酒店成本分析范文

導語：如何才能寫好一篇酒店成本分析，這就需要搜集整理更多的資料和文獻，歡迎閱讀由公務員之家整理的十篇范文，供你借鑒。

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關鍵詞：餐飲成本；成本分析；成本控制

據有關資料統計，我國酒店的餐飲收入約占酒店收入的30%左右，四星級以上酒店的餐飲成本率一般在35%至40%，三星級以下低星級酒店餐飲成本率一般在40%至45%，由此可見酒店的餐飲成本與收入不相匹配。進行餐飲成本分析與控制是提高酒店利潤提升其市場競爭力的重要手段。本文以三亞環球城酒店為例，分析了其餐飲成本控制的現狀及其成本管理存在的問題，并針對問題提出成本控制的方法。

1餐飲成本控制的“5S”

Save 酒店要想獲得經濟效益，實現發展，必須兼顧開源和節流。成本控制是實現節流的一個有效途徑，餐飲采購的經常性和至關重要性要求要把餐飲采購當作節流的源頭來抓，在采購工作中要堅持貨比三家，力求在保證采購質量的同時最大限度節約采購成本。

Specification 餐飲采購的驗收環節必須做到有據可依，有證可尋，權責明確，發揮驗收的“把關”作用。

Sort ABC分類控制法是意大利經濟學家巴雷托于19世紀的首創，1951年管理學家戴克將這一分類管理思想引用到庫存管理領域。應用于庫存管理的ABC法是以各類存貨項目所占整個倉儲總和的比重和價值進行分類排序，分清重點和一般從而有區別的確定存貨管理投入和方法的一種分析方法。餐飲生產所需的材料和種類較多，而且種類不同的材料所要求的儲存條件不同，大大增加了原料儲存面面俱到的難度。此外，各種材料價格的梯度差異比較大，從幾毛到幾千元不等，這為分類控制提供了現實的可能性。

Standard 標準成本法以企業根據自身的具體實際預先設定標準成本為基礎，將標準成本與生產經營過程中發生的實際成本相比較，通過核算和分析標準成本和實際成本之間的差異評價經濟業績，加強成本控制，反饋成本信息借以實現成本控制效果的一種方法。依據標準成本法制定具有科學依據的目標成本，用標準菜譜，標準酒譜嚴格控制生產銷售過程中食材、酒水的用量與配比，從而將成本控制在合理的范圍之內。

Superivision 保證成本控制的力度和效度，抓好成本控制的核算，充分發揮核算的監督作用。通過核算報表揭示成本變動的幅度和原因，以此評價各環節的成本控制效果。

2環球城酒店成本控制現狀及其問題

2.1成本控制現狀

表1 環球城成本控制現狀

年份2010 今年成本率 去年成本率 同期相比

綜合成本率 39.4% 39.0% 0.4%

食品成本率 46.0% 41.0% 5.0%

飲品成本率 22.0% 25.0% -3.0%

庫存成本率 20.0% 22.0% -2.0%

采購成本率 8.00% 9.00% -1.0%

其它 4.00% 3.00% 1.0%

從表1中可以看出2010年環球城餐飲部成本率占整個酒店成本率的39.4%,其中食品成本率占46%，飲品成本率占22%，庫存成本率占20%，采購成本率占8%，其他占4%。環球城酒店是準五星級酒店，一般來說，四星級以上酒店餐飲成本率應該在35%-40%之間是比較合理的，但環球城的2010年餐飲成本卻高達46%，而且去年餐飲成本也超出35%-40%這個合理的范圍，由此可見環球城的餐飲成本控制的效果不是很明顯。

2.2環球城成本控制問題

2.2.1采購環節存在問題

（1）沒有競爭性的采購制度

環球城的供應商比較單一而且固定，這就使得其在采購過程中不能利用供應商之間的相互競爭獲得價格上的優勢，降低采購成本。

（2）沒有檢測市場上供應和價格的情況，買賣者之間聯系不密切。

采購部沒有專門的人員負責材料市場的價格信息，對市場價格的變化沒有及時掌握。另一方面，采購部門與供應商之間的聯系只限制在酒店需要原料時，因此價格信息更新比較慢，不能及時發現更加實惠的供貨渠道。

2.2.2驗收環節存在問題

（1）驗收人員責任心不強，驗收責任制度執行不得力。

酒店負責驗收的人員責任心不強，為圖省事只是負責看所要采購的品種是否齊全對于各個品種的規格和數量及質量沒有詳細的驗收，因此，有部分原料不符合使用標準，造成了無辜損失，增加了餐飲成本。驗收部門雖然制作了驗收的單據但是驗收人員并不按照標準填寫，上級人員對此也沒有規定明確的懲罰制度因此，出現問題之后往往得不到承擔責任的人員，并且妨礙以后的糾正執行。

2.2.3庫存環節存在問題：

（1）對存貨項目材料只是簡單的根據材料性質進行儲存，對同性質的材料不分價值大小采用統一的方法進行控制，缺乏存貨價值與存貨比重的比較分析沒有分清重點與一般，使得某些低價值存貨的控制成本過高。

（2）缺乏專門人員對對某些價值量較大所占比重較少的原料保質期的定期檢查。

大多數食材由相關部門發放后就直接交由廚房進行冷藏或者備用，廚房員工也都忙于自己崗位內部事務疏于對重點食材的盤查，因此重點食材過質和丟失比較多，造成的庫存折損成本比較高。

2.2.4生產加工環節存在問題：

（1）加工人員沒有遵從標準化烹調技術和配比標準

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【關鍵詞】酒店業，成本控制，集團化

當前，我國酒店業在發展過程中面臨著諸多考驗和挑戰，過度競爭、用工荒、能源價格仍高于一般工商企業等問題，都不同程度地制約我國酒店業的健康發展。隨著我國旅游業進入黃金發展期，人力資源短缺和能源價格過高，已經成為困擾我國酒店業發展的瓶頸。然而，受傳統管理思想的影響，我國酒店業在成本核算、成本控制、成本分析等方面還存在諸多問題，致使許多酒店經濟效益欠佳，瀕臨破產。

一、酒店業成本控制存在的問題

1、成本控制對象認識不清

在成本管理過程中，只注意生產環節，忽視采購、銷售等環節。只將成本控制停留在傳統意義上的節約一度電和一粒米上，忽視潛在的損失，沒有對成本實行全方位的控制。許多領導只考慮眼前的政績，盲目建筑樓房、隨意進行裝修等，不考慮折舊與攤銷。在成本控制與成本管理上，“三化”現象仍很嚴重，導致酒店成本控制失控，制約和影響著我國酒店業的發展。

作為勞動密集型的酒店業，服務質量是客戶選擇酒店的主要參考依據。而酒店服務質量的高低又集中體現在直接為客戶服務的一線人員身上。從前廳的接待到客房的服務反映了酒店全體員工的整體素質和服務意識。很多酒店忽視對員工的培養，人員流失現象非常嚴重，酒店幾乎天天在招聘新員工，這些情況無形中都導致了酒店成本加大，不利于酒店的發展。

2、成本控制責任劃分不明

長期以來，很多酒店都認為成本控制只是少數人的事，酒店的財務部門是成本控制的直接責任人，部分酒店領導對酒店效益負責任，而其他部門及其他人員只是酒店產品的生產者而已。致使酒店的多數員工不關心酒店成本，成本意識薄弱，工作中浪費嚴重，損失巨大，最終導致酒店喪失了對成本的監督與控制權力。在成本核算上，對材料領用、物品損耗不進行準確詳細記錄，致使出了問題，找不到相關責任人員，酒店管理混亂。酒店中不能進行全員參與全面控制，難以實現酒店成本控制目標。

3、成本管理模式與市場經濟要求不適應

目前，我國酒店業成本控制制度、成本預算內容、成本考核體系、成本核算系統等還存在許多問題，不適應實現社會可持續發展和ISO14001環境管理體系認證的需要。特別是國際酒店快速進入我國，對我國酒店業造成了巨大沖擊。

首先，制度是酒店業進行成本控制的一項基礎性工作，目前，我國大多數酒店業缺少一套完善的成本控制制度。有的即使成本控制體系比較健全，在實際操作中往往受到人為因素的影響而執行不到位。致使制度的監督、檢查作用完全喪失。其次，信息是酒店決策的依據，目前，很多酒店僅僅憑借成本會計系統提供的一份資料去進行決策，由于原始數據不全，信息失真，致使決策失誤。很多酒店沒有建立健全ISO9000系列標準，不進行國際質量認證，缺乏對整個運營過程的標準化管理，不能提供科學合理的決策信息和各個環節的成本數據，尤其缺乏非財務信息，不了解競爭對手成本情況，不掌握客戶對酒店的需求信息，導致酒店在日益激烈的市場競爭中難于取勝。第三，酒店成本控制好壞，需要對成本控制情況進行考核評價，目前，我國的酒店業還沒有建立健全成本考核體系。

4、成本控制技術水平低

我國酒店業在管理上缺乏內在的真正動力，酒店業成本控制技術水平低，多數酒店仍然采用傳統的定額制定和比率控制等方法。控制也只對成本進行事后控制，缺乏事前控制與事中控制。此外，現代化信息技術與手段沒有得到運用，制造資源計劃及計算機輔助控制等現代成本管理方法沒有得到推廣，企業信息化建設相對落后，致使酒店的信息化技術水平低，先進的成本控制技術得不到推廣應用，很多酒店領導一直延用傳統的酒店管理技術，制約著酒店經濟效益的提高。

