合作伙伴關(guān)系范文

導(dǎo)語(yǔ)：如何才能寫好一篇合作伙伴關(guān)系，這就需要搜集整理更多的資料和文獻(xiàn)，歡迎閱讀由公務(wù)員之家整理的十篇范文，供你借鑒。

篇1

日前，圍繞這一調(diào)研涉及的一些關(guān)鍵性問題，比如今天的客戶正在發(fā)生怎樣的改變？這導(dǎo)致其引入外部合作伙伴的戰(zhàn)略出現(xiàn)了怎樣的變化？面對(duì)客戶的這些改變，IBM做出了怎樣的業(yè)務(wù)策略調(diào)整？為什么？尤其是收購(gòu)SoftLayer后，IBM將如何通過(guò)公有云模式與企業(yè)建立新型合作伙伴關(guān)系等等，《軟件和信息服務(wù)》雜志總編輯王曉民獨(dú)家與IBM大中華區(qū)全球信息科技服務(wù)部（GTS）總經(jīng)理羅睿怡女士進(jìn)行了深入交流和探討。

王曉民：《為什么合作伙伴至關(guān)重要》這份白皮書想告訴業(yè)界什么？

羅睿怡：其一、這項(xiàng)研究成果證實(shí)了客戶的服務(wù)外包動(dòng)機(jī)已經(jīng)發(fā)生重大改變，滿足更復(fù)雜的需求是企業(yè)外包業(yè)務(wù)和IT服務(wù)的更大動(dòng)機(jī)所在。只有7%的受調(diào)查決策制定者認(rèn)為“成本節(jié)省和效率”是他們外包IT基礎(chǔ)架構(gòu)、應(yīng)用和業(yè)務(wù)流程的唯一原因。而39%的受訪者認(rèn)為選擇外包戰(zhàn)略的動(dòng)機(jī)是為了在至少一個(gè)業(yè)務(wù)或IT服務(wù)領(lǐng)域?qū)嵤﹦?chuàng)新。

其二、采用不同合作伙伴戰(zhàn)略的企業(yè)客戶，其成長(zhǎng)性和業(yè)績(jī)表現(xiàn)存在很大的差異。研究人員完成了這樣的對(duì)比，一類是以實(shí)現(xiàn)業(yè)務(wù)創(chuàng)新作為出發(fā)點(diǎn)并積極進(jìn)行廣泛外部合作的企業(yè)，另一類是單純以提高效率為出發(fā)點(diǎn)并僅進(jìn)行簡(jiǎn)單外部合作的企業(yè)，對(duì)比后發(fā)現(xiàn)，前者業(yè)務(wù)增長(zhǎng)速度高出后者4～5倍，毛利潤(rùn)增長(zhǎng)速度高出5倍以上，凈收入增長(zhǎng)速度高出3倍以上。前一類企業(yè)普遍在敏捷性和市場(chǎng)響應(yīng)能力方面建立了突出的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。

其三、調(diào)查發(fā)現(xiàn)那些取得成功的企業(yè)合作伙伴戰(zhàn)略有幾個(gè)明顯的特征：1.對(duì)合作伙伴提供服務(wù)的衡量指標(biāo)緊扣業(yè)務(wù)成果；2.明確的外包服務(wù)內(nèi)容要求，依靠外部合作伙伴來(lái)提供企業(yè)急需的知識(shí)和經(jīng)驗(yàn)；3.通過(guò)整合管理，實(shí)現(xiàn)與緊密外部合作伙伴之間的高效良性協(xié)作。

王曉民：客戶為什么在合作伙伴戰(zhàn)略上會(huì)出現(xiàn)這些調(diào)整和改變呢？

羅睿怡：原因在于企業(yè)高管們已經(jīng)意識(shí)到，社交商務(wù)（Social）、移動(dòng)互聯(lián)網(wǎng)（Mobile）、大數(shù)據(jù)（Analytics）、云計(jì)算（Cloud）等新興技術(shù)（IBM稱之為“SMAC”）的出現(xiàn)，改變了企業(yè)與客戶之間的溝通方式，將虛擬和實(shí)體融合起來(lái)變得越來(lái)越重要。企業(yè)必須通過(guò)技術(shù)不斷改變和提升客戶體驗(yàn)，以形成企業(yè)真正的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。這就要求企業(yè)在內(nèi)部需要尋求新的協(xié)作模式，高管們需要重新定義各部門職責(zé)，實(shí)現(xiàn)各部門之間的高度協(xié)同。而在外部，則需要引入更強(qiáng)有力的專業(yè)服務(wù)合作伙伴，與其業(yè)務(wù)發(fā)展進(jìn)行深度結(jié)合，幫助其實(shí)現(xiàn)業(yè)務(wù)創(chuàng)新和業(yè)績(jī)成長(zhǎng)目標(biāo)。

王曉民：在中國(guó)上任一年半的時(shí)間里，你是否統(tǒng)計(jì)過(guò)一共拜訪過(guò)多少家中國(guó)客戶？如果將最好的中國(guó)客戶與歐美最好的客戶進(jìn)行比較，有何異同？

羅睿怡：在這一年半時(shí)間里，我拜訪的中國(guó)客戶數(shù)量有50～100家。來(lái)中國(guó)之前，我在美國(guó)和歐洲都有過(guò)豐富的工作經(jīng)歷，專注于研究如何滿足企業(yè)客戶的業(yè)務(wù)和IT外包需求。

在美國(guó)，銀行等一些大客戶都專注于如何提高流程的效率或者業(yè)務(wù)創(chuàng)新等，歐洲的企業(yè)也是同樣的。這些企業(yè)高管們更注重考慮關(guān)系到企業(yè)未來(lái)發(fā)展的一些前沿性問題，比如說(shuō)客戶需求的轉(zhuǎn)變、行業(yè)的轉(zhuǎn)型等等。

在中國(guó)，我也看到一些發(fā)展比較好的企業(yè)正在逐步擺脫數(shù)據(jù)管理、IT系統(tǒng)運(yùn)行維護(hù)等日常IT工作，而更多地將關(guān)注重心放在如何從戰(zhàn)略層面去考慮企業(yè)未來(lái)的發(fā)展，中國(guó)客戶在這方面的成長(zhǎng)很快。

王曉民：針對(duì)客戶企業(yè)的這些變化，IBM選擇如何應(yīng)對(duì)？

羅睿怡：我們要做出變革，要提高對(duì)客戶的市場(chǎng)響應(yīng)能力，通過(guò)內(nèi)部資源整合，提升我們的專業(yè)服務(wù)能力，滿足客戶越來(lái)越多的發(fā)展需求。

現(xiàn)在我們更加注重跨部門的交流合作，很多業(yè)務(wù)發(fā)展都采用跨部門的方式。比如說(shuō)，我所負(fù)責(zé)的GTS部門要做云計(jì)算業(yè)務(wù)，我需要跟錢總（錢大群 IBM公司大中華區(qū)董事長(zhǎng)兼首席執(zhí)行總裁）一起來(lái)探討中國(guó)整體云計(jì)算的戰(zhàn)略安排，同時(shí)需要結(jié)合IBM內(nèi)部多方面的豐富資源，共同完成公司制定的云計(jì)算業(yè)務(wù)發(fā)展目標(biāo)。

王曉民：提起云計(jì)算，IBM如何看待這一市場(chǎng)的最新發(fā)展?fàn)顩r？

羅睿怡：我們剛剛了《發(fā)現(xiàn)云中的秘密》2013全球企業(yè)云計(jì)算調(diào)研白皮書，這是一項(xiàng)針對(duì)全球800多位云計(jì)算決策者和客戶的調(diào)研。該調(diào)研結(jié)果顯示，云計(jì)算對(duì)于業(yè)務(wù)領(lǐng)導(dǎo)的戰(zhàn)略重要性將從34%增長(zhǎng)到72%，甚至高于IT部門的58%。大規(guī)模部署云計(jì)算的企業(yè)是謹(jǐn)慎應(yīng)用云計(jì)算企業(yè)收入的兩倍，毛利收入高近2.5倍。可以看到，全球范圍的領(lǐng)導(dǎo)型企業(yè)正在積極擁抱云計(jì)算。

對(duì)我們IBM而言，在我們?cè)O(shè)計(jì)的2015公司發(fā)展路線圖中，云計(jì)算是我們的四大核心推動(dòng)引擎之一，我們要完成在2015年云計(jì)算業(yè)務(wù)收入達(dá)到70億美元的既定目標(biāo)。我們剛剛以20億美元收購(gòu)了公有云服務(wù)提供商SoftLayer，在中國(guó)市場(chǎng)，我們的公有云服務(wù)也會(huì)實(shí)現(xiàn)落地。

但要指出的是，作為移動(dòng)技術(shù)、分析技術(shù)及社交商務(wù)的應(yīng)用中心和計(jì)算平臺(tái)，云計(jì)算比很多客戶想象的要更加復(fù)雜。

王曉民：IBM如把公有云服務(wù)引入中國(guó)市場(chǎng)，和其他廠商服務(wù)有何區(qū)別？

羅睿怡：不同點(diǎn)在于，我們考慮的是一種長(zhǎng)期的戰(zhàn)略合作伙伴關(guān)系。目前，中國(guó)公有云市場(chǎng)“碎片化”現(xiàn)象比較嚴(yán)重。很多跨國(guó)公司參與，但提供的都是某一細(xì)分領(lǐng)域的服務(wù)。

而IBM要提供的是一種全功能的、企業(yè)級(jí)的云服務(wù)，這是我們想要實(shí)現(xiàn)的。我們已經(jīng)具備這樣專業(yè)的企業(yè)級(jí)云服務(wù)的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，現(xiàn)在要增加的只是一個(gè)本地語(yǔ)言的、提供公有云服務(wù)的門戶，我們通過(guò)與本地伙伴合作來(lái)實(shí)現(xiàn)這一點(diǎn)。

特別要提到的是，我們下一步將會(huì)在香港建立SoftLayer的數(shù)據(jù)中心，在大陸地區(qū)我們也有建設(shè)SoftLayer數(shù)據(jù)中心的計(jì)劃，這些數(shù)據(jù)中心將為我們大中華區(qū)內(nèi)的各類客戶提供真正的公有云服務(wù)。

王曉民：經(jīng)過(guò)一年多的接觸，如何評(píng)價(jià)你所帶領(lǐng)的GTS團(tuán)隊(duì)？如果滿分是100分，你會(huì)打多少分？

羅睿怡：GTS部門今年的目標(biāo)非常聚焦，主要專注于提升業(yè)務(wù)收入和利潤(rùn)。做到目前為止，我給這個(gè)團(tuán)隊(duì)打50～60分，對(duì)團(tuán)隊(duì)今年的表現(xiàn)，我不是特別滿意。但2013年，對(duì)于我們IBM整體而言，都是比較艱難的一年，我希望、也相信2014年GTS部門能像2012年時(shí)一樣，繼續(xù)有80～90分的表現(xiàn)。

王曉民：現(xiàn)在你最關(guān)注什么？

篇2

關(guān)鍵詞：供應(yīng)鏈 戰(zhàn)略合作伙伴關(guān)系 構(gòu)建 評(píng)價(jià)選擇 協(xié)調(diào)管理

供應(yīng)鏈合作伙伴的選擇是供應(yīng)鏈運(yùn)行的前提和基礎(chǔ)，直接關(guān)系到企業(yè)的生存與發(fā)展。而供應(yīng)鏈合作伙伴關(guān)系的協(xié)調(diào)管理更具有現(xiàn)實(shí)意義，直接關(guān)系到合作關(guān)系的維持以及合作各方的共同利益。因而，必須從理論上系統(tǒng)、科學(xué)地研究，以確保真正發(fā)揮供應(yīng)鏈戰(zhàn)略合作伙伴關(guān)系的作用。

供應(yīng)鏈戰(zhàn)略合作伙伴關(guān)系

（一）定義

供應(yīng)鏈合作關(guān)系（Supply Chain Partnership，SCP），又稱為供應(yīng)鏈戰(zhàn)略聯(lián)盟，是指供應(yīng)鏈中上游供應(yīng)商和下游買方在一段較長(zhǎng)時(shí)間內(nèi)達(dá)成的承諾或協(xié)議，其內(nèi)容包括信息公開、分享和分擔(dān)由于伙伴關(guān)系帶來(lái)的利益和風(fēng)險(xiǎn)等。

這樣一種戰(zhàn)略合作關(guān)系形成于集成化供應(yīng)鏈管理環(huán)境下，形成于供應(yīng)鏈中為了特定的目標(biāo)和利益的企業(yè)之間。其形成的原因通常是為了降低供應(yīng)鏈總成本、降低庫(kù)存水平、增強(qiáng)信息共享、改善相互之間的交流、保持戰(zhàn)略伙伴相互之間操作的一貫性、產(chǎn)生更大的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，以實(shí)現(xiàn)供應(yīng)鏈節(jié)點(diǎn)企業(yè)的財(cái)務(wù)狀況、質(zhì)量、產(chǎn)量、交貨期、用戶滿意度和業(yè)績(jī)的改善和提高。

（二）與傳統(tǒng)供應(yīng)商關(guān)系的區(qū)別

實(shí)施供應(yīng)鏈合作關(guān)系就意味著新產(chǎn)品／技術(shù)的共同開發(fā)、數(shù)據(jù)和信息的交換、市場(chǎng)機(jī)會(huì)共享和風(fēng)險(xiǎn)共擔(dān)。在供應(yīng)鏈合作關(guān)系環(huán)境下，制造商選擇供應(yīng)商不再是只考慮價(jià)格，而是更注重選擇能在優(yōu)質(zhì)服務(wù)、技術(shù)革新、產(chǎn)品設(shè)計(jì)等方面進(jìn)行良好合作的供應(yīng)商。

在新的競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境下，供應(yīng)鏈合作關(guān)系研究強(qiáng)調(diào)直接的、長(zhǎng)期的合作，強(qiáng)調(diào)共同努力實(shí)現(xiàn)共有的計(jì)劃和解決共同問題，強(qiáng)調(diào)相互之間的信任與合作。這與傳統(tǒng)的關(guān)系模式有著很大的區(qū)別（見表1）。

供應(yīng)鏈戰(zhàn)略合作伙伴關(guān)系的構(gòu)建

供應(yīng)鏈戰(zhàn)略合作伙伴關(guān)系構(gòu)建的流程，主要包括：合作伙伴的主因素分析、建立合作伙伴關(guān)系的標(biāo)準(zhǔn)、評(píng)價(jià)和選擇合作伙伴以及正式建立合作伙伴關(guān)系等，主要過(guò)程如圖1所示。

（一）合作伙伴的主因素分析

合作伙伴的評(píng)價(jià)、選擇對(duì)于企業(yè)來(lái)說(shuō)是多目標(biāo)的，包含許多可見和不可見的多層次因素。合作伙伴的業(yè)績(jī)?cè)诮裉鞂?duì)企業(yè)本身的影響越來(lái)越大，在交貨、產(chǎn)品質(zhì)量、產(chǎn)品價(jià)格、提前期、庫(kù)存水平、產(chǎn)品設(shè)計(jì)等方面都影響著制造商的成功與否。

從調(diào)查數(shù)據(jù)以及通過(guò)與一些企業(yè)管理人員的交談中發(fā)現(xiàn)，我國(guó)企業(yè)評(píng)價(jià)選擇合作伙伴時(shí)存在較多問題：企業(yè)在選擇合作伙伴時(shí)，主觀的成分過(guò)多，有時(shí)往往根據(jù)企業(yè)的印象來(lái)確定合作伙伴的選擇，選擇時(shí)往往還存在一些個(gè)人的成分；選擇的標(biāo)準(zhǔn)不全面，企業(yè)的選擇標(biāo)準(zhǔn)多集中在企業(yè)的產(chǎn)品質(zhì)量、價(jià)格、柔性、交貨準(zhǔn)時(shí)性、提前期和批量等方面，沒有形成一個(gè)全面的綜合評(píng)價(jià)指標(biāo)體系，不能對(duì)企業(yè)做出全面、具體、客觀的評(píng)價(jià)。

（二）綜合評(píng)價(jià)指標(biāo)體系的設(shè)置原則

系統(tǒng)全面性原則。評(píng)價(jià)指標(biāo)體系必須全面反映供應(yīng)商企業(yè)目前的綜合水平，并包括企業(yè)發(fā)展前景的各方面指標(biāo)；簡(jiǎn)明科學(xué)性原則。評(píng)價(jià)指標(biāo)體系的大小也必須適宜，亦即指標(biāo)體系的設(shè)置應(yīng)有一定的科學(xué)性，如果指標(biāo)體系過(guò)大，指標(biāo)層次過(guò)多、指標(biāo)過(guò)細(xì)，勢(shì)必將評(píng)價(jià)者的注意力吸引到細(xì)小的問題上，而指標(biāo)體系過(guò)小，指標(biāo)層次過(guò)少、指標(biāo)過(guò)粗，又不能充分反映供應(yīng)商的水平；穩(wěn)定可比性原則。評(píng)價(jià)指標(biāo)體系的設(shè)置還應(yīng)考慮到易與國(guó)內(nèi)其他指標(biāo)體系相比較；靈活可操作性原則。評(píng)價(jià)指標(biāo)體系應(yīng)具有足夠的靈活性，以使企業(yè)能根據(jù)自己的特點(diǎn)以及實(shí)際情況，對(duì)指標(biāo)靈活運(yùn)用。

