財務(wù)戰(zhàn)略范文

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篇1

關(guān)鍵詞：財務(wù)戰(zhàn)略；內(nèi)容；環(huán)境因素；規(guī)劃；制定與實施

中圖分類號：F230 文獻標(biāo)識碼：A 文章編號：1001-828X（2014）010-00-01

引言

近年以來，由于經(jīng)營環(huán)境的巨大變化，實行有效的戰(zhàn)略管理已成為現(xiàn)代企業(yè)繁榮發(fā)展的首要問題。戰(zhàn)略管理思想作為一種新的管理平臺，已經(jīng)逐步滲透到營銷、生產(chǎn)和人力資源管理等各個職能領(lǐng)域。然而，由于目前的財務(wù)管理理論并沒有把企業(yè)戰(zhàn)略作為一項關(guān)鍵性的或決定性的因素給予正式的和明確的考慮，結(jié)果導(dǎo)致目前的財務(wù)管理理論和方法不能完全適應(yīng)戰(zhàn)略管理時代的要求。

一、財務(wù)戰(zhàn)略的內(nèi)容

財務(wù)戰(zhàn)略，是指為謀求企業(yè)資金均衡有效的流動和實現(xiàn)企業(yè)整體戰(zhàn)略，為增強企業(yè)財務(wù)競爭優(yōu)勢，在分析企業(yè)內(nèi)外環(huán)境因素對資金流動影響的基礎(chǔ)上，對企業(yè)資金流動進行全局性、長期性與創(chuàng)造性的謀劃，并確保其執(zhí)行的過程。其內(nèi)容包括籌資財務(wù)戰(zhàn)略、投資財務(wù)戰(zhàn)略、營運資本管理財務(wù)戰(zhàn)略和股利分配財務(wù)戰(zhàn)略四個方面，其中營運資本財務(wù)戰(zhàn)略多體現(xiàn)為日常的財務(wù)管理活動，其戰(zhàn)略性偏弱，而籌資、投資和股利分配則以其活動少、資金量大等特點擁有較強的戰(zhàn)略性，是財務(wù)戰(zhàn)略的重點內(nèi)容，現(xiàn)代企業(yè)財務(wù)管理的核心內(nèi)容主要包括籌資、投資及收益分配。

二、內(nèi)外部環(huán)境對財務(wù)戰(zhàn)略內(nèi)容的影響

（一）外部環(huán)境分析

財務(wù)戰(zhàn)略外部環(huán)境可以劃分為兩類：一類是對財務(wù)戰(zhàn)略的制定和執(zhí)行有直接或重大影響的關(guān)鍵環(huán)境因素，主要指各種經(jīng)濟環(huán)境因素；一類是對財務(wù)戰(zhàn)略的制定和實施產(chǎn)生間接或微弱影響的次要環(huán)境因素，如政治法律環(huán)境、科技環(huán)境和社會文化環(huán)境等。

（二）內(nèi)部環(huán)境分析

從外部環(huán)境分析可以得出特定產(chǎn)業(yè)的平均盈利能力，但企業(yè)能否盈利還取決于其自身因素。財務(wù)戰(zhàn)略的內(nèi)部環(huán)境分析主要是為了評估企業(yè)的資源和戰(zhàn)略價值，發(fā)現(xiàn)優(yōu)勢和劣勢并分析其成因，以確定競爭優(yōu)勢，充分挖掘潛力。波特的價值鏈理論將企業(yè)內(nèi)的價值活動分為基本活動（primary） 和支持活動（support） 兩大類，從而指出了企業(yè)價值活動對利潤的影響和貢獻，這種方法對認(rèn)識企業(yè)的內(nèi)部環(huán)境有著重要作用。

三、財務(wù)戰(zhàn)略必須適應(yīng)內(nèi)外環(huán)境的變化

企業(yè)總體財務(wù)戰(zhàn)略思想必須著眼于企業(yè)未來長期穩(wěn)定的發(fā)展，具有防范未來風(fēng)險的意識。財務(wù)戰(zhàn)略選擇必須考慮經(jīng)濟周期波動情況、企業(yè)發(fā)展階段和企業(yè)經(jīng)濟增長方式，并及時進行調(diào)整，以保持其旺盛的生命力。這就要求財務(wù)戰(zhàn)略的選擇必須與經(jīng)濟周期相適應(yīng)、與企業(yè)發(fā)展階段相適應(yīng)、與企業(yè)經(jīng)濟增長方式相適應(yīng)，并且從以下兩個方面進行調(diào)整。

一是調(diào)整企業(yè)財務(wù)投資戰(zhàn)略，加大基礎(chǔ)項目的投資力度。企業(yè)經(jīng)濟真正的長期增長要求提高資源配置能力和效率，而資源配置能力和效率的提高取決于基礎(chǔ)項目的發(fā)展。雖然基礎(chǔ)項目在短期內(nèi)難以帶來較大的財務(wù)利益，但它為長期經(jīng)濟的發(fā)展提供了重要的基礎(chǔ)。所以，企業(yè)在財務(wù)投資的規(guī)模和方向上，要實現(xiàn)基礎(chǔ)項目相對于經(jīng)濟增長的超前發(fā)展。

二是加大財務(wù)制度創(chuàng)新力度。通過建立與現(xiàn)代企業(yè)制度相適應(yīng)的現(xiàn)代企業(yè)財務(wù)制度，既可以對追求短期數(shù)量增長的沖動形成約束，又可以強化集約經(jīng)營與技術(shù)創(chuàng)新的行為取向；通過明晰產(chǎn)權(quán)，從企業(yè)內(nèi)部抑制掠奪性經(jīng)營的沖動。

四、財務(wù)戰(zhàn)略規(guī)劃

企業(yè)的每一步發(fā)展都離不開利潤、現(xiàn)金流的支持，業(yè)務(wù)的拓展與市場的推廣也必須依托財務(wù)戰(zhàn)略與財務(wù)統(tǒng)籌，從而企業(yè)必須制定一整套完整的財務(wù)戰(zhàn)略規(guī)劃。與財務(wù)活動內(nèi)容相對應(yīng)的財務(wù)戰(zhàn)略規(guī)劃應(yīng)該包括投資財務(wù)規(guī)劃、融資財務(wù)規(guī)劃、企業(yè)研究與開發(fā)財務(wù)規(guī)劃、股利政策財務(wù)規(guī)劃等內(nèi)容。這些規(guī)劃內(nèi)容既可以對企業(yè)日常財務(wù)活動產(chǎn)生指導(dǎo)意義，又可以支持企業(yè)的產(chǎn)品戰(zhàn)略、產(chǎn)業(yè)戰(zhàn)略和市場戰(zhàn)略等。戰(zhàn)略規(guī)劃是對戰(zhàn)略的細化與落實，因此應(yīng)該是一套完整的戰(zhàn)略規(guī)劃，包含從規(guī)劃目標(biāo)、項目及背景分析、資金需求分析、資金投放安排、執(zhí)行團隊安排等操作安排。

五、財務(wù)戰(zhàn)略的制定與實施

財務(wù)戰(zhàn)略的制訂與實施就是依據(jù)企業(yè)整體戰(zhàn)略的要求，按照一定的程序，通過對財務(wù)環(huán)境及財務(wù)能力的分析，編制財務(wù)戰(zhàn)略方案，并組織實施與控制。

（一）財務(wù)戰(zhàn)略的制訂程序

制定財務(wù)戰(zhàn)略首先要對財務(wù)戰(zhàn)略環(huán)境進行分析，即要收集各環(huán)境的信息及其變化過程與規(guī)律，分析預(yù)測環(huán)境的未來狀況及其對資金流動所產(chǎn)生的重大影響，如影響的性質(zhì)、程度、時間等；其次要分析企業(yè)自身的財務(wù)能力，并結(jié)合企業(yè)整體戰(zhàn)略的要求，編制、設(shè)計具體財務(wù)戰(zhàn)略方案；最后通過對各戰(zhàn)略方案的評價，選出滿意的方案。

（二）財務(wù)戰(zhàn)略的實施與控制

財務(wù)戰(zhàn)略的實施與控制也就是努力遵照前面所述的各戰(zhàn)略原則，以此為指導(dǎo)思想，評價各分期目標(biāo)實現(xiàn)情況，進行有效地控制。制訂與實施前，除了考慮財務(wù)戰(zhàn)略要求，還得關(guān)注組織情況，即建立健全有效的戰(zhàn)略實施的組織體系，動員全體職工參加，這是確保戰(zhàn)略目標(biāo)得以實現(xiàn)的組織保證；同時明確不同戰(zhàn)略階段的控制標(biāo)準(zhǔn)，將一些戰(zhàn)略原則予以具體化。在進行具體的戰(zhàn)略控制時，要遵循以下原則：優(yōu)先原則。對財務(wù)戰(zhàn)略中重大問題優(yōu)先安排，重點解決；自控原則。戰(zhàn)略實施的控制要以責(zé)任單位與人員自我控制為主，這有利于發(fā)揮其主動性與創(chuàng)造性；靈活性原則。盡量采用經(jīng)濟有效的方法迅速解決實施中出現(xiàn)的問題；適時適度原則。要善于分析問題，及時反饋信息，及時發(fā)現(xiàn)并解決問題。實施過程中努力確保各項工作同步進行，進度差別不大，從而利于內(nèi)部協(xié)調(diào)。

此外，財務(wù)戰(zhàn)略實施完畢后，應(yīng)對其實施進行評價，這是回頭分析企業(yè)的預(yù)測、決策能力的很好途徑，同時也為以后發(fā)展積累管理經(jīng)驗，吸取教訓(xùn)，為下一步財務(wù)戰(zhàn)略管理奠定基礎(chǔ)。

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【關(guān)鍵字】技術(shù)杠桿 可持續(xù)發(fā)展 財務(wù)戰(zhàn)略