5、酒店獨自經營成本過高

與國際酒店相比，我國酒店的集團化水平還很低。目前，酒店業的餐飲成本、人員工資、能源消耗在酒店經營成本中占到80%以上，成為酒店成本控制的關鍵。酒店是為客戶提供服務的企業，在服務過程中會用到很多大型設備，例如中央空調、電梯等，這些設備一次性投資大、日常的消耗性支出也很大，加之維護保養支出也很大，每個酒店都獨自經營，需要配備一系列的維修養護人員，這是一筆不小的開支。建立酒店集團可以很好地解決這一問題，大大降低酒店經營成本。

二、酒店業成本控制存在問題的原因分析

1、不能全面地掌握成本控制對象。長期以來，我國酒店業管理方式粗放，管理面過窄，主要集中在酒店的直接生產過程上，即對酒店客人提供的服務上，而對酒店的供應環節與銷售環節考慮少，不注重價值鏈分析，致使采購成本與銷售成本較高，沒有深入、全面地掌握成本控制對象。不注重員工素質的提升，沒有采取有效措施激勵員工，控制員工的流失，致使酒店業的招聘成本不斷增高。

2、相關人員參與成本管理意識落后。在我國酒店業的成本控制工作中，存在著一種錯誤的意識：僅僅把成本管理看成是財務部門的工作，降低酒店業經營成本是酒店高層人員的職責，與普通員工無關，基層人員與成本目標制定、成本執行、成本監督與改進的工作無關，幾乎不參與酒店成本目標的制定，只是被動地執行酒店高層所制定的工作規則，他們成本意識淡漠，參與成本控制的積極性不高，這在一定程度上導致酒店資源浪費，成本管理的力度也會受到削弱。

3、內部成本控制體系不完善。首先，組織結構設置不合理。受傳統管理思想的影響，我國酒店業的組織結構應屬于扁平型組織結構，領導者管理的層次少，相對來講管理的幅度就大，這就要求高層領導必須具有很強的組織能力。事實正好相反，我國酒店管理者由于沒有受到正規的管理培訓學習，管理能力較低，掌控全局的水平低，不能同時管理多個部門的工作。加之酒店是勞動密集型的行業，全體員工都是成本控制的參與者，保證所有員工每時每刻都能做好成本控制工作，是件不容易的事，這就需要酒店設計出更加科學合理的組織結構，扎實做好成本控制工作。其次，管理人員素質低。酒店財務人員應當是酒店成本控制的重要管理者，他們對酒店成本管理起著關鍵性地作用。然而，酒店成本又是在酒店各個經營環節形成的，各級各類管理人員的管理工作，都會直接或間接地影響到酒店經營成本。這些管理人員很少經過培訓學習，有的不懂管理技術與管理方法，更不懂得酒店成本控制方法，他們僅憑自己的理解從事管理工作，管理效果很差，更談不上對成本進行事前、事中控制問題了。第三，現代信息化水平低。目前，我國酒店業的信息化程度較低，多數酒店沒有建立信息系統，沒有專人負責信息的搜集、加工與處理，更談不上信息反饋系統的建立，不能滿足酒店業經營管理全過程需要。有些酒店的前廳、客房、餐飲等部門雖然建有電話、計算機信息服務中心，但從整個酒店來講，還沒有建立完整的信息服務網絡，使酒店的成本控制只在低水平上運轉，無法滿足現代科技發展的需要。

4、成本控制技術落后。酒店業技術水平的高低對降低成本控制進度的影響較大。社會化大生產，要求酒店業必須采用先進的現代化成本控制技術，這對降低酒店成本，提高酒店管理水平具有非常重要的意義。酒店作為特殊的服務性行業，在采購原料到銷售產品的過程中，有別于其他企業成本控制特點。酒店成本控制涉及的環節多，控制復雜，既包括采購、收貨儲存、粗加工、烹飪成品到銷售環節；又包括對人員工資管理、水電燃氣使用管理到前廳低值易耗品控制等諸多環節。僅就某一環節進行成本控制達不到酒店成本控制的根本目的，必須采用先進的現代化成本控制技術對整個酒店進行成本控制。目前，酒店成本控制技術主要有預算控制法、制度控制法、定額控制法、指標控制法和標準成本控制法。這些控制技術可以相互補充，相互促進，在酒店的實際工作中，每個酒店可以根據自身實際情況有選擇地使用某種技術。

5、未形成集團化運作方式。集團化經營是目前國際酒店業發展的趨勢，長期以來，受我國經濟體制的影響，許多酒店單打獨斗，各自為政，酒店業集團化的進程非常緩慢，無疑影響著酒店綜合成本的降低。從目前的統計數字來看，我國擁有120多家酒店管理公司，這些管理公司僅負責全國的800多家酒店。而圣達特公司早于2005年就管理著6800多家酒店。同時，我國酒店管理公司不僅在管理的數量上遠低于國際水準，更為重要的是在管理方式、管理手段、管理方法等方面遠低于國際酒店，最終導致我國酒店集團在核心競爭力上與國際酒店集團的差距更大。

參考文獻：

[1]崔學彬.酒店成本管理中的主要問題及原因分析[J].旅游縱覽（行業版），2012，（03）.

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【關鍵詞】火電廠 運營成本管理成本分析系統

中圖分類號：TM6 文獻標識碼：A 文章編號：

前言

企業是以追求利潤最大化為最終目的，因此，最大限度地降低運營成本，是企業利潤的根本保障。火電廠作為發電企業，運營成本的有效管理同樣能夠為企業獲得最大經濟效益。

二、企業運營成本控制存在的問題

1、企業領導的運營成本控制意識不強

很多企業的領導以為內部控制制度束縛了自己的權力，不重視內部控制制度的建設；有的企業在處理內控與管理、風險、發展的關系問題時，錯誤地使強化內部控制與發展和效益對立起來；還有部分企業制度不健全，很多方面都在公司成立初期建立了相關的規章制度，但在之后的實行時沒有遵循，缺乏制度的執行力。

2、企業會計人員的專業性不強

會計人員是一個專業化要求比較高的行業，對人員的綜合素質要求比較高，必須有相關的專業知識、良好的責任心和職業道德。對負責的業務要熟悉和了解。要嚴格對從業人員的資格進行審查。

3、各類成本支出監督不力

不能對各項的成本支出進行有效的管理，不能對成本的支出進行預警，不能對不必要的支出進行有效的監管，成本支出的隨意性比較差。沒有形成嚴格的審批程序，存在一定的制度漏洞，不能及時發現業務中存在的問題，造成資金損失后進行監管起不到預防作用。

三、 發電廠實現降低運營成本的途徑分析

1、控制生產技術環節, 滿足降低運營成本

對生產技術的控制和優化運行管理是當前電力企業生產管理中很重要的一個方面。在降低企業運行成本中起著很關鍵的因素。從管理層面來看需要加強真空系統管理、再熱蒸汽溫度管理；從技術層面上來看需要調量以降低排煙溫度，調煤配比以降低飛灰可燃物，合理調度主機運行方式以降低機組煤耗，合理調度輔機運行方式以降低廠用電率，系統優化主輔設備運行方式以降低助燃用油等幾方面的工作, 實現企業的降低運營成本。

2、控制生產經營環節, 滿足降低運營成本

成本是一個企業生產經營的重要步驟，發電廠的成本管理在生產經營過程中也占有很重要的作用，生產成本的降低能在一定程度上實現生產經營的快速良好的發展。通過有效的措施來降低生產經營的成本，提升企業效益。

(一) 提高設備的維護、檢修質量, 降低非計劃降出力和停運次數。加強設備管理, 提高設備健康水平, 提高發電機組的運行可靠性也是降低運營成本的一個途徑。

（二）在電力企業的運行過程中總會對設備的部件進行更換，企業的檢修維護費用和材料的費用占了很大的資金。主要是因為企業不能按照設備的使用周期和使用條件進行檢修，檢修的人員成本意識比較淡薄，在設備的維修過程中對損壞的備件只是進行簡單的更換，

(三) 勤儉節約、修舊利廢, 降低檢修費用及料耗。在目前的發電企業經營過程中，檢修費用和材料消耗費用數額巨大，影響了企業生產成本。這種現象產生的根源與各級管理人員的意識有密切關系。很多企業管理人員和操作工人，不關心企業的效益，加之技術水平不高，使得檢修過程通常是靠換零件來實現，這就給企業降低成本支出增加很大難度。企業要想降低不必要的浪費和消耗，就要強對各級人員的培訓，通過培訓提高檢修人員的素質，增強其操作水平，強化維修意識，在全廠營造濃厚的修舊利廢氛圍，盡量降低費用支出。

