓋蒂公司所屬一家冰箱廠，這是中國白色家電企業首次實現跨國并購。

·海爾集團獲得了美國UL最高信用等級的授權(H級)。

·海爾已與世界上60個以上的認證機構實現了檢測數據的共享與交換，使新產品在工廠內實現國際認證。

表2 海爾與電冰箱產品相關的專利申請情況

1984-1987

1988-1991

1992-1997

1998-2001

專利類型

發明

實用新型

外觀設計

發明

實用新型

外觀設計

發明

實用新型

外觀設計

發明

實用新型

外觀設計

數量

1

8

28

11

64

112

合計

37

187

資料來源：國家知識產權保護局網站: sipo.gov.cn

轉貼于 4. 海爾在二次創新各階段活動特點

海爾在電冰箱技術二次創新過程中的各階段呈現出了不同的特點（見表3）。歸納總結其經驗，可以為我國制造業企業正確實施二次創新戰略提供很好的借鑒作用。

表3 海爾電冰箱技術二次創新過程各階段特點

模仿創新階段

創造模仿階段

改進創新階段

后二次創新階段

產品種類

產品單一

標準產品系列化

產品多樣化

產品門類非常齊全

主導戰略

盡早打入本地市場

以低成本、高質量擴大市場，通過打開海外市場

以直接出口方式積極拓展海外市場

海外市場設計、生產、營銷三位一體化

管理焦點

產品質量

降低成本

改進產品性能

增強創新意識

管理模式

提出“十三條廠規”

實施全面質量管理（TQM）

提出“日清日高、日事日畢”理念

提出市場鏈理念，全員SBU理念

研發活動重點

學習掌握國外引進技術

生產工藝的創新，零部件的國產化

對已有技術的改進

不同技術的整合創新，跟蹤世界前沿技術

技術策略

直接購買國外生產線

反求工程

以“吃休克魚”方法兼并國內相關企業迅速獲取技術資源

與國外廠商以及研究機構組建技術聯盟；

海外設立研發中心

創新動力

內部技術瓶頸

本地市場需求

新市場需求

潛在的市場需求；新興相關技術

創新主類型

基本無創新

工藝創新

改進性產品創新

產品組合創新

在模仿創新階段，海爾電冰箱產品品種較為單一，為盡早打開本地市場，其管理焦點放在了產品質量上。張瑞敏怒砸76臺質量不過關的電冰箱，提出了“十三條廠規”，并“高起點”引進了德國利勃海爾電冰箱生產技術。在這個階段，其研發活動的重點在于對引進技術的掌握，為此，海爾委派技術人員赴德國利勃海爾公司接受培訓。通過學習、消化，海爾突破了內部技術瓶頸，并進行模仿創新，推出了亞洲第一臺四星級電冰箱。

在創造模仿階段，海爾產品逐步系列化，擬以低成本、高質量擴大本地市場，并打開海外市場。此時，在實施全面質量管理（TQM）的同時，其管理焦點向降低成本轉移。在這個階段，海爾的研發活動的重點在于生產工藝的創新和零部件的國產化。為更好滿足本地市場需求，海爾通過反求工程進行工藝創新，針對中國市場的特點，開發出了適合國情的雙開門電冰箱，并通過了美國UL認證，逐步與國際接軌。

在改進創新階段，海爾實現了產品多樣化，開始以直接出口的方式積極拓展海外市場。在“日清日高、日事日畢”的管理模式下，海爾把管理焦點置于改進產品性能上。在這個階段，海爾的研發活動的重點在于對已有技術的改進。海爾瞄準新的市場需求，以改進性產品創新為主，利用技術積累，逐步形成自主的R&D能力，在國際上率先攻克冰箱無氟、節能、大力冷凍三合一的難題，走上了自主創新之路。值得一提的是，海爾通過“吃休克魚”的方法兼并了大量管理不善但技術生產資源極為豐富的企業，實現了低成本的擴張，比如兼并冷凝器廠，把其改造為冷凍設備公司。

在后二次創新階段，海爾產品門類已相當齊全，其主導戰略演化為海外市場設計、生產、營銷的三位一體化。在市場鏈與全員SBU的理念下，其管理焦點重在增強創新意識。在這個階段，海爾研發活動的重點一方面在于對現有技術的整合創新，如把變頻技術運用到冰箱中，開發出變頻冰箱；把現代信息技術運用到冰箱中，開發出網絡冰箱；另一方面，力求緊密跟蹤世界前沿技術，通過在發達國家和地區建立信息分中心和設計網絡，及時獲取國際最新資訊。在技術策略上，則更加注重運用全球科技資源，形成了包括戰略聯盟工作系統、產學研工作系統等在內的技術創新外部體系。海爾利用新興技術，捕獲潛在市場需求，并初步實現了技術創新的全球化，如海爾出口美國的冰箱都由洛杉磯設計分部研制；無霜保濕、智能保鮮的“無霜金王子”系列新產品由法國設計分部開發。