企業(yè)財務(wù)戰(zhàn)略是在一定時期內(nèi)，根據(jù)企業(yè)宏觀經(jīng)濟發(fā)展?fàn)顩r和發(fā)展戰(zhàn)略，對財務(wù)活動的發(fā)展目標(biāo)、方向和道路，從總體上做出的一種客觀而科學(xué)的概括和描述，是企業(yè)總體戰(zhàn)略的重要組成部分。財務(wù)戰(zhàn)略的選擇，決定著企業(yè)財務(wù)資源配置的取向和模式，影響著企業(yè)理財活動的行為與效率。通常財務(wù)成長的幅度難以超越技術(shù)增長的限制，企業(yè)的發(fā)展最終取決于產(chǎn)品的市場競爭力，而技術(shù)在一定程度上是決定企業(yè)產(chǎn)品市場競爭力的一個決定因素。在融入更高層次的國際競爭領(lǐng)域的過程中，企業(yè)只有充分關(guān)注市場環(huán)境中的商業(yè)機會并及時做出反映，力爭實現(xiàn)技術(shù)的超前發(fā)展，才能具有競爭優(yōu)勢。技術(shù)杠桿（Technology Leverage）是資源杠桿和能力杠桿概念的延伸，是企業(yè)依據(jù)自身的資源稟賦和核心技術(shù)培養(yǎng)目標(biāo)設(shè)定，通過主動選擇的不同產(chǎn)品、技術(shù)或市場驅(qū)動技術(shù)升級和能力擴張的過程。有效利用技術(shù)杠桿可以加速企業(yè)的發(fā)展壯大，使企業(yè)的財務(wù)業(yè)績上升到新的高度。根據(jù)企業(yè)技術(shù)發(fā)展環(huán)境的變化，依靠財務(wù)決策者的知識、經(jīng)驗和判斷制定的財務(wù)戰(zhàn)略，是對企業(yè)技術(shù)發(fā)展的支持，更是對企業(yè)生存和發(fā)展的支持。

一、技術(shù)杠桿對企業(yè)財務(wù)的影響

技術(shù)應(yīng)用譜TAS圖（見圖1），所表達的是一項技術(shù)在應(yīng)用以后，隨時間推移，從獨家研制而成為新奇產(chǎn)品，在走上特色化以后至最后商品化的必由之路，在這一過程中，產(chǎn)品帶來的毛利收益率不可避免地會不斷下降。

一種技術(shù)的應(yīng)用逐步從獨創(chuàng)、新奇、特色等階段邁入商品化階段，在此過程中，圖1中毛利變化的趨勢顯示出企業(yè)增值滑坡的軌跡。從圖1中我們可以發(fā)現(xiàn)，從產(chǎn)品的獨家研制期發(fā)展到商品化階段，在技術(shù)應(yīng)用不變的情況下，生產(chǎn)成本相對不變，市場獨占性將逐步喪失，市場的飽和程度越來越高，企業(yè)毛利逐步下降。

營業(yè)毛利率=（毛利-營業(yè)費用）/銷售額

這一指標(biāo)代表著企業(yè)營運收入扣除資本成本和稅金后的總收益率，它決定了企業(yè)將有多少現(xiàn)金投入再生產(chǎn)。要從自身經(jīng)營中獲得進一步投資的資金，就必須有較高的營業(yè)毛利率。對于一家處于增長階段的技術(shù)型企業(yè)而言，低水平的營業(yè)毛利率將嚴(yán)重威脅其生存。毛利率雖然在一定程度上影響營業(yè)毛利率，但是毛利率較高的企業(yè)未必營業(yè)毛利率就較高。由于銷售人員疏于指導(dǎo)和管理、市場營銷缺乏力量、銷售成本過高、研發(fā)費用太大，管理機構(gòu)龐大等問題都會影響營業(yè)毛利率的實現(xiàn)。

當(dāng)某種產(chǎn)品的毛利率越來越低時，企業(yè)就必須在技術(shù)上開發(fā)出更加新穎、價值更高的產(chǎn)品。這些新技術(shù)在圖1上所反映的毛利率較高，它將有助于整個企業(yè)經(jīng)營業(yè)績的上升。對于高水平毛利率的追求有利于企業(yè)把握正確的發(fā)展方向，即著眼于高價值的新產(chǎn)品，放棄低價值的舊產(chǎn)品。許多企業(yè)管理者認(rèn)為，只要降低費用、日常開支和行政費用，毛利率下降的損失能得到補償。但這種短期行為是不能為顧客創(chuàng)造價值的，衡量這一價值標(biāo)準(zhǔn)的指標(biāo)是企業(yè)的營業(yè)毛利率。技術(shù)杠桿戰(zhàn)略是一種有效的促進創(chuàng)新的戰(zhàn)略工具，其實質(zhì)是要形成企業(yè)自主創(chuàng)新能力，即借助外力形成自身的能力以應(yīng)對日益激烈的競爭。在商品化階段日益逼近的情況下，惟有把握技術(shù)創(chuàng)新、利用技術(shù)杠桿實現(xiàn)再創(chuàng)新，才能使企業(yè)實現(xiàn)突破，財務(wù)業(yè)績得到提升，進而提高企業(yè)盈利能力和增長能力。企業(yè)在把握核心技術(shù)的同時，應(yīng)盡量避免生產(chǎn)產(chǎn)量雖高，利潤卻很低的商品。應(yīng)盡量通過利用短期資產(chǎn)，使企業(yè)的產(chǎn)品恢復(fù)到圖1中高利潤、高價值的區(qū)域。

二、發(fā)揮技術(shù)杠桿作用，合理選擇財務(wù)戰(zhàn)略

技術(shù)體現(xiàn)了企業(yè)的效率，企業(yè)財務(wù)戰(zhàn)略圍繞核心技術(shù)指導(dǎo)企業(yè)財務(wù)活動的行動、方向和原則，充分發(fā)揮財務(wù)管理的職能（決策、計劃和控制），指導(dǎo)投資、籌資和股利分配活動的開展，實現(xiàn)對企業(yè)經(jīng)濟活動的全過程控制，這樣才能使決策者對企業(yè)經(jīng)營的決策、計劃得到相應(yīng)的落實。

（一）技術(shù)研發(fā)期――穩(wěn)健型財務(wù)戰(zhàn)略

利用技術(shù)杠桿的首要問題就是進行技術(shù)研發(fā)，為此，企業(yè)需要募集大量資金，但企業(yè)的現(xiàn)金流量卻是不確定的。在技術(shù)研發(fā)期，有些企業(yè)對于債務(wù)的依賴性很強，在舉債的同時使負(fù)債率不斷攀升，企業(yè)可能因為資金鏈的暫時斷裂而導(dǎo)致財務(wù)危機。這一時期，實施穩(wěn)健型的財務(wù)戰(zhàn)略是較合理的。穩(wěn)健型財務(wù)戰(zhàn)略是以實現(xiàn)企業(yè)財務(wù)績效的穩(wěn)定增長和資產(chǎn)規(guī)模的平穩(wěn)擴張為目的的一種財務(wù)戰(zhàn)略。為了防止過重的利息負(fù)擔(dān)，這一時期的企業(yè)對利用負(fù)債實現(xiàn)企業(yè)資產(chǎn)規(guī)模和經(jīng)營規(guī)模的擴張應(yīng)持十分謹(jǐn)慎的態(tài)度，盡可能將優(yōu)化現(xiàn)有資源配置和提高現(xiàn)有資源使用效率及效益作為首要任務(wù)，將利潤積累作為實現(xiàn)企業(yè)資產(chǎn)規(guī)模擴張的基本資金來源。另外應(yīng)重視資產(chǎn)負(fù)債率、利息保障系數(shù)、現(xiàn)金比率等財務(wù)指標(biāo)，注意資金占用期與償付期的匹配，在保證償付的情況下，盡量將資金占用期延長。穩(wěn)健型財務(wù)戰(zhàn)略的目標(biāo)不一定要擴大規(guī)模，而重在提高利潤率和降低風(fēng)險，其財務(wù)特征為“中負(fù)債、中收益、中分配”。通過這一財務(wù)戰(zhàn)略的實施，既能提高資金的使用效率，提高企業(yè)的盈利水平，同時通過合理的資金規(guī)劃，使強化集約經(jīng)營與技術(shù)創(chuàng)新的行為取向更加合理。

（二）技術(shù)成熟期――擴張型財務(wù)戰(zhàn)略

在技術(shù)成熟期，企業(yè)一般已經(jīng)擁有自己的核心技術(shù)，技術(shù)杠桿作用能夠有效發(fā)揮。為實現(xiàn)企業(yè)資產(chǎn)規(guī)模的快速擴張，采取擴張型的財務(wù)戰(zhàn)略是較合理的。因為規(guī)模擴張所需的資金量較大，企業(yè)往往需要將絕大部分乃至全部利潤留存，同時還要進行外部債務(wù)融資。大量籌措外部資金，是為了彌補內(nèi)部積累相對于企業(yè)擴張需要的不足；更多地利用負(fù)債而不是股權(quán)融資，是因為債務(wù)融資在為企業(yè)帶來財務(wù)杠桿利益的同時，還能防止凈資產(chǎn)收益率和每股收益被稀釋。但更多地利用負(fù)債，勢必增大企業(yè)的財務(wù)風(fēng)險，所以企業(yè)應(yīng)根據(jù)一定資產(chǎn)數(shù)額，按照需要與可能安排和制定負(fù)債財務(wù)計劃，做到長短期負(fù)債的合理搭配。同時,根據(jù)負(fù)債的情況制定出還款計劃，尤其注意控制短期償債風(fēng)險，重點關(guān)注流動比率、現(xiàn)金比率、經(jīng)營活動現(xiàn)金流等財務(wù)指標(biāo)。另外，股利政策一般可以考慮適當(dāng)增加現(xiàn)金股利政策，如為配合股權(quán)的擴張也可以考慮實施非現(xiàn)金股利政策。擴張型財務(wù)戰(zhàn)略一般會表現(xiàn)出“高負(fù)債、高收益、高分配”的特征。通過這一財務(wù)戰(zhàn)略的實施，在提高企業(yè)的盈利水平、適度降低風(fēng)險的同時，使資本結(jié)構(gòu)趨于合理；在穩(wěn)定投資者信心的同時，有利于確立較好的社會信譽，為技術(shù)進步創(chuàng)造條件。