(四) 強化技術進步和技術改造, 進一步降低煤耗指標。以技術進步為手段, 有利節約資源、降低消耗,進而達到降低生產成本, 增加產品附加值。

(五) 實行區域性聯合檢修模式, 提高規模檢修的支出節約度。聯合檢修管理模式,最大限度發揮了檢修人員的專業能力, 并且能夠實現人員的優化配置。

(六) 推行主業一體化管理, 規范三產公司運作形成輻射節約效應。目前, 一些發電企業通過建立三產公司解決部分富余勞動力，但是由于管理問題，造成產權不明確，反而造成了企業成本的過大支出。發電企業應進行公司制改組, 完全按公司法行使權利, 根據企業實際承受能力, 自主決定員工的工資和福利, 取消依附主業生存的三產公司, 節約成本支出, 大力提倡和發展面向市場, 面向社會的新型三產企業。

四、成本分析系統的建立目標

成本分析系統的建立是以科學分析發電成本的各項構成因素為基礎，建立多層次、多核算區段的成本核算體系。

目前，發電企業MIS系統的結構與功能實質上與現有企業運營及組織機構幾乎完全一致，它的目標就是滿足生產運行管理單位的信息需求而建立的純管理式的信息系統。從某種意義上講，屬于靜態紀錄式的結構形式，只是局限在對生產過程中的各種有形和無形資源的靜態管理紀錄。而成本分析系統的目標是在現有的MIS系統的基礎上，建立一套有別于現有MIS系統的，基于先進的現代企業管理思想的信息管理系統，以滿足新形勢下的企業管理的要求，為企業優化資源配置科學正確的決策提供強有力的技術支持手段。具體作用主要有：

1、為領導管理和決策提供參考依據。

2、為制訂和修訂計劃提供科學依據。

3、對所有與成本緊密相關的數據專門統一管理，保證數據唯一性和安全性。

4、為以后的競價上網的報價提供可靠依據。

5、 與現有的系統實現連接，增強了各系統的連接性，增大使用價值。

6、提高企業管理效率，降低管理成本。

五、成本分析系統技術方案

1、建立合理科學的成本項目分類體系

（一）合同管理

傳統的合同管理模式管理上存在難度較大，不利于成本的快速核算。本系統將合同進行數據化管理，建立合同管理數據庫，為實現成本的快速核算提供依據。

（二） 計劃預算管理

將計劃預算進行數據庫管理，為成本快速預算分析提供基礎。包括電量計劃、技改計劃、資金預算的制定、調整等功能。

（三） 生產數據管理

生產實時指標監督管理。通過MIS系統建立各機組的實時監測系統，實時監測各機組及全廠的發電煤耗等各種經濟指標以及機組的耗差情況。

（四）燃料管理

燃料采購管理。建立每次燃料采購的歷史檔案，記錄采購詳細信息。

煤源數據庫管理。 建立電廠常用煤源的煤質數據庫，為合理購煤，合理配煤，降低成本提供基礎。

燃料消費管理。建立燃料消費檔案、庫存檔案，具體細化到每天，并將現有的皮帶秤數據納入燃料消費管理數據庫中統一管理。

（五）財務管理

實現與現有財務系統的接口，為成本核算提供基礎。

（六）物資管理

包括物資采購量、消耗量、需求量，以及資金的使用量等數據，并建立數據庫進行專門管理。

2、經營管理

對電廠的發電量、售電量、購電量，各種收入、成本、利潤等經營數據進行管理。

3、實現各種成本項目不同核算周期的核算。包括了固定成本、變動成本和總成本的核算。

4、 實現各種計劃的分析與核算，為計劃的制定與修正提供成本分析方面的依據。

5、數學模型

建立各種分攤，匯聚算法，可計算企業或機組的發電成本的所有構成項目，為報價決策提供依據。

6、利潤影響因素分析

提供對影響利潤的各種因素的分析工具，包括成本、電量、電價等因素對利潤的影響，為經營決策提供依據。

7、報表生成

生成與成本分析和管理有關的各種報表。

六、結束語

發電企業在激烈的市場競爭中，必須加強運行成本管理，通過建立成本分析體統，用科學的管理方法實現成本管理的有效控制。

參考文獻：

[1]王麗華，市場競爭要考低成本營運致勝[J]中國電力企業管理,2010

[2]李豪.淺談如何開展電力企業競爭情報研究[J]電力信息化, 2010

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關鍵字：分布式光伏電站投資成本稅費

中圖分類號：U665文獻標識碼： A

一、引言

近幾年，為應對光伏行業的美國及歐盟“雙反”影響同時為保護國內組件制造企業，國家出臺了相關光伏電站補貼政策，直接導致中國光伏發電裝機量突飛猛進，2013年下半年中國大陸地區裝機量竟超過10GW，市場異常火爆。近期中國能源局公布了《關于下達2014年光伏發電年度新增建設規模的通知》，并明確規定光伏分布式發電裝機量占60%，旗幟鮮明的將光伏投資由地面大規模電站引導至光伏分布式發電。

二、分布式光伏發電系統介紹

分布式光伏發電是指在用戶所在場地或附近建設運行，以用戶側自發自用為主、多余電量上網且在配電網系統平衡調節為特征的光伏發電設施。分布式光伏發電實行“自發自用、余電上網、就近消納、電網調節”的運營模式，電網企業采用先進技術優化電網運行管理，為分布式光伏發電運行提供系統支撐，保障電力用戶安全用電，鼓勵項目投資經營主體與同一供電區內的電力用戶在電網企業配合下以多種方式實現分布式光伏發電就近消納。它是一種新型的、具有廣闊發展前景的發電和能源綜合利用方式，它倡導就近發電，就近并網，就近轉換，就近使用的原則，不僅能夠有效提高同等規模光伏電站的發電量，同時還有效解決了電力在升壓及長途運輸中的損耗問題。

目前應用最為廣泛的分布式光伏發電系統，是建在城市建筑物屋頂與個人家庭屋頂的光伏發電項目，該類項目必須接入公共電網，與公共電網一起為附近的用戶供電。

分布式光伏發電具有以下特點：

1、輸出功率相對較小。一般而言，一個分布式光伏發電項目的容量在數千瓦以內。與集中式電站不同，光伏電站的大小對發電效率的影響很小，因此對其經濟性的影響也很小，小型光伏系統的投資收益率并不會比大型的低。

2、污染小，環保效益突出。分布式光伏發電項目在發電過程中，沒有噪聲，也不會對空氣和水產生污染。

3、能夠在一定程度上緩解局地的用電緊張狀況。但是，分布式光伏發電的能量密度相對較低，每平方米分布式光伏發電系統的功率僅約100瓦，再加上適合安裝光伏組件的建筑屋頂面積有限，不能從根本上解決用電緊張問題。

4、可以發電用電并存。大型地面電站發電是升壓接入輸電網，僅作為發電電站而運行；而分布式光伏發電是接入配電網，發電用電并存，且要求盡可能地就地消納。

三、分布式光伏發電系統建設投資成本

分布式光伏發電系統服務商提供給您的分布式光伏發電系統報價中，一般包含：晶硅電池組件、支架、逆變器、斷路器、直流箱、交流箱、熔斷器、直流電纜、交流電纜、匯流端子、接地端子、人工、運輸、行政手續費、稅費等項目，考慮到每個項目的大小、設計、施工難度不同，市場采購價格的浮動，報價也會隨之浮動；

在華北、長三角、珠三角這三個分布式光伏發電應用比較密集的地區，太陽平面輻射量差異不像與西部地區差異那么大，一般不超過20%。如果設置到最佳發電傾角，整體系統效率在80%以上，一般來說1KW的項目25年年均發電量應在900~1300kwh左右；如果是鋼結構彩鋼瓦的工商業廠房屋頂，一般只在朝南的一面滿鋪光伏組件（標準廠房屋頂自然傾角一般為5°到10°不等），鋪設比例一般為1KW占面積10O，也就是1MW(1MW=1000KW)項目需要使用1萬O面積；如果是戶用別墅磚瓦結構的屋頂，一般會在08:00~16:00沒有遮擋的屋頂區域滿鋪光伏組件，安裝方式雖與彩鋼瓦屋頂略有不同，但占面積比是相似的，也是1KW占面積10O左右。也就是說，一個面積比較大(100~150O)的別墅屋頂，大概可以安裝約10KW的光伏發電系統，25年年均發電約9000~1.3萬kwh(具體參數需要航禹太陽能出具專業項目建議書后確定，這里只給出大致概念)；如果是平面混凝土屋頂，為了設計成最佳固定水平傾角，每排組件之間需要間隔一定間距以保證不被前排組件陰影遮擋，所以整個項目占用屋頂面積會大于可以實現組件平鋪的彩鋼瓦和別墅屋頂。一般來說，考慮到自然遮擋和女兒墻高度等復雜因素后，1KW占用屋頂面積為15~20O左右，也就是1MW項目需要使用1.5~2萬O面積。大家可以據此估算自家屋頂可以安裝多少容量，大致能發多少電了。

按照2013年年底西安地區某300kWp屋頂分布式光伏電站建設直接成本來分析，300kWp的項目總花費為220萬多元，其中組件占到58.49%，逆變器占到總成本的12.2%，支架占到總成本的7.73%。項目總造價每瓦成本約合7.3元。考慮系統集成公司利潤，對于常規屋頂電站項目市場報價按照8元每瓦較為合理。項目各項費用支出及比例詳見上表及下圖所示。