（三）合理的評(píng)價(jià)方法和手段

影響供應(yīng)鏈合作伙伴選擇的因素很多，層次復(fù)雜，而且選擇的結(jié)果和因素之間的關(guān)系不明確，即有確定信息，又有不確定信息。隨著灰色系統(tǒng)方法、AHP/ DEA方法、價(jià)值工程法等方法相繼提出，合作伙伴評(píng)價(jià)的理論與實(shí)踐都取得了很大進(jìn)步。但是，很多供應(yīng)鏈合作伙伴的評(píng)價(jià)指標(biāo)體系具有關(guān)聯(lián)性和隨機(jī)性，所以不適宜用一般的多指標(biāo)綜合決策方法進(jìn)行綜合評(píng)價(jià)。有關(guān)學(xué)者利用人工神經(jīng)網(wǎng)絡(luò)進(jìn)行了供應(yīng)商選擇等方面研究，取得了較為滿意的效果。總之，在具體的評(píng)價(jià)過(guò)程中應(yīng)根據(jù)實(shí)際情況，選擇較為適用的方法。

供應(yīng)鏈戰(zhàn)略合作伙伴關(guān)系的管理

供應(yīng)鏈系統(tǒng)運(yùn)行業(yè)績(jī)的好壞主要取決于合作伙伴關(guān)系是否協(xié)調(diào)，只有和諧而穩(wěn)定的關(guān)系才能發(fā)揮最佳效能。通過(guò)發(fā)揮主導(dǎo)企業(yè)的核心作用，在培育企業(yè)自身實(shí)力及核心競(jìng)爭(zhēng)力的同時(shí)，不斷縮小與合作企業(yè)之間的文化差異，加強(qiáng)信息交流與知識(shí)共享問題，建立相應(yīng)的激勵(lì)措施，樹立供應(yīng)鏈全局觀念，最終實(shí)現(xiàn)供應(yīng)鏈企業(yè)之間合作的雙贏關(guān)系。

（一）信息交流與知識(shí)共享機(jī)制

信息交流和知識(shí)共享有助于減少投機(jī)行為，有助于促進(jìn)重要生產(chǎn)信息的自由流動(dòng)。為加強(qiáng)供應(yīng)商與制造商的信息交流，可以從以下幾個(gè)方面著手：在供應(yīng)商與制造商之間經(jīng)常進(jìn)行有關(guān)成本、作業(yè)計(jì)劃、質(zhì)量控制信息的交流與溝通，保持信息的一致性和準(zhǔn)確性；實(shí)施并行工程。制造商在產(chǎn)品設(shè)計(jì)階段讓供應(yīng)商參與進(jìn)來(lái)，這樣供應(yīng)商可以在原材料和零部件的性能和功能方面提供有關(guān)信息，為實(shí)施QFD（質(zhì)量功能配置）的產(chǎn)品開發(fā)方法創(chuàng)造條件，把用戶的價(jià)值需求及時(shí)地轉(zhuǎn)化為供應(yīng)商的原材料和零部件的質(zhì)量與功能要求；建立聯(lián)合的任務(wù)小組解決共同關(guān)心的問題。在供應(yīng)商與制造商之間應(yīng)建立一種基于團(tuán)隊(duì)的工作小組，雙方的有關(guān)人員共同解決供應(yīng)過(guò)程以及制造過(guò)程中遇到的各種問題；供應(yīng)商和制造商經(jīng)常互訪。供應(yīng)商與制造商采購(gòu)部門應(yīng)經(jīng)常性地互訪，及時(shí)發(fā)現(xiàn)和解決各自在合作活動(dòng)過(guò)程中出現(xiàn)的問題和困難，建立良好的合作氣氛；使用電子數(shù)據(jù)交換（EDI）和因特網(wǎng)技術(shù)進(jìn)行快速的數(shù)據(jù)傳輸。

（二）合作伙伴的激勵(lì)機(jī)制

要保持長(zhǎng)期的雙贏關(guān)系，對(duì)供應(yīng)商的激勵(lì)是非常重要的。沒有有效的激勵(lì)機(jī)制，就不可能維持良好的供應(yīng)關(guān)系。在激勵(lì)機(jī)制的設(shè)計(jì)上，要體現(xiàn)公平、一致的原則。給予供應(yīng)商價(jià)格折扣和柔性合同，以及采用贈(zèng)送股權(quán)等，使供應(yīng)商和制造商分享成功，同時(shí)也使供應(yīng)商從合作中體會(huì)到雙贏機(jī)制的好處。

參考文獻(xiàn)

篇3

不查不知道，一查嚇一跳。王總監(jiān)把兩位銷售助理召至辦公室，把全國(guó)經(jīng)銷商資料一打開，發(fā)現(xiàn)公司去年有經(jīng)銷商200多家，目前留存的卻不足120家，有90家“另覓前程”或者不辭而別了。而且，據(jù)銷售助理陳述，還有不少經(jīng)銷商在作著與公司是否繼續(xù)合作的“思想斗爭(zhēng)”……公司的經(jīng)銷商合作系統(tǒng)已處于搖搖欲墜之中，必須盡快想辦法將其“平穩(wěn)”，甚至“茁壯成長(zhǎng)”起來(lái)。

為什么會(huì)出現(xiàn)這種情況呢？王總監(jiān)馬上召開部門會(huì)議，形成專項(xiàng)小組，對(duì)此進(jìn)行專項(xiàng)、深入的調(diào)查研究。經(jīng)過(guò)一周的努力，發(fā)現(xiàn)經(jīng)銷商不再“禮尚往來(lái)”的原因，主要是：

1、 新產(chǎn)品研發(fā)緩慢，總是慢競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手半拍，坐失眾多良機(jī)；

2、 品牌傳播力度不夠，很難“出人頭地”，加大了終端銷售的難度；

3、 對(duì)經(jīng)銷商的支持力度不夠，原來(lái)的10%綜合推廣費(fèi)，也時(shí)不時(shí)的拖欠；

4、公司對(duì)經(jīng)銷商的關(guān)心程度非常的“微薄”，除了進(jìn)貨和打款有聯(lián)系外，平時(shí)仿如陌生人，這樣做起來(lái)非常沒勁，了無(wú)“前程”。

問題還真不小，但總算把它們給“攆”出來(lái)了。尤其是王總監(jiān)親自通過(guò)傳真、電話對(duì)現(xiàn)有經(jīng)銷商的深入調(diào)查，使他基本上了解了問題的癥結(jié)所在，可以長(zhǎng)舒一口氣了。

很快，王總監(jiān)就展開了真刀真槍的實(shí)戰(zhàn)操作了。一方面，他向董事會(huì)提交的《關(guān)于增強(qiáng)研發(fā)力量和迅速提升品牌形象的報(bào)告》和《關(guān)于建立戰(zhàn)略合作伙伴關(guān)系的報(bào)告》兩份文件，得到了董事會(huì)的認(rèn)可和批復(fù)，按其執(zhí)行。另一方面，確定了每一工作的負(fù)責(zé)人，全面負(fù)責(zé)其工作。

經(jīng)銷商是音美公司發(fā)展的基石，尤其現(xiàn)在危機(jī)四伏，王總監(jiān)對(duì)與廣大經(jīng)銷商建立戰(zhàn)略合作伙伴關(guān)系更為的關(guān)心。此外，根據(jù)公司的特點(diǎn)，也利于與廣大經(jīng)銷商建立更為寬泛而緊密的戰(zhàn)略合作伙伴關(guān)系。因?yàn)橐裘拦灸壳叭耘f是世界為數(shù)不多的，能同時(shí)生產(chǎn)高級(jí)家庭影院、專業(yè)音響器材、迷你音響、公共廣播系統(tǒng)、卡拉OK系統(tǒng)和Hi-Fi精品的公司之一……眾多的優(yōu)質(zhì)產(chǎn)品，廣闊的消費(fèi)市場(chǎng)，為廣大經(jīng)銷商專心致志做好音美公司，捆綁在一起，從事共同的事業(yè)奠定了扎實(shí)地基礎(chǔ)。雖然有難度，但前提條件已是非常的好，困難是可以克服的。

王總監(jiān)為此也傾注了大部分的精力，他希望建立的是廣大經(jīng)銷商與音美公司形成一個(gè)完美的整體——數(shù)百個(gè)實(shí)力強(qiáng)勁的經(jīng)銷商與音美公司一條心的做好音美產(chǎn)品，形成強(qiáng)大的音響事業(yè)發(fā)展的基礎(chǔ)力量，而不是音美公司“孤單”的“當(dāng)家作主”，與經(jīng)銷商僅為簡(jiǎn)單的買賣關(guān)系。簡(jiǎn)單的說(shuō)，就是協(xié)助有實(shí)力的經(jīng)銷商轉(zhuǎn)型，與音美緊密的捆綁在一起，在該區(qū)域市場(chǎng)上形成自己的銷售品牌，共同發(fā)展音美音響事業(yè)，實(shí)現(xiàn)完美的雙贏局面。

與經(jīng)銷商形成戰(zhàn)略合作伙伴關(guān)系，并不是每個(gè)經(jīng)銷商都可以的。為了音美的發(fā)展，王總監(jiān)對(duì)此作了嚴(yán)格的規(guī)定，即必須是在該區(qū)域市場(chǎng)上較具銷售實(shí)力、商業(yè)運(yùn)營(yíng)理念先進(jìn)和極具發(fā)展?jié)摿Φ慕?jīng)銷商。此要求達(dá)不到，將不考慮。同時(shí)，針對(duì)實(shí)力較弱的經(jīng)銷商，公司主動(dòng)的與其中止合作。通過(guò)整合，王總監(jiān)將已有的一百多家經(jīng)銷商“濃縮”成了78家，但這是音美公司強(qiáng)勁發(fā)展的第一批希望所在。此外，音美公司又馬不停蹄展開了空白市場(chǎng)合格經(jīng)銷商的尋覓與加盟。

與廣大經(jīng)銷商建立戰(zhàn)略合作伙伴關(guān)系，音美公司主要從以下方面完成的：

1、教授組建專業(yè)的音美產(chǎn)品銷售公司與團(tuán)隊(duì)。由于以前音美公司的部分經(jīng)銷是專業(yè)經(jīng)銷民用音響的，而另一些是專業(yè)經(jīng)銷專業(yè)音響的。因此，在一個(gè)區(qū)域市場(chǎng)上民用音響和專業(yè)音響不能統(tǒng)一、有效地去傳播，銷售效果欠理想。同時(shí)，因?yàn)閷I(yè)音響的利潤(rùn)大，導(dǎo)致音美民用音響發(fā)展越來(lái)越緩慢，這在整個(gè)音響銷售市場(chǎng)上是一個(gè)不正常的現(xiàn)象。音美公司必須盡快將其解決。

為此，王總監(jiān)提出了由每個(gè)區(qū)域市場(chǎng)的經(jīng)銷商統(tǒng)一經(jīng)銷音美公司的民用產(chǎn)品和專業(yè)產(chǎn)品，互相帶動(dòng)，共同發(fā)展。音美公司將在眾多方面給予強(qiáng)力的支持。這一提議得到了董事會(huì)和部門員工的一致認(rèn)可，通過(guò)召開全國(guó)經(jīng)銷商會(huì)議，王總監(jiān)全面闡述了建立戰(zhàn)略合作伙伴關(guān)系的觀點(diǎn)和民用與專業(yè)音響在同一區(qū)域市場(chǎng)上統(tǒng)一由一經(jīng)銷商經(jīng)營(yíng)的觀點(diǎn)，獲得了與會(huì)經(jīng)銷商的高度認(rèn)可。

意見統(tǒng)一了，經(jīng)銷商的資金實(shí)力也具備了，但在科學(xué)經(jīng)營(yíng)方面仍舊有不少“漏洞”存在。因此，音美公司聘請(qǐng)10名專業(yè)人員，在區(qū)域經(jīng)理、銷售助理、市場(chǎng)人員、策劃人員的幫助下，教授經(jīng)銷商建起專業(yè)的音美產(chǎn)品銷售公司以及非常具有實(shí)戰(zhàn)的團(tuán)隊(duì)。這其間，主要包括公司部門的規(guī)劃、人員的聘請(qǐng)、工作流程的制定、優(yōu)秀的實(shí)戰(zhàn)執(zhí)行力等等方面，為經(jīng)銷商做好音美民用和專業(yè)音響打下了良好的基礎(chǔ)。

2、教授認(rèn)知與研究市場(chǎng)。經(jīng)銷商們天天浸泡在市場(chǎng)中，是否對(duì)市場(chǎng)很了解？是否有良好的辦法解決存在的問題？顯然很多經(jīng)銷商沒有做到。這不能怪經(jīng)銷商，畢竟經(jīng)銷商是商人，不是市場(chǎng)運(yùn)營(yíng)專家。

但是，市場(chǎng)運(yùn)營(yíng)對(duì)經(jīng)銷商又非常的重要，只有經(jīng)銷商了解了市場(chǎng)，知道存在的問題，競(jìng)爭(zhēng)的壓力，又懂得如何去“分憂解難”，才能有效地把市場(chǎng)做好。一般情況而言，經(jīng)銷商們很難有機(jī)會(huì)獲得對(duì)市場(chǎng)認(rèn)識(shí)與研究方法的系統(tǒng)認(rèn)知。為此，音美公司首要的就是教授經(jīng)銷商們真正的認(rèn)知市場(chǎng)，了解市場(chǎng)所處的地理位置、優(yōu)勢(shì)特點(diǎn)、當(dāng)?shù)叵M(fèi)水平與消費(fèi)習(xí)慣、競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的情況、自己網(wǎng)絡(luò)的優(yōu)劣勢(shì)等等眾多方面，然后教導(dǎo)他們通過(guò)分析這些信息：發(fā)現(xiàn)存在的問題、存在的危害、哪些是可以利用的優(yōu)勢(shì)、競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的整體做法是怎樣的、市場(chǎng)最需要的是什么、自己應(yīng)該如何做才能獨(dú)樹一幟等等方面。舉一反三，讓他們真正掌握這一技巧。

通過(guò)這一方面的教授，使得音美公司的經(jīng)銷商對(duì)如何做好市場(chǎng)有了更深刻地認(rèn)識(shí)，也增強(qiáng)了其做好市場(chǎng)的信心。這在音美公司系列市場(chǎng)運(yùn)營(yíng)與管理培訓(xùn)課程中屬于最基本的課程之一，所有經(jīng)銷商都需要掌握——用先進(jìn)的知識(shí)武裝自己，戰(zhàn)勝對(duì)手。

3、教授市場(chǎng)傳播策略與方法。經(jīng)銷商雖然與市場(chǎng)傳播并不陌生，但對(duì)其認(rèn)識(shí)也不夠深，更沒有系統(tǒng)性，要他們自己獨(dú)立使用，效果往往不會(huì)很理想。不過(guò)，在市場(chǎng)傳播方面，很難單純依靠區(qū)域經(jīng)理的個(gè)人力量，或者讓總部的策劃人員每月進(jìn)行幫助——關(guān)鍵還得依靠經(jīng)銷商自己，畢竟他們處在天時(shí)、地利、人和的大好環(huán)境。為此，音美公司對(duì)經(jīng)銷商們進(jìn)行了系統(tǒng)的市場(chǎng)傳播策略與方法的培訓(xùn)。

例如在廣告方面，怎樣的媒體最有利于音美公司的品牌傳播與產(chǎn)品銷售，報(bào)紙、雜志、戶外大型廣告、電視、網(wǎng)絡(luò)等等如何選擇，優(yōu)劣性是哪些，等等。培訓(xùn)師都為經(jīng)銷商們進(jìn)行了詳細(xì)的講解，以及能達(dá)到的效果，并且教導(dǎo)了最佳的組合投放模式——這使得經(jīng)銷商們對(duì)廣告?zhèn)鞑ビ辛诉M(jìn)一步的認(rèn)識(shí)，改變了打廣告就是白花錢的錯(cuò)誤認(rèn)識(shí)，銷售“成績(jī)”從此穩(wěn)步上升。

4、教授先進(jìn)市場(chǎng)管理技術(shù)。中國(guó)人一直弱于管理，對(duì)于經(jīng)銷商而言更甚。經(jīng)銷商真正要管理的內(nèi)容非常的多，如專賣店管理、進(jìn)貨管理、存貨管理、出貨管理、人員管理、日常運(yùn)營(yíng)工作管理、二級(jí)市場(chǎng)開拓管理、促銷活動(dòng)管理、市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)發(fā)展管理，等等，大多數(shù)內(nèi)容經(jīng)銷商都來(lái)不及管理，甚至還沒有發(fā)現(xiàn)需要管理，結(jié)果放任自流，鉆滿了“窟窿”。

在這個(gè)方面，音美公司特意聘請(qǐng)了多位管理專家和營(yíng)銷專家對(duì)經(jīng)銷商們進(jìn)行聯(lián)合培訓(xùn)，使他們能在市場(chǎng)運(yùn)營(yíng)中很好的管理各項(xiàng)工作。例如進(jìn)貨管理，并不單純是向總部打電話說(shuō)要進(jìn)貨，然后打款，收貨，點(diǎn)數(shù)確認(rèn)后放入倉(cāng)庫(kù)或者專賣店。這是最為傳統(tǒng)的做法，越來(lái)越不適合現(xiàn)在和未來(lái)的發(fā)展。

因?yàn)楝F(xiàn)在市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)激烈，每個(gè)區(qū)域市場(chǎng)的消費(fèi)群都有著獨(dú)特的喜好，廠家也因此在產(chǎn)品方面形成系列化，多樣化，但并不等于每個(gè)區(qū)域市場(chǎng)都?xì)g迎音美公司的所有產(chǎn)品，往往受歡迎的只是幾款或者十幾款。如果經(jīng)銷商不根據(jù)市場(chǎng)的消費(fèi)情況進(jìn)行進(jìn)貨選擇，一次性什么產(chǎn)品都進(jìn)，最終就會(huì)產(chǎn)生巨大的庫(kù)存量，對(duì)自己和總部都是不利的。所以，進(jìn)貨管理要上升到新的高度，而不是原來(lái)固定化的格式。