5. 結論與啟示

縱觀海爾電冰箱技術創新過程，其經歷了從模仿創新－創造模仿－改進創新－后二次創新這四個發展階段，這是一個典型的基于全球競爭二次創新過程。在不同的發展階段，海爾針對自身特點，在主導戰略、管理焦點、管理模式、研發活動重點、技術策略等各個方面都進行了相應的調整，從而實現了技術創新活動與企業發展的整體協調，這也是海爾成功實現二次創新戰略的關鍵因素之一。

此外，回顧海爾從技術引進到自主創新的發展歷程，以下幾點尤為值得我國制造業其他企業借鑒：其一，“高起點”的技術引進，即引進當時國外最先進的技術和設備，這樣可以盡可能的縮小與國外技術的差距，從而在短時期內實現技術的跨越式發展；其二，對引進技術的消化吸收程度，當時武漢有家企業也引進德國利勃海爾這條生產線，但由于只是被動的接受，而沒有根據中國的國情對引進技術消化吸收，實踐證明引進效果并不太好。其三，在改進性創新階段，技術資源的整合能力非常重要，許許多多的創新并沒有產生新的技術，而是把許多相關技術有效的整合起來，從而形成了有效的創新點；其四，充分借助外部研發資源，如與國際大公司組成技術聯盟，與各大研究所組建研究中心等。

參考文獻

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[2] 吳曉波，倪義芳。二次創新與我國制造業全球化競爭戰略[J]。科研管理，2001.5：43～52。

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[4] Xu Qingrui， Wu Xiaobo. The process of secondary innovation[A]. Proceedings of PICMET91[C]. IEEE Inc. 1991.622～627

Secondary Innovation in the Globalization:

The Case of the Technological Evolution of

Haier Refrigerator

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所謂速度，就是在別人散步的時候，我們要跑步；在別人跑步的時候，我們要狂奔！

還是從海爾的一個經典的“速度”故事說起。

在2002年舉行的一次互動培訓課程中，面對70多位中高層經理，海爾首席執行官張瑞敏提出了一個很像“腦筋急轉彎”的問題“你們說，如何讓石頭在水上飄起來？” “把石頭掏空！”有人喊，張瑞敏搖頭。“把石頭放在木板上！”張瑞敏說：“沒有木板！“做一塊假石頭！”大家哄堂大笑。張瑞敏說：“石頭是真的。”此時，海爾集團副總裁喻子達頓悟：“是速度！” 張瑞敏斬釘截鐵地說：“正確！”他接著說：“《孫子兵法》上有這樣一句話：‘激水之疾，至于漂石者，勢也’。速度能使沉甸甸的石頭飄起來。

海爾對“速度”的執著達到了無以復加的程度。貼滿海爾工廠、辦公室各個角落的是海爾的行動理念“迅速反應 馬上行動”。海爾歷年的戰略口號里，無論如何變化，總是少不了“速度”二字。海爾是“速度”的最忠實的踐行者和最大的受益者。“速度能使沉甸甸的石頭飄起來”的潛臺詞是“速度可以沖擊規模”，速度可以以弱勝強，速度讓海爾在短短的二十年間在強勢的進口品牌的夾縫中不斷發展壯大，成長為一個中國家電行業的“巨無霸”。

一位曾服務海爾的廣告公司的老總對海爾的速度感觸頗深。據這位老總講，他下午剛在海爾青島總部確定的一個營銷方案，第二天飛回北京，吃驚地看到所有的北京家電賣場里這套方案的所有POP（活動物料）已經在賣場全部布置完畢。這就是海爾速度從一個側面的剪影。

在海爾沒有速度意識和速度作風的干部，在海爾工作肯定舉步維艱，很難“混”下去。

如果大家對速度的奇效還有懷疑的話，這個廣泛流傳的趣味題可以對速度的奇效做一個非常好的注腳。說有一個池塘，池塘里生長著一些荷葉，部分覆蓋著這個池塘。荷葉以每天一倍的速度生長覆蓋著這個池塘，問第幾天這個池塘被荷葉全部覆蓋滿？答案是倒數第二天。也就是說，前一天這個池塘還被一半的荷葉覆蓋，還有一半的水面沒有被覆蓋，但是第二天這個池塘就全部被覆蓋滿了。這是多么驚人的變化。這就是速度的奇效！在不知不覺中就暗渡陳倉，在不知不覺中就改天換日，在不知不覺中就以弱勝強！