四、分布式光伏發電系統運營成本

分布式光伏發電系統的運行維護主要是對系統的機械安裝、電氣連接的日常點檢、對光伏組建的清洗、對部分失效部件的更換等簡單操作，成本相對較低，對于10千瓦以下的系統維護成本幾乎可以忽略不計，但是MW（1MW=1000KW=1000000W）級的電站應當預提1%-3%的維護成本進入系統的總投資。每次每平方米組件的清洗成本在0.5元到0.8元不等，主要取決于當地人工成本和運維服務提供人員的多少。一般來說安裝量大的系統所需運營成本高于安裝量小的系統所需運營成本，但分攤到每瓦成本上，前者則具有成本優勢。據目前市場行情，每年運營成本一般占初始投資成本的1%-5%。

五、分布式光伏發電系統運營稅費

對于企業自身投資的分布式光伏電站。采用自發自用余量上網的模式，屋頂光伏發電系統設備以及所產生的電力所有權都歸屬企業自身。電力是有形動產，將多余的電力并網銷售給電站，要繳納增值稅。增值稅一般納稅人適用增值稅率17%。小規模納稅人則按3%征收率納稅。同時，光伏發電有稅收優惠。根據《財政部、國家稅務總局關于光伏發電增值稅政策的通知》(財稅〔2013〕66號)，規定“自2013年10月1日至2015年12月31日，對納稅人銷售自產的利用太陽能生產的電力產品，實行增值稅即征即退50%的政策。”光伏發電系統需要購進相應設備，增值稅一般納稅人購進貨物可以抵扣進項稅額。此外，光伏發電的一個缺陷是受天氣影響居民社區自發自用余量上網，通常情況是開發商在建房時就把屋頂或外墻安裝好光伏發電設備，然后移交給物業公司運營。電力歸屬權屬于物業公司。物業公司主要涉及稅種是營業稅，歸地稅機關管轄;而銷售電力要繳納增值稅，歸國稅機關管轄。因此物業公司還要到國稅機關辦理稅務登記，并對銷售電力的收入單位核算。如果居民社區規模不大，其屋頂面積不多，光伏發電的電力必將有限，當月銷售電力收入小于2萬元時，則根據《財政部、國家稅務總局關于暫免征收部分小微企業增值稅和營業稅的通知》(財稅〔2013〕52號)規定，可以免繳增值稅。同時，《財政部、國家稅務總局關于財政性資金、行政事業性收費、政府性基金有關企業所得稅政策問題的通知》(財稅〔2008〕151號)規定，在繳納企業所得稅時，增值稅免稅額、即征即退額都要計入應納稅所得額。個人家庭自發自用余量上網，多余電力銷售額基本達不到增值稅起征點2萬元的標準，所以免繳增值稅。光伏電站投資運營商租用企業、居民社區的屋頂，屋頂光伏發電系統設備以及產生的電力所有權都歸屬光伏電站投資運營商。屋頂樓面不屬于不動產，出租屋頂樓面,出租方要繳納營業稅，但不繳納房產稅。營業稅適用稅率5%。如果出租方是工商企業，主體稅種是增值稅，而營業稅歸地稅機關管轄，那么工商企業出租屋頂也要到地稅機關辦理稅務登記，并對出租屋頂收入單獨核算。有些屋頂出租方不收取租金，而是以獲得優惠電價或一定數量的免費電力作為回報。這種情況要分解成正常租賃和正常售電兩個業務。國稅機關將依照增值稅暫行條例實施細則第十六條規定，按同期光伏電價調整光伏電站的銷售額;地稅機關將依照營業稅暫行條例實施細則第二十條規定，按同期同類屋頂出租行情核定其營業額。營業額即租金收入，作為征收營業稅的計稅依據。光伏電站通常都超過年銷售收入50萬元的標準，須認定增值稅一般納稅人。適用增值稅稅率17%。電站建設屬于公共基礎設施項目，根據企業所得稅法第二十七條第(二)項和企業所得稅法實施條例第八十七條規定，從事國家重點扶持的公共基礎設施項目，自項目取得第一筆生產經營收入所屬納稅年度起，可享受企業所得稅“三免三減半”優惠。《公共基礎設施項目企業所得稅優惠目錄(2008年版)》(財稅〔2008〕116號)中列入了“太陽能發電新建項目”，但前提條件為“由政府投資主管部門核準”。因此，光伏電站要先經核準然后才能享受優惠。而目前光伏電站只要完成備案即可享同時，《財政部關于分布式光伏發電實行按照電量補貼政策等有關問題的通知》(財建〔2013〕390號)和《國家發展改革委關于發揮價格杠桿作用促進光伏產業健康發展的通知》(發改價格〔2013〕1638號)規定，分布式光伏發電項目經過備案，建成投產且完成并網驗收后，將獲得財政補貼，補貼標準為每千瓦時0.42元，獲得的補貼應當計入當期應納稅所得額。

六、分布式光伏發電系統所產生的收入

從 2014 年開始，國家對大型光伏電站將實行分資源區的不同上網標桿電價，將此前實行的全國統一上網標桿電價1 元/kWh 分別調整到0.9 元/kWh(Ⅰ類區)、0.95 元/kWh(Ⅱ類區)和1.0 元/kWh(Ⅲ類區)，同時對于分布式光伏發電的激勵政策從初投資補貼轉為度電補貼(0.42 元/kWh)。

一般來說，國家承諾的補貼可以做到基本到位，并不會拖延時間，到賬時間基本上在次年3月左右。而省、市兩級政府所承諾的補貼則需要對應所在地財政收入優良情況，只是到賬時間不一定。電網的電力收購所產生的收入，一般執行每月抄表，掛賬運營。抄表數并作為政府補貼的參照依據。現在電網公司抄表難度加大，且一般居民無法開出增值稅發票給電網公司，導致電網公司應支付的款項遲遲未能到賬。

七、分布式光伏發電系統所面臨的困境

1、并網艱難，各地方電網對并網沒有細化標準，因此會出現不同地區對申請批準的標準不一致，且分布式光伏發電的并網技術還存在一定的難題。

2、政策配套尚未完善，分布式示范項目執行層面尚缺細則支持，即使細則出臺，存在不合理的條款或者執行問題，導致項目進度偏慢也是大概率事件。

3、是部分地區大面積的不具備屋頂打樁條件。在中西部省份房屋未使用鋼混結構，依舊使用預制水泥板甚至使用木梁結構，且彩鋼瓦劣質，不具備承壓能力。

參考文獻：

1、王昆白一《分布式太陽能光伏發電系統淺析》，《城市建設理論研究》2014年第8期

2、/中研普華官方網站

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摘 要 自古以來，酒店就是一個長盛不衰的企業，無論那個時代都有酒店存在的身影，但是不在哪個時代，酒店最終的目的只有一個――那就是盈利。而盈利中最關鍵常見的就是成本的控制。在同樣的環境和條件下，成本控制的越低盈利就越多，所以在財務管理工作中有關成本控制的問題就一直是一個值得深思的問題。本文就酒店財務管理中的成本問題進行了分析。

關鍵詞 酒店 財務管理 成本控制 問題分析

我們很清楚的知道，一個酒店的經營過程其實就是一個耗費的過程，所以追求控成本控制，讓收益達到最大化是酒店管理的最主要的任務之一，也是加強財務管理的一個最重要的手段之一。

一個酒店的經營我們基本可以分為三大塊：一、餐飲；二、客房；三、能源消耗。這三大塊如果按照原材料進入酒店的先后來計算的話，我們也可將之分為：采購、加工、人力和能源四個成本類別。一個酒店的成本控制基本就是這幾個方面。其中采購作為酒店經營的第一個環節，也是最重要的環節，是成本控制的最重要的一項。無論是餐飲，還是客房，乃至于能源消耗方面都離不開采購。而從降低成本來看，無非就是貨比三家，爭取用最少的錢買質量最好的東西，在大批采購和庫存之間找到一個平衡點是最重要的。而加工環節則主要是餐飲方面的廚房成本控制，廚房經營的好壞決定著一個酒店的餐飲是否具備足夠的競爭力，決定著酒店的興衰。所以這一點不容小覷。

下面我們就系統看一下當前酒店在成本控制中存在的不足。

一、財務管理在成本控制中的地位不突出，機構設置不合理，成本控制的體制不夠完善、嚴謹

實際上，當前存在的很多酒店都沒有設立財務總監，有的雖然設置了也只是作為一個部門經理。不進入領導班子，沒有足夠的能力去協調各個部門的關系，更無法去控制各部門的支出，而且有的酒店沒有專門另設采購部，又或者采購部作為一個單獨的部門不受財務管理，這樣，財務就無法及時的了解市場行情而控制采購的支出，起不到監督控制作用。

而這些現狀將一個重要的訊息傳達給我們，即在整個采購、入庫、掛賬、付款、部門領料和使用的過程來看，整個酒店的經營環節中成本控制體系存在著一定的漏洞，缺乏監督。比如，在酒店的日常維修工程中，用什么，用多少都是由維修人員決定，這方面的財務支出無法做出相應的判斷，自然也無法起到監督作用。