（三）技術(shù)危機期――防御型財務(wù)戰(zhàn)略

技術(shù)研發(fā)存在一定的風(fēng)險，由于技術(shù)條件不成熟、設(shè)計方案不合理、資金狀況欠佳等原因，可能會出現(xiàn)研發(fā)失敗的情況。在技術(shù)危機期，企業(yè)應(yīng)將工作目標(biāo)調(diào)整為，預(yù)防出現(xiàn)財務(wù)危機、保住現(xiàn)有利潤增長點、開拓思路謀求生存及新的發(fā)展，實施防御型財務(wù)戰(zhàn)略。由于這類企業(yè)前期曾經(jīng)遭遇挫折，也很可能曾經(jīng)實施過擴張的財務(wù)戰(zhàn)略，因而已有的負(fù)債包袱較重、當(dāng)前經(jīng)營上所面臨的困難較大，所以應(yīng)盡可能減少現(xiàn)金流出和盡可能增加現(xiàn)金流入作為首要任務(wù)，通過采取削減分部和精簡機構(gòu)等措施，盤活存量資產(chǎn)，節(jié)約成本支出，集中一切可以集中的人力，用于企業(yè)的主導(dǎo)盈利業(yè)務(wù)，以增強企業(yè)主導(dǎo)業(yè)務(wù)的市場競爭力。股利政策一般采用低現(xiàn)金股利政策。“低負(fù)債、低收益、低分配”是實施這種財務(wù)戰(zhàn)略的企業(yè)的基本財務(wù)特征。通過合理的戰(zhàn)略調(diào)整，可以使企業(yè)盡快走出失敗的陰影，積聚實力、實現(xiàn)新的發(fā)展。

三、結(jié)語

財務(wù)戰(zhàn)略以促使企業(yè)資金長期均衡有效地流轉(zhuǎn)和配置為衡量標(biāo)準(zhǔn)。在我國，很有必要強調(diào)“技術(shù)”的重要性，在邁向國際市場的今天，樹立這一經(jīng)營思想更為重要。技術(shù)杠桿的應(yīng)用以及財務(wù)活動方向和原則的把握，是決定企業(yè)取得良好業(yè)績的關(guān)鍵因素。企業(yè)圍繞這一中心制定財務(wù)戰(zhàn)略，實現(xiàn)以市場需求為導(dǎo)向、技術(shù)創(chuàng)新為基礎(chǔ)的有計劃發(fā)展，可以幫助企業(yè)提高效率、解決內(nèi)部發(fā)展問題；生產(chǎn)出與眾不同的產(chǎn)品贏得客戶、占領(lǐng)市場；創(chuàng)造高額的利潤，獲得持續(xù)競爭優(yōu)勢。

主要參考文獻：

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關(guān)鍵詞財務(wù)戰(zhàn)略內(nèi)容制定與實施

1企業(yè)財務(wù)戰(zhàn)略的意義

最近20余年以來，由于企業(yè)經(jīng)營環(huán)境的巨大變化，實行有效的戰(zhàn)略管理已成為現(xiàn)代企業(yè)繁榮發(fā)展的首要問題。戰(zhàn)略管理思想作為一種新的管理平臺，已經(jīng)逐步滲透到營銷、生產(chǎn)和人力資源管理等各個職能領(lǐng)域。然而，由于目前的財務(wù)管理理論并沒有把企業(yè)戰(zhàn)略作為一項關(guān)鍵性的或決定性的因素給予正式的和明確的考慮，結(jié)果導(dǎo)致目前的財務(wù)管理理論和方法不能完全適應(yīng)戰(zhàn)略管理時代的要求。因此，我們有必要在戰(zhàn)略管理的背景下重新認(rèn)識現(xiàn)行的財務(wù)管理理論，提出財務(wù)戰(zhàn)略這一新的觀點。

企業(yè)財務(wù)戰(zhàn)略，是指為謀求企業(yè)資金均衡有效的流動和實現(xiàn)企業(yè)整體戰(zhàn)略，為增強企業(yè)財務(wù)競爭優(yōu)勢，在分析企業(yè)內(nèi)外環(huán)境因素對資金流動影響的基礎(chǔ)上，對企業(yè)資金流動進行全局性、長期性與創(chuàng)造性的謀劃，并確保其執(zhí)行的過程。企業(yè)財務(wù)戰(zhàn)略關(guān)注的焦點是企業(yè)資金流動，這是財務(wù)戰(zhàn)略不同于其他各種戰(zhàn)略的質(zhì)的規(guī)定性；企業(yè)財務(wù)戰(zhàn)略應(yīng)基于企業(yè)內(nèi)外環(huán)境對資金流動的影響，這是財務(wù)戰(zhàn)略環(huán)境分析的特征所在；企業(yè)財務(wù)戰(zhàn)略的目標(biāo)是確保企業(yè)資金均衡有效流動而最終實現(xiàn)企業(yè)總體戰(zhàn)略；企業(yè)財務(wù)戰(zhàn)略應(yīng)具備戰(zhàn)略的主要一般特征，即應(yīng)注重全局性、長期性和創(chuàng)造性。

企業(yè)財務(wù)戰(zhàn)略是基于戰(zhàn)略管理思想而對財務(wù)管理進行的一種新的認(rèn)識，這決定了其具有以下特征：

（1）從屬性。財務(wù)戰(zhàn)略要體現(xiàn)企業(yè)整體戰(zhàn)略的要求，為其籌集到適度的資金并有效合理投放，只有這樣，企業(yè)整體戰(zhàn)略方可實現(xiàn)。若不接受企業(yè)戰(zhàn)略的指導(dǎo)或簡單的迎合戰(zhàn)略要求都將導(dǎo)致戰(zhàn)略失敗，而最終使企業(yè)受損。

（2）系統(tǒng)性。運用系統(tǒng)的觀點進行企業(yè)管理，需要考慮企業(yè)作為一個系統(tǒng)必然與外界進行長期的、廣泛的資源及信息等的交換，從而使系統(tǒng)與外界保持一致。財務(wù)戰(zhàn)略作為企業(yè)戰(zhàn)略的一個子系統(tǒng)必然與企業(yè)其他戰(zhàn)略之間也存在著長期的、全面的資源與信息交換。為此，要始終保持財務(wù)戰(zhàn)略與企業(yè)其他戰(zhàn)略之間的動態(tài)的聯(lián)系，并試圖使財務(wù)戰(zhàn)略也能支持其他子戰(zhàn)略。

（3）指導(dǎo)性。財務(wù)戰(zhàn)略是對企業(yè)資金運籌的總體謀劃，它規(guī)定著資金運籌的總方向、總方針、總目標(biāo)等重大財務(wù)問題。正因為如此，財務(wù)戰(zhàn)略一經(jīng)制訂便具有相對穩(wěn)定性，成為財務(wù)活動的行動指南。

（4）復(fù)雜性。財務(wù)戰(zhàn)略的制訂與實施較企業(yè)整體戰(zhàn)略下的其他子戰(zhàn)略而言，復(fù)雜程度更大。最主要的原因在于“資金固定化”特性，即資金一經(jīng)投入使用后，其使用方向與規(guī)模在較短時期內(nèi)很難予以調(diào)整。因此，財務(wù)戰(zhàn)略對資金配置稍有不慎，就將直接導(dǎo)致企業(yè)資金周轉(zhuǎn)不靈或陷入財務(wù)危機而很快導(dǎo)致企業(yè)破產(chǎn)。此外，企業(yè)籌資與投資都直接借助于金融市場，而金融市場復(fù)雜至極，變幻無常，這也增加了財務(wù)戰(zhàn)略制訂與實施的復(fù)雜性。

財務(wù)戰(zhàn)略作為企業(yè)整體戰(zhàn)略的一個子系統(tǒng)，具有重要意義：通過對企業(yè)內(nèi)外環(huán)境分析并結(jié)合企業(yè)整體戰(zhàn)略的要求，它提高了企業(yè)財務(wù)能力，即提高了企業(yè)財務(wù)系統(tǒng)對環(huán)境的適應(yīng)性；財務(wù)戰(zhàn)略注重系統(tǒng)性分析，這提高了企業(yè)整體協(xié)調(diào)性，從而提高了企業(yè)的協(xié)同效應(yīng)；財務(wù)戰(zhàn)略著眼于長遠利益與整體績效，有助于創(chuàng)造并維持企業(yè)的財務(wù)優(yōu)勢，進而創(chuàng)造并保持企業(yè)的競爭優(yōu)勢。

2企業(yè)財務(wù)戰(zhàn)略的內(nèi)容

現(xiàn)代企業(yè)財務(wù)管理的核心內(nèi)容主要包括籌資、投資及收益分配。因此，企業(yè)財務(wù)戰(zhàn)略研究的重點應(yīng)是籌資戰(zhàn)略、投資戰(zhàn)略及收益分配戰(zhàn)略。