對大多數中小型企業的員工來講，速度正如前文所述，就是“在別人散步的時候，我們要跑步；在別人跑步的時候，我們要狂奔！”搶在競爭對手前面，搶在顧客反應前面，搶在市場機會前面，搶在自己的計劃前面，第一時間響應市場，第一時間推出有競爭力的產品，第一時間滿足顧客的需求，第一時間采取行動，第一時間計劃執行落地！

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關鍵詞：培訓 中小企業 問題 對策

0 引言

目前我國各界正逐漸認識到人力資源培訓的重要性，任職資格考試、多種多樣的上崗資格證書制度、再就業工程培訓等等都從不同角度傳達出明確的信息：培訓將是今后管理的熱點之一。但中小企業的反應還不盡相同，而且經常忽略培訓這個重要的問題。

1 目前中小企業存在的培訓問題及其原因分析

中小企業在制定人力資源戰略，選擇培訓模式的時候一方面必須依據公司的總體戰略規劃，一方面又需與員工的職業生涯相結合。但由于觀念引入的較晚等一系列問題，加之我國中小企業自身的一些特點，企業在培訓的流程、制度、管理上都不同程度的遇到了一些問題。這些問題大大制約了中小企業自身的發展。

1.1 培訓觀念陳舊 一個企業好比一個木桶，中小企業中受培訓經費所限，只對生產工人進行培訓，忽視對管理人員的培訓，更忽視對企業經營者的培訓。在當今知識爆炸的年代里，忽視對管理人員、經營者、老職工的培訓將使這些人在不知不覺中變成企業這個木桶上最短的木板，從而制約了企業整體競爭力的提高。同時，中小企業受其規模的限制，培訓計劃多為臨時敲定，其培訓往往是管理上出現了較大的問題、經營業績不好的情況下才臨時安排的，希望培訓“立竿見影”。于是，培訓中普遍存在內容龐雜、目標過大、人員過雜的現象。培訓的目的如同救火，無法規范操作。在中小企業中員工的高流動率是一個不爭的事實，其各項條件均難以與同類大公司相比擬，員工在離職的同時帶走企業為其付出的培訓投資，甚至還成就了競爭對手，由于這種矛盾情況的存在，使得經理對員工培訓持有消極的態度。

1.2 培訓體系落后

1.2.1 培訓服務體系落后，缺乏科學管理 培訓是一門應用科學，其基礎理論與操作技巧涉及到的內容很廣泛。中小企業一般缺乏與培訓工作相配套的制度。企業的常規培訓一般有兩種:一種是選派極少一部分員工參加專業培訓機構的短期培訓，如質量、研發、營銷等;另一種是企業內部自行組織的培訓。由于培訓大多是企業組織行為，往往是有組織無考核，有考核無結果。而且大多數中小企業缺乏系統的人力資源管理，連最基本的職務分析、崗位描述都沒有。聘崗、晉級、加薪與培訓沒有太多的必然聯系，培訓后對個人發展影響不大。

1.2.2 缺少培訓效果的評估體系 中小企業中有27％的企業沒有培訓效果評估體系，這種情況下培訓效果是好是壞一個樣，這就容易形成將培訓當作“走過場”的形式。同時缺乏培訓的反饋信息，也就難以根據培訓的進行方式、內容上改進，這也極易導致培訓經費和員工時間上的浪費。多數中小企業是在培訓結束后，分發課后問卷，了解學員的滿意度，了解對培訓內容的掌握情況，以作為改進的參考，而對于是否將所學應用于工作中及是否產生效益則無從判斷。

2 中小企業培訓對策

針對目前所存在的培訓問題，中小企業可以從以下幾個方面著手，改善企業的培訓狀況，提高企業的核心競爭力。

2.1 倡導全員培訓，直至將培訓延伸至整條價值鏈 根據“木桶原理”：組織的決策層、管理層、操作層也是組成組織這個木桶的木板，任何一層知識能力的落后都將變成三塊木板中最短的一塊，因此，也就決定了進行全員培訓的必要。木桶的容量就是組織的效益，增加組織的容量有兩種方法：一是同時增加每塊木板的長度，二是只增加最短的那塊木板，比較而言，第一種比第二種方法更經濟。我國中小企業則可以通過深入地溝通和探討找出最短的那塊木板，從而為企業培訓節省成本。