二、沒有一個科學合理、完整細化的成本預算

從第一點我們已經看到，財務機構的地位，成本控制體制的完善與否都決定了很多酒店幾乎無法指定預算，也下達不了消耗的定額，因為他體制存在的漏洞決定無法針對具體項目層層細分。還是以采購為例，采購部門獨立，或根本就沒有采購部門，財務無法了解市場，無法給出具體的采購支出預算。更不要提餐飲的成本預算、現金收支預算等等。預算都無法確定，那么編制現金流量預算表等問題也無法解決了。

三、部分酒店設備陳舊，能源消耗較大

部分酒店建店時間較長，設備有些老化落后，時常發生故障，因此能源消耗大，而且維修費也是一筆較大的成本支出。

酒店加強成本控制的對策。

一、完善財務管理體制，制定嚴格的工作程序、制度和標準

種種表現告訴我們，在加強成本控制中，一個有效的完善的工作體制是非常重要的。只有制定了一套合理的程序、制度和標準才能有效的控制成本。

第一，理順生產流程，建立生產標準。保證整個流程在監督和控制之下，消除操作性的誤差，確保在餐飲業方面食品質量達到優良品質。

第二，標準制定后，要嚴格監督各個環節，統計出出菜的數量和質量，做出正確的評估預算。

二、加強財務管理，建立科學的核算體系，從而制定成本預算

實際上，在整個成本控制中，采購作為第一個環節，可以說是最重要的源頭。為了能夠有效的進行酒店采購成本控制，應該在今后的經營中將采購納入財務部，并重視財務讓其預知參與酒店的管理。這樣能夠有效的加強財務對各個部門間的聯系，而且在管理中更加了解市場的行情，能夠及時的對采購方面支出隨著市場變化做出調整，既不會增加采購部門的壓力也不會浪費酒店財力。另外，也是由于參與了酒店的管理，財務可以對每個細節進行分析然后制定一份合理的、科學的，完整而且喜歡的預算，這對于酒店的成本控制來說是最有效的，而且在整體分析的同時也能及時的將酒店經營中的漏洞指出并且改善。

三、加強內部管理，加大監督檢查力度

加大對采購成本、加工成本、能源消耗以及設備的日常控制力度。采購和加工方面主要是加強監督，認真考核。而能源消耗方面，主要是在餐飲部、洗衣房這兩個耗能大的部門安裝好水表電表等，并將責任落實到個人，每月都要按照酒店所下達的指標控制。并且就酒店的整個能源使用的情況進行調查，找出節源措施。日常設備方面，酒店的日常設備很多，如：中央空調、電梯、洗衣、鍋爐等等，所以但就維修、保養等方面就是一項很大的支出，所以就這方面預算要做好“預防性”預算。

綜上所訴，在一個酒店經營中，財務管理工作十分重要，而若要提高盈利率成本控制問題是首當其沖要解決的難題。而且隨著金融危機的爆發，酒店的超額利潤也漸漸消失，酒店業進入了一個低谷，不但盈利率降低，連生存也面臨危機。因此，酒店成本控制的管理，勢在必行。

參考文獻：

[1]聶曉偉,李敏.淺析酒店的成木控制.商業經濟.2009(5):97-98.

篇6

[關鍵詞]酒店餐飲 成本控制 問題研究 策略分析

隨著全球經濟一體化格局的形成,新一輪的金融風暴給酒店餐飲業帶來了危機和挑戰。酒店餐飲業要想在激烈的市場競爭中獲得更大的競爭力,必須加強成本控制。如今酒店餐飲業雖然發展迅速,但是很多問題也逐漸暴露,其中在成本控制方面的問題表現的更為突出,面對問題和矛盾,餐飲管理者應正視本身具有的長處,保持清醒的頭腦,全方位地發揮原料、采購、使用等方面的控制優勢,建立特色品牌,完善科學管理,形成整體優勢,邁向酒店餐飲業發展的成功之路。

一、餐飲成本控制存在的問題分析

酒店餐飲管理是酒店管理的重要組成部分,如今金融危機的到來為酒店的效益帶來了巨大的沖擊,要想在市場競爭和經濟浪潮的沖擊之下,仍然獲得較好的經濟利潤,就必須研究餐飲成本的控制,找出問題才能走出困境。

1.1采購問題

餐飲業的采購問題是控制成本的基礎,有些酒店管理者一直處于分不清主次的認識層面,認為采購問題只是影響餐飲成本的極小方面,制作才是控制成本的關鍵。而實際上,采購是餐飲成本控制的主要環節,如果采購部門選購的程序和方法不合理,對食品、酒水的市場價格浮動不敏感,對廚房用具、客人用品等的選購超出了使用范圍,就會使采購成本居高不下,直接抬高了餐飲的整體成本。

1.2認識上的誤區

單從成本管理的角度看,成本控制得越低就越好,可一分價錢一分貨,片面的追求成本的降低,勢必會影響到餐飲質量和企業信譽。誰能夠在新的競爭環境中更好地掌控和駕馭“成本控制”這條主線,誰就能獲取更好的經濟效益,塑造強勢發展能力。但是,目前我國不少中、小型酒店餐飲企業,由于還沒有真正理解和掌控“成本控制”,極大地阻礙了其競爭力的提升,制約了它的生存和發展。

1.3驗收考核機制不健全

在我國經濟社會發展中,作為獨立市場競爭主體的酒店餐飲已成為我國第三產業重要的組成部分。在各個領域的經濟全球化不斷深化的今天,迫使酒店餐飲行業必須從全新的市場經濟觀念重新審視企業發展策略。有些酒店部門之間分工不明確,工作不配合,驗收考核機制不完善。餐飲部只顧質量不管價格,而財務部只顧價格不管質量,所以,菜品雖然成本降低了,但質量下降了,總是找不到成本與質量之間的平衡點,結果顧此失彼。

二、 控制成本的措施研究

2.1預算定價管理

成本控制的關鍵在于事先預算管理。為了更好地控制餐飲原材料價格,酒店定期召開定價會進行價格控制,這是降低餐飲成本,提高企業利潤率的有力手段,也是餐飲增強市場競爭力的有效途徑。定價會的一般程序是先有研究部門進行市場調研,制訂原材料的定價及驗收標準,然后在季節變遷時召開定價會,強調對原料成本的控制力度。例如:北方隨著氣候轉暖,露天蔬菜逐步上市后,價格日新月異呈下降趨勢,在半個月內價格差異也會很大。而在三個“黃金周”,蔬菜往往是前緊后松,價格就會前高后低。在陰雨綿綿的季節價格會升高,而在陽光燦爛的日子價格會降低。當然,為了更有效的控制原料成本,許多酒店對于原材料中需要每天采購的鮮活產品(如蔬菜、水果、肉類等),會采用每隔10天定價的原則,基本方法是由驗貨、采購、成本核算、廚師長先進行市場調查,再通過定價會根據調查價格、供應商報價按預先制訂的驗收標準核定價格;而對于不必每天采購的物品(如調味品、糧油、酒水等)則可按季定價。預算定價還可以實現對采購物資庫存量的嚴格控制,因為庫存不僅占用空間、資金,而且產生搬運和儲存需求,侵蝕了酒店資產,隨著時間的推移,庫存的腐蝕、變質會產生浪費。而有效地預算工作可以為產品的庫存提供數據支持,在物價平穩的階段降低庫存,而在物價變動頻率較快的季節適當加大庫存儲備。

2.2 采購

面對日益激烈的市場競爭,餐飲企業要提高效益、健康發展,就必須建立完善的成本管理體系。而在成本管理體系之中,采購管理是工作的重點,采購流程、供應商評估體系、采購計劃的有效建立是加強財務管理,降低成本,讓利顧客,提高服務質量,最大限度提高市場占有率的根本;在餐飲運作中,所使用的物品涉及面很大,例如:桌椅、壁畫、廚房設備、餐具、瓷器、毛巾、餐巾紙、牙簽、食品、煙酒等,為了合理控制成本,酒店不可能、也沒有必要將所有原料都制定采購規格標準,有些成品原料,如加工性原料,調味品、熟肉制品等,只需規定其品牌、出產廠家、包裝規格即可,重要的是嚴格的質量及保質期限檢查。但對于肉類、水產品、禽類及某些重要的蔬菜、水果等就應制定嚴格的采購規格標準,一方面是由于上述原料的質量對菜品質量起著決定性影響,另一方面是因為這些原料的價格很客觀,因此在采購時必須嚴加控制。另外任何物品采購都應采取至少三家報價的方式,酒店應對三家供應商提供的原材料進行價格和質量的評估比較,并設置專人進行市場觀察,以便選擇最優的供貨源。有條件的酒店還可以對常用的、用量大的原材料采取公開招標的采購方式,以有利于保證長期穩定的原材料成本控制。

2.3 驗收

根據對多家酒店的驗收工作調查可知,有著成功經驗的酒店驗收工作一般都遵循“三方確認”的原則。即收到原材料時必須在供應商(提供方)、收貨部門(檢驗方)和廚師長(使用方)三方在場、共同驗收合格的情況下才能收貨。制定食品原料采購的質量標準,是保證菜品質量最為有效的措施之一。驗收應按照合同或采購申請單提供的進貨信息,對原材料質量和數量進行檢查。檢驗根據物品的多少選擇全面檢查或分層抽樣檢查,例如:食品原料采購規格標準是根據廚房的特殊需要,對所需原料做出具體的規定要求,如原料產地、等級、性質、大小、個數、色澤、肥瘦比例、切割情況、冷凍狀態等。而對于某些特殊的產品,如燕窩、魚翅等珍品,必須通過專業人員的檢驗,同時檢驗員必須后續監督珍品的泡發率和泡發后的質量,為酒店評估供應商及餐飲成本控制提供依據。