顯然，太多的細(xì)節(jié)需要科學(xué)、先進(jìn)、有效的管理，充分做到堵塞節(jié)流，其銷量和效益就會(huì)越聚越高。

5、教授將單店做成銷售冠軍店。每個(gè)經(jīng)銷商都希望自己的店是區(qū)域市場(chǎng)內(nèi)同行業(yè)的銷售冠軍店。但希望歸希望，要行動(dòng)才有機(jī)會(huì)，而且還需要方法對(duì)路，即節(jié)省資本，又實(shí)現(xiàn)目標(biāo)，還要長(zhǎng)久的保持第一的位置。

由于銷售冠軍店是一個(gè)品牌綜合努力的結(jié)果，包括本身的品牌實(shí)力、區(qū)域市場(chǎng)的知名度、美譽(yù)度、忠誠(chéng)度、專賣店的整體形象、產(chǎn)品陳列的優(yōu)質(zhì)與否、產(chǎn)品質(zhì)量的優(yōu)質(zhì)與否、價(jià)格情況、導(dǎo)購(gòu)水準(zhǔn)、服務(wù)水準(zhǔn)、促銷活動(dòng)、特價(jià)信息等等眾多方面。

除了品牌在全國(guó)的傳播實(shí)力外，區(qū)域市場(chǎng)的情況更重要，也更易于掌握。為此，音美公司教導(dǎo)經(jīng)銷商們展開“區(qū)域市場(chǎng)銷售冠軍店行動(dòng)”，幫助經(jīng)銷商在區(qū)域市場(chǎng)里把音美公司的品牌打響亮，終端做生動(dòng)，服務(wù)更全面，促銷更有賺頭，等等。

當(dāng)各個(gè)方面做足了，再加上時(shí)間的“沉淀”，經(jīng)銷商的執(zhí)著努力，銷售冠軍店就會(huì)出現(xiàn)。目前，音美公司的區(qū)域市場(chǎng)銷售冠軍店的果實(shí)開始成熟，不少的區(qū)域市場(chǎng)已搶奪到了這一寶座。

6、教授將整個(gè)區(qū)域市場(chǎng)做深和做透，培養(yǎng)強(qiáng)健的發(fā)展競(jìng)爭(zhēng)力，幫助經(jīng)銷商打造自己區(qū)域市場(chǎng)的銷售品牌。音美公司的目的是要幫助經(jīng)銷商，把經(jīng)銷商打造成所在區(qū)域市場(chǎng)的知名銷售品牌，這也是音美公司與經(jīng)銷商建立戰(zhàn)略合作伙們關(guān)系的重要一點(diǎn)。

要達(dá)到這一點(diǎn)，首先是要把已有的網(wǎng)點(diǎn)做強(qiáng)、做深、做透，使得每一個(gè)店都像肯德基、麥丹勞那樣紅火的贏利。在這一基礎(chǔ)上，又需把網(wǎng)絡(luò)擴(kuò)大，伸張到其區(qū)域市場(chǎng)有消費(fèi)實(shí)力和潛力的任何一個(gè)點(diǎn)，同樣將其點(diǎn)做強(qiáng)、做深和做透——一張強(qiáng)勢(shì)且巨大的銷售網(wǎng)絡(luò)就在其區(qū)域市場(chǎng)形成了，有了這一基礎(chǔ)，執(zhí)著的堅(jiān)持下去，經(jīng)銷商自己的銷售品牌就將形成，對(duì)其未來(lái)的發(fā)展更是幫助無(wú)限！

篇4

聯(lián)系人：

電話：

傳真：

地址：

郵編：

甲方背景：_______房地產(chǎn)評(píng)估有限公司的前身為國(guó)家建設(shè)部中大公司評(píng)估咨詢部，國(guó)家一級(jí)評(píng)估機(jī)構(gòu)，于____年____月____日，注冊(cè)資金____萬(wàn)元人民幣，在北京、上海、天津、廣州、武漢、濟(jì)南、蘇州、長(zhǎng)春、西安等全國(guó)主要城市建有分部。在全國(guó)開展房地產(chǎn)政策法規(guī)信息咨詢、房地產(chǎn)評(píng)估、土地評(píng)估、企業(yè)策劃、投資顧問、人才培訓(xùn)、物業(yè)管理顧問等業(yè)務(wù)，其中，房地產(chǎn)評(píng)估在全國(guó)具有較高的聲譽(yù)和權(quán)威性，是建設(shè)部批準(zhǔn)的首批國(guó)家一級(jí)評(píng)估機(jī)構(gòu)，也是建設(shè)部指定的唯一一家具備房地產(chǎn)估價(jià)師考試培訓(xùn)資格的企業(yè)。

乙 方：

聯(lián)系人：

電話：

地址：

郵編：

乙方背景：

_______________________________________________。

為進(jìn)一步拓展在全國(guó)的房地產(chǎn)評(píng)估、土地評(píng)估業(yè)務(wù)，更好地為抵押貸款、保險(xiǎn)、投資入股、企業(yè)房地產(chǎn)資產(chǎn)價(jià)值確定、土地出讓、轉(zhuǎn)讓、商品房買賣、二級(jí)市場(chǎng)住房（含房改房、經(jīng)濟(jì)適用住房）上市交易、移民房地產(chǎn)擔(dān)保提供評(píng)估服務(wù)，創(chuàng)造良好的經(jīng)濟(jì)效益和社會(huì)效益，甲乙雙方本著發(fā)揮各自優(yōu)勢(shì)，友好協(xié)作，互惠互利的原則，建立真誠(chéng)合作的伙伴關(guān)系。

雙方合作方式可以靈活多樣。暫可采取邀請(qǐng)?jiān)u估、聯(lián)合評(píng)估、指定評(píng)估、委托評(píng)估等合作方式，其它合作方式可隨時(shí)商議。

甲方（公章）： 乙方（公章）：

篇5

關(guān)鍵詞：湛江模式；全民醫(yī)保；社會(huì)醫(yī)療保險(xiǎn)；商業(yè)健康保險(xiǎn)；合作伙伴關(guān)系

中圖分類號(hào)：F842

在推進(jìn)全民醫(yī)保的新探索中，湛江市在推進(jìn)社會(huì)醫(yī)療保險(xiǎn)與商業(yè)健康保險(xiǎn)的合作伙伴關(guān)系（以下簡(jiǎn)稱“社商合作”）上呈現(xiàn)出獨(dú)有的特色，在醫(yī)療保險(xiǎn)界被稱為“湛江模式”，從而引起了政府和社會(huì)各界廣泛的關(guān)注。湛江模式的特色，具體體現(xiàn)在當(dāng)?shù)厣鐣?huì)醫(yī)療保險(xiǎn)管理機(jī)構(gòu)在推進(jìn)基本醫(yī)療保險(xiǎn)制度城鄉(xiāng)一體化的進(jìn)程之中，引入商業(yè)健康保險(xiǎn)參與基本醫(yī)療保險(xiǎn)的部分經(jīng)辦服務(wù)，主要是基本醫(yī)療保險(xiǎn)封頂線之下部分大額醫(yī)藥費(fèi)用支付的管理服務(wù)。這一新的探索，不可能在短期內(nèi)為全民醫(yī)保的完善帶來(lái)立竿見影的積極作用，亦即不可能極大地有助于全面解決全民醫(yī)保推進(jìn)過(guò)程中碰到的諸多全國(guó)性（甚至全球性）問題，如覆蓋面擴(kuò)大、醫(yī)療保障水平的提升、醫(yī)保支付模式的改革等，但從長(zhǎng)遠(yuǎn)來(lái)看，卻對(duì)我國(guó)形成多層次的醫(yī)療保險(xiǎn)體系，具有潛在的正面意義。

在2009年以前，湛江市的基本醫(yī)療保障體系與全國(guó)絕大多數(shù)地區(qū)相同，均沿用“3+1模式”，即：3個(gè)公立醫(yī)療保險(xiǎn)+1個(gè)城鄉(xiāng)醫(yī)療救助體系。三個(gè)公立醫(yī)療保險(xiǎn)，即城鎮(zhèn)職工醫(yī)保、新農(nóng)合和城鎮(zhèn)居民醫(yī)保，啟動(dòng)時(shí)間分別為2000年、2003年和2007年，而農(nóng)村和城鎮(zhèn)醫(yī)療救助體系基本上在2004年之后逐步建立起來(lái)。除了基本醫(yī)療保障體系之外，湛江市還自2001年起建立了公務(wù)員補(bǔ)充醫(yī)療保險(xiǎn)和企事業(yè)單位職工大病救助醫(yī)療保險(xiǎn)。2008年是湛江市醫(yī)保改革歷程中具有標(biāo)志性的一年。該年7月，湛江市政府文件推動(dòng)了基本醫(yī)療保障體系的城鄉(xiāng)一體化，將城鎮(zhèn)居民醫(yī)保和新農(nóng)合合并成為“城鄉(xiāng)居民醫(yī)療保險(xiǎn)”。自此，湛江市的基本醫(yī)療保障體系，從“3+1模式”轉(zhuǎn)變?yōu)椤?+1”模式。

在推進(jìn)全民醫(yī)保的進(jìn)程中，尤其是在推進(jìn)城鄉(xiāng)居民醫(yī)療保險(xiǎn)一體化的過(guò)程中，湛江市所取得的進(jìn)展和所遭遇的問題，基本上與商業(yè)健康保險(xiǎn)公司的介入沒有多大關(guān)聯(lián)。無(wú)論是醫(yī)保覆蓋面的拓展，醫(yī)保籌資水平和支付水平的提高，醫(yī)保基金合理結(jié)余率的控制，還是醫(yī)保付費(fèi)改革，即便在沒有商業(yè)健康保險(xiǎn)介入的地方，也同樣會(huì)取得類似于湛江市的進(jìn)展，也有可能遭遇湛江市所面臨的困難和問題。

一、湛江模式：商業(yè)保險(xiǎn)公司參與基本醫(yī)療保障基金的支付管理

湛江市醫(yī)療保障體系的一大特色，就是商業(yè)健康保險(xiǎn)介入了社會(huì)醫(yī)療保險(xiǎn)的管理。因此，所謂“湛江模式”，一般意義上就是指社會(huì)醫(yī)療保險(xiǎn)與商業(yè)健康保險(xiǎn)的合作伙伴關(guān)系。在湛江市，商業(yè)健康保險(xiǎn)參與醫(yī)療保障體系的建設(shè)已經(jīng)有了10年的歷史。目前，湛江市社保局的合作伙伴是中國(guó)人民健康保險(xiǎn)股份有限公司（以下簡(jiǎn)稱“人保健康”）。人保健康的經(jīng)營(yíng)業(yè)務(wù)有三：其一，“湛江市直公務(wù)員補(bǔ)充醫(yī)療保險(xiǎn)”；其二，“湛江市城鎮(zhèn)職工大額醫(yī)療救助保險(xiǎn)”；其三，“湛江市城鄉(xiāng)居民基本醫(yī)療大病補(bǔ)助保險(xiǎn)”。前兩項(xiàng)均處于基本醫(yī)療保障體系之上的補(bǔ)充醫(yī)療保險(xiǎn)，亦即參保者必須單獨(dú)額外繳費(fèi)，方可享受公務(wù)員和城鎮(zhèn)職工基本醫(yī)療保險(xiǎn)之上的保險(xiǎn)給付。

對(duì)于商業(yè)健康保險(xiǎn)公司開展補(bǔ)充醫(yī)療保險(xiǎn)業(yè)務(wù)，不存在任何爭(zhēng)議。有關(guān)湛江模式的爭(zhēng)議焦點(diǎn)在于其第三項(xiàng)業(yè)務(wù)內(nèi)容。

湛江市城鄉(xiāng)居民醫(yī)療保險(xiǎn)的籌資結(jié)構(gòu)是“個(gè)人繳費(fèi)+政府補(bǔ)貼”。個(gè)人繳費(fèi)分為兩檔：每人每年20元和50元；政府補(bǔ)貼水平2009年為每人每年80元，2010年為120元。這一保險(xiǎn)基金分為兩部分：一是家庭帳戶；二是統(tǒng)籌帳戶。家庭帳戶與商業(yè)健康保險(xiǎn)無(wú)關(guān)，關(guān)鍵在于統(tǒng)籌帳戶。同全國(guó)各地一樣，湛江市城鄉(xiāng)居民醫(yī)療保險(xiǎn)統(tǒng)籌帳戶基金的支付設(shè)立了起付線和封頂線，以及在兩線之間設(shè)定了醫(yī)保基金的支付比例（俗稱“報(bào)銷比例”）。湛江模式的特色在于，其湛江市城鄉(xiāng)居民醫(yī)療保險(xiǎn)基金統(tǒng)籌帳戶的一部分支付業(yè)務(wù)，委托給人保健康管理，具體的給付結(jié)構(gòu)和管理權(quán)限可以參見表1。

這項(xiàng)業(yè)務(wù)，無(wú)論從國(guó)際來(lái)看還是從中國(guó)國(guó)內(nèi)的發(fā)展來(lái)看，都不是新鮮事。從國(guó)際上看，社會(huì)醫(yī)療保險(xiǎn)將其部分支付業(yè)務(wù)委托給民營(yíng)健康保險(xiǎn)機(jī)構(gòu)管理，是通行多年的業(yè)務(wù)，通稱“第三方管理”（third-party Administration, TPA)。至于這里所謂的“部分支付業(yè)務(wù)”如何劃定，例如是按照支付金額還是按照病種或者其他專業(yè)性標(biāo)準(zhǔn)劃定，取決于社會(huì)醫(yī)療保險(xiǎn)管理部門與民營(yíng)健康保險(xiǎn)機(jī)構(gòu)的契約談判。承辦TPA業(yè)務(wù)的民營(yíng)健康保險(xiǎn)機(jī)構(gòu)，包括商業(yè)健康保險(xiǎn)公司和非營(yíng)利性醫(yī)療保險(xiǎn)機(jī)構(gòu)。在中國(guó)，商業(yè)健康保險(xiǎn)參與基本醫(yī)療保障基金的第三方管理，盡管已經(jīng)起步，但卻處在相當(dāng)初期的發(fā)展階段。

二、湛江模式的真正創(chuàng)新點(diǎn)：社會(huì)再保險(xiǎn)模式

在社會(huì)醫(yī)療保險(xiǎn)基金的第三方管理上，一般的做法是社會(huì)醫(yī)療保險(xiǎn)管理者根據(jù)管理外包契約的執(zhí)行情況，向管理承包方支付一筆定額的管理費(fèi)。但是，湛江市則是從社會(huì)醫(yī)療保險(xiǎn)基金中切除一部分，以保費(fèi)的形式支付給管理承包方。2009年，湛江市社保局向人保健康支付保費(fèi)1732萬(wàn)元，而人保健康的實(shí)際待遇 （給付）支出為2910萬(wàn)元，因此，在這項(xiàng)業(yè)務(wù)中，人保健康保費(fèi)收支虧損1178萬(wàn)元。實(shí)際上，這是一種再保險(xiǎn)的業(yè)務(wù)模式，即社會(huì)醫(yī)療保險(xiǎn)管理部門作為原保險(xiǎn)者，就其參保者一部分醫(yī)藥費(fèi)用的支付，向商業(yè)健康保險(xiǎn)進(jìn)行再投保。這是湛江模式的真正創(chuàng)新點(diǎn)。

所謂再保險(xiǎn)（reinsurance），又稱“分保”，是指原保險(xiǎn)人為了減輕自身承擔(dān)的保險(xiǎn)責(zé)任而將其不愿意承擔(dān)或超過(guò)自己承保能力以外的部分保險(xiǎn)責(zé)任，轉(zhuǎn)嫁給其他保險(xiǎn)人或保險(xiǎn)集團(tuán)承保的行為。在“湛江模式”中，湛江市社會(huì)保險(xiǎn)基金管理局相當(dāng)于原保險(xiǎn)方，而人保健康相當(dāng)于再保險(xiǎn)方，而前者支付給后者的保費(fèi)相當(dāng)于再保險(xiǎn)業(yè)務(wù)中的“分保費(fèi)”，而后者依照雙方簽訂的契約（相當(dāng)于“再保險(xiǎn)合同”）負(fù)責(zé)承擔(dān)契約規(guī)定的賠付義務(wù)。當(dāng)然，湛江市雙方所簽訂的契約，并不是純粹商業(yè)性再保險(xiǎn)合同，其中最為重要的一條是，社會(huì)醫(yī)療保險(xiǎn)基金如果最終收不抵支，將由當(dāng)?shù)卣?cái)政負(fù)責(zé)承擔(dān)最后的責(zé)任。鑒于湛江市有關(guān)醫(yī)療保險(xiǎn)尚有高額基金結(jié)余，這一情形在短期內(nèi)不會(huì)出現(xiàn)，因此這類不言而喻的條款并沒有出現(xiàn)在雙方的協(xié)議之中。無(wú)論如何，由于社會(huì)醫(yī)療保險(xiǎn)具有一些商業(yè)健康保險(xiǎn)所不具有的特征，因此如果這些特征在社會(huì)醫(yī)療保險(xiǎn)與商業(yè)健康保險(xiǎn)合作的再保險(xiǎn)協(xié)議中延續(xù)下來(lái)，那么這類再保險(xiǎn)可以稱做“社會(huì)再保險(xiǎn)”（social reinsurance）。