同時，由于中小企業往往不被消費者熟知，消費者第一次接觸時可能由于種種原因而產生排斥、抵制，這時就有必要對處于價值鏈上末端的用戶進行教育培訓了。事實上，有相當多的企業已經意識到對客戶的培訓是培育忠誠客戶的一條陽光大道，這方面的例子有摩托羅拉、華為等。

2.2 創新培訓方式，構建企業培訓中心 企業培訓的方法要符合成人學習的特點。成人學習有三個鮮明的特點，一是成人是通過干而學的；二是成人是通過與原有知識的聯系、比較來學習的；三是成人學習帶有鮮明的實用性。因此培訓的內容應具體、真實，與學員有關，并凸顯學習的目標。在培訓方法上，除講授外，要更多采用學員的自身參與、親身體驗、實用訓練和行動學習等方式，注重引導、啟發和多樣性，調動學員學習的自主性、積極性。

中小企業可以學習海爾強化培訓策略，建立企業培訓中心。建立企業培訓中心的作用：①市場競爭日益激烈，大學的商學院提供的課程已經過時，不能滿足企業的需要。培訓學校的專職教師可以根據企業實際情況，為企業量身定做培訓課程。②企業成立培訓中心不僅使其培訓費用比傳統專業教學低20％－50％，而且對員工繼續培訓，更有利于留住人才，吸引人才。

海爾的強化培訓策略就是建立海爾大學。海爾大學每月對各單位培訓效果進行動態考核，劃分等級。等級升遷與單位負責人的個人月度考核結合在一起，促使單位負責人關心培訓、重視培訓。中小企業雖然沒有實力建一所大學，但是依照海爾的模式可以在企業里構建一所培訓中心，聘請外部人員對企業員工進行培訓，也可以獲得一定的效果。

2.3 建立健全培訓體系，規范培訓流程 進行有效的培訓，首先得具備完整的培訓體系，完整的培訓體系應包括四個方面的內容：培訓的需求分析；培訓計劃的設計；培訓的組織與實施；培訓效果的評估。這四個步驟構成一個閉環的流程。要使培訓有效果，這四個步驟缺一不可。

在我國的許多中小企業其培訓體系都存在著不完整的現象，尤其是培訓效果評估體系的缺乏。因此，中小企業急需建立起培訓效果的評估體系，做好培訓的反饋工作。許多情況下企業由于沒有評估制度，導致無法評估培訓的效果而打擊了經理們對培訓的熱情，基于這個原因企業需要加強對培訓效果的評估。根據唐納·克帕屈格(Donald L Kirkpatrick)所提出的“四階層評估模型(Kirkpatrick’s four-level model of evaluation)”，培訓的評估通常分為四個層次：①反應(Reaction)：針對學員對課程及學習過程的滿意度進行評估。②學習(Learning)：針對學員完成課程后所保留的學習成效進行評估。③行為(Behavior)：針對學員回到工作崗位后，其行為或工作績效是否因培訓而有預期中的改變進行評估。④效益(Result)：針對培訓的整體投資報酬率進行評估。

企業通過以上幾個層次完成整體效益的評估后，可以將結果與受訓員工升遷、加薪直接掛鉤，從而促使員工積極參與培訓，達到企業的培訓目的。

參考文獻：

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中國家電服務的現狀

經過多年的發展，中國家電服務水平有了長足的進步，但是從發展的角度看層次仍然比較低，而且是近些年來來沒有大的發展，很難滿足消費者的服務要求。

從市場反饋的信息看主要存在以下問題：很多制造商承諾多踐諾少，把承諾當兒戲；由于缺乏系統的技能培訓，上門服務人員的技術水平有待提高；服務態度差，售后服務人員接聽電話時，表現得不耐煩或語言粗魯；收費隨意沒有標準，收費名目繁多，由于管理不善，很多服務人員擅自收費；售后服務存在技術蒙騙；修修補補無止境，很多維修成了維修人員賺錢的由頭；服務內容消費者不知情；城鄉服務水平差距存在較大的差距，農村的售后服務網點比較少，給消費者帶來困難，而制造商還故意忽視農村的服務，搞雙重標準，存在大量的商業欺騙。