2.4使用

原材料的選購、驗收等工作是從進貨渠道來控制成本,利用這些原料的則是后廚人員,再好的原料也必須有謹慎認真的加工才能發揮其作用,所以提高后廚人員素質和技能水平是控制原料成本的關鍵。對廚房使用原材料方面的管理,一方面要提高加工技術,搞好原料的綜合利用,粗加工按照規定操作程序和要求進行,保持應有的凈料率,剔除部分盡量回收再利用,如轉到員工餐廳二次使用,要保證整料整用,大料大用,小料小用,下腳料綜合利用。嚴格按照標準配菜,力保菜品規格質量;另一方面,提高烹調技術,保證菜品質量,杜絕退菜,記錄出菜率,和廚師獎金效率掛鉤,獎優罰劣,形成良好競爭氛圍,不斷提高工作效率。充分調動廚師管理和控制成本的積極性、創造性,樹立節約成本觀念,提高整體廚師隊伍的成本意識。對于廚房設備的使用也要依靠廚師,例如,廚師長必須掌握基本的維護保養知識,標準的使用方法,日常清潔辦法,再責任落實到崗位組長;維修方面,針對廚房設施、設備的專業性,酒店應配備專業性較強的工程人員,以應對突發故障和降低維修費用,有效提高廚房設備的使用率等于提高酒店經濟效益。

2.5成本分析

成本分析是評價餐飲成本控制好壞的衡量標準,酒店財務必須針對自身特色建立一套系統的成本分析體系。而對于原材料成本,基本的分析點一般有以下幾個方面:一是針對每道菜品預先編制標準成本卡,作為成本控制及制訂銷售定價的基礎,每月底根據菜品銷售份數及標準成本計算銷售總標準成本,與實際成本對比分析,尋找差異原因,提出整改意見,根據結果評價廚房控制原材料成本的好壞;二是每月底對酒水、香煙、珍品等進行成本還原,如發生差異尋找原因,根據結果評價吧臺、廚房控制原材料成本的好壞;三是成本核算人員不定期到廚房抽查所出菜品標準成本的執行情況及原料的使用情況,對發現的浪費現象及時制止,并實施預先制訂的處罰措施。四是月底對廚房原材料進行實地盤點,核定廚房最低庫存量,減少不必要的浪費。規范的成本控制程序是開展餐飲成本控制的基礎,是將復雜工作簡單化的臺階。

三、研究結論

酒店餐飲收入一般占酒店總收入的30-40%,是酒店收入的主要來源之一。隨著非酒店餐飲業的蓬勃發展,競爭越來越激烈,酒店餐飲業告別了以往的超額利潤,進入了以平民消費、大眾消費為主的微利時代。發揮酒店餐飲自身的優勢,加強酒店餐飲成本控制已經成為酒店管理的重要任務。酒店餐飲業的管理者必須要認真分析成本控制上存在的問題,建立以定價、采購、驗收、使用、成本分析為體系的文化創新、組織創新、產品創新、營銷理念與傳播方式創新等經濟控制策略,才能在激烈的市場競爭中立于不敗之地,在面臨嚴峻的競爭考驗之中迅速崛起。

參考文獻:

[1]邱萍.淺談酒店餐飲成本控制[J].消費導刊, 2006;11

篇7

制定標準菜譜

標準菜譜，是指廚房對每個菜品所規定的各種質量標準的文件。是質量和成本的控制工具，它包括：菜肴的名稱、菜肴的標準烹制份數、菜肴的標準份額、標準的原料組成及用量、標準的制作程序等內容。組織成本管理小組現場觀摩廚師將每道菜按標準程序制作出來，要達到色香味俱佳的質量水平，以此作為標準制定標準菜譜，要求平時菜譜上的各種菜品的質量都達到一定的標準，保證產品質量具有一定的穩定性。制定標準菜譜工作量大，不是短期就能夠實現的，要循序漸進，從易到難。

需要很長時間而且要克服許多障礙，若工作不得當，很可能半途而廢。可以先制定價值高的，銷量大的，特色的，廚師積極配合的，再逐步全面推行。要制定時間計劃，每周或每月推出幾個標準菜譜。而且制定了也不一定是一成不變的，要結合質量抽檢，客戶反映，對標準菜譜進行改進。

制定標準菜譜后，每位廚師一份，通過培訓使其掌握方法，保證按照標準菜譜生產。標準菜譜應由廚師長具體制定，成本小組審核監督執行。標準菜譜可以制定為卡片式、表格式或文字說明式。但基本要素要包含菜品名稱，份數，主料、輔料、調料的名稱及用量，加工步驟、菜品特點、質量標準。還可以包括裝飾物、盛具、工具、剩余原料的處理等。精致的還應配上菜品照片，以便成品有統一的擺放風格。對于需要數份同時烹制的菜品，可以制定總菜譜，必須對菜肴的標準烹制份數有明確的規定。配菜和裝盤時，廚房工作人員必須使用量具、量勺、量杯等分量控制工具。

制定標準成本

標準成本是指生產標準菜肴所耗費的食品原料成本。標準成本，是經過認真調查、分析測定而制定的，在有效經營條件下應當發生的成本。是可以作為控制成本開支、評價實際成本、衡量工作效率的依據和尺度的一種目標成本，也稱應該成本。標準成本制度又稱標準成本會計，是指通過標準成本與實際成本的比較，及時記錄和分析成本差異、衡量生產效率高低的一種成本制度。是為了克服實際成本計算不能及時提供有效的成本控制信息而制訂的一種成本計算方法。設定成本統計周期，周期內采購的原料計算出加權平均單價，利用酒店管理系統應該很方便的統計出來。周期內納入標準菜譜的菜品，根據標準菜譜的原料用量作出原料用量統計表，統計表中還應包含不參加標準成本核算的部分菜品與普通菜品重合的材料用量。乘以對應的平均單價，即可得到周期內菜品標準成本。

篇8

【關鍵詞】 餐飲業; 成本控制; 措施 

 

餐飲和客房是酒店營業的兩大支柱。經銷餐飲遠比經銷客房潛力大,效益好,因為餐飲不但面向酒店的住客,而且還面向當地的 企業 、機關、居民等。一家餐飲經銷比較好的酒店,其餐飲收入往往趕上甚至超過客房營業收入。 科學 地組織餐飲成本控制可以提高餐廳的經營與管理水平,減少物質和勞動消耗,使餐廳獲得較大的 經濟 效益。餐飲成本控制關系到餐飲產品的質量和價格,關系到餐廳營業收入和利潤,同時也關系到顧客的利益及滿足顧客對餐飲質量和價格的需求,從而促進餐飲產品的銷售。因此餐飲成本控制在酒店經營和管理中有著舉足輕重的作用。 

餐飲成本控制是指在餐飲生產經營中,管理人員按照餐廳規定的成本標準,對餐飲產品的各成本因素進行嚴格的監督和調節,及時揭示偏差并采取措施加以糾正,以將餐飲實際成本控制在計劃范圍之內,保證實現酒店的成本目標。餐飲業的成本結構,可分為直接成本和間接成本兩大類。所謂直接成本,是指餐企在一定時期內耗用的原材料、調料和配料總成本,也是餐飲業務中最主要的支出。原材料是加工制作各種餐飲產品的主料,如面粉、大米、雞、鴨、魚、肉、海產品等;配料是指加工制作各種餐飲產品必要的輔助材料,以各種蔬菜為主;調料是指加工制作各種餐飲產品過程中附加的各種調味品,如油、鹽、醬油、味精等。所謂間接成本,是指在產品加工制作過程中耗費的人工費、固定資產折舊費、管理費用等不計入產品成本的期間費用。由此可知,餐飲成本控制的范圍,包括了直接成本和間接成本的控制,從財務分析上看,餐企的日常經營消耗主要集中在菜品的原材料、調料和配料上, 在餐飲經營中,保持和降低餐飲成本中的食品原材料成本和經營費用,盡量提高食品原材料成本的比例,使餐飲產品的價格和質量更符合市場要求,更具競爭力,是保證餐廳經營效果、增強競爭能力的有效措施。那么如何有效地降低原材料的成本和損耗是餐飲成本控制的關鍵。筆者就直接成本的控制談以下幾點看法。 

 

一、制定嚴格規范的采購制度以控制采購成本 

 

原材料購入關系到飲食制品的成本大小以及質量的好壞,必須對其加強管理。既要保證生產服務的正常需要,又要保證不造成積壓,尤其是容易腐爛和不宜長期儲存的原材料,更應根據生產的需要和原材料本身的特點,有計劃地組織采購,以防止損失和浪費。所以餐飲企業應制定以下采購制度。 