在國(guó)際上，社會(huì)再保險(xiǎn)也不是一個(gè)新鮮事物。在不少發(fā)展中國(guó)家，存在著許多基于社區(qū)的小額醫(yī)療保險(xiǎn)。由于風(fēng)險(xiǎn)分?jǐn)偅╮isk-pooling）功能太弱，社區(qū)醫(yī)療保險(xiǎn)的發(fā)展長(zhǎng)期受到限制。然而，在世界銀行的支持下，菲律賓等一些發(fā)展中國(guó)家發(fā)展出“社會(huì)再保險(xiǎn)”的制度和組織，讓社區(qū)醫(yī)療保險(xiǎn)組織向社會(huì)再保險(xiǎn)機(jī)構(gòu)二次投保，以進(jìn)一步擴(kuò)大風(fēng)險(xiǎn)分?jǐn)偟某刈樱噲D突破社區(qū)醫(yī)療保險(xiǎn)抗風(fēng)險(xiǎn)能力弱的發(fā)展瓶頸。當(dāng)然，這種社會(huì)再保險(xiǎn)組織是一種非營(yíng)利性組織。根據(jù)世界銀行專家的報(bào)告，由于存在著一系列經(jīng)濟(jì)的、社會(huì)的或操作上的不利因素，商業(yè)健康保險(xiǎn)公司均很難將參與社會(huì)再保險(xiǎn)作為一種可持續(xù)性的商業(yè)模式。但是，我們不能在理論上排除如下可能性，即如果一家商業(yè)保險(xiǎn)公司以公司社會(huì)責(zé)任（corporate social responsibility, CSR）的模式參與有關(guān)業(yè)務(wù)，那么沒有理由認(rèn)為社會(huì)再保險(xiǎn)必定要將商業(yè)健康保險(xiǎn)公司排斥在外，或者認(rèn)定商業(yè)健康保險(xiǎn)公司一定不能參與社會(huì)再保險(xiǎn)。簡(jiǎn)言之，商業(yè)健康保險(xiǎn)公司完全有可能將社會(huì)再保險(xiǎn)變成其“公司公益戰(zhàn)略”的一個(gè)組成部分。

就湛江的案例而言，人保健康顯然不是一個(gè)非營(yíng)利組織，而根據(jù)公司本身的戰(zhàn)略構(gòu)想，其參與湛江市城鄉(xiāng)居民基本醫(yī)療保險(xiǎn)基金的第三方管理并不是該公司的CSR工作，而是其開拓健康保險(xiǎn)市場(chǎng)的商業(yè)性戰(zhàn)略布局之一。因此，“湛江模式”看起來(lái)并不是一個(gè)“社會(huì)再保險(xiǎn)”模式。但是，就目前的情形而言，湛江市社保局和人保健康的具體做法有意無(wú)意地采用了 “再保險(xiǎn)”的商業(yè)模式。

三、湛江模式的爭(zhēng)議點(diǎn)：社會(huì)醫(yī)療保險(xiǎn)保費(fèi)收入能否分給商業(yè)健康保險(xiǎn)公司？

然而，正是再保險(xiǎn)的運(yùn)作模式引發(fā)了爭(zhēng)議。“湛江模式”的質(zhì)疑方認(rèn)為，這一運(yùn)作方式不符合國(guó)家社會(huì)保險(xiǎn)基金管理的相關(guān)規(guī)定，即社會(huì)保險(xiǎn)基金只能專款專用于給付支付（或稱待遇支出），不得挪用于其他用途。因此，如果社會(huì)醫(yī)療保險(xiǎn)管理部門將一部分基金款項(xiàng)撥付給商業(yè)健康保險(xiǎn)公司，保險(xiǎn)公司在支付合同約定的醫(yī)保待遇之后，其結(jié)余部分將成為保險(xiǎn)公司的利潤(rùn)收入，這一結(jié)果將使本來(lái)可用于提高參保人待遇的基金流失。

顯然，這一質(zhì)疑并不質(zhì)疑基本醫(yī)療保險(xiǎn)部分甚至全部基金的第三方管理本身，其所質(zhì)疑的是社會(huì)醫(yī)療保險(xiǎn)管理部門以“再保險(xiǎn)模式”運(yùn)作這一外包業(yè)務(wù)的具體方式。

以再保險(xiǎn)模式運(yùn)作基本醫(yī)療保險(xiǎn)基金的第三方管理，從邏輯和實(shí)踐上講，在一定的時(shí)間段內(nèi)，只能出現(xiàn)三種可能的結(jié)果。其一，分保費(fèi)收不抵支，再保險(xiǎn)方（或第三方管理者）在保費(fèi)收支上出現(xiàn)虧損；其二，分保費(fèi)與再保險(xiǎn)方的給付支出相比，收支大體相當(dāng)；其三，分保費(fèi)收入大于給付支出，第三方管理者由此獲得盈余，倘若這些盈余在彌補(bǔ)再保險(xiǎn)方的其他成本開支之后依然有余，才有可能變成其利潤(rùn)。在前兩種情況之中，再保險(xiǎn)方都處于虧損狀態(tài)；至于第三種情形，有可能再保險(xiǎn)方依然虧損，但也有可能再保險(xiǎn)方實(shí)現(xiàn)盈利。如果前兩種情況在一段時(shí)間內(nèi)持續(xù)發(fā)生而商業(yè)健康保險(xiǎn)公司卻依然維持相關(guān)業(yè)務(wù)，那么無(wú)論在客觀上還是在主觀上，有關(guān)業(yè)務(wù)都可以被視為該公司的CSR項(xiàng)目。如果第三種情況發(fā)生，有關(guān)業(yè)務(wù)也就突破了公司CSR業(yè)務(wù)的范疇。

在城鄉(xiāng)居民醫(yī)保上，“湛江模式”2009年的運(yùn)行結(jié)果是上述第一種情況。在這種情況下，湛江市社保局向人保健康支付的所有保費(fèi)，已經(jīng)全部變成了待遇支付，參保者以及為參保者提供醫(yī)藥服務(wù)的醫(yī)療機(jī)構(gòu)并沒有蒙受任何損失，因此“基金流失”的問題并不存在。不僅如此，正是采取了再保險(xiǎn)的運(yùn)作模式，湛江市社保局由此節(jié)省了1178萬(wàn)元的待遇支出，而這一部分節(jié)省出來(lái)的待遇支出成為這項(xiàng)社會(huì)醫(yī)療保險(xiǎn)基金結(jié)余的一部分；同時(shí)，湛江市財(cái)政局還節(jié)省了一筆第三方管理的管理費(fèi)支出，無(wú)論這筆管理費(fèi)的金額如何確定。可以說(shuō)，“湛江模式”顯示，至少在短期內(nèi)，以再保險(xiǎn)模式來(lái)運(yùn)作基本醫(yī)療保險(xiǎn)基金的第三方管理，社會(huì)醫(yī)療保險(xiǎn)及其參保者不但沒有蒙受任何損失，反而從中受益。一方面，社會(huì)醫(yī)療保險(xiǎn)管理部門將其部分支付風(fēng)險(xiǎn)有效地轉(zhuǎn)嫁給再保險(xiǎn)方，這其實(shí)就是再保險(xiǎn)本身的目的；另一方面，政府財(cái)政無(wú)須增加社會(huì)醫(yī)療保險(xiǎn)的管理費(fèi)支出。

無(wú)論如何，社會(huì)醫(yī)療保險(xiǎn)管理部門通過(guò)再保險(xiǎn)方式，將社會(huì)醫(yī)療保險(xiǎn)基金的一部分甚至全部委托給第三方進(jìn)行管理，只要在一定時(shí)間內(nèi)沒有出現(xiàn)分保費(fèi)收入大于給付支出的情形，那么這種做法與社會(huì)保險(xiǎn)基金現(xiàn)行財(cái)務(wù)管理規(guī)定沒有任何沖突。簡(jiǎn)言之，只要再保險(xiǎn)方（或第三方管理者）在保費(fèi)收支上保持“保本”的狀態(tài)，社會(huì)醫(yī)療保險(xiǎn)基金中的資金就都用在了參保者身上，亦即實(shí)現(xiàn)了現(xiàn)行有關(guān)規(guī)定要求的“專款專用”。實(shí)際上，這就是一種“社會(huì)再保險(xiǎn)”的運(yùn)行模式。

簡(jiǎn)言之，“湛江模式”的真正創(chuàng)新點(diǎn)在于開辟了基本醫(yī)療保障的社會(huì)再保險(xiǎn)模式，即將基本醫(yī)療保障體系中社會(huì)醫(yī)療保險(xiǎn)基金的部分或全部支付業(yè)務(wù)以再保險(xiǎn)的方式委托給商業(yè)健康保險(xiǎn)公司管理，并在相當(dāng)長(zhǎng)的一段時(shí)間內(nèi)后者的支付（賠付）支出不小于保費(fèi)收入。在這里，商業(yè)健康保險(xiǎn)公司將社會(huì)再保險(xiǎn)業(yè)務(wù)視為公司社會(huì)責(zé)任戰(zhàn)略的一項(xiàng)具體實(shí)施路徑。目前，對(duì)這一創(chuàng)新的實(shí)質(zhì)及其現(xiàn)實(shí)意義和長(zhǎng)遠(yuǎn)的發(fā)展，無(wú)論是創(chuàng)新者自己還是社會(huì)各界，均未給予準(zhǔn)確而清晰的認(rèn)識(shí)。

四、湛江模式的意義：社會(huì)醫(yī)療保險(xiǎn)與商業(yè)健康保險(xiǎn)的合作伙伴關(guān)系

以再保險(xiǎn)方式開展社會(huì)醫(yī)療保險(xiǎn)的第三方管理，其積極意義遠(yuǎn)不止于“積極探索”。實(shí)際上，這種社商合作的新模式，有可能會(huì)建立一種全新的機(jī)制，推動(dòng)社會(huì)醫(yī)療保險(xiǎn)與商業(yè)健康保險(xiǎn)兩方面的發(fā)展，從而形成一種雙贏的格局。

首先，社商合作對(duì)社會(huì)醫(yī)療保險(xiǎn)的發(fā)展，尤其是其經(jīng)辦服務(wù)的發(fā)展，可以產(chǎn)生一定的推動(dòng)作用。中國(guó)在推進(jìn)全民醫(yī)保的進(jìn)程中，各地普遍面臨的一個(gè)問題在于服務(wù)能力的不足。要強(qiáng)化社會(huì)醫(yī)療保險(xiǎn)服務(wù)能力的提升，必須要有投入，而由于社會(huì)保險(xiǎn)現(xiàn)行財(cái)務(wù)管理制度禁止從社會(huì)保險(xiǎn)基金中提取管理費(fèi)，因此服務(wù)能力提升的費(fèi)用只能來(lái)自政府財(cái)政撥款。在中國(guó)現(xiàn)行財(cái)政體制下，各類公共服務(wù)遞送（包括社會(huì)醫(yī)療保險(xiǎn)服務(wù)）的開支主要由地方政府財(cái)政來(lái)支付。這樣的財(cái)政體制所帶來(lái)的后果之一，就是各地公共服務(wù)供給水平的不均等，這里自然也包括社會(huì)醫(yī)療保險(xiǎn)服務(wù)，尤其是支付管理。在財(cái)力雄厚的地方，社會(huì)醫(yī)療保險(xiǎn)兩方面的服務(wù)能力，亦即籌資和支付能力，理論上可以同時(shí)強(qiáng)化，在現(xiàn)實(shí)中體現(xiàn)為醫(yī)保經(jīng)辦機(jī)構(gòu)以公立機(jī)構(gòu)為主的格局。在這樣的地方，社商合作有可能為醫(yī)保經(jīng)辦服務(wù)通過(guò)競(jìng)爭(zhēng)而改善服務(wù)質(zhì)量開辟新的空間。但是，在財(cái)力不足的地方，社會(huì)醫(yī)療保險(xiǎn)兩方面服務(wù)能力的提升，不可避免地會(huì)出現(xiàn)不平衡的局面。由于籌資是首要的，也是只能由政府機(jī)構(gòu)來(lái)承擔(dān)的工作，因此很多政府只能將有限的財(cái)力優(yōu)先向這方面傾斜，而在醫(yī)保經(jīng)辦服務(wù)能力的提升上不免會(huì)出現(xiàn)政府力所不逮的現(xiàn)象。如果說(shuō)在地方財(cái)力雄厚的地區(qū)，社商合作是社會(huì)醫(yī)療保險(xiǎn)改革與發(fā)展的一種選項(xiàng)，那么在地方財(cái)力孱弱的地方，對(duì)社會(huì)醫(yī)療保險(xiǎn)的改革與發(fā)展來(lái)說(shuō)，社商合作恐怕是一種無(wú)可避免的選擇，除非這些地方聽任社會(huì)醫(yī)療保險(xiǎn)經(jīng)辦能力不足以及經(jīng)辦服務(wù)水平低下的狀態(tài)持續(xù)延續(xù)下去。湛江市就屬于后一種情況。

其次，有必要特別說(shuō)明，社商合作對(duì)于商業(yè)健康保險(xiǎn)的健康發(fā)展，可能是更為關(guān)鍵的推動(dòng)因素。這一點(diǎn)乍看起來(lái)并不明顯。在湛江市城鄉(xiāng)居民醫(yī)保的社商合作中，人保健康2009年不僅蒙受了1178萬(wàn)元的保費(fèi)賬面損失，而且在醫(yī)保信息網(wǎng)絡(luò)建設(shè)和人力資源上都付出了幾百萬(wàn)元的成本，因此從年度會(huì)計(jì)的角度來(lái)看，人保健康無(wú)疑在此項(xiàng)業(yè)務(wù)上蒙受了巨大虧損。正是由于這一點(diǎn)，不少人疑慮湛江模式是否具有可持續(xù)性。正如所有商業(yè)公司一樣，人保健康不可能不追逐利潤(rùn)。實(shí)際上，即便社會(huì)醫(yī)療保險(xiǎn)基金第三方管理的承攬者是不追求牟利的民辦非營(yíng)利性組織，也不可能長(zhǎng)期維持“賠本業(yè)務(wù)”，除非這類機(jī)構(gòu)能持續(xù)性地獲得慈善捐款。

但是，如果拓寬視野，即便是“保本微利”甚至“保本無(wú)利”的社商合作，都對(duì)商業(yè)健康保險(xiǎn)發(fā)展的戰(zhàn)略大局，有著極為重要的積極意義。事實(shí)上，中國(guó)商業(yè)健康保險(xiǎn)發(fā)展的潛在空間巨大，但是商業(yè)健康保險(xiǎn)卻長(zhǎng)期處在初期發(fā)展階段，其分?jǐn)偯癖娽t(yī)藥費(fèi)用風(fēng)險(xiǎn)的功能尚未發(fā)揮出來(lái)。造成這一格局的因素很多，但其中一個(gè)重要的因素是商業(yè)健康保險(xiǎn)公司缺乏有關(guān)醫(yī)療機(jī)構(gòu)服務(wù)費(fèi)用的數(shù)據(jù)。很顯然，如果缺乏有關(guān)參保人患病率和醫(yī)藥費(fèi)用開支的數(shù)據(jù)，如果缺乏各地醫(yī)療機(jī)構(gòu)診療和醫(yī)藥服務(wù)費(fèi)用的數(shù)據(jù)，如果對(duì)醫(yī)療機(jī)構(gòu)醫(yī)藥服務(wù)提供的行為缺乏監(jiān)測(cè)，那么商業(yè)健康保險(xiǎn)賴以生存的保險(xiǎn)精算根本無(wú)法進(jìn)行，商業(yè)健康保險(xiǎn)也就喪失了發(fā)展的基礎(chǔ)，甚至連生存都會(huì)困難重重。

在這樣的情況下，商業(yè)健康保險(xiǎn)與社會(huì)醫(yī)療保險(xiǎn)建立合作伙伴關(guān)系，幾乎是商業(yè)健康保險(xiǎn)克服“沒數(shù)”之困境的唯一出路，也是唯一切實(shí)有效的途徑。這一點(diǎn)對(duì)商業(yè)健康保險(xiǎn)整個(gè)行業(yè)的發(fā)展至關(guān)重要，對(duì)于個(gè)別商業(yè)健康保險(xiǎn)公司的發(fā)展甚至是生死攸關(guān)的。在湛江市，人保健康正是在推進(jìn)社會(huì)再保險(xiǎn)式社商合作的基礎(chǔ)上，與社會(huì)醫(yī)療保險(xiǎn)管理部門合署辦公、共享數(shù)據(jù)，才能開展多層次、多樣化的健康保險(xiǎn)業(yè)務(wù)。實(shí)際上，人保健康已經(jīng)或正在開發(fā)包括重大疾病保險(xiǎn)、失能收入損失保險(xiǎn)、長(zhǎng)期護(hù)理保險(xiǎn)等在內(nèi)的多樣化健康保險(xiǎn)服務(wù)，還通過(guò)健康俱樂部等形式，積極開拓健康管理服務(wù)。截至2009年底，其健康管理服務(wù)的個(gè)人客戶超過(guò)了300萬(wàn)，機(jī)構(gòu)客戶超過(guò)了30家。如果人保健康沒有介入短期內(nèi)顯然賠本的社商合作，這些多層次、多樣化、高增值的健康保險(xiǎn)業(yè)務(wù)根本無(wú)法開展起來(lái)。實(shí)際上，對(duì)于商業(yè)健康保險(xiǎn)公司來(lái)說(shuō)，在很多情況下，參保人數(shù)據(jù)的經(jīng)濟(jì)價(jià)值，遠(yuǎn)遠(yuǎn)高于其承攬的再保險(xiǎn)分保費(fèi)。