（1）籌資戰(zhàn)略。籌資戰(zhàn)略就是根據(jù)企業(yè)的內(nèi)外環(huán)境的現(xiàn)狀與發(fā)展趨勢，適應(yīng)企業(yè)整體戰(zhàn)略與投資戰(zhàn)略的要求，對企業(yè)的籌資目標(biāo)、原則、結(jié)構(gòu)、渠道與方式等重大問題進行長期的、系統(tǒng)的謀劃。籌資目標(biāo)是企業(yè)在一定的戰(zhàn)略期間內(nèi)所要完成的籌資總?cè)蝿?wù)，是籌資工作的行動指南，它既涵蓋了籌資數(shù)量的要求，更關(guān)注籌資質(zhì)量，即既要籌集企業(yè)維持正常生產(chǎn)經(jīng)營活動及發(fā)展所需資金，又要保證穩(wěn)定的資金來源，增強籌資靈活性，努力降低資金成本與籌資風(fēng)險，不斷增強籌資競爭力。籌資原則是企業(yè)籌資應(yīng)遵循的基本要求，包括低成本原則、穩(wěn)定性原則、可得性原則、提高競爭力原則等。此外，企業(yè)還應(yīng)根據(jù)戰(zhàn)略需求不斷拓寬融資渠道，對籌資進行合理搭配，采用不同的籌資方式進行最佳組合，以構(gòu)筑既體現(xiàn)戰(zhàn)略要求又適應(yīng)外部環(huán)境變化的籌資戰(zhàn)略。

（2）投資戰(zhàn)略。投資戰(zhàn)略主要解決戰(zhàn)略期間內(nèi)投資的目標(biāo)、原則、規(guī)模、方式等重大問題。它把資金投放與企業(yè)整體戰(zhàn)略緊密結(jié)合，并要求企業(yè)的資金投放要很好地理解和執(zhí)行企業(yè)戰(zhàn)略。一是投資目標(biāo)，包括：收益性目標(biāo)，這是企業(yè)生存的根本保證；發(fā)展性目標(biāo)，實現(xiàn)可持續(xù)發(fā)展是企業(yè)投資戰(zhàn)略的直接目標(biāo)；公益性目標(biāo)，這一目標(biāo)是多數(shù)企業(yè)所不愿的，但投資成功，亦利于企業(yè)長遠發(fā)展。二是投資原則，主要有：集中性原則，即把有限資金集中投放，這是資金投放的首要原則；準(zhǔn)確性原則，即投資要適時適量；權(quán)變性原則，即投資要靈活，要隨著環(huán)境的變化對投資戰(zhàn)略作相應(yīng)的調(diào)整，做到主動適應(yīng)變化，而不可刻板投資；協(xié)同性原則，即按合理的比例將資金配置于不同的生產(chǎn)要素上，以獲得整體上的收益。在投資戰(zhàn)略中還要對投資規(guī)模和投資方式做出恰當(dāng)?shù)陌才拧?/p>

（3）收益分配戰(zhàn)略。本來企業(yè)的收益應(yīng)在其利益相關(guān)者之間進行分配，包括債權(quán)人、企業(yè)員工、國家與股東。然而前三者對收益的分配大都比較固定，只有股東對收益的分配富有彈性，所以股利戰(zhàn)略也就成為收益分配戰(zhàn)略的重點。股利戰(zhàn)略要解決的主要問題是確定股利戰(zhàn)略目標(biāo)、是否發(fā)放股利、發(fā)放多少股利以及何時發(fā)放股利等重大問題。從戰(zhàn)略角度考慮，股利戰(zhàn)略目標(biāo)為：促進公司長遠發(fā)展；保障股東權(quán)益；穩(wěn)定股價，保證公司股價在較長時期內(nèi)基本穩(wěn)定。公司應(yīng)根據(jù)股利戰(zhàn)略目標(biāo)的要求，通過制定恰當(dāng)?shù)墓衫邅泶_定其是否發(fā)放股利、發(fā)放多少股利以及何時發(fā)放股利等重大方針政策問題。

3企業(yè)財務(wù)戰(zhàn)略的制訂與實施

財務(wù)戰(zhàn)略的制訂與實施就是依據(jù)企業(yè)整體戰(zhàn)略的要求，按照一定的程序，通過對財務(wù)環(huán)境及財務(wù)能力的分析，編制財務(wù)戰(zhàn)略方案，并組織實施與控制。

（1）財務(wù)戰(zhàn)略的制訂程序。大多數(shù)戰(zhàn)略管理學(xué)者認(rèn)為，戰(zhàn)略管理的一般程序為。

作為企業(yè)戰(zhàn)略管理的一個子系統(tǒng)——財務(wù)戰(zhàn)略的制訂與實施，除考慮企業(yè)內(nèi)外環(huán)境外，還要著重考慮企業(yè)整體戰(zhàn)略要求，故其程序可為。

從上述程序可以看出，制定財務(wù)戰(zhàn)略首先要對財務(wù)戰(zhàn)略環(huán)境進行分析，即要收集各環(huán)境的信息及其變化過程與規(guī)律，分析預(yù)測環(huán)境的未來狀況及其對資金流動所產(chǎn)生的重大影響，如影響的性質(zhì)、程度、時間等；其次要分析企業(yè)自身的財務(wù)能力，并結(jié)合企業(yè)整體戰(zhàn)略的要求，編制、設(shè)計具體財務(wù)戰(zhàn)略方案；最后通過對各戰(zhàn)略方案的評價，選出滿意的方案。

（2）財務(wù)戰(zhàn)略的實施與控制。財務(wù)戰(zhàn)略的實施與控制也就是努力遵照前面所述的各戰(zhàn)略原則，以此為指導(dǎo)思想，評價各分期目標(biāo)實現(xiàn)情況，進行有效地控制。制訂與實施前，除了考慮財務(wù)戰(zhàn)略要求，還得關(guān)注組織情況，即建立健全有效的戰(zhàn)略實施的組織體系，動員全體職工參加，這是確保戰(zhàn)略目標(biāo)得以實現(xiàn)的組織保證；同時明確不同戰(zhàn)略階段的控制標(biāo)準(zhǔn)，將一些戰(zhàn)略原則予以具體化。比如，定量控制標(biāo)準(zhǔn)輔以定性控制標(biāo)準(zhǔn)；長期控制標(biāo)準(zhǔn)輔以短期控制標(biāo)準(zhǔn)；專業(yè)性控制標(biāo)準(zhǔn)與群眾控制標(biāo)準(zhǔn)相結(jié)合等等。具體實施可依照以下模式。

在進行具體的戰(zhàn)略控制時，要遵循以下原則：優(yōu)先原則。對財務(wù)戰(zhàn)略中重大問題優(yōu)先安排，重點解決；自控原則。戰(zhàn)略實施的控制要以責(zé)任單位與人員自我控制為主，這有利于發(fā)揮其主動性與創(chuàng)造性；靈活性原則。盡量采用經(jīng)濟有效的方法迅速解決實施中出現(xiàn)的問題；適時適度原則。要善于分析問題，及時反饋信息，及時發(fā)現(xiàn)并解決問題。實施過程中努力確保各項工作同步進行，進度差別不大，從而利于內(nèi)部協(xié)調(diào)。

此外，財務(wù)戰(zhàn)略實施完畢后，應(yīng)對其實施進行評價，這是回頭分析企業(yè)的預(yù)測、決策能力的很好途徑，同時也為以后發(fā)展積累管理經(jīng)驗，吸取教訓(xùn)，為下一步財務(wù)戰(zhàn)略管理奠定基礎(chǔ)。

參考文獻

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醫(yī)院財務(wù)戰(zhàn)略是指戰(zhàn)略理論在醫(yī)院財務(wù)方面的應(yīng)用和延伸，它是醫(yī)院戰(zhàn)略體系中的重要內(nèi)容，要求醫(yī)院的經(jīng)濟管理者要站在戰(zhàn)略高度來進行財務(wù)戰(zhàn)略分析等，并為醫(yī)院的戰(zhàn)略決策提供重要判斷依據(jù)。醫(yī)院財務(wù)戰(zhàn)略的具體職能表現(xiàn)在為醫(yī)院的資金均衡和有效流動做謀劃，從各方面做出改善來為醫(yī)院的財務(wù)競爭優(yōu)勢做提升，在對醫(yī)院內(nèi)外環(huán)境因素進行分析時，著重放在其對于資金流動的影響上，對醫(yī)院資金的流動進行全面、長期的安排與規(guī)劃，并確保整個過程在執(zhí)行時穩(wěn)定、無誤。

二、加強醫(yī)院財務(wù)管理的思路與對策

醫(yī)院財務(wù)戰(zhàn)略主要包含投資戰(zhàn)略、籌資戰(zhàn)略、營運戰(zhàn)略、收益分配戰(zhàn)略以及并購戰(zhàn)略等內(nèi)容，

（一）醫(yī)院投資戰(zhàn)略

醫(yī)院投資戰(zhàn)略其中涉及到的是醫(yī)院長期、重大投資方向的策劃，目前我國以大型公立醫(yī)院為例的常見投資項目一般是大型醫(yī)療設(shè)備的投入，這個占很大的比例，為了確保投資戰(zhàn)略的有效實施，建議投資時應(yīng)提前規(guī)劃，避免過量，確保每一筆資金都是投資在刀刃上；投資時還應(yīng)相對靈活，密切關(guān)注本行業(yè)的變化和發(fā)展。

（二）醫(yī)院籌資戰(zhàn)略

醫(yī)院的財務(wù)管理當(dāng)中，有投資項目就應(yīng)該有籌資項目，它能更好的滿足醫(yī)院整體的戰(zhàn)略要求，而這項戰(zhàn)略變動性大，它會隨著國家的宏觀經(jīng)濟環(huán)境的變化而變化，但應(yīng)該從中汲取關(guān)鍵要素。隨著國家政策的變動，醫(yī)院都在逐步向穩(wěn)健型過渡，但不應(yīng)該是以負(fù)債的形式來實現(xiàn)醫(yī)院的規(guī)模擴張等行為，此時，更加注重資產(chǎn)的營運效率和資金安全的維護才是重中之重。既讓醫(yī)院能夠維持正常的經(jīng)營運轉(zhuǎn)，又能關(guān)注到籌資的渠道和質(zhì)量，全力降低籌資的風(fēng)險。我國醫(yī)院的籌資方式類型不多，以內(nèi)部積累、信貸融資和國際融資為主，時刻注意審時度勢來調(diào)整發(fā)展策略，在不斷提升自我的過程中，借助外部力量與資金來促進醫(yī)院的發(fā)展是共贏的局面，只有這樣，才能更好地服務(wù)于人民群眾，盡早地解決老百姓就醫(yī)難問題。