(一)建立原材料采購計劃和審批流程 

1.廚師長或廚房部的負責人每天晚上根據本部門的需求、物資儲備情況確定物資采購量,并填制“請購單”報送采購部門。 

2.倉庫部門在各種物品庫存量到達最低界線時填寫“請購單”。庫存量最低界線,也稱采購線,是酒店為保證供應,減少資金積壓而確定的訂貨點的庫存量,它主要根據各種物品的每日消耗數量、保存期限、進貨難易程度以及從訂貨到進貨入庫的間隔天數等因素一一確定。采購計劃由采購部門制訂,報送財務部經理并呈報總經理批準后,以書面方式通知供貨商。 

(二)建立嚴格的采購詢價報價體系 

財務部設立專門的物價員,定期對日常消耗的原輔料進行廣泛的市場價格咨詢,堅持貨比三家的原則,對物資采購的報價進行分析反饋,發現有差異及時督促糾正。對于每天使用的蔬菜、肉、禽、蛋、水果等原材料,根據市場行情每半個月公開報價一次,并召開定價例會,定價人員由使用部門負責人、采購員、財務部經理、物價員、庫管人員組成,對供應商所提供物品的質量和價格兩方面進行公開、公平的選擇;對新增物資及大宗物資、零星緊急采購的物資,須附有經批準的采購單才能報賬。 

(三)建立嚴格的采購驗貨制度 

1.設置專門的驗收區域,包括驗收辦公室、檢驗測試裝置和臨時貯藏場地。另外,酒店應設置一種在驗收時使用的印戳或標記以防重復點算。 

2.驗收人員一般從倉庫、廚房及成本核算人員中選用,選用的人員必須具有酒店物品的基本知識,鑒別購進物品與訂貨單上的質量要求是否一致的能力和兢兢業業、踏踏實實的工作態度;必須熟悉酒店所規定的驗收制度和驗收標準,有權拒收質量低劣、規格不符的貨品,有權拒收任何未經批準的物品采購。 

3.驗收程序,貨品到后,驗收人員根據訂貨單的內容做好兩項工作:盤點數量和檢查質量。盤點數量時應注意,如果是密封的容器,應逐個檢查是否有啟封的痕跡,并逐個過稱,以防短缺;如果是袋裝貨品,應通過點數或稱重,檢查袋上印刷的重量是否與實際一致。全部貨品的測試、檢驗、過磅、清點等工作應盡量在送貨人在場時做完,以便一旦發現數量或質量的差錯,有第三者在場認可。庫存管理員對物資采購實際執行過程中的數量、質量、標準與計劃以及報價,通過嚴格的驗收制度進行把關。對于不需要的超量進貨、質量低劣、規格不符及未經批準采購的物品有權拒收,對于價格和數量與采購單上不一致的及時進行糾正;驗貨結束后庫管員要填制驗收單據,驗收單通常有兩種形勢:一種是驗收人員根據點收的貨品自制一份驗收清單;另一種是驗收人員直接在送貨人或供貨商帶來的一式三聯的送貨單據上蓋章收訖。無論采取哪種形式的驗收單據,都應做到收貨單據清楚、明確、整潔,便于審核,防止字跡了草,模糊不清,亂涂亂改。驗收工作完成后,將收貨單和發票訂在一起,送交財務部負責核準付款的人員。 

(四)建立嚴格的出入庫及領用制度 

制定嚴格的庫存管理出入庫手續,以及各部門原輔料的領用制度,餐企經營所需購入的物資均須辦理驗收入庫手續,所有的出庫須先填制領料單,由部門負責人簽字后生效,嚴禁無單領料或白條領料,嚴禁涂改領料單,由于領用不當或安排使用不當造成霉變、過期等浪費現象,一律追究相關人員責任。 

(五)建立嚴格的報損報丟和存貨清查制度

對于餐企經常遇到的原材料、煙酒的變質、損壞、丟失應該制定嚴格的報損報丟制度,并制定合理的報損率,報損由部門主管上報財務、庫管,按品名、規格、稱斤兩填寫報損單,報損品種需由采購部經理鑒定分析后,簽字報損;報損單匯總每天報總經理,對于超過規定報損率的要說明原因。每月末,財務部要對存貨進行清查,這樣一方面可以查清賬實不符的原因,及時發現存貨管理中存在的問題,并采取相應措施,建立和完善必要的手續和審核制度,保證存貨的安全和完整;另一方面,可以了解庫存的各種存貨數量,檢查分析企業各種存貨有無超儲積壓現象,檢查存貨有無因儲存時間太長而發生損壞變質現象,有利于及時處理上述現象,加快資金周轉速度,提高流動資金周轉率。 

 

二、利用先進的酒店管理系統,實現標準化的餐飲成本核算體系 

 

(一)制定切實可行的成本核算和成本控制制度 

餐飲產品多為現做現賣,并且品種多,用料復雜,故很難對每一品種實際耗用原材料進行準確核算,客觀上需要對各種飯菜制訂一個合理的投料標準,即配料定額成本。配料定額成本是指單位飲食制品耗用原材料實物數量定額的貨幣價值,是由投料數量定額與投料單價組成,投料數量定額一般是按每道菜試制結果,考慮不同地區飲食習慣、風味特點并結合廚師經驗,經過分析研究確定,財務部門要根據投料數量定額與投料單價制作出標準成本卡,以此作為衡量飲食產品用料,檢查其質量,核算、監督并控制其成本水平的依據,并要經常地、不定期地對廚房部考核定額的執行情況,檢查各菜品、主食的定額成本與實際成本有無差異,有無跑冒漏滴及因保管不善而發生原材料殘損或變質現象。把廚師的獎金與出品業績和成本控制掛鉤,以提高廚師的節約積極性,從而大大提高酒店的經濟效益。 

(二)合理制訂本酒店的毛利率 

餐飲產品是一種特殊的商品,其價格的制定與毛利率的高低密切相關,毛利率合理與否直接影響酒店及消費者的切身利益。酒店要根據自身的規格檔次以及市場行情合理制訂毛利率,并分檔口制訂毛利率以及上下浮動比例(比如熱菜、涼菜、酒水的毛利率是不一樣的)。制定毛利率時既要認真研究客人的消費心理,考慮顧客對付出價格需要獲取更多價值的要求,同時也要滿足酒店獲取合理利潤的愿望。 

(三)定期進行 科學 而準確的成本分析 

財務部每月末要召開成本分析會,分析每一菜品、每一臺、每一宴會、每一個檔口的成本率,將各檔口的成本與實現的收入進行對比,及時分析滯銷菜品情況,對成本率高的項目進行統計分析,并編制成本日報表和成本分析報告書,還可以通過成熟的酒店管理系統實現成本分解,進銷核對,通過銷售的菜品數量 計算 出主輔助料的理論成本,并自動核減庫存量,期末與庫存管理系統提供的實際盤點報表進行比較分析,從而發現標準成本卡與實際成本之間的差距。此外,對于投入生產過程的原材料,在當月未全部消耗的情況下,正確計算月末廚房已領未用、或產品未銷售原材料的結存額,這個計算的正確與否,直接影響本期已銷餐飲產品成本計算的正確性,對酒店當期財務成果有著重要影響。 

 

三、其他影響餐飲直接成本的因素分析 

 

除上面介紹的原材料的采購和餐飲成本的計算方法外,影響餐飲直接成本的還有菜單的設計、制作的過程和服務的方法,每一階段都與直接成本息息相關, 自然 應嚴加督導。 

(一)菜單的設計 

菜單作為一種餐飲銷售的信息傳播媒介,在餐廳與顧客間起著重要的中介作用,它既是餐飲生產和服務的計劃書,對餐廳的經營效益高低具有極其重要的影響,又是顧客進入餐廳后對餐廳認知的介紹書,直接提供顧客對菜品進行選擇。所以設計菜單時不僅要考慮到菜品銷售情況,更要考慮其贏利能力,如果菜的價格過高,顧客可能接受不了;如果菜的價格過低,又會影響毛利,甚至可能出現虧損。因此,設計菜單時,應適當降低高成本菜的毛利而提高低成本菜的毛利,以保證總體達到規定的毛利率。 

(二)餐飲的制作 

制作人員一時疏忽,或溫度、時間掌握不當,或份量計算錯誤,或處理方式失當,往往會造成食物的浪費而增加成本。因此要鼓勵使用標準食譜和標準份量來嚴密地控制食物的充分利用。 

(三)服務的方法 

沒有標準器具提供使用,對于剩余的食物沒有適當加以處理,對于食物賣出量與廚房出貨量沒有詳細記錄,延遲送食物給客人引起退單,都會造成食物的浪費和損耗,影響成本,所以預先規劃妥善的服務流程,將有助于控制成本。 

可見,餐飲成本控制需要所有與成本相關人員的參與,每位員工都要提高成本控制意識,充分認識到成本控制與增加餐飲銷售額同等重要,認識到菜點加工的成本控制不僅關系到餐廳目前的利益,而且決定著酒店長期的穩定 發展 ,與員工的切身利益息息相關。只有這樣,全體員工才能積極主動地按要求的成本控制方法進行工作。此外,餐飲成本控制不能建立在人人自覺的美好愿望之上,應當有一套貫穿于所有環節的成本控制流程和制度,以提高經營管理水平,降低餐飲經營成本,力求最大利潤,進而有效地達到 經濟 效益與社會效益雙豐收的酒店經營目標。 