正是因為問題較多，服務本來是解決產品問題的反而制造了新問題，致使制造商與消費者的糾紛不斷，不僅給消費者的生活帶來不便，還影響了企業的發展。

中國家電的服務已經到了一個十分尷尬的境地，主要原因是服務在企業中是需要大的投入的事務，而不是業務。大多家電企業仍然將服務定位在產品問題補漏，沒有進行創造性的設計，所以行業發展緩慢，致使中國目前的家電服務從大面來看還停留在一個低層次的水平。另外，加之連年的價格大戰，產品的利潤逐漸走低，企業在服務方面的投入更是進一步減少，價格戰讓中國家電企業的服務水平大打折扣。更為奇怪的是出現一種奇怪的行為，那就是寧可將費用投在廣告上也不把費用投在服務上，這種飲鴆止渴的行為變得十分危險，其深遠的負面影響不僅傷及服務，更重要的影響到了企業的生存，尤其是在中國加入WTO的背景下，在中國市場上的國際競爭將更加激烈，產品技術存在差距、服務水平又不高，這樣的處境已是萬分危機。服務是個系統工程，企業必須去系地統的研究解決，其中系統的解決最需要的與時俱進的創新，只有創新服務才能強化企業的競爭力。

海爾的服務歷史

海爾優異服務成績的取得得益于其對服務準確的理論定位與實踐的創新。如果用服務水平對中國家電企業進行分類的話，中國的家電企業可以分為兩類，一類是海爾服務，另一類是其他的家電服務。在海爾服務不是產品問題的補漏，服務是另外的一種新產品。海爾是中國唯一一個服務與品牌良性互動良性促進發展的企業。服務在海爾早已不是事務而是業務，良好的服務促進了品牌信譽的積淀，高的品牌附加值收益有促進了服務的持續、健康、快速的發展，這種健康的發展模式讓海爾在中國扮演了一個領跑者的角色，更是走在了世界同行的前端。

海爾空調服務在行業中的角色

海爾空調是中國最大的空調制造商，也是行業發展速度最快的空調制造商，這種結果的背后服務起到了重要的作用。從1994年的無搬動服務、1995年三免服務、1996年先設計后安裝服務、1997年的24小時服務到位、1998年全國星級服務網絡連鎖、1999年整機3年保修壓縮機6年保修、2000年的服務網絡通過ISO9002認證、星級服務e條龍和零距離服務到2001的無塵服務，8年間實現了全部行業領先的10此服務升級，平均每隔不到10月升級一次，如此快的升級速度實屬罕見，海爾空調時刻根據市場情況升級改進自己的服務措施，始終使自己在行業內保持著服務技術的領先。這種領先給競爭對手與自己都帶來了壓力，競爭對手迫于海爾競爭的壓力改進服務方式從客觀上提升了中國空調業的服務水平，給自己的壓力就是要保持在行業內的絕對領先必須時刻創新。

二、案例方案

2001年12月11日，中國正式成為WTO成員，而早在11月28日，海爾空調在全國推出空調安裝的“無塵服務”，這是中國家電市場重大的服務舉措，也是中國唯一一個WTO概念的新服務工程。國內外業界都表示出極大的關注，海爾空調再一次提升自己的服務水平意義重大，海爾根據中國已經國際化的市場調高了服務門檻，即贏得了競爭的主動，又讓中國消費者感受到來自中國家電企業的國際化的服務。

為更好的服務社區居民，為不同家居提供專業的空調設計方案，解決用戶在空調設計、安裝過程中遇到的難題，海爾空調推出了可謂是中國原創版的無塵服務舉措：

海爾空調在全國各地成立家居設計中心，為用戶提供免費設計、無塵鉆孔、安全配電、定向排水等服務。實現了海爾空調星級服務的十次升級，帶動了空調行業整體服務水平的提升。 三、案例實施

產品有可能是沒有差異的，但是每個家庭都是有絕對差異的，海爾根據市場的實際情況在全國各地成立了自己的空調家居設計中心，提供差異化的空調安裝服務。空調家居設計中心清晰的體現出海爾產品定制的發展理念，那就是對服務進行當地化、因家而異的空調安裝服務定制。所以說空調家居設計中心不僅僅是區域市場本地化的服務中心，也是一個空調服務的技術研發中心，為本地的服務提供服務技術的支持是其關鍵。

這種家居中心在全國推廣鋪開標志著海爾空調服務大規模定制的開始，也標志著海爾產品與服務定制的雙軌道并行拉開帷幕，可以肯定的是空調服務的定制為其空調產品的定制提供了軟支持。