（三）醫(yī)院營運戰(zhàn)略

醫(yī)院營運戰(zhàn)略主要包括：醫(yī)院的重大營運資本策略、醫(yī)院內(nèi)部控制設(shè)計、與業(yè)務(wù)相關(guān)方建立長期商業(yè)信用關(guān)系等戰(zhàn)略性籌劃等。高效管理的營運資金是醫(yī)院發(fā)展的經(jīng)濟命脈，它的重要性不言而喻，而這也是醫(yī)院提升財務(wù)管理效力必須關(guān)注的內(nèi)容。過高的營運資金會使醫(yī)院的資產(chǎn)利用率降低，而過低的營運資金則表示醫(yī)院可能正在面臨財政危機和經(jīng)營問題。在這樣的情況下，完善內(nèi)部控制非常重要，這其中包括各項資金的監(jiān)管一定要責(zé)任制到個人，問責(zé)制是讓醫(yī)院正常運行必要的方式，同時應(yīng)該加大人員的培訓(xùn)力度，確保每個上崗的人員素質(zhì)過硬、能力過硬，這樣才能滿足醫(yī)院的需求，專業(yè)的財務(wù)人員團隊是整個醫(yī)院營運戰(zhàn)略的重要保證。

三、醫(yī)院財務(wù)管理方面的執(zhí)行方式

（一）強化成本意識，完善成本管理

制度醫(yī)院上下都要強化成本意識，不要僅限于財務(wù)部門和財務(wù)人員，其他相關(guān)部門和人員同樣要予以重視。要通過院領(lǐng)導(dǎo)層和財務(wù)人員，做到成本觀念、投入產(chǎn)出觀念以及效益觀念的更新，從而帶動醫(yī)院上下進一步發(fā)揚創(chuàng)新精神，共促醫(yī)院事業(yè)發(fā)展。醫(yī)院要建立成本費用控制中心，在制定成本控制標(biāo)準(zhǔn)的同時，要明確醫(yī)院各部門各相關(guān)人員的責(zé)任與成本目標(biāo)，建立起成本分析信息反饋系統(tǒng)，以實現(xiàn)醫(yī)院全員全過程的成本控制。

（二）加強預(yù)算管理

在信息化時代，預(yù)算管理在財務(wù)管理工作中的重要性不可言喻。醫(yī)院制定預(yù)算，要充分結(jié)合市場信息及本單位的特點，并充分利用如現(xiàn)金流量表和資產(chǎn)負(fù)債表等財務(wù)的相關(guān)工具，有計劃有步驟地實施，充分發(fā)揮預(yù)算的功能，從而促進財務(wù)管理工作的科學(xué)化和規(guī)范化。一般情況下，預(yù)算的實際執(zhí)行結(jié)果與預(yù)算或多或少會存在一些差異，因此，醫(yī)院有必要建立完善的日常工作記錄和信息執(zhí)行系統(tǒng)，只要將兩者進行對比，就可以獲悉各部門的工作情況，從而有利于提高下一次預(yù)算管理工作的水準(zhǔn)。

（三）醫(yī)院要更新財務(wù)管理理念，提高市場意識

在綜合治理的情況下，醫(yī)院財務(wù)管理人員除了要更新財務(wù)管理理念，進一步樹立起市場意識之外，還要注重經(jīng)濟效益的提高，因此，醫(yī)院要從管理型向經(jīng)營型轉(zhuǎn)軌，加強經(jīng)濟核算和效益的分析。

（四）強化制度管理與資金管理

制度的完善和強化有利于財務(wù)管理人員的工作做全做細，并且也有助于約束、規(guī)范醫(yī)院員工的各種經(jīng)濟行為。因此制度要落實好，才能達到預(yù)期的目標(biāo)，并且還可以防范影響醫(yī)院經(jīng)濟的運行；醫(yī)院業(yè)務(wù)活動能持以營運的基本保證是資金，同時資金也是醫(yī)院的血脈；要建立起資金管理的責(zé)任制度，首先要做好內(nèi)部財務(wù)的制度完善，合理調(diào)整資金，確保資金用到需要處，讓資金的使用效益得到一定的提升。醫(yī)院的正常運行應(yīng)該是在醫(yī)院的財務(wù)管理正常的保證下，這就需要做到以下幾點：建立完善的固定資產(chǎn)管理制度；強化門診及住院等收費管理；推行藥品代銷的制度，以能減少資金的浪費；對醫(yī)護人員、臨床及科研等方面投入資金，可提高醫(yī)務(wù)人員的技術(shù)及素質(zhì)；對資金使用的效果進行分析，而且在結(jié)算資金上應(yīng)建立嚴(yán)格報銷及崗位責(zé)任度的相關(guān)規(guī)定。

（五）進一步提高醫(yī)院財務(wù)管理信息化水平

實施醫(yī)院財務(wù)戰(zhàn)略迫在眉睫，不僅僅是為了提升醫(yī)院財務(wù)管理水平，同時通過財務(wù)戰(zhàn)略的實施，可以提高醫(yī)院在醫(yī)療衛(wèi)生行業(yè)的競爭力。以醫(yī)院戰(zhàn)略作為依托，資金是之間的紐帶，通過資金的各項收攏把控或是寬松制約將醫(yī)院引導(dǎo)至合理的配置與制度，在此基礎(chǔ)上，醫(yī)院應(yīng)當(dāng)積極運用財務(wù)戰(zhàn)略思維，來創(chuàng)造并保持醫(yī)院的財務(wù)競爭優(yōu)勢。第一，領(lǐng)導(dǎo)重視，統(tǒng)籌規(guī)劃，加大對財務(wù)管理信息化的投入。醫(yī)院要想在激烈的競爭中優(yōu)秀發(fā)展，科學(xué)的財務(wù)戰(zhàn)略、預(yù)算和決策非常重要，財務(wù)管理信息化便是為這幾項工作打開便利之門，它是信息交流、循環(huán)、影響決策的重要部分，在領(lǐng)導(dǎo)的重視之下，統(tǒng)籌規(guī)劃出適用于本醫(yī)院的一套完善的信息化管理，并加強這方面的投入，能使工作有條不紊的進行，還能簡化工作流程來提升工作效率。第二，管理方式與制度的制定。現(xiàn)在我國各行各業(yè)都在就網(wǎng)絡(luò)時代這個大環(huán)境進行自我水平的提升渠道，網(wǎng)絡(luò)建設(shè)已經(jīng)成為日常工作中必不可少的一部分，醫(yī)院也不例外。購置最先進的網(wǎng)絡(luò)操作系統(tǒng)和設(shè)備，能在一定程度上節(jié)省人員和資金的負(fù)擔(dān)，并能夠高效、便捷的完成工作，將所有工作細化到人，再將規(guī)章制度落實好、決定好，這樣一來，科學(xué)化與規(guī)范化相結(jié)合能實現(xiàn)信息的互動和共享，還在一定程度上解決了內(nèi)部管理問題，讓整個醫(yī)院的工作井井有條，規(guī)范完善，避免了一系列重復(fù)，雜亂的規(guī)章制度管理不善問題。第三，分配明確。不同的崗位分配任務(wù)一定要不同，具體細化到各部門，更加有利于標(biāo)準(zhǔn)化財務(wù)管理的信息化，也更加整合了一個整體的凝聚力。

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摘 要 企業(yè)財務(wù)戰(zhàn)略是指在深入分析和準(zhǔn)確判斷企業(yè)內(nèi)外環(huán)境因素對企業(yè)財務(wù)活動影響的基礎(chǔ)上，為實現(xiàn)企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)，增強企業(yè)財務(wù)競爭優(yōu)勢，對企業(yè)資金流動進行全局性、長期性和創(chuàng)造性的謀劃。企業(yè)以現(xiàn)金流量為標(biāo)準(zhǔn)將企業(yè)生命周期劃分為創(chuàng)業(yè)期、成長期、成熟期和衰退期，在企業(yè)不同生命周期階段應(yīng)制定不同的財務(wù)戰(zhàn)略。

關(guān)鍵詞 企業(yè)財務(wù) 財務(wù)戰(zhàn)略 構(gòu)建 生命周期 現(xiàn)金流

財務(wù)戰(zhàn)略是公司發(fā)展戰(zhàn)略的重要組成部分。財務(wù)戰(zhàn)略的主要任務(wù)就是在對現(xiàn)有的資金市場充分認(rèn)識的基礎(chǔ)上，根據(jù)公司財務(wù)的實際情況，選擇有利于公司的投資方向，確定合理的融資渠道和方法，調(diào)整公司內(nèi)部財務(wù)結(jié)構(gòu)，保證公司經(jīng)營活動對資金的需要，以最佳的資金利用效果來幫助公司實現(xiàn)戰(zhàn)略目標(biāo)。

如何才能制定出契合企業(yè)實際，并利于企業(yè)未來發(fā)展的企業(yè)財務(wù)戰(zhàn)略呢？

一、企業(yè)財務(wù)管理戰(zhàn)略的構(gòu)建要求

1．財務(wù)管理戰(zhàn)略應(yīng)以利益相關(guān)者價值最大化為目標(biāo)

企業(yè)處于供應(yīng)鏈的某個環(huán)節(jié)，從更廣的范圍來看，企業(yè)處在商業(yè)生態(tài)系統(tǒng)中，商業(yè)生態(tài)系統(tǒng)中的各個主體相互制約，并共同“進化”著。企業(yè)的目標(biāo)也不再是自身利益的最大化，而是企業(yè)價值的最大化。這個目標(biāo)描述本身包含了企業(yè)眾多的利益相關(guān)者，如供應(yīng)商、顧客、債權(quán)人、所有者、企業(yè)員工、管理者、政府、生態(tài)環(huán)境甚至包括競爭者，是一個共合的目標(biāo)。