餐飲成本控制,除保持成本不上升外,可能更多的是希望成本每年都有一定的降低幅度,但成本降低總有一個限度,成本降低到一定程度后,餐企只有從創新著手來降低成本。從技術創新上降低原料用量或尋找新的、價格低的菜品原料替代原有的、價格較高的原料;從工藝創新上提高原料利用率,降低原料的損耗量,提高成品率或一級品率;從工作流程和管理方式創新上提高勞動生產率、設備利用率以降低單位產品的人工成本與固定成本含量;從營銷方式創新上增加銷量,降低單位產品的營銷成本。只有不斷創新,用有效的激勵方式來鼓勵創新,才是餐企不斷降低成本的根本出路。

【 參考 文獻 】 

篇9

不少傳統的灑店賓館財務管理方式都是重視核算管理，認為財務的職能簡單點說就是算賬，所以常常出現這樣的局面，現金支出上常常是總經理簽字同意的就財務主管全權辦理，從不考慮資金的流向以及使用正確與否，這樣其實完全喪失了財務部門應有的職責。而杭州華辰假日賓館從建立起，就很注意強化財務部門的全面調控管理職能。財務部門職能不應局限于核算，還應在預算、控制、審批、稽查、監督等多方面發揮功效，做到管理精細、嚴密、規范、系統與科學，如貨物采購單，必須先經過部門經理、財務部經理審核簽字后，總經理才能最后簽發，這一程度步驟缺一不可，報銷上履行由經辦人——部門經理——總經理審批——財務審核后報銷的嚴格程序。重視內部質監稽核管理，對于采購人員采購的貨物商品，財務部門負責按原批準計劃進行核查，質監稽核則經常性對采購的商品價格進行質詢，發現問題，但對采購人員嚴肅處理，還取消供應商的供貨資格。

二、加強成本費用的內部精細化財務管理控制

杭州華辰假日賓館臨近美麗的風景名勝區西湖，周圍各種類型的酒店賓館林立，如何在激烈的市場競爭中脫穎而出，辦出特色并且長久的立于不敗之地。做為一家以住宿、餐飲業為主，附有娛樂、購物為一體的小型經濟商務型酒店，杭州華辰假日賓館必須在加強成本控制管理上下足苦功，在擴大賓館的經營服務的范圍、保證質量的情況下，用科學管理的辦法盡量能少的支出，這樣才能有效地提高利潤，具體來說：

（一）建立并完善成本費用的預算財務管理制度

建立一套財務預算管理系統，預算管理實行程序化管理，針對每一項成本如物質采購、物耗、水電、招待費、辦公費用等每月前由各部門制定出具體的指標，賓館成立由總經理牽頭，各部門經理組成的成本預算控制工作領導小組，每月底召開成本分析會，共同對與預算差異大的成本項目要進行分析，找出原因，做到對成本薄弱環節及時改進提高。如固定資產良性合理的折舊是應當算入開支預算里的，但賓館及各部門必須養成節約意識，及時采取有效措施，充分利用已置的固定資產，減少資源浪費。像賓館里的中央空調系統，就由專門的操作人員對設施運行的管理、控制與維護，做到根據天氣和使用情況，調節機組滿負荷運轉，既不能閑置不用，也不能肆意浪費資源，要在保證使用效果的同時達到節能的目的。

（二）建立規范嚴格的日常核對制度

俗話說：“細節決定成敗”，針對小型賓館容易出現的由于管理不善導致的跑單、漏單、收入不入帳等現象，造成收入的流失。杭州華辰假日賓館正逐步探索實行并完善日常核對制度，主要內容包括前廳業務賬表核對、賬賬核對、賬證核對、賬實核對等。建立日間核數與夜間核數相結合的制度，每晚夜核主要是核實各收款點的全部單據以及所收到的現款和有效掛賬，做到保證收入數字準確無誤。次日日核主要是進一晚夜核的結果，主要是核對應收賬款數額，確保每日收入數額的真實、準確。

（三）嚴格實施成本考核獎懲制度

為調動廣大員工與部門經理的工作積極性，落實好成本控制，真正使全員樹立起“節約辦企業”的意識，華辰賓館實行了成本預算量化管理模式，制定較為完善的指標考核獎懲辦法，將完成月初制定的成本預算指標任務落實到每個部門、每個員工身上，具體辦法是年初由財政部門牽頭，各經營部門參與，制定每年的各項成本費用與消耗定額，例如灑店總成本、餐飲成本、采購成本及各項費都要制定計劃，然后分攤到每月，各部經理簽訂相關的目標責任書，再由每部門將目標責任分配到員工個人，每月再由財政部門召開成本分析會，并針對每部門的目標責任狀進行嚴格考核，完成情況直接與工資獎金掛鉤。如賓館每年的裝修就積極按實施成本考核獎懲制度來實施，審批前必須由所屬工程部門制定所需的各項成本費用與消耗定額責任書，動工中要嚴抓物資采購及耗用成本的控制與管理，需要更改提高預算之處，需由財務部門及總經理室審批，未經批準進行采購，財務部不予報銷費用，工程完成后由財務部門召開專門的成本分析會議，和則務部對預算差異進行分析并確保及時改進。

篇10

關鍵詞：成本管理；供應鏈系統

一、傳統酒店成本管理模式的現狀分析

現階段，我國酒店行業成本管理的手段、方式和水平參差不齊，而成本管理手段的改進則成為了星級酒店發展的新契機。現階段酒店行業成本管理的問題主要體現在以下三個方面：

（一）采購成本管控體系不夠健全

由于酒店行業本身的經營特點，酒店的采購工作涉及的物品種類繁多復雜，以餐飲部門的食品原材料為例，基本需要每天采購，數量多、種類不固定，采購工作負擔較重、出錯率高。傳統的成本管理體系存在的問題主要有采購隨意性較大、采購批量缺少量化、采購部門的內外監督體系不健全等。

（二）餐飲、客房等主要經營部門成本管理分析較薄弱

餐飲收入和客房收入是酒店營業收入的重要來源，主要經營部門服務水平的高低直接關系到酒店的品牌信譽和利潤。而除了傳統酒店管理中最關注的服務問題，經營部門的成本管理是酒店成本管理的重要環節，主要存在的問題有成本管理環節不明確、成本管理系統不完善、成本差異分析薄弱、采購時間點和采購數量控制不科學、能源浪費嚴重等。

（三）倉儲成本管理內容不明確

酒店經營涉及的消耗性物資、原材料、商品等種類眾多，不同種類的物品之間倉儲條件差異很大，倉儲管理工作繁瑣而具有難度，傳統管理模式中存在的問題主要有倉庫分類不夠合理、倉庫保管制度不健全、出入庫管理不完善等。

基于供應鏈系統的成本管理模型的構建和應用，利用先進的信息化系統的優勢，結合成本管理思維，將有利于逐步克服以上問題，突破我國酒店行業企業傳統的財務管理和成本分析模式。

二、基于供應鏈系統的酒店成本管理模型戰略定位

通過對酒店行業企業基于供應鏈系統的成本管理模型與傳統成本管理模型的相互比較，可以看出供應鏈系統模式的相對優勢如表1所示。在總結比較優勢的基礎上，對基于供應鏈系統的酒店成本管理模型進行SWOT戰略定位分析如表2所示。

三、基于供鏈系統的酒店管理體系構建思路

基于供應鏈系統的酒店管理，其戰略出發點是合理的整合酒店內外部的各項資源。在酒店內部，供應鏈系統連接了酒店的各個崗位，應鼓勵員工接受供應鏈系統的管理理念，各部門各個崗位的員工積極接受關于供應鏈系統軟件的系統培訓，培訓內容應包含但不局限于供應鏈信息系統軟件和基礎的成本管理知識。在酒店外部，注重發展和維護與供應商之間的長期合作關系，及時把握客人需求的變化動態，為客人提供優質的服務，使供應商、酒店、客人都能從供應鏈系統中達到共贏的局面。

基于供應鏈系統的酒店管理，應充分發揮信息系統的作用。信息技術的應用，是推動供應鏈系統中信息共享的關鍵。改進整個供應鏈的信息精度、及時性和傳遞速度，是提高供應鏈管理績效的基本措施。供應鏈系統的管理是在高度信息化和自動化的基礎上發展起來的，信息技術的應用是酒店供應鏈管理的前提條件。酒店供應鏈管理系統未來的發展趨勢是將酒店供應商、中間商乃至客人都納入管理的資源之中，實現整體協調和資源共享。供應鏈系統中的資源，會成為酒店競爭優勢的源泉。酒店供應鏈節點上的企業可以通過信息系統相互了解，尋找進一步合作的機會。

從我國酒店行業發展的整體情況來看，供應鏈系統的應用程度還未達到普及的程度，而即使是已經應用了供應鏈相關管理軟件的企業，也僅僅將其作為基本的工作工具，其成本管理的功能未得到充分的利用。基于供應鏈系統的成本管理模式同傳統模式相比，具備明顯的優勢，有利于酒店的持續競爭力和長遠的發展。

參考文獻：

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[3] 褚寶玉，關于酒店供應鏈管理的思考[J]，中國高新技術產業導報，2005（3）

[4] 容莉，SCM理論及其在酒店企業的應用[J]，北京工商大學學報（社會科學版）2003（18）