篇6

關(guān)鍵詞： 制造業(yè)服務(wù)化；協(xié)作網(wǎng)絡(luò)；伙伴選擇；價(jià)值鏈；解決方案

中圖分類號(hào)：F462 文獻(xiàn)編碼：A DOI：10.3969/j.issn.1003-8256.2017.02.005

0 引言

制造業(yè)服務(wù)化已經(jīng)成為制造業(yè)轉(zhuǎn)型發(fā)展的重要趨勢(shì)，是制造企業(yè)獲取競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的關(guān)鍵[1]。在制造業(yè)服務(wù)化的發(fā)展過(guò)程中，隨著產(chǎn)品和服務(wù)范圍的擴(kuò)展，制造企業(yè)將難以獨(dú)自完成整個(gè)產(chǎn)品/服務(wù)系統(tǒng)的實(shí)現(xiàn)，而需要通過(guò)建立制造業(yè)服務(wù)化協(xié)作網(wǎng)絡(luò)進(jìn)行資源的整合和集成。因此協(xié)作網(wǎng)絡(luò)的構(gòu)建及成功運(yùn)行成為制造企業(yè)向服務(wù)化轉(zhuǎn)型升級(jí)的前提和基礎(chǔ)[2]。而協(xié)作網(wǎng)絡(luò)的伙伴選擇是制造業(yè)服務(wù)化協(xié)作網(wǎng)絡(luò)運(yùn)行的初始條件[3]，直接決定了協(xié)作網(wǎng)絡(luò)是否能夠成功運(yùn)行以及企業(yè)服務(wù)化的目標(biāo)能否實(shí)現(xiàn)。雖然已經(jīng)有一些學(xué)者對(duì)制造業(yè)服務(wù)化協(xié)作網(wǎng)絡(luò)展開了研究，但主要集中于協(xié)作網(wǎng)絡(luò)的概念、分類、特征等方面，而針對(duì)服務(wù)化協(xié)作網(wǎng)絡(luò)伙伴選擇的研究還是空白[2]。

制造業(yè)服務(wù)化協(xié)作網(wǎng)絡(luò)作為以核心企業(yè)為中心構(gòu)建的網(wǎng)絡(luò)，在進(jìn)行伙伴選擇時(shí)既要考慮核心企業(yè)與成員單位之間的二元關(guān)系和各成員單位之間的二元關(guān)系有效性，同時(shí)也要考慮協(xié)作網(wǎng)絡(luò)作為一個(gè)整體的有效性。因此制造業(yè)服務(wù)化協(xié)作網(wǎng)絡(luò)伙伴的選擇是一個(gè)需要從二元關(guān)系和整體網(wǎng)絡(luò)多個(gè)層次綜合考量的決策過(guò)程。以下本文將首先基于戰(zhàn)略聯(lián)盟伙伴選擇和網(wǎng)絡(luò)伙伴組合兩個(gè)方面的文獻(xiàn)，提出包含二元關(guān)系和整體網(wǎng)絡(luò)兩個(gè)層面的制造業(yè)服務(wù)化協(xié)作網(wǎng)絡(luò)伙伴選擇的分析框架；然后在前人提出的基于價(jià)值鏈的制造業(yè)服務(wù)化協(xié)作網(wǎng)絡(luò)和基于解決方案的制造業(yè)服務(wù)化協(xié)作網(wǎng)絡(luò)的分類基礎(chǔ)上，利用本文提出的分析框架，分別探討這兩種服務(wù)化協(xié)作網(wǎng)絡(luò)中伙伴選擇的特點(diǎn)；最后提出企業(yè)在構(gòu)建制造業(yè)服務(wù)化協(xié)作網(wǎng)絡(luò)過(guò)程中進(jìn)行伙伴選擇的建議。

1 研究綜述

1.1 制造業(yè)服務(wù)化協(xié)作網(wǎng)絡(luò)

制造業(yè)服務(wù)化是制造企業(yè)從產(chǎn)品提供者向服務(wù)提供者轉(zhuǎn)變的過(guò)程[5]，它是制造業(yè)商業(yè)模式的創(chuàng)新[6]，是制造企業(yè)在新的競(jìng)爭(zhēng)條件下獲得競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的重要發(fā)展方向。制造業(yè)服務(wù)化協(xié)作網(wǎng)絡(luò)是為提供滿足客戶定制化需求的產(chǎn)品服務(wù)組合，對(duì)產(chǎn)業(yè)鏈的不同環(huán)節(jié)的主體及其核心能力集成重組形成的服務(wù)化協(xié)作網(wǎng)絡(luò)，它是制造業(yè)服務(wù)化集成優(yōu)勢(shì)實(shí)現(xiàn)的前提和基礎(chǔ)。但是，當(dāng)前對(duì)制造業(yè)服務(wù)化協(xié)作網(wǎng)絡(luò)的研究還比較缺乏，僅有的一些研究還處在分析服務(wù)化協(xié)作網(wǎng)絡(luò)的概念、分類、特征、業(yè)務(wù)模式和實(shí)現(xiàn)路徑等方面的起步階段。張蔚虹等（2015）依據(jù)制造業(yè)服務(wù)化發(fā)展的初級(jí)階段和高級(jí)階段，將制造業(yè)服務(wù)化協(xié)作網(wǎng)絡(luò)分為基于價(jià)值鏈的協(xié)作網(wǎng)絡(luò)和基于解決方案的協(xié)作網(wǎng)絡(luò)兩個(gè)類型，并從網(wǎng)絡(luò)中心度、網(wǎng)絡(luò)范圍和網(wǎng)絡(luò)關(guān)系強(qiáng)度三個(gè)角度分析了不同階段協(xié)作網(wǎng)絡(luò)的特征[2]。張蔚虹等（2016）提出包容性制造業(yè)服務(wù)化協(xié)作網(wǎng)絡(luò)的概念，并從核心制造企業(yè)能力和網(wǎng)絡(luò)成員關(guān)系兩個(gè)維度對(duì)制造業(yè)服務(wù)化不同階段的包容性協(xié)作網(wǎng)絡(luò)的實(shí)現(xiàn)路徑進(jìn)行了探討[7]。馮良青等（2011）認(rèn)為服務(wù)化協(xié)作網(wǎng)絡(luò)的業(yè)務(wù)模式是生產(chǎn)模塊化外包與服務(wù)性生產(chǎn)模塊化的協(xié)作，強(qiáng)調(diào)協(xié)作網(wǎng)絡(luò)是基于生產(chǎn)模塊、服務(wù)性生產(chǎn)模塊和顧客效用模塊等模塊的協(xié)作[8]。

1.2 聯(lián)盟伙伴選擇的研究

鑒于制造業(yè)服務(wù)化協(xié)作網(wǎng)絡(luò)的伙伴選擇需要從二元關(guān)系和整體網(wǎng)絡(luò)兩個(gè)層面綜合考量，因此需要借鑒和分析現(xiàn)有研究中關(guān)于二元關(guān)系伙伴選擇和網(wǎng)絡(luò)合作伙伴組合的研究，為進(jìn)一步的分析提供基礎(chǔ)。

在制造業(yè)服務(wù)化協(xié)作網(wǎng)絡(luò)中，核心企業(yè)在二元關(guān)系上的伙伴選擇可以參照聯(lián)盟伙伴選擇的研究結(jié)論。現(xiàn)有關(guān)于聯(lián)盟伙伴選擇的研究主要強(qiáng)調(diào)了以下幾個(gè)方面：一是知識(shí)對(duì)聯(lián)盟伙伴選擇的影響，徐小三等（2010）認(rèn)為基礎(chǔ)知識(shí)互補(bǔ)性是聯(lián)盟伙伴選擇時(shí)首要考慮的因素[9]；Belderbos等（2004）認(rèn)為伙伴選擇應(yīng)該基于不同類型伙伴的知識(shí)異質(zhì)性，縱向合作伙伴的知識(shí)異質(zhì)性能促進(jìn)聯(lián)盟的漸進(jìn)性創(chuàng)新，橫向合作伙伴的知識(shí)異質(zhì)性能促進(jìn)聯(lián)盟的突破性創(chuàng)新[10]。二是企業(yè)伙伴選擇的原則。Diestre和Rajagopalan（2012）認(rèn)為，戰(zhàn)略f同性是焦點(diǎn)企業(yè)進(jìn)行伙伴選擇時(shí)的重要影響因素，同時(shí)要關(guān)注合作伙伴與焦點(diǎn)企業(yè)之間的目標(biāo)匹配性、業(yè)務(wù)匹配性和市場(chǎng)匹配性[11]；郭焱等（2014）發(fā)現(xiàn)伙伴間的戰(zhàn)略匹配、能力匹配和資源匹配以及伙伴間的承諾、信任和溝通對(duì)聯(lián)盟績(jī)效起著正向作用[12]；喻金田和（2015）認(rèn)為合作伙伴的知識(shí)共享、兼容性、能力和承諾是技術(shù)聯(lián)盟選擇合作伙伴的關(guān)鍵要素[13]；趙岑和姜彥福（2010）認(rèn)為中國(guó)企業(yè)構(gòu)建聯(lián)盟時(shí)首選的伙伴選擇指標(biāo)是資源互補(bǔ)程度、文化協(xié)同程度和聯(lián)盟前的聯(lián)系程度[14]；郝斌等（2014）認(rèn)為企業(yè)伙伴選擇應(yīng)該從知識(shí)匹配、關(guān)系互動(dòng)、戰(zhàn)略協(xié)同和制度嵌入四個(gè)方面進(jìn)行分析[15]；李健和金占明（2007）認(rèn)為伙伴之間的戰(zhàn)略目標(biāo)一致性、資源匹配性、市場(chǎng)相似性、文化差異性是戰(zhàn)略聯(lián)盟成功建立的前提條件[16]。

1.3 網(wǎng)絡(luò)合作伙伴組合研究

在制造業(yè)服務(wù)化協(xié)作網(wǎng)絡(luò)中，對(duì)核心企業(yè)伙伴組合的分析可以參照有關(guān)聯(lián)盟組合的研究結(jié)論。現(xiàn)有關(guān)于網(wǎng)絡(luò)合作伙伴組合的研究主要強(qiáng)調(diào)了以下幾個(gè)方面：一是從中心企業(yè)出發(fā)研究合作網(wǎng)絡(luò)的伙伴選擇問題。余菲菲（2015）認(rèn)為伙伴多樣化程度、聯(lián)盟組合深度、聯(lián)盟組合寬度是企業(yè)之間存在創(chuàng)新差異性的主要影響因素[17]；袁華等（2013）認(rèn)為中心企業(yè)合作網(wǎng)絡(luò)的伙伴選擇機(jī)制是核心能力最大化、敏捷性最大化和風(fēng)險(xiǎn)最小化[18]；游達(dá)明和黃曦子（2014）認(rèn)為突破性創(chuàng)新伙伴選擇應(yīng)該從技術(shù)能力和資源互補(bǔ)性、伙伴兼容性、伙伴承諾性三個(gè)角度進(jìn)行分析[19]。二是聯(lián)盟組合的內(nèi)在屬性，具體包括伙伴競(jìng)爭(zhēng)性、資源冗余性和關(guān)系緊密性。伙伴競(jìng)爭(zhēng)性在一定程度上保證了焦點(diǎn)企業(yè)對(duì)聯(lián)盟組合的控制并提高了焦點(diǎn)企業(yè)在組合中的地位；資源冗余性與伙伴之間的關(guān)聯(lián)強(qiáng)度密切相關(guān)。聯(lián)盟組合的關(guān)系緊密性主要包括合作時(shí)間、頻率和強(qiáng)度三個(gè)方面，焦點(diǎn)企業(yè)要從技術(shù)擴(kuò)散和關(guān)系質(zhì)量等方面考慮對(duì)合作關(guān)系的選擇 [20]。三是聯(lián)盟組合的伙伴選擇流程，王雪原等（2012）從資源的視角，引入矛盾分析、最低滿足度、包含供求和屬性的綜合權(quán)重、伙伴之間資源的冗余和互補(bǔ)等思想，提出聯(lián)盟組合的伙伴選擇的流程[3]。

3 基于價(jià)值鏈的協(xié)作網(wǎng)絡(luò)伙伴選擇分析

制造業(yè)服務(wù)化協(xié)作網(wǎng)絡(luò)依據(jù)其發(fā)展的不同階段，可以劃分為于價(jià)值鏈的協(xié)作網(wǎng)絡(luò)和基于解決方案的協(xié)作網(wǎng)絡(luò)。這兩個(gè)階段的協(xié)作網(wǎng)絡(luò)具有不同的特征，從而對(duì)伙伴選擇的要求也不同。核心企業(yè)應(yīng)該根據(jù)服務(wù)化發(fā)展的不同階段，動(dòng)態(tài)調(diào)整協(xié)作網(wǎng)絡(luò)的伙伴選擇策略。在基于價(jià)值鏈的協(xié)作網(wǎng)絡(luò)中，客戶開始對(duì)服務(wù)產(chǎn)生需求，但需求層次較低，主要還是通過(guò)產(chǎn)品感知價(jià)值[23]，核心企業(yè)只需輸出“產(chǎn)品+附加服務(wù)”形式的最終產(chǎn)品，就可以滿足客戶需求，所以核心企業(yè)關(guān)注的重點(diǎn)仍是如何更好地實(shí)現(xiàn)產(chǎn)品功能，但服務(wù)作為產(chǎn)品的附屬品已成為企業(yè)獲得差異化競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的來(lái)源[1]。在基于解決方案的協(xié)作網(wǎng)絡(luò)中，客戶定制化的需求出現(xiàn)，客戶成為解決方案的發(fā)起者[2]，這一階段客戶對(duì)服務(wù)的需求增強(qiáng)，他們主要通過(guò)核心企業(yè)提供的最終服務(wù)效用來(lái)感知價(jià)值，這一階段的產(chǎn)品成為服務(wù)的附加品，核心企業(yè)的關(guān)注重點(diǎn)應(yīng)該是如何為客戶提供解決問題的方案，為客戶輸出“服務(wù)包”。

基于價(jià)值鏈的協(xié)作網(wǎng)絡(luò)是服務(wù)化協(xié)作網(wǎng)絡(luò)發(fā)展的初級(jí)階段，核心企業(yè)在這一階段提供的附加服務(wù)是指產(chǎn)品服務(wù)，包括購(gòu)買時(shí)的技術(shù)咨詢、物流配送、安裝、售后維修等。服務(wù)化使得價(jià)值鏈環(huán)節(jié)增多，為了更好地實(shí)現(xiàn)產(chǎn)品和服務(wù)功能，核心企業(yè)需要基于自身生產(chǎn)制造能力的優(yōu)勢(shì)，吸引并整合在價(jià)值鏈的各個(gè)環(huán)節(jié)上具有競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的企業(yè)，組成新的價(jià)值網(wǎng)絡(luò)，提升價(jià)值鏈的整體競(jìng)爭(zhēng)力。這一階段的服務(wù)化協(xié)作網(wǎng)絡(luò)是圍繞產(chǎn)品價(jià)值鏈構(gòu)建的，核心企業(yè)的網(wǎng)絡(luò)中心度高，協(xié)作網(wǎng)絡(luò)范圍較小、層次較少，網(wǎng)絡(luò)成員的異質(zhì)性較低，網(wǎng)絡(luò)關(guān)系以強(qiáng)關(guān)系為主[2]，核心企業(yè)的生產(chǎn)制造能力對(duì)網(wǎng)絡(luò)的維系能力至關(guān)重要[7]。以下分別從二元關(guān)系和網(wǎng)絡(luò)伙伴組合兩個(gè)方面分析這一階段伙伴選擇的特點(diǎn)。

3.1 二元合作關(guān)系的伙伴選擇

在核心能力互補(bǔ)方面，核心企業(yè)應(yīng)該結(jié)合這一階段客戶對(duì)高質(zhì)量產(chǎn)品以及依托產(chǎn)品的附加服務(wù)的需求，圍繞產(chǎn)品價(jià)值鏈選擇在各環(huán)節(jié)上核心能力具有競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的企業(yè)構(gòu)建協(xié)作網(wǎng)絡(luò)。在價(jià)值鏈上游，需要合作伙伴的研發(fā)團(tuán)隊(duì)有相關(guān)技術(shù)知識(shí)和技術(shù)開發(fā)能力等豐富的技術(shù)資源，可以與核心企業(yè)進(jìn)行雙向溝通，構(gòu)建技術(shù)聯(lián)盟；需要合作伙伴有高效的人力資源，可以就生產(chǎn)工藝和制造流程等產(chǎn)品設(shè)計(jì)部分進(jìn)行有效溝通；需要合作伙伴擁有最新的客戶需求和市場(chǎng)動(dòng)向等信息資源，從而將客戶信息嵌入產(chǎn)品和服務(wù)的開發(fā)中。在價(jià)值鏈中游的生產(chǎn)制造環(huán)節(jié)，選擇的合作伙伴應(yīng)具備生產(chǎn)零部件的兼容性、儀器設(shè)備適用性和先進(jìn)性等物力資源，以及有應(yīng)付大型訂單的資金實(shí)力和融資能力等財(cái)力資源，保證產(chǎn)品的順利交付。價(jià)值鏈下游的產(chǎn)品市場(chǎng)化環(huán)節(jié)，核心企業(yè)選擇的合作伙伴應(yīng)擁有廣泛的銷售渠道和其它社會(huì)網(wǎng)絡(luò)關(guān)系等信息資源；同時(shí)還需要與具有提品安裝、操作、維修、遠(yuǎn)程監(jiān)測(cè)、定期檢查等支持技術(shù)資源的零部件制造商進(jìn)行協(xié)同服務(wù)。

在戰(zhàn)略協(xié)同方面，為了給客戶提供高質(zhì)量的產(chǎn)品和附加服務(wù)，核心企業(yè)首先要選擇在業(yè)務(wù)上相容的合作伙伴，通過(guò)銷的緊密合作，保證從零部件到產(chǎn)品再到售前售后服務(wù)的高質(zhì)量。由于這一階段的協(xié)作網(wǎng)絡(luò)關(guān)系以強(qiáng)關(guān)系為主[2]，為了保證協(xié)作網(wǎng)絡(luò)的穩(wěn)定性和價(jià)值創(chuàng)造的持續(xù)性，還需要選擇在戰(zhàn)略目標(biāo)上與核心企業(yè)高度且持續(xù)一致的戰(zhàn)略伙伴。業(yè)務(wù)匹配和目標(biāo)協(xié)同是核心企業(yè)在這一階段的伙伴選擇過(guò)程中必須滿足的條件，只有在業(yè)務(wù)匹配的基礎(chǔ)上選擇目標(biāo)協(xié)同的合作伙伴，才能更好地統(tǒng)一業(yè)務(wù)行動(dòng)。對(duì)于市場(chǎng)協(xié)同，只有核心企業(yè)在準(zhǔn)備擴(kuò)大市場(chǎng)份額、開發(fā)新產(chǎn)品、開拓新市場(chǎng)的時(shí)候，市場(chǎng)協(xié)同才成為伙伴選擇的必須條件。