按照風(fēng)險承擔(dān)者應(yīng)享有企業(yè)的索取權(quán)的原則，在財務(wù)制度中應(yīng)明確規(guī)定不同利益相關(guān)者與企業(yè)的財務(wù)關(guān)系、利益相關(guān)者對企業(yè)的財務(wù)管理要求、利益相關(guān)者對企業(yè)的財務(wù)管理權(quán)利、企業(yè)應(yīng)該做出哪些努力來滿足、協(xié)調(diào)和平衡這些利益，以及設(shè)計這方面的績效評價體系。

2．財務(wù)管理戰(zhàn)略應(yīng)以風(fēng)險管理為基礎(chǔ)

風(fēng)險管理要求財務(wù)管理人員應(yīng)善于對社會經(jīng)濟環(huán)境帶來的不確定性因素進行科學(xué)預(yù)測，建立財務(wù)預(yù)警體系，不斷加強風(fēng)險預(yù)測能力、風(fēng)險識別和評估能力、風(fēng)險決策能力，正確處理風(fēng)險、成本與收益之間的關(guān)系，在充分利用有利機會，并使企業(yè)價值最大化的前提下適當(dāng)選擇規(guī)避、分散、轉(zhuǎn)移等措施，優(yōu)化投資、籌資和利潤分配等各種財務(wù)結(jié)構(gòu)，將可能遭受的損失盡可能降到最低限度，使企業(yè)有限的資源得到充分的發(fā)揮，提高企業(yè)的經(jīng)濟效益。

3．財務(wù)管理戰(zhàn)略應(yīng)以競爭優(yōu)勢為驅(qū)動力

信息技術(shù)的加速發(fā)展以及經(jīng)濟一體化趨勢，正在部分地抵消規(guī)模經(jīng)濟帶來的優(yōu)勢。企業(yè)處于以顧客、競爭與變革為主題的環(huán)境中，企業(yè)最需要的不是大規(guī)模，而是競爭優(yōu)勢。競爭優(yōu)勢是戰(zhàn)略管理的主旨，是相對競爭對手而言做得較好的所有方面。

4．財務(wù)管理戰(zhàn)略應(yīng)以能力建設(shè)為核心

能力建設(shè)要求企業(yè)財務(wù)管理加強基本能力，拓展戰(zhàn)略能力、提高綜合管理能力。由于企業(yè)運作的所有環(huán)節(jié)都需要財力，人力和物力，財務(wù)管理尤其能夠及時跟蹤和把握整體現(xiàn)狀，是一個至關(guān)重要的職能單位。財務(wù)管理的能力建設(shè)也就由于企業(yè)環(huán)境的變化和其與戰(zhàn)略的緊密關(guān)系而成為一個迫切的任務(wù)。財務(wù)管理只有不斷加強和拓寬能力范圍，強化能力建設(shè)，才能適應(yīng)快變的環(huán)境，真正成為支撐企業(yè)戰(zhàn)略的有力助手和合作伙伴。

二、企業(yè)發(fā)展不同階段的財務(wù)戰(zhàn)略

進行企業(yè)的財務(wù)戰(zhàn)略規(guī)劃必須要做好財務(wù)戰(zhàn)略選擇，財務(wù)戰(zhàn)略的選擇要適應(yīng)內(nèi)外環(huán)境的變化。總體財務(wù)戰(zhàn)略思想必須著眼于未來長期穩(wěn)定的發(fā)展，具有防范未來風(fēng)險的意識。財務(wù)戰(zhàn)略選擇必須考慮經(jīng)濟周期波動情況、企業(yè)發(fā)展階段和企業(yè)經(jīng)濟增長方式等因素，并及時進行調(diào)整，以保持其旺盛的生命力。

1．穩(wěn)健的財務(wù)戰(zhàn)略是企業(yè)創(chuàng)業(yè)期的戰(zhàn)略選擇

創(chuàng)業(yè)期企業(yè)的財務(wù)實力相對較弱，優(yōu)化企業(yè)的資源配置，是企業(yè)面臨的主要問題，為此企業(yè)宜采用穩(wěn)健型的財務(wù)戰(zhàn)略。

2．積極的財務(wù)戰(zhàn)略是企業(yè)成長期的戰(zhàn)略選擇

成長期企業(yè)的主要任務(wù)則是擴大市場規(guī)模，謀求在市場上的領(lǐng)先地位，因此，企業(yè)應(yīng)采取積極的財務(wù)戰(zhàn)略。在投資方面,企業(yè)宜采取一體化投資戰(zhàn)略,即通過企業(yè)外部擴張或自身擴展等途徑獲得發(fā)展, 擴大企業(yè)的規(guī)模,實現(xiàn)企業(yè)的規(guī)模經(jīng)濟。企業(yè)可適度增大營銷投入,以維持現(xiàn)有的市場地位。

3．穩(wěn)健財務(wù)戰(zhàn)略是企業(yè)成熟期戰(zhàn)略選擇

財務(wù)指標(biāo)的優(yōu)化和低成本融資渠道的暢通,使企業(yè)的營運進入良性循環(huán)狀態(tài)。從收益分配方面看,企業(yè)成熟期現(xiàn)金流量充足,籌資能力強,能隨時籌集到經(jīng)營所需資金,資金積累規(guī)模較大,具備較強的股利支付能力，而且投資者收益期望強烈,因此適宜采取高股利支付比率的現(xiàn)金股利分配政策。

4．收縮的財務(wù)戰(zhàn)略是企業(yè)衰退期的戰(zhàn)略選擇

在衰退期，對于那些不盈利而又占用大量資金的業(yè)務(wù),企業(yè)則應(yīng)采取剝離或清算等退出戰(zhàn)略,以增強進入的新投資領(lǐng)域中的市場競爭力。盤活現(xiàn)有的存量資產(chǎn),節(jié)約成本支出等手段,集中一切資源,用于企業(yè)的主導(dǎo)業(yè)務(wù),增強主導(dǎo)業(yè)務(wù)的市場競爭力，從而延長企業(yè)主導(dǎo)業(yè)務(wù)的退出市場時間。

總之，財務(wù)戰(zhàn)略管理的前提是企業(yè)應(yīng)充分認(rèn)識到財務(wù)戰(zhàn)略管理的重要性，應(yīng)從適應(yīng)環(huán)境、利用條件的角度出發(fā),充分重視財務(wù)的長遠問題和戰(zhàn)略問題,激活應(yīng)有的財務(wù)戰(zhàn)略顯得尤為重要。顯然,研究財務(wù)戰(zhàn)略對企業(yè)健康和長遠發(fā)展至關(guān)重要,對企業(yè)財務(wù)戰(zhàn)略管理實踐具有極大的指導(dǎo)意義,對企業(yè)總體戰(zhàn)略的制定和實施具有重要的應(yīng)用價值

參考文獻：

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經(jīng)濟的力量是一只看不見的手。就一家公司的贏利狀況來說，通常的會計核算方法是事無巨細，將所有的細節(jié)進行匯總得出一個數(shù)字；但這種方式掩蓋了一個企業(yè)的經(jīng)濟結(jié)構(gòu)，缺乏一種直觀了解利潤及經(jīng)營狀況的表達方式，因此難免有所局限。

R0I圖是一種非常有用的方法，因其首創(chuàng)者的緣故也叫杜邦圖(右圖)，它將利潤表和資產(chǎn)負(fù)債表聯(lián)系起來，給出了一個更廣闊的視野，用來考察利潤來源以及不同狀況下財務(wù)資源的使用效率，給管理者的決策帶來很大的方便。

杜邦圖將投資回報的每一部分進行了分解，并將其邏輯構(gòu)成通過圖示的方法展現(xiàn)出來。比如在投入資本項目中，其中包含了運營資本和固定資產(chǎn)項，兩者之和共同組成投入資本；然后繼續(xù)將運營資本和固定資產(chǎn)進行細分，包含財務(wù)項目和產(chǎn)品項目兩個人類。比如運營資本＝現(xiàn)金+應(yīng)收賬款+存貨+其他流動資產(chǎn)－流動負(fù)債，將其中每一千財務(wù)項目按照產(chǎn)品線進行細分，就可以了解從整體到細節(jié)的財務(wù)構(gòu)成。

在杜邦圖中，采用毛利和一般管理費用來代替利潤項，因為許多組織都將總部發(fā)生的成本按照一個多少有些主觀的比例分配給各個業(yè)務(wù)單位，這會使某項業(yè)務(wù)報告的利潤額與真實的狀況產(chǎn)生比較大的差異。更有甚者，使得關(guān)閉某項業(yè)務(wù)看起來是一個明智的戰(zhàn)略決定，其實不然。

比如，某一家公司，其下屬三個生產(chǎn)部門生產(chǎn)三種產(chǎn)品，公司把每月的費用平均分配到每種產(chǎn)品，結(jié)果發(fā)現(xiàn)某一產(chǎn)品的報表顯示虧損。但是將該產(chǎn)品停產(chǎn)后，剩余的費用又要在余下的兩千產(chǎn)品之間分?jǐn)偅瑒t導(dǎo)致又有一個產(chǎn)品虧損。最后，這個部門不得不關(guān)閉(其實該部門原本是贏利的)。原因何在？

從客觀科學(xué)的推理出發(fā)，關(guān)閉某一項業(yè)務(wù)，則應(yīng)該意味著相應(yīng)總部的一般管理費用也應(yīng)該消失，這才能符合關(guān)閉該業(yè)務(wù)的合理依據(jù)。但實際上這種情況往往不會發(fā)生，因為這些費用(總部的一般管理費用)不是真正的直接成本。如此一來，則意味著同樣的成本分?jǐn)偟搅艘粋€更小的業(yè)務(wù)基礎(chǔ)上，導(dǎo)致剩余業(yè)務(wù)的獲利能力看起來更低了。