信息時代消費最重要的特征是差異化，海爾空調率先適應這種差異推出的無塵服務為信息時代的家電服務提供了前瞻性的范式。

目前空調服務存在四大問題。缺少安裝設計，空調安裝方案基本由用戶自己設計，用戶不是安裝設計專家，并且空調的安裝往往破壞家庭原有的裝修設計格局，用戶還意識不到。安裝過程塵土飛揚，連用戶也認為根本無法解決，塵土成為空調安裝過程中的主要危害，是問題，但一直沒有服務商解題。三是配電問題，新裝空調要新改家庭電路，很多制造商的空調安裝是只管空調安裝，不管用電線路調整，留有用電隱患。第四是排水，空調的排水一直是沒人關注的小問題，排水基本上都比較隨便，但是正是這些小問題卻影響建筑美觀或者是造成鄰居間很多麻煩。海爾空調服務卻針對這四大問題在技術與管理上做了創新提出了別具一格的解決方案。

海爾空調無塵服務案的展開：

(一)、免費設計

空調購買10年一次，設計在先從長計議。 在空調安裝前，由海爾空調在全國各地的家居設計中心，配備經海爾專門培訓的專業設計師，上門為用戶作周到、全面、合理、免費的設計方案，與用戶協商后再安裝。

(二)、無塵鉆孔

在空調安裝打孔時，容易造成塵土滿屋，用戶極為不便。因此，海爾空調推出了“無塵安裝”新舉措。采用水鉆特殊吸塵等多種“無塵鉆孔”裝置，在空調的安裝過程中可以實現“無塵安裝”。此項舉措的提出，在空調服務領域引起了強烈反響，同時“無塵鉆孔裝置”還申報了國家專利。

(三)、安全配電

根據空調產品的具體情況安排使用單獨電源、接地線、電源線以及電閘開關等配電系統，保證新介入用電產品之后的家庭用電的安全。

(四)、定向排水

空調排水管鋪設不當容易造成冷凝水流落時影響鄰里，因此海爾空調特推出“定向排水”舉措，具體內容如下： 室內機排水管按照內高外低的原則設計；空調排水管若與樓道下水管并列時，堅決不允許將排水管直接插入到管道內，必須 固定在管道上，使冷凝水可以沿管道外壁流下；將排水管在室外側部分用加墊塊的方式進行固定，使排水管不緊貼墻體，墊塊寬度必須大于3公分；排水管若埋在墻內或地板內，必須使用標準的PVC管，杜絕因腐蝕或老化造成的內漏現象；空調冷凝水的排放不得妨礙他人的正常生活、工作；

在道路和公共通道兩側建筑安裝的空調器，不宜將其冷凝水排放在建筑物墻面上和室外路面上。 四、案例評價

海爾空調無塵服務的關鍵點是讓用戶告別了塵土飛揚的空調安裝舊模式，其核心是解決了空調作為一個后進入家庭的家用電器的一系列關聯系統的安全解決問題。

無塵服務從安裝技術與管理技術上看沒有太大的技術難度，但是就是這樣沒有太大難度的技術創新，除了海爾空調外，全國還沒有一個企業做到，包括已進入中國市場的跨國家電企業。

無塵安裝之所以在海爾率先突破不是偶然的，是必然的，像海爾空調的理念永創新高一樣，是他們始終堅持創新的結果，其實，這種結果來源與理論創新的支持，與實踐創新的堅持。

在理論創新方面，海爾把服務定位是一種產品，既然是一種產品，就會有生命周期，到了生命周期沒有創新，這種產品就沒有競爭力，海爾空調服務之所以有如此頻繁的升級，就是要保持自己的“服務產品”持續的市場競爭力。

服務力對海爾的品牌發展形成強大的支撐。與此相反的是，國內很多家電企業對服務的認識仍然停留在補漏階段，沒有對服務產品化的創新做出規劃，多少年來幾乎就沒有什么大的服務創新，雖然在服務上有很大的投入，但是依然解決不了服務問題，服務非但沒有給品牌的發展以量性的支持，相反，卻在透支品牌資產，這是非常可惜的。

海爾空調把服務作為產品來經營的另外一個要點就上對服務過程的產品化管理控制。對產品質量大家都容易控制，但是服務控制的是行為的質量。海爾空調無塵服務像其他原來的服務一樣，把握住了無塵安裝的整個工作流程的執行標準與標準執行的監控制，保證了服務質量嚴格、科學的到位，體現出很強的執行力，難怪很多熟悉海爾無塵服務流程的企業照搬海爾的方法卻沒有海爾的結果是在意料之中。