在伙伴來(lái)源方面，要綜合考慮核心企業(yè)的資源獲取動(dòng)機(jī)和知識(shí)保護(hù)能力后進(jìn)行決策。核心企業(yè)這一階段的目的是整合價(jià)值鏈上各環(huán)節(jié)的核心資源形成新的價(jià)值網(wǎng)絡(luò)，對(duì)學(xué)習(xí)型資源和非學(xué)習(xí)型資源的獲取都比較迫切[21]。所需的學(xué)習(xí)型資源主要包括價(jià)值鏈上游的產(chǎn)品設(shè)計(jì)、生產(chǎn)工藝和制造流程設(shè)計(jì)以及下游售后支持等方面的聯(lián)合技術(shù)研發(fā)，核心企業(yè)的知識(shí)保護(hù)能力強(qiáng)時(shí)，伙伴選擇應(yīng)按朋友、熟人和陌生人的順序進(jìn)行，反之，則按照朋友、陌生人和熟人的順序進(jìn)行。對(duì)非學(xué)習(xí)型資源的需求主要是資金、原材料、零部件、半成品和銷售渠道等物力和財(cái)力資源，伙伴選擇應(yīng)該按照朋友、熟人和陌生人的順序進(jìn)行。

3.2 網(wǎng)絡(luò)伙伴組合整體有效性

在伙伴多樣性方面，由于核心企業(yè)這一階段進(jìn)行伙伴選擇時(shí)主要圍繞價(jià)值鏈的上中下游，選擇與產(chǎn)品和附加服務(wù)功能直接相關(guān)的合作伙伴，成員之間異質(zhì)性較低，伙伴多樣性較小。具體來(lái)講，在價(jià)值鏈上游主要是選擇大學(xué)和研究所等專業(yè)科研機(jī)構(gòu)構(gòu)建技術(shù)聯(lián)盟，選擇關(guān)鍵組件的供應(yīng)商在產(chǎn)品/服務(wù)系統(tǒng)的設(shè)計(jì)和生產(chǎn)制造等環(huán)節(jié)進(jìn)行溝通，選擇公司的長(zhǎng)期客戶參與需求分析并將需求信息貫穿于整個(gè)研發(fā)過(guò)程；在價(jià)值鏈中游主要是選擇合適的生產(chǎn)制造伙伴，將部分生產(chǎn)環(huán)節(jié)進(jìn)行外包，其中，將附加值高、技術(shù)含量高、生產(chǎn)工藝復(fù)雜的零部件和半成品生產(chǎn)交付給大型企業(yè)負(fù)責(zé)，而技術(shù)含量低、簡(jiǎn)單零部件和半成品的生產(chǎn)可以交付給中小企業(yè)負(fù)責(zé)；在價(jià)值鏈下游主要是選擇有豐富市場(chǎng)營(yíng)銷經(jīng)驗(yàn)的企業(yè)拓展銷售渠道，以及將非自己生產(chǎn)的零部件維護(hù)工作分包給相應(yīng)零部件制造商，或?qū)⒗麧?rùn)低、簡(jiǎn)單的、非核心的服務(wù)直接交給社會(huì)服務(wù)機(jī)構(gòu)負(fù)責(zé)。

在協(xié)作網(wǎng)絡(luò)協(xié)動(dòng)性方面，核心企業(yè)首先要考慮伙伴之間核心能力的互補(bǔ)關(guān)系，避免過(guò)度資源冗余，選擇盡可能少的合作伙伴滿足r值鏈上各環(huán)節(jié)的資源需求。同時(shí)，與核心企業(yè)具有互補(bǔ)關(guān)系的合作伙伴往往是協(xié)作網(wǎng)絡(luò)的重要成員，為了避免每一類資源僅選擇單一伙伴而威脅到自身的議價(jià)能力，核心企業(yè)還應(yīng)該根據(jù)資源的重要程度和稀缺程度適當(dāng)?shù)匕l(fā)展等位伙伴[22]，使伙伴之間保持一定的競(jìng)爭(zhēng)性，以保證協(xié)作網(wǎng)絡(luò)的柔性和核心企業(yè)的中心地位。其次，在協(xié)作網(wǎng)絡(luò)的關(guān)系結(jié)構(gòu)方面，核心企業(yè)應(yīng)該圍繞價(jià)值鏈構(gòu)建相對(duì)穩(wěn)定的核心區(qū)網(wǎng)絡(luò)，使協(xié)作伙伴之間在產(chǎn)品各部件和附加服務(wù)上形成緊密的合作關(guān)系，快速解決程序性問題，以保證產(chǎn)品服務(wù)功能和質(zhì)量的順利實(shí)現(xiàn)，以及價(jià)值鏈整體競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的穩(wěn)定提升。最后，核心企業(yè)還需要綜合考慮備選伙伴之間不可調(diào)和的矛盾沖突、風(fēng)險(xiǎn)喜好等影響因素，剔除矛盾成員中核心能力重要程度或稀缺程度較低的備選伙伴。

4 基于解決方案的協(xié)作網(wǎng)絡(luò)伙伴選擇分析

基于解決方案的協(xié)作網(wǎng)絡(luò)是服務(wù)化協(xié)作網(wǎng)絡(luò)的高級(jí)階段，核心企業(yè)在這一階段從客戶的效用需求出發(fā)，將相關(guān)產(chǎn)品和服務(wù)以“一體化解決方案”和“交鑰匙工程”等工程成套業(yè)務(wù)的方式整合成“服務(wù)包”輸出[2]，“服務(wù)包”包含產(chǎn)品、產(chǎn)品服務(wù)、管理咨詢、人員培訓(xùn)和金融服務(wù)等。由于“服務(wù)包”是客戶需求定制化的產(chǎn)物，輸出內(nèi)容不同，所需資源不同，進(jìn)而要求參與各解決方案的成員組合也就不同。因此，核心企業(yè)需要根據(jù)各解決方案的具體需求，對(duì)伙伴的選擇進(jìn)行動(dòng)態(tài)調(diào)整。在這一階段，客戶與核心企業(yè)一起成為協(xié)作網(wǎng)絡(luò)的關(guān)鍵節(jié)點(diǎn)，擁有較高的網(wǎng)絡(luò)中心度，同時(shí)，核心企業(yè)的任務(wù)復(fù)雜度增強(qiáng)，需要的多樣性資源增多，協(xié)作網(wǎng)絡(luò)范圍擴(kuò)大，網(wǎng)絡(luò)層次較多，網(wǎng)絡(luò)關(guān)系以弱關(guān)系為主[2]，對(duì)服務(wù)化協(xié)作網(wǎng)絡(luò)的管理能力要求較高。

4.1 二元合作關(guān)系的伙伴選擇

在核心能力互補(bǔ)方面，核心企業(yè)對(duì)合作伙伴在價(jià)值鏈各環(huán)節(jié)的能力要求比基于價(jià)值鏈階段更高，而且對(duì)合作伙伴的信息化能力提出明確要求。在基于解決方案的服務(wù)化階段，為了快速響應(yīng)不同解決方案的需求，核心企業(yè)需要將產(chǎn)品/服務(wù)系統(tǒng)分解為產(chǎn)品模塊和服務(wù)模塊，并將模塊內(nèi)的獨(dú)特功能打包形成“功能包”[25]，然后根據(jù)客戶定制化需求，對(duì)“功能包”進(jìn)行動(dòng)態(tài)融合匹配，整合成能滿足客戶特定需求的“服務(wù)包”。“功能包”的整合將使協(xié)作網(wǎng)絡(luò)層次增多。為了降低協(xié)作網(wǎng)絡(luò)的整合難度，核心企業(yè)應(yīng)選擇具有敏捷制造能力，擁有柔性、先進(jìn)的儀器設(shè)備和柔性生產(chǎn)流程等物力資源的合作伙伴，以減少一級(jí)供應(yīng)商的數(shù)量。另外信息技術(shù)資源在這一階段對(duì)連接核心企業(yè)與供商、核心企業(yè)與客戶的關(guān)鍵作用開始凸顯。核心企業(yè)應(yīng)需要利用信息技術(shù)構(gòu)建目標(biāo)供應(yīng)商網(wǎng)絡(luò)，通過(guò)數(shù)據(jù)挖掘技術(shù)對(duì)各成員控制的一些信息資源，如客戶需求、研發(fā)、技術(shù)、銷售渠道等，進(jìn)行挖掘，促使實(shí)物價(jià)值鏈虛擬化，提高協(xié)作網(wǎng)絡(luò)的整體敏捷性。核心企業(yè)還應(yīng)當(dāng)利用信息技術(shù)構(gòu)建目標(biāo)客戶網(wǎng)絡(luò)，及時(shí)收集、準(zhǔn)確判斷客戶需求信息，并根據(jù)客戶定制化的需求對(duì)產(chǎn)品/服務(wù)系統(tǒng)的各模塊和功能進(jìn)行動(dòng)態(tài)整合和修正。因此，選擇具有聯(lián)合構(gòu)建信息化合作平臺(tái)能力的合作伙伴，是這一階段對(duì)合作伙伴能力的重要需求。

在戰(zhàn)略協(xié)同方面，業(yè)務(wù)匹配仍然是核心企業(yè)在伙伴選擇時(shí)候首先要考慮的因素，這是因?yàn)榉?wù)化高級(jí)階段的目標(biāo)是滿足客戶的效用需求，產(chǎn)品本身雖然只是產(chǎn)品/服務(wù)系統(tǒng)的很小部分，但是仍然是承載所有服務(wù)的載體，產(chǎn)品的功能和質(zhì)量仍然是滿足客戶最基本需求的條件。就目標(biāo)協(xié)同來(lái)說(shuō)，由于不同解決方案的目標(biāo)都有所不同，因而不必要求所有合作伙伴的目標(biāo)保持完全和持續(xù)的一致性，只需負(fù)責(zé)產(chǎn)品/服務(wù)核心部分的合作伙伴的戰(zhàn)略目標(biāo)協(xié)同，以保證產(chǎn)品/服務(wù)功能和質(zhì)量的順利實(shí)現(xiàn)，而與產(chǎn)品/服務(wù)關(guān)聯(lián)度較小或可替代性較大的合作伙伴只需保證在單個(gè)解決方案合作中目標(biāo)協(xié)同即可。就市場(chǎng)協(xié)同來(lái)說(shuō)，與基于價(jià)值鏈的服務(wù)化協(xié)作網(wǎng)絡(luò)相比，核心企業(yè)在基于解決方案的協(xié)作網(wǎng)絡(luò)中的技術(shù)和管理等方面的能力已經(jīng)很強(qiáng)，市場(chǎng)擴(kuò)張的野心很大，核心企業(yè)應(yīng)該適當(dāng)選擇與自身市場(chǎng)定位互補(bǔ)的合作伙伴，以獲得市場(chǎng)擴(kuò)張過(guò)程中的伙伴支持。

在伙伴來(lái)源方面，伙伴選擇的順序都按照朋友、熟人和陌生人的順序進(jìn)行。服務(wù)化發(fā)展到基于解決方案的高級(jí)階段，企業(yè)利潤(rùn)主要集中在價(jià)值鏈前端研發(fā)環(huán)節(jié)以及后端渠道拓展和售后服務(wù)環(huán)節(jié)[26]，核心企業(yè)應(yīng)把主要精力集中投入到產(chǎn)品/服務(wù)的技術(shù)研發(fā)、核心部件的生產(chǎn)制造、系統(tǒng)集成、市場(chǎng)營(yíng)銷等方面，而將中游非核心部件的生產(chǎn)制造環(huán)節(jié)和其他非核心業(yè)務(wù)可以分包給合作伙伴，甚至于將生產(chǎn)制造環(huán)節(jié)完全分包出去，集中所有精力在研發(fā)、設(shè)計(jì)、營(yíng)銷和服務(wù)方面。在這一階段，核心制造企業(yè)已占領(lǐng)利潤(rùn)制高點(diǎn)，擁有非常先進(jìn)的技術(shù)能力和高水平的研發(fā)團(tuán)隊(duì)，發(fā)展成了行業(yè)中的技術(shù)領(lǐng)先者，核心企業(yè)的知識(shí)保護(hù)能力已經(jīng)很強(qiáng)，所以，無(wú)論核心制造企業(yè)選擇伙伴的動(dòng)機(jī)是對(duì)學(xué)習(xí)型資源還是非學(xué)習(xí)型資源的獲取，伙伴選擇的順序都按照朋友、熟人和陌生人的順序進(jìn)行。

4.2 網(wǎng)絡(luò)伙伴組合整體有效性

在伙伴多樣性方面，相比基于價(jià)值鏈的服務(wù)化協(xié)作網(wǎng)絡(luò)，伙伴選擇應(yīng)該更加多樣化。第一，伙伴選擇可以從價(jià)值鏈垂直方向往水平方向發(fā)展[22]，比如利用政府職能部門的政策導(dǎo)向，與行業(yè)協(xié)會(huì)等中介機(jī)構(gòu)結(jié)盟，了解更多的產(chǎn)品規(guī)制知識(shí)，進(jìn)行質(zhì)量控制；通過(guò)與金融機(jī)構(gòu)、保險(xiǎn)公司和風(fēng)險(xiǎn)投資機(jī)構(gòu)的合作，為客戶提供融資渠道，降低產(chǎn)品/服務(wù)的購(gòu)買和使用風(fēng)險(xiǎn)[2]；甚至與同行業(yè)競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手合作，整合市場(chǎng)信息，開發(fā)新產(chǎn)品、新技術(shù)、新市場(chǎng)，滿足客戶更廣泛的需求；還可以與互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)合作，引入IT技術(shù)服務(wù)，打造客戶、商戶和運(yùn)營(yíng)商共同參與的商業(yè)生態(tài)系統(tǒng)；第二，客戶的充分參與。讓客戶全程參與產(chǎn)品/服務(wù)系統(tǒng)的設(shè)計(jì)、研發(fā)、生產(chǎn)、銷售、售后服務(wù)以及回收利用等環(huán)節(jié)，讓客戶需求充分嵌套于產(chǎn)品生命周期的每一個(gè)部分，從而使產(chǎn)品/服務(wù)系統(tǒng)最大化地滿足客戶需求。第三，在基于解決方案服務(wù)化高級(jí)階段，客戶需求和市場(chǎng)環(huán)境變化較快，核心企業(yè)可以設(shè)置相應(yīng)崗位，不斷搜尋潛在伙伴，提高自身適應(yīng)能力和應(yīng)變能力。

在伙伴組合協(xié)動(dòng)性方面，在基于解決方案的服務(wù)化高級(jí)階段，核心制造企業(yè)在權(quán)衡協(xié)作網(wǎng)絡(luò)的協(xié)動(dòng)性時(shí)，除需考慮基于價(jià)值鏈的服務(wù)化協(xié)作網(wǎng)絡(luò)中的影響因素外，還需把握Χ嘌資源的獲取程度。隨著伙伴的多樣性加大，企業(yè)對(duì)資源的吸收程度在下降，整合“資源池”和協(xié)調(diào)伙伴關(guān)系的成本在上升，當(dāng)“資源池”的多樣性超過(guò)一定閾值，將導(dǎo)致協(xié)作網(wǎng)絡(luò)內(nèi)部沖突加劇和資源規(guī)模不經(jīng)濟(jì)。因而，核心企業(yè)要充分衡量自身的吸收能力、“資源池”的規(guī)模經(jīng)濟(jì)性和整合成本，把握好協(xié)作網(wǎng)絡(luò)伙伴選擇的多樣性程度。關(guān)于協(xié)作網(wǎng)絡(luò)的關(guān)系結(jié)構(gòu)，核心企業(yè)需要圍繞產(chǎn)品/服務(wù)核心功能建立核心區(qū)，滿足客戶對(duì)高質(zhì)量產(chǎn)品即最基本層次的需求，在此基礎(chǔ)上，吸收部分異質(zhì)性成員建立區(qū)，如政府、行業(yè)協(xié)會(huì)和其他行業(yè)的企業(yè)等主體，吸納新知識(shí)和新資源，豐富產(chǎn)品/服務(wù)系統(tǒng)的服務(wù)內(nèi)涵，推動(dòng)突破式創(chuàng)新的發(fā)生。

不同類型制造業(yè)服務(wù)化協(xié)作網(wǎng)絡(luò)伙伴選擇的特點(diǎn)總結(jié)如表1所示。

5 結(jié)論

本文從二元合作關(guān)系層面（核心能力互補(bǔ)、戰(zhàn)略協(xié)同、伙伴來(lái)源）和伙伴組合整體層面（伙伴多樣性和伙伴組合協(xié)動(dòng)性）兩個(gè)層次出發(fā)，對(duì)基于價(jià)值鏈和基于解決方案的制造業(yè)服務(wù)化協(xié)作網(wǎng)絡(luò)的伙伴選擇問題進(jìn)行了全面而深入地分析，一方面填補(bǔ)了制造業(yè)服務(wù)化協(xié)作網(wǎng)絡(luò)領(lǐng)域的研究空白，另一方面，對(duì)企業(yè)進(jìn)行服務(wù)化轉(zhuǎn)型和服務(wù)化協(xié)作網(wǎng)絡(luò)構(gòu)建也具有一定指導(dǎo)意義。