因此，我們在杜邦圖中，在判斷某一項業(yè)務(wù)的真實價值來說，毛利較之利潤能給出更為真實的經(jīng)濟評估。

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一、企業(yè)財務(wù)管理中的影響因素

(一)政治環(huán)境企業(yè)是社會發(fā)展的一部分，它并不是獨立存在的，在經(jīng)營、生產(chǎn)以及管理等方式中都要遵循國家的基本利益和相關(guān)法規(guī)。因為法律法規(guī)的建設(shè)能夠保證企業(yè)在建設(shè)期間行駛規(guī)范的行為建設(shè)，企業(yè)在生產(chǎn)、經(jīng)營過程中必須要根據(jù)國家的相關(guān)法律來實施，所以說，一個企業(yè)的不斷發(fā)展受國家政治因素的影響也比較大。國家在不同時期發(fā)展下，企業(yè)所體現(xiàn)的約束效果和約束力也不同，例如:一個企業(yè)對稅率的影響，國家在稅率政策上的上調(diào)還是下調(diào)都影響了企業(yè)的經(jīng)濟變化，特別是企業(yè)財務(wù)戰(zhàn)略的管理和實施。所以企業(yè)在保證財務(wù)戰(zhàn)略在管理方向上的科學(xué)性，就要根據(jù)國家在政策上的變動和發(fā)展進行調(diào)整，這樣才能實現(xiàn)企業(yè)積極的創(chuàng)新方式。

(二)市場環(huán)境市場環(huán)境變化對企業(yè)實現(xiàn)財務(wù)戰(zhàn)略管理具有重要意義，也影響了企業(yè)財務(wù)管理環(huán)境。我國在市場經(jīng)濟不斷變化下，由于市場環(huán)境的不斷復(fù)雜化，所以企業(yè)在發(fā)展建設(shè)中就要不但對市場的變化需求進行了解，掌握市場的變化形式。如果在市場變化方式上，出現(xiàn)的需求量比較大，說明企業(yè)在發(fā)展中會獲得積極效益;如果市場中出現(xiàn)供應(yīng)量比較充足，企業(yè)在建設(shè)和經(jīng)營方式中就會存在較大的虧損現(xiàn)象。所以，掌握市場在社會中不斷變化和動態(tài)發(fā)展形勢，確定出企業(yè)在財務(wù)管理環(huán)境中的積極性，才能保障企業(yè)財務(wù)戰(zhàn)略管理的建立和實施。

二、企業(yè)財務(wù)管理環(huán)境的財務(wù)戰(zhàn)略管理中存在的問題

(一)現(xiàn)代思維的缺乏在現(xiàn)代化社會發(fā)展中，很多企業(yè)在建設(shè)期間的思想意識還比較薄弱，在財務(wù)戰(zhàn)略管理方式中還只是傳統(tǒng)的思想觀念，在新時代不斷發(fā)展下，傳統(tǒng)的管理思想根本不能完全滿足企業(yè)在經(jīng)濟發(fā)展和經(jīng)營方式。而且，根據(jù)市場上的調(diào)查顯示，企業(yè)在建設(shè)財務(wù)管理戰(zhàn)略中也沒有現(xiàn)代化的科學(xué)技術(shù)進行支持。在市場競爭不斷復(fù)雜的現(xiàn)代社會，企業(yè)的財務(wù)管理方式不僅越來越復(fù)雜，不能保證一定的準(zhǔn)確性，利用人力在管理方式中的形成和發(fā)展也減低了一定的工作效率，受到的局限性也比較大，在環(huán)境不斷變化和發(fā)展形勢下，企業(yè)受主觀力量引導(dǎo)性比較強，從而實現(xiàn)更大的滯后性。

(二)理論行為的不成熟企業(yè)在建設(shè)財務(wù)戰(zhàn)略管理方式中，對相關(guān)的理論指導(dǎo)行為認(rèn)識不深，所以企業(yè)在建設(shè)財務(wù)戰(zhàn)略管理中也沒有相關(guān)的制度建設(shè)和保障機制。在實際實施期間，不僅沒有一定的針對性，實現(xiàn)的財務(wù)戰(zhàn)略管理效果也比較低。在這種發(fā)展情況下，企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)在建設(shè)財務(wù)戰(zhàn)略管理期間并沒有一定的積極性和重視。因為一個企業(yè)的主要決定力量是領(lǐng)導(dǎo)者，它在發(fā)展中的建設(shè)和實施發(fā)揮重要地位，所以一個企業(yè)在財務(wù)戰(zhàn)略實施中的質(zhì)量和力度都具有較大影響。領(lǐng)導(dǎo)如果沒有一定的重視程度，企業(yè)的財務(wù)戰(zhàn)略管理在實施方向上不僅不能積極進行，產(chǎn)生的惡性發(fā)展現(xiàn)象也都會導(dǎo)致一定的影響條件。而且，由于我國企業(yè)對理論知識的不成熟，很多企業(yè)在發(fā)展財務(wù)戰(zhàn)略管理上是借鑒外國的成功案例來實施的，在這種情況變化下，并沒有根據(jù)我國企業(yè)的自身情況進行發(fā)展，財務(wù)戰(zhàn)略管理在實施期間缺乏一定的實用性，導(dǎo)致企業(yè)的財務(wù)管理環(huán)境并沒有得到進一步改善。

(三)沒有風(fēng)險性控制很多企業(yè)在財務(wù)管理戰(zhàn)略實施期間，沒有對企業(yè)發(fā)生的風(fēng)險性進行進行合理控制。企業(yè)在社會經(jīng)營管理過程中，都出存在一定的風(fēng)險性，影響著企業(yè)財務(wù)戰(zhàn)略管理工作的積極意義。所以企業(yè)在建設(shè)和實施期間，就要掌握企業(yè)在發(fā)展期間的風(fēng)險性，保證風(fēng)險性在企業(yè)發(fā)展中的存在的問題，這樣才能保障一個企業(yè)在財務(wù)戰(zhàn)略管理中的有效性和科學(xué)性。我國在經(jīng)濟不斷變化發(fā)展形式下，很多企業(yè)在建設(shè)期間都存在投資方式的較大利用，在長期運行期間，一旦發(fā)展財務(wù)的風(fēng)險性問題，就會出現(xiàn)資金周轉(zhuǎn)不開現(xiàn)象。雖然企業(yè)在擴展規(guī)模方式上是積極的發(fā)展趨勢，但投資是具有雙面性的發(fā)展現(xiàn)象，投資方式受多種因素影響，對企業(yè)財務(wù)管理環(huán)境變化都具有直接影響。在制定財務(wù)管理制度建設(shè)期間，如果沒有對企業(yè)的風(fēng)險性問題進行討論、分析，相關(guān)的投資行為就會存在一定的制約性，從而降低企業(yè)的可持續(xù)發(fā)展戰(zhàn)略。還有些企業(yè)在財務(wù)戰(zhàn)略管理中只重視資源控制，沒有形成一定的風(fēng)險意識，導(dǎo)致企業(yè)的財務(wù)戰(zhàn)略管理在市場發(fā)展中不能發(fā)揮一定的積極作用。

三、基于企業(yè)財務(wù)管理環(huán)境的財務(wù)戰(zhàn)略管理策略

(一)加強相關(guān)的制度建設(shè)一個企業(yè)要在財務(wù)戰(zhàn)略管理中實現(xiàn)科學(xué)性、合理性的有效措施，并獲得積極的進行效益，就在財務(wù)戰(zhàn)略管理方向上建立完善的制度和體制，并能根據(jù)一定的制度標(biāo)準(zhǔn)和相關(guān)體制來實施。制度在財務(wù)戰(zhàn)略管理方向上的實施和建立是一種保障性作用，它能夠增強財務(wù)在戰(zhàn)略管理方式中的積極性和嚴(yán)謹(jǐn)力度。不僅僅要建立相關(guān)制度，還要保證一定的實施機制，建立合理的實施機制，才能為企業(yè)的財務(wù)戰(zhàn)略管理在實施期間創(chuàng)造一定的協(xié)調(diào)性，才能保障財務(wù)戰(zhàn)略管理工作的細致化，從而實現(xiàn)企業(yè)在發(fā)展期間的完整性和創(chuàng)造性發(fā)展。但為了保障相關(guān)體制和相關(guān)制度的嚴(yán)謹(jǐn)性、合理性以及可行性，必須要增強一定的實施力度。因為企業(yè)在發(fā)展建設(shè)中也會存在制度的機制無法滿足的相關(guān)問題，所以在企業(yè)不斷發(fā)展和實施期間就要加強相關(guān)制度的創(chuàng)新和體制的更新方式，這樣才能實現(xiàn)一個企業(yè)的良好發(fā)展。

(二)強化相關(guān)的風(fēng)險控制企業(yè)在實施財務(wù)戰(zhàn)略管理期間，要實現(xiàn)良好的發(fā)展形式，就要對企業(yè)中存在的多種因素進行考慮，在管理期間針對各個因素中的變化特征和表現(xiàn)形式積極發(fā)展，實現(xiàn)全面性的考慮形式。例如企業(yè)在采購期間遇到的問題和風(fēng)險性、企業(yè)合同在簽訂期間的風(fēng)險問題、資源的保管問題、資金的使用有機物資在驗收、報銷等方式進行考慮，只有將企業(yè)中各個因素發(fā)揮到最大程度，才能保障企業(yè)在風(fēng)險性的降低條件。因為企業(yè)在日常發(fā)展中，風(fēng)險問題是不可避免的，特別是企業(yè)的財務(wù)風(fēng)險問題影響著一個企業(yè)在社會中的生存方式。在這種風(fēng)險性建設(shè)下，要不斷加強企業(yè)風(fēng)險的控制功能，實現(xiàn)企業(yè)的穩(wěn)定發(fā)展，還要降低企業(yè)在發(fā)展期間的風(fēng)險性，在提高企業(yè)競爭力的同時實現(xiàn)企業(yè)財務(wù)管理的良好質(zhì)量。