核心企業(yè)在進(jìn)行伙伴選擇時(shí)應(yīng)該同時(shí)考慮二元合作關(guān)系和網(wǎng)絡(luò)伙伴組合兩個(gè)層面，并根據(jù)制造業(yè)服務(wù)化協(xié)作網(wǎng)絡(luò)不同發(fā)展階段的特性，選擇合適的合作伙伴。在基于價(jià)值鏈的協(xié)作網(wǎng)絡(luò)中，核心企業(yè)在進(jìn)行單個(gè)合作關(guān)系的選擇時(shí)，應(yīng)主要圍繞價(jià)值鏈，選擇有互補(bǔ)、穩(wěn)定的核心能力的合作伙伴，滿足客戶對(duì)產(chǎn)品功能和附加服務(wù)的需求。同時(shí)，為了維持整條價(jià)值鏈長(zhǎng)期的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，應(yīng)該在業(yè)務(wù)相容基礎(chǔ)上，選擇戰(zhàn)略目標(biāo)匹配的合作伙伴。在以上條件滿足的情況下，核心企業(yè)應(yīng)根據(jù)資源獲取的不同動(dòng)機(jī)，確定伙伴來(lái)源。如果是為獲取學(xué)習(xí)型資源，要根據(jù)自身知識(shí)保護(hù)能力的強(qiáng)弱，按照朋友-熟人-陌生人的順序或朋友-陌生人-熟人的順序選擇合作伙伴，如果是為獲取非學(xué)習(xí)型資源，則按照朋友-熟人-陌生人的順序選擇合作伙伴。考慮到協(xié)作網(wǎng)絡(luò)整體的有效性時(shí)，核心企業(yè)選擇的伙伴組合應(yīng)該能滿足產(chǎn)品價(jià)值鏈的資源需求，成員之間異質(zhì)性較小，同時(shí)，要協(xié)調(diào)好伙伴之間核心能力互a、資源冗余和伙伴競(jìng)爭(zhēng)三者的關(guān)系，圍繞產(chǎn)品價(jià)值鏈構(gòu)建一個(gè)聯(lián)系緊密的核心區(qū)域。

在基于解決方案的協(xié)作網(wǎng)絡(luò)中，核心企業(yè)在選擇單個(gè)合作關(guān)系時(shí)，應(yīng)該根據(jù)不同解決方案的不同要求，在產(chǎn)品/服務(wù)系統(tǒng)模塊化、各模塊功能化的基礎(chǔ)上，對(duì)解決方案所需的核心能力進(jìn)行動(dòng)態(tài)融合匹配，輸出“服務(wù)包”，選擇與核心企業(yè)的核心能力互補(bǔ)且具有快速響應(yīng)能力的合作伙伴，并將產(chǎn)品/服務(wù)的核心部分交給與核心企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)匹配的合作伙伴負(fù)責(zé)，而與產(chǎn)品/服務(wù)關(guān)聯(lián)度較小、可替代性較大的合作伙伴，只需保證在單個(gè)解決方案的合作中目標(biāo)協(xié)同即可。同時(shí)，協(xié)作網(wǎng)絡(luò)發(fā)展到這一階段，核心企業(yè)應(yīng)該適當(dāng)選擇與自身市場(chǎng)定位互補(bǔ)的合作伙伴，以獲得市場(chǎng)擴(kuò)張過(guò)程中的伙伴支持。核心企業(yè)這一階段的技術(shù)能力和知識(shí)保護(hù)能力也已經(jīng)很強(qiáng)，無(wú)論是對(duì)學(xué)習(xí)型還是非學(xué)習(xí)型資源的獲取，核心企業(yè)都應(yīng)按照朋友-熟人-陌生人的順序選擇合作伙伴。關(guān)于伙伴組合的有效性，這一階段客戶的需求更加復(fù)雜，所需資源更加多樣化，核心企業(yè)應(yīng)協(xié)調(diào)好成員之間的核心能力互補(bǔ)、資源冗余性和伙伴競(jìng)爭(zhēng)性的關(guān)系，圍繞產(chǎn)品/服務(wù)的核心功能建立核心區(qū)，并權(quán)衡好自身吸收能力、整合成本和“資源池”的規(guī)模經(jīng)濟(jì)性，選擇一些異質(zhì)建立區(qū)，豐富產(chǎn)品/服務(wù)系統(tǒng)的服務(wù)內(nèi)涵。

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Research on the Partner Selection of Collaborative Network for Manufacturing Servitization Based on Dual Relationship and the Whole Network

ZHANG Weihong，WU Qiannan，SHI Huibin

（School of Economics and Management， Xidian University， Xi'an 710126， China）

篇7

“戰(zhàn)略”意為共同討論世界經(jīng)濟(jì)問題并在軍事、戰(zhàn)略方面合作以及國(guó)際舞臺(tái)上展開合作。

“戰(zhàn)略協(xié)作”指除戰(zhàn)略合作的內(nèi)容外，雙方還將在軍事、戰(zhàn)略的技術(shù)方面協(xié)作互助。

“全面戰(zhàn)略伙伴”：在戰(zhàn)略的各個(gè)方面展開合作。

“合作”主要指經(jīng)濟(jì)某些方面的合作。

“全面合作”指經(jīng)濟(jì)各個(gè)領(lǐng)域的全面合作。

“伙伴關(guān)系”是指互不對(duì)立，并遵守“”原則，不攻擊某個(gè)特定的第三國(guó)。以中國(guó)建有伙伴關(guān)系的國(guó)家或組織，通常屬于中國(guó)的鄰國(guó)或者在國(guó)際有一定影響力。

篇8

全國(guó)全國(guó)，姓名年齡、地址________________，____。性

(所有的合作伙伴通過(guò)上述物品的順序)

第一個(gè)目的的伙伴關(guān)系

第二個(gè)合伙和工程范圍多人合伙經(jīng)營(yíng)協(xié)議書

第三屆的伙伴關(guān)系

全國(guó)年時(shí)期的合作，自從一月以來(lái)________一天，全國(guó)全國(guó)全國(guó)年迄今為止。

第四的數(shù)量、方式和時(shí)間限制

1。合作伙伴____________(人名)的方法來(lái)投資，即________________________元人民幣。

(其他合伙人都列在秩序以上)

2。每個(gè)合伙人的貢獻(xiàn)，在一月份全國(guó)年全國(guó)____________日期之前付清，過(guò)期或不付清，未付的金額的數(shù)目應(yīng)支付銀行利息和賠償由此產(chǎn)生的損失。

3。項(xiàng)目總投資人民幣_(tái)___________每伙伴。合伙人在合伙企業(yè)的貢獻(xiàn)，共同財(cái)產(chǎn)，不能自由地請(qǐng)求師、終止后，各合伙人合伙企業(yè)的出資由個(gè)人還有待恢復(fù)。

第三分配的收入和債務(wù)的義務(wù)

1。盈余分配給全國(guó)為依據(jù)，分?jǐn)偂?/p>

2。債務(wù)的假設(shè)：先由合伙企業(yè)財(cái)產(chǎn)償還債務(wù)的伴侶，合伙企業(yè)財(cái)產(chǎn)不足以支付債務(wù)，對(duì)合作伙伴____________作為基礎(chǔ)，按比例的熊。

第六條的職業(yè)，退出合伙，則轉(zhuǎn)移的資本多人合伙經(jīng)營(yíng)協(xié)議書

1。職業(yè)：①合同被認(rèn)可；②約定由所有合伙人；③實(shí)施其在本合同項(xiàng)下的權(quán)利和義務(wù)。

2。可悲的是，必須有合理的理由：①②被撤回；沒有不利退伙退出合伙企業(yè)；③全國(guó)月前并通知其他合伙人一致同意后，由所有合伙人；④退出本物業(yè)的狀況時(shí)，無(wú)論從白區(qū)退卻的結(jié)算方式，在投資者資金結(jié)算；⑤在自己的未經(jīng)同意退出本合同對(duì)合伙企業(yè)的損失，并應(yīng)得到補(bǔ)償。

3。傳輸：允許轉(zhuǎn)讓資助他們的投資伙伴。合伙人可以優(yōu)先獲得轉(zhuǎn)讓權(quán)利，如轉(zhuǎn)讓合伙人以外的第三人稱，第三人稱，根據(jù)職業(yè)治療或治療退出轉(zhuǎn)會(huì)的人。

文章的合作伙伴和其他權(quán)利的頭的合作伙伴

1.____________負(fù)責(zé)合伙企業(yè)。權(quán)限是：①對(duì)外業(yè)務(wù)，進(jìn)入合同；②持續(xù)的管理；③合伙企業(yè)的合伙人售產(chǎn)品(貨物)，購(gòu)買普通商品；④清償合伙企業(yè)債務(wù)；⑤____________。

2。其他合作伙伴的權(quán)利：①參加管理責(zé)任；②合伙企業(yè)的業(yè)務(wù)合作伙伴來(lái)聽這個(gè)報(bào)告；檢查；④書籍和業(yè)務(wù)合作伙伴共同決定重要的事情。

第八條第被禁止的行為

1。沒有經(jīng)全體合伙人同意，禁止私人伙伴開展經(jīng)營(yíng)活動(dòng)，在合伙的名字，正如他們利益屬于合伙業(yè)務(wù)，根據(jù)實(shí)際損害造成的損失。

2。禁止伙伴管理和合作伙伴的競(jìng)爭(zhēng)。

3。對(duì)一個(gè)伙伴，然后加入其他合伙人。

4。與本合伙企業(yè)對(duì)合伙人的合同。

5。作為伴侶的違反上述文章、實(shí)際損害應(yīng)該是一種合作關(guān)系。決定并沒有阻礙的清除聽眾由所有合伙人。

第九條規(guī)定自終止或者解除合伙事務(wù)多人合伙經(jīng)營(yíng)協(xié)議書

篇9

論文摘要：采購(gòu)管理是供應(yīng)鏈管理中重要的一個(gè)環(huán)節(jié)，對(duì)企業(yè)降低成本有著至關(guān)重要的作用。傳統(tǒng)的采購(gòu)方式已不能滿足新形勢(shì)下企業(yè)采購(gòu)的需求，需要總結(jié)出供應(yīng)鏈視角下采購(gòu)管理的實(shí)施要點(diǎn)，以便于提高企業(yè)采購(gòu)的效益。 

 

采購(gòu)是供應(yīng)鏈管理中非常重要的一個(gè)環(huán)節(jié)。據(jù)統(tǒng)計(jì)，生產(chǎn)型的企業(yè)至少要用銷售額的50％來(lái)進(jìn)行原材料、零部件的采購(gòu)，而中國(guó)的工業(yè)企業(yè)中，各種物料的采購(gòu)成本更是高達(dá)企業(yè)銷售成本的70％。顯而易見，采購(gòu)絕對(duì)是企業(yè)成本管理中“最有價(jià)值”的部分。成本的降低不僅意味著利潤(rùn)的提高，企業(yè)還可以利用這樣的機(jī)會(huì)，降低產(chǎn)品售價(jià)以增強(qiáng)市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)力，從而提高整個(gè)供應(yīng)鏈的最終獲利水平。并且，采購(gòu)的速度、效率、訂單的執(zhí)行情況會(huì)直接影響到企業(yè)的客戶服務(wù)水平。 

 

一、供應(yīng)鏈視角下采購(gòu)管理的實(shí)施 

 

供應(yīng)鏈視角下的采購(gòu)管理重點(diǎn)在于做好供應(yīng)商管理工作，正確處理和發(fā)展同供應(yīng)商的關(guān)系，將采購(gòu)及供應(yīng)商的活動(dòng)看作是自身供應(yīng)鏈的一個(gè)有機(jī)組成，加快物料及信息在整體供應(yīng)鏈中的流動(dòng)，做到縮短生產(chǎn)周期、降低成本和庫(kù)存，同時(shí)又能以最快的交貨速度滿足顧客需求。 

 

1、對(duì)企業(yè)采購(gòu)的物料分類管理 

對(duì)于一個(gè)大型企業(yè)來(lái)說(shuō)，每年為生產(chǎn)而采購(gòu)的物料種類多達(dá)成千上萬(wàn)，不可能也沒必要同每一種物料的供應(yīng)商建立長(zhǎng)期的合伙關(guān)系。可以按照以下因素將所采購(gòu)的物料分類：①物料對(duì)企業(yè)的重要程度；②物料獲得的難易程度和可靠程度；③供應(yīng)市場(chǎng)的程度；④企業(yè)與供應(yīng)商的相對(duì)優(yōu)劣勢(shì)。根據(jù)這些因素，企業(yè)可以考慮用不同的管理模式同這些物料的供應(yīng)商發(fā)展關(guān)系。 

 

2、選擇合適的供應(yīng)商 

一般來(lái)說(shuō)，在傳統(tǒng)采購(gòu)模式下，對(duì)于同一種物料，同企業(yè)有供應(yīng)關(guān)系的廠家可能很多，確定企業(yè)應(yīng)該重點(diǎn)管理的關(guān)鍵性物料后，下一步就是如何在這些供應(yīng)商中挑選合適的廠家以發(fā)展長(zhǎng)期的合作伙伴關(guān)系。企業(yè)必須成立一個(gè)跨部門的聯(lián)合小組，組員以來(lái)自采購(gòu)、質(zhì)檢、研發(fā)、生產(chǎn)及信息技術(shù)等與供應(yīng)鏈合作關(guān)系密切的部門為主。小組應(yīng)首先制定合作伙伴的評(píng)價(jià)標(biāo)準(zhǔn)，建立供應(yīng)鏈管理視角下合作伙伴關(guān)系的綜合評(píng)價(jià)指標(biāo)體系。評(píng)價(jià)合作伙伴關(guān)系的一個(gè)主要工作是調(diào)查、收集有關(guān)供應(yīng)商的生產(chǎn)運(yùn)作、成本控制、技術(shù)開發(fā)等全方位的信息。在收集合作伙伴關(guān)系信息的基礎(chǔ)上，可以利用一定的工具和技術(shù)方法進(jìn)行合作伙伴的評(píng)價(jià)。企業(yè)一旦初步選定合作伙伴后，應(yīng)該與選定的目標(biāo)企業(yè)取得聯(lián)系，以確認(rèn)他們是否愿意與企業(yè)建立長(zhǎng)期的合作關(guān)系，是否有獲得更高業(yè)績(jī)水平的愿望等。

3、培養(yǎng)和加強(qiáng)長(zhǎng)期合作伙伴關(guān)系 

良好的合作關(guān)系首先必須得到供應(yīng)和采購(gòu)雙方最高管理層的支持和協(xié)商，雙方需要了解相互的企業(yè)結(jié)構(gòu)和文化，并適當(dāng)?shù)貙?duì)企業(yè)組織結(jié)構(gòu)進(jìn)行改造和對(duì)企業(yè)文化進(jìn)行再塑造，解決文化和態(tài)度之間的障礙，盡量消除業(yè)務(wù)流程和結(jié)構(gòu)上存在的障礙。在長(zhǎng)期合作伙伴關(guān)系建立的實(shí)質(zhì)階段，雙方需要進(jìn)行期望和需求分析，相互之間需要緊密合作，加強(qiáng)信息共享相互進(jìn)行技術(shù)和設(shè)計(jì)支持。可以從以下幾個(gè)方面著手： 

①供應(yīng)和采購(gòu)雙方的高層領(lǐng)導(dǎo)建立經(jīng)常性互訪制度。供應(yīng)和采購(gòu)雙方的高層領(lǐng)導(dǎo)應(yīng)經(jīng)常進(jìn)行協(xié)調(diào)與溝通，建立有效的激勵(lì)機(jī)制，共同分享戰(zhàn)略協(xié)作帶來(lái)的好處，努力營(yíng)造一種良好的合作氣氛。 

②供應(yīng)和采購(gòu)雙方經(jīng)常進(jìn)行有關(guān)成本、作業(yè)計(jì)劃、質(zhì)量控制信息的交流和溝通，保持信息的一致性和準(zhǔn)確性，通過(guò)提供信息反饋和教育培訓(xùn)，促進(jìn)供應(yīng)商質(zhì)量改善和質(zhì)量保證。 

③建立聯(lián)合任務(wù)小組，實(shí)施并行工程。供應(yīng)和采購(gòu)雙方的企業(yè)之間應(yīng)建立一種基于團(tuán)隊(duì)的工作小組，采購(gòu)方在產(chǎn)品設(shè)計(jì)階段讓供應(yīng)商參與進(jìn)來(lái)，同時(shí)采購(gòu)方也積極參與到供應(yīng)商的生產(chǎn)流程和產(chǎn)品研發(fā)過(guò)程中，及時(shí)響應(yīng)顧客的需求，為顧客提供高質(zhì)量的服務(wù)。 

④協(xié)調(diào)供應(yīng)商的計(jì)劃。一個(gè)供應(yīng)商能同時(shí)參與多條供應(yīng)鏈的業(yè)務(wù)活動(dòng)，在資源有限的情況下必然會(huì)造成多方需求爭(zhēng)奪供應(yīng)商資源的局面。在這種情況下，制造商的采購(gòu)部門應(yīng)主動(dòng)參與供應(yīng)商的協(xié)調(diào)計(jì)劃。特別需要指出的是，要想維持長(zhǎng)期的合作伙伴關(guān)系，相互間的信任是必不可少的。只有相互信任，雙方才會(huì)共同尋找解決問題和分歧的途徑，而不是尋找新的合作伙伴。相互信任比事先預(yù)測(cè)、依靠權(quán)威或進(jìn)行談判等手段可更快更經(jīng)濟(jì)地減少合作伙伴間的復(fù)雜性與不確定性，并能因此大大改善雙方的合作績(jī)效。 

 

二、供應(yīng)鏈視角下的采購(gòu)模式的效益分析 

 

篇10

論文關(guān)鍵詞:供應(yīng)鏈管理優(yōu)化長(zhǎng)鞭效應(yīng)知識(shí)管理運(yùn)作體系合作伙伴關(guān)系

1企業(yè)供應(yīng)鏈中“長(zhǎng)鞭效應(yīng)”的優(yōu)化策略

當(dāng)供應(yīng)鏈下游的消費(fèi)者需求改變時(shí)，需求信息在沿著供應(yīng)鏈逆流而上時(shí)被逐級(jí)放大，從而導(dǎo)致供應(yīng)鏈上游進(jìn)行生產(chǎn)或供應(yīng)決策時(shí)一級(jí)比一級(jí)維持更高的庫(kù)存水平，在最終到達(dá)源頭的供應(yīng)商時(shí)，其庫(kù)存水平、獲得的需求信息和實(shí)際顧客需求信息會(huì)發(fā)生巨大的偏差，這種因信息扭曲失真產(chǎn)生的變化在圖形顯示上很像一根被甩起的長(zhǎng)鞭，被稱為“長(zhǎng)鞭效應(yīng)”。該效應(yīng)普遍存在于供應(yīng)鏈之中，導(dǎo)致企業(yè)經(jīng)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn)加大、庫(kù)存成本上升、利潤(rùn)下降、產(chǎn)品積壓并占用大量資金，進(jìn)而極大削弱了企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)力。要有效緩解“長(zhǎng)鞭效應(yīng)”必須基于其內(nèi)源性。

為了打破供應(yīng)鏈上各節(jié)點(diǎn)企業(yè)為自身的利益而產(chǎn)生需求扭曲的長(zhǎng)鞭效應(yīng)，我們可致力于以下幾方面工作。

1.1實(shí)施VMI策略

一是要改變訂單的處理方式，建立基于標(biāo)準(zhǔn)的托付訂單處理模式，由供應(yīng)商和用戶一起確定供應(yīng)商的訂單業(yè)務(wù)過(guò)程。二是建立一種訂單的處理標(biāo)準(zhǔn)模式，如EDI標(biāo)準(zhǔn)格式。三是把訂貨、交貨和票據(jù)處理各個(gè)業(yè)務(wù)功能集成在供應(yīng)商一方。實(shí)施VMI的關(guān)鍵是庫(kù)存狀態(tài)的透明性。供應(yīng)商能夠隨時(shí)跟蹤和檢查到客戶、銷售商的庫(kù)存狀態(tài)，快速、準(zhǔn)確地作出補(bǔ)充庫(kù)存的決策，對(duì)企業(yè)的生產(chǎn)狀態(tài)作出相應(yīng)的調(diào)整，從而敏捷地適應(yīng)市場(chǎng)的需求變化。

1.2建立基于電子商務(wù)的信息共享系統(tǒng)

供應(yīng)鏈系統(tǒng)從生產(chǎn)、分配、銷售到用戶不是孤立的行為，是一環(huán)扣一環(huán)、相互制約、相輔相成的，因此必須通過(guò)信息及網(wǎng)絡(luò)技術(shù)實(shí)現(xiàn)供應(yīng)鏈信息的協(xié)調(diào)一致，使系統(tǒng)管理具有足夠的靈活性及可變性，以有效化解長(zhǎng)鞭效應(yīng)。電子商務(wù)環(huán)境下供應(yīng)鏈管理的核心信息技術(shù)可采用信息編碼技術(shù)—統(tǒng)一標(biāo)準(zhǔn)的信息編碼能保證信息系統(tǒng)正常的運(yùn)轉(zhuǎn)并使供應(yīng)鏈中的貿(mào)易伙伴通過(guò)標(biāo)準(zhǔn)化來(lái)實(shí)現(xiàn)數(shù)據(jù)交換與共享;自動(dòng)識(shí)別與數(shù)據(jù)采集技術(shù)—應(yīng)用于供應(yīng)鏈過(guò)程監(jiān)控中;電子數(shù)據(jù)交換(EDI);地理信息系統(tǒng)(GIS)與全球定位系統(tǒng)(GPS)技術(shù);互聯(lián)網(wǎng)與網(wǎng)絡(luò)技術(shù)—供應(yīng)鏈成員通過(guò)互聯(lián)網(wǎng)及時(shí)地獲得供應(yīng)鏈上的有關(guān)信息，并快速作出需求相應(yīng)。這些技術(shù)可使供應(yīng)鏈上各節(jié)點(diǎn)企業(yè)共享全球化網(wǎng)絡(luò)中信息所帶來(lái)的巨大利益，以保證企業(yè)及供應(yīng)鏈的高效運(yùn)行。

1.3適時(shí)更新供應(yīng)鏈管理模式

一是ECR消費(fèi)者有效反應(yīng)模式。通過(guò)形成需求拉動(dòng)和連續(xù)同步的商品供應(yīng)鏈來(lái)快速傳遞和反饋市場(chǎng)信息，以減低庫(kù)存和成本、縮短交貨周期、消除商品供應(yīng)鏈上存在的各種浪費(fèi)，實(shí)現(xiàn)供應(yīng)鏈效率化的終極目標(biāo)。二是QR快速反應(yīng)模式。面對(duì)多品種、小批量的買方市場(chǎng)，不是儲(chǔ)備“產(chǎn)品”，而是要準(zhǔn)備各種“要素”，在用戶提出要求時(shí)，能以最快速度抽取“要素”，及時(shí)“組裝”，提供所需服務(wù)或產(chǎn)品，使供應(yīng)鏈的運(yùn)營(yíng)敏捷、柔性化。三是CPFR聯(lián)合計(jì)劃、預(yù)測(cè)與補(bǔ)貨模式。通過(guò)電子化的交流與溝通，合作修改銷售計(jì)劃和補(bǔ)給計(jì)劃，從而提高計(jì)劃的前瞻性和準(zhǔn)確性，有效地減少事后性帶來(lái)的高成本。

2企業(yè)供應(yīng)鏈中“知識(shí)管理，的優(yōu)化策略

供應(yīng)鏈中的知識(shí)是供應(yīng)鏈系統(tǒng)具有知識(shí)的總和，包括從原材料供應(yīng)商、零部件制造商、分銷商到最終消費(fèi)者之間各個(gè)環(huán)節(jié)組織或企業(yè)所具有的知識(shí)，分為正式結(jié)構(gòu)知識(shí)和非正式結(jié)構(gòu)知識(shí)，其中正式結(jié)構(gòu)知識(shí)包括網(wǎng)頁(yè)上的內(nèi)容、電子數(shù)據(jù)交換的事務(wù)信息和各種文件等，通常是容易編碼化為正式格式的顯性知識(shí)，如專利、商標(biāo)、商務(wù)計(jì)劃、市場(chǎng)研究以及客戶名單等;非正式結(jié)構(gòu)知識(shí)包括電子郵件、論壇上的留言和協(xié)調(diào)過(guò)程等、它不容易格式化和記錄且同具體環(huán)境相關(guān).通常被嵌入在過(guò)程或人的頭腦中，故要實(shí)現(xiàn)其隱性知識(shí)的價(jià)值，企業(yè)須根據(jù)具體情況通過(guò)采取專家系統(tǒng)和知識(shí)工程等各種有效方法和手段進(jìn)行系統(tǒng)地識(shí)別和挖掘，然后進(jìn)行科學(xué)分類和系統(tǒng)測(cè)度、整合，使之有序組織化，最終實(shí)現(xiàn)編碼化，以培育和形成企業(yè)的核心知識(shí)。供應(yīng)鏈上各節(jié)點(diǎn)企業(yè)創(chuàng)造知識(shí)、共享與傳播知識(shí)、學(xué)習(xí)和運(yùn)用知識(shí)的模式優(yōu)化可側(cè)重于以下幾個(gè)方面工作:

2.1建立Intranet

Intranet是供應(yīng)鏈上各節(jié)點(diǎn)企業(yè)的內(nèi)部網(wǎng)絡(luò)，它將企業(yè)內(nèi)部各成員的知識(shí)資源通過(guò)網(wǎng)絡(luò)聯(lián)系起來(lái)，即建立個(gè)人間的知識(shí)共享。一是要在企業(yè)構(gòu)建“百家爭(zhēng)鳴，百花齊放”的開放式知識(shí)共享環(huán)境，使員工能夠、敢于把自己的想法和觀點(diǎn)表達(dá)和分享出來(lái)。二是完善Intranet這一員工相互交流與溝通的平臺(tái)。通過(guò)Intranet，供應(yīng)鏈上各節(jié)點(diǎn)企業(yè)內(nèi)部員工既可以保持自己的核心知識(shí)，保證企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，同時(shí)又能夠通過(guò)參與成員間的知識(shí)共享與交流，使自身獲得新的知識(shí)，進(jìn)而豐富自身的知識(shí)庫(kù)并提升自身的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，如企業(yè)內(nèi)部員工可加人一共同的“QQ群”，借以暢快地自己愿意與他人或組織分享的供應(yīng)鏈管理方面的相關(guān)顯性知識(shí)和隱、技能并能得到相應(yīng)的“積分”和“等級(jí)”，以便能享受更多的優(yōu)惠和獲得企業(yè)一定量的物質(zhì)獎(jiǎng)勵(lì)。

2.2建立Extranet

Extranet是供應(yīng)鏈上各節(jié)點(diǎn)企業(yè)間的協(xié)同網(wǎng)絡(luò)。“協(xié)同’能夠保持供應(yīng)鏈上各節(jié)點(diǎn)企業(yè)間信息等資源的協(xié)調(diào)同步和共享，把單個(gè)節(jié)點(diǎn)企業(yè)擁有的知識(shí)轉(zhuǎn)化為供應(yīng)鏈的知識(shí)，使供應(yīng)鏈能迅速對(duì)市場(chǎng)需求進(jìn)行響應(yīng)，以期實(shí)現(xiàn)和滿足客戶需求，共同創(chuàng)造和獲取最大的商業(yè)價(jià)值及利潤(rùn)。建立Extranet的前提是供應(yīng)鏈上各節(jié)點(diǎn)企業(yè)進(jìn)行知識(shí)共享在于預(yù)期共享知識(shí)比其獨(dú)占知識(shí)能夠獲取更大的收益。

2.3依托Internet等先進(jìn)網(wǎng)絡(luò)資源

Internet等先進(jìn)網(wǎng)絡(luò)資源能使供應(yīng)鏈上各節(jié)點(diǎn)企業(yè)與供應(yīng)鏈外部時(shí)刻保持聯(lián)系，如企業(yè)能夠分享各種預(yù)測(cè)，看到訂單的狀態(tài)，隨時(shí)輸入及修改需求計(jì)劃;供應(yīng)商可以了解外部企業(yè)的原料需求并參與投標(biāo);核心企業(yè)可以從全局范圍了解業(yè)務(wù)運(yùn)作情況、供應(yīng)商和客戶信息，并通過(guò)平衡核心競(jìng)爭(zhēng)力和避免無(wú)效操作來(lái)調(diào)整設(shè)計(jì)自己的供應(yīng)鏈以便能對(duì)供應(yīng)鏈上的物流、信息流、資金流進(jìn)行有計(jì)劃的控制等。

3企業(yè)供應(yīng)鏈中“運(yùn)作體系”的優(yōu)化策略

針對(duì)各類不同的企業(yè)，我們可將供應(yīng)鏈管理流程運(yùn)作優(yōu)化歸結(jié)為三種不同的體系:

3.1自上而下的供應(yīng)鏈集成管理

供應(yīng)鏈的上游為了滿足預(yù)期的市場(chǎng)需求，事先對(duì)市場(chǎng)需求進(jìn)行預(yù)測(cè)，然后基于預(yù)測(cè)做計(jì)劃性的采購(gòu)、庫(kù)存與制造后續(xù)市場(chǎng)可能會(huì)需要的半成品或成品的管理運(yùn)作模式。該模式適合穩(wěn)定性和規(guī)律性產(chǎn)品的生產(chǎn)，可分戰(zhàn)略、戰(zhàn)術(shù)和運(yùn)營(yíng)三個(gè)層面展開。在每個(gè)層面應(yīng)確定其各自的功能，同時(shí)把不同層面、不同功能集成起來(lái)，使之成為支持和保證供應(yīng)鏈管理流程運(yùn)作有效運(yùn)行的完整體系。在供應(yīng)鏈管理戰(zhàn)略層面上，企業(yè)為了形成能提高價(jià)值和獲取市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的集成供應(yīng)鏈，需要依據(jù)詳細(xì)考察的內(nèi)外部環(huán)境和條件分析結(jié)果，制定供應(yīng)鏈發(fā)展規(guī)劃、供應(yīng)鏈的目標(biāo)和基本策略，同時(shí)配制供應(yīng)鏈的關(guān)鍵資源，或給出供應(yīng)鏈的基本組件、確定整個(gè)供應(yīng)鏈上的行為主體或利益集團(tuán)，制定跨越各種功能邊界的組織架構(gòu);在供應(yīng)鏈管理戰(zhàn)術(shù)層面上，通過(guò)上一層次的總體布署工作，供應(yīng)鏈目標(biāo)和基本策略將被轉(zhuǎn)化為可具體操作的行為，主要有計(jì)劃、尋源、制造、配送、退回等五個(gè)基本流程;在供應(yīng)鏈的運(yùn)營(yíng)層面上，著重于如何提高供應(yīng)鏈的運(yùn)營(yíng)效率即運(yùn)用監(jiān)督控制方法和業(yè)績(jī)測(cè)評(píng)方法等來(lái)監(jiān)督、控制、評(píng)估供應(yīng)鏈的運(yùn)行狀況。若供應(yīng)鏈出現(xiàn)異常，應(yīng)及時(shí)采取措施，消除風(fēng)險(xiǎn)隱患，防止出現(xiàn)損失。

3.2自下而上的供應(yīng)鏈集成管理

從供應(yīng)鏈的下游出發(fā)，所有的生產(chǎn)制造和銷售活動(dòng)都是根據(jù)顧客真實(shí)的、明確的訂單來(lái)安排進(jìn)行的管理運(yùn)作模式。該模式應(yīng)根據(jù)訂單生產(chǎn)或根據(jù)訂單設(shè)計(jì)生產(chǎn)，顧客需求激發(fā)最終產(chǎn)品供給，生產(chǎn)是由需求驅(qū)動(dòng);適合產(chǎn)成品結(jié)構(gòu)比較復(fù)雜、產(chǎn)品生命周期短而且成品市場(chǎng)有很大的波動(dòng)性的產(chǎn)品生產(chǎn)。

3.3上下結(jié)合的供應(yīng)鏈集成管理

由于在供應(yīng)鏈運(yùn)作流程中，自上而下、自下而上的供應(yīng)鏈集成管理各有千秋，因此在實(shí)際供應(yīng)鏈管理時(shí)，應(yīng)根據(jù)不同產(chǎn)品市場(chǎng)需求的特點(diǎn)，結(jié)合它們的優(yōu)勢(shì)，做到既能快速獲知顧客的精確市場(chǎng)需求，又能制造相當(dāng)數(shù)量的半成品或基礎(chǔ)產(chǎn)品以實(shí)現(xiàn)規(guī)模經(jīng)濟(jì)，待收到客戶訂單后，再?gòu)氖庐a(chǎn)成品的生產(chǎn)。

4企業(yè)供應(yīng)鏈中“合作伙伴關(guān)系”的優(yōu)化策略

供應(yīng)鏈管理是一種跨企業(yè)集成化管理的新思想，其中一個(gè)重要的方面就是建立鏈上各企業(yè)間的共享信息、信任并且開誠(chéng)布公、相互協(xié)調(diào)和計(jì)劃、利益共享和風(fēng)險(xiǎn)共擔(dān)、承擔(dān)相互的依賴性、擁有共同的目標(biāo)的合作伙伴關(guān)系。選擇合適的供應(yīng)商并與之建立戰(zhàn)略合作伙伴關(guān)系對(duì)于供應(yīng)鏈管理至關(guān)重要，如果企業(yè)選擇合作伙伴不當(dāng)，不僅會(huì)侵蝕企業(yè)的利潤(rùn)，而且還會(huì)使企業(yè)失去與其他企業(yè)合作的機(jī)會(huì)，無(wú)形中阻礙了企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)力的提升。

戰(zhàn)略合作伙伴的選擇應(yīng)基于非優(yōu)勢(shì)業(yè)務(wù)外包、具有相同價(jià)值觀及戰(zhàn)略思想、伙伴數(shù)目少而精的原則，強(qiáng)調(diào)合作伙伴間直接的、長(zhǎng)期的戰(zhàn)略信任和合作。

4.1戰(zhàn)略合作伙伴關(guān)系的確立

首先，企業(yè)應(yīng)對(duì)自身進(jìn)行缺陷分析以確定企業(yè)核心能力之外所需的經(jīng)營(yíng)能力，進(jìn)而確定伙伴選擇的領(lǐng)域范圍—企業(yè)將非核心能力業(yè)務(wù)外包給戰(zhàn)略合作伙伴。其次，通過(guò)考察合作伙伴的地理位置、資金實(shí)力、服務(wù)水平、技術(shù)條件、資信狀況、業(yè)績(jī)水平、聲譽(yù)及其與其他企業(yè)合作的經(jīng)歷和結(jié)果等，初步篩選出優(yōu)質(zhì)合作伙伴和低劣合作伙伴。最后，利用直觀判斷法、招標(biāo)法等對(duì)眾多候選優(yōu)質(zhì)合作伙伴進(jìn)行優(yōu)中選優(yōu)，并與其確立戰(zhàn)略合作伙伴關(guān)系。

4.2戰(zhàn)略合作伙伴關(guān)系的維持與激勵(lì)

要維持長(zhǎng)期的戰(zhàn)略合作伙伴關(guān)系，對(duì)合作伙伴的激勵(lì)是非常重要的。沒有有效的激勵(lì)機(jī)制，就不可能維持良好的合作關(guān)系。企業(yè)可通過(guò)給予合作伙伴價(jià)格折扣、柔性合同、贈(zèng)送企業(yè)股權(quán)或利潤(rùn)對(duì)開制等方式，讓合作伙伴和企業(yè)共享成功，多贏共榮。應(yīng)避免合作伙伴因要實(shí)現(xiàn)自身利益最大化而作出有損于供應(yīng)鏈整體效率和利潤(rùn)的行為。