(三)實現(xiàn)信息化技術(shù)的利用目前，我國已經(jīng)發(fā)展為信息技術(shù)時代，在各個領(lǐng)域發(fā)展中都已經(jīng)創(chuàng)造并利用。無論在企業(yè)經(jīng)營中還是在企業(yè)管理中，都需要信技術(shù)的支持和發(fā)展。在社會發(fā)展中，已經(jīng)有很多企業(yè)在管理和經(jīng)營方式中實現(xiàn)現(xiàn)代化信息技術(shù)的創(chuàng)造和發(fā)展，并實現(xiàn)了科學(xué)化的管理方式。信息技術(shù)的發(fā)展和創(chuàng)造在現(xiàn)代企業(yè)發(fā)展中已經(jīng)成為不可缺少的積極力量，一個企業(yè)在市場激烈競爭條件下，要實現(xiàn)良好的發(fā)展地位和積極創(chuàng)新趨勢，就要加強信息技術(shù)的不斷應(yīng)用。在財務(wù)戰(zhàn)略管理中應(yīng)用信息技術(shù)也實現(xiàn)了科學(xué)化的創(chuàng)新方式，不僅改變了紙質(zhì)化的辦公條件，也使財務(wù)戰(zhàn)略管理在實際工作中更高效、精確，從而實現(xiàn)了現(xiàn)代化的創(chuàng)新方式。

(四)培養(yǎng)高素質(zhì)的管理隊伍企業(yè)要實現(xiàn)財務(wù)管理方式離不開人才的發(fā)展和需要，因為人才是一個企業(yè)在發(fā)展和建設(shè)中主要實施的動力。只有保證人員的基礎(chǔ)建設(shè)和團隊建設(shè)，才能實現(xiàn)更好的創(chuàng)造形式。在社會地位發(fā)展中，一個企業(yè)要不能實現(xiàn)財務(wù)戰(zhàn)略管理的積極意義，形成的發(fā)展效果也不理想，就是人才在理論知識和實踐知識方向上沒有做好一定的保障。所以培養(yǎng)高素質(zhì)的企業(yè)員工也是經(jīng)濟財務(wù)戰(zhàn)略管理方式上主要研究趨勢。企業(yè)在這種發(fā)展方向上，要具有針對性的創(chuàng)新和培養(yǎng)，不斷更新企業(yè)在創(chuàng)建和發(fā)展中的相關(guān)知識，使高素質(zhì)的財務(wù)戰(zhàn)略管理團隊成為企業(yè)發(fā)展的核心力量。

四、結(jié)論

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傳統(tǒng)認(rèn)為,“戰(zhàn)略”是指重大的、帶全局性和決定性的謀劃;財務(wù)管理作為現(xiàn)代企業(yè)的一種職能管理,只是企業(yè)管理的一個側(cè)面,不具有全局性特征,因而無戰(zhàn)略成分可言。然而,隨著企業(yè)組織規(guī)模的日益擴大和市場競爭的不斷加劇,企業(yè)因融資結(jié)構(gòu)等重大財務(wù)安排不當(dāng)而導(dǎo)致財務(wù)危機的諸多教訓(xùn)越發(fā)清楚地告訴我們,財務(wù)管理并非僅限于“策略”和“戰(zhàn)術(shù)”層面,也有著事關(guān)企業(yè)全局和長遠發(fā)展的內(nèi)容。這就是說,財務(wù)戰(zhàn)略應(yīng)該有其相對獨立的存在意義。

二、財務(wù)戰(zhàn)略的相對獨立性:企業(yè)戰(zhàn)略角度的考察

企業(yè)戰(zhàn)略也常被稱作“企業(yè)經(jīng)營戰(zhàn)略”或簡稱為“經(jīng)營戰(zhàn)略”。企業(yè)戰(zhàn)略問題的提出無論在西方還是在中國,都有其一定的歷史背景。從西方的情況(以美國為例)來看,企業(yè)戰(zhàn)略的產(chǎn)生大約是50年代之后的事情。在此之前,亦即20世紀(jì)30年代至50年代初這段時間,雖然由于基本消費品的需要正逐步趨于飽和而使企業(yè)意識到了以銷定產(chǎn)的道理,這種道理也逐步為越來越多的企業(yè)付諸實踐,因此,企業(yè)不再僅僅依靠內(nèi)部控制式的傳統(tǒng)管理,而是更多地根據(jù)環(huán)境從需求的變化來規(guī)劃未來發(fā)展,并在實踐中采用了諸如預(yù)算管理和長期計劃等具體做法。但是,那時的計劃和預(yù)算都是主要地以歷史實績?yōu)榛A(chǔ),采取簡單的趨勢推斷辦法加以確定的,而比較缺乏對未來環(huán)境的深入細致的分析和預(yù)測。顯然,這樣的計劃或預(yù)算離以“謀劃未來”為基本特征的“戰(zhàn)略”尚有較大距離。

20世紀(jì)50年代,西方社會進入了所謂的后工業(yè)時代,社會需求由“量”轉(zhuǎn)向“質(zhì)”,科學(xué)技術(shù)的快速進步推動生產(chǎn)工藝和技術(shù)的革新,大大加劇了市場競爭。與此同時,資源短缺(如石油危機等)問題也時有發(fā)生。此外,由于通貨膨脹及壟斷行為等社會問題越來越嚴(yán)重地破壞著經(jīng)濟及社會發(fā)展的正常秩序,政府對經(jīng)濟生活及企業(yè)活動的干預(yù)因此而不斷增加。所有這些都決定了企業(yè)發(fā)展受外部環(huán)境變化的影響日益深重。在這樣的背景下,企業(yè)唯有切切實實地根據(jù)環(huán)境及其可能變化謀劃未來的發(fā)展方向及相應(yīng)的實現(xiàn)途徑,方能求得長期穩(wěn)定的發(fā)展。企業(yè)戰(zhàn)略正是在這樣的條件下應(yīng)運而生的。

從中國的情況來看,企業(yè)戰(zhàn)略的產(chǎn)生是進入80年代之后的事情。在1978年開始進行的改革開放之前,中國企業(yè)以國有企業(yè)為絕對主導(dǎo),而國有企業(yè)又在國家計劃的統(tǒng)一控制之下。所以,嚴(yán)格說來,當(dāng)時的國有企業(yè)事實上都只是承擔(dān)國家計劃所指定的生產(chǎn)任務(wù)的“工廠”而已,它們基本不具備“籌劃事業(yè)”這一職能。在改革開放的初期,由于企業(yè)改革主要圍繞國家與國有企業(yè)之間的權(quán)力與利益分配作一定的調(diào)整,而并未從根本上觸及國有企業(yè)的機制改造;與此同時,非國有企業(yè)也尚處于初步成長階段,對國有企業(yè)帶來的競爭壓力不夠顯著。而到了80年代中后期,尤其是進入90年代后,一方面國有企業(yè)的機制改造已基本做到了“政企分開,兩權(quán)分離”,國有企業(yè)的市場主體地位得以展現(xiàn);另一方面非國有企業(yè)的成長壯大使得市場競爭趨于激化。加之,在經(jīng)歷了80年代末的“搶購風(fēng)”之后,消費者的購買行為漸趨理性,社會需求也發(fā)生著由“量”到“質(zhì)”的深刻轉(zhuǎn)變;與此同時,科技進步加劇了市場競爭,國際市場也日益影響乃至沖擊著國內(nèi)市場。這些都給我國企業(yè)提出了警示:企業(yè)唯有根據(jù)環(huán)境及其可能的未來變化規(guī)劃其發(fā)展之路,才有可能長期立于不敗之地。

關(guān)于企業(yè)戰(zhàn)略管理內(nèi)容的構(gòu)成和戰(zhàn)略管理的程序,美國著名管理學(xué)家哈羅德•孔茨與西里爾•奧唐奈認(rèn)為:“雖然一般在使用‘戰(zhàn)略’這個術(shù)語時意味著為企業(yè)或其它事業(yè)單位的經(jīng)營和計劃工作規(guī)定基本和總的方向,但也不應(yīng)該忽略它存在著幾種基本類型。最重要的當(dāng)然是全面的總體的戰(zhàn)略和政策,另外有一些輔助的或派生的戰(zhàn)略和政策,還有些較次要的戰(zhàn)略和政策。但大多數(shù)企業(yè)實行的是戰(zhàn)略和政策的混合物。此外,考慮到執(zhí)行計劃的預(yù)期環(huán)境有可能發(fā)生變化,所以有些戰(zhàn)略和政策要具有隨機制宜的特性。”在孔茨與奧唐奈看來,重大的戰(zhàn)略和政策就是指能使企業(yè)達到目標(biāo)的基本戰(zhàn)略和政策。他們認(rèn)為,企業(yè)主要的戰(zhàn)略和政策一般包括以下幾個方面:銷售、新產(chǎn)品開發(fā)、財務(wù)資源、人力資源和基本建設(shè)等。而且,這些戰(zhàn)略往往是需要相互配合的。因此,大多數(shù)企業(yè)的戰(zhàn)略和政策,多為許多戰(zhàn)略和政策的混合物。

由上可見,企業(yè)戰(zhàn)略具有多元結(jié)構(gòu)特征。也就是說,企業(yè)戰(zhàn)略不僅包括企業(yè)整體意義上的戰(zhàn)略,且也應(yīng)該包括事業(yè)部層次和/或職能層次上的戰(zhàn)略。財務(wù)戰(zhàn)略是企業(yè)諸方面職能戰(zhàn)略之一。然而,財務(wù)戰(zhàn)略與其他職能戰(zhàn)略的區(qū)分往往并不那么絕對。從企業(yè)戰(zhàn)略的角度看,財務(wù)戰(zhàn)略的相對獨立性取決于以下兩個基本事實。

第一,財務(wù)管理從而財務(wù)戰(zhàn)略具有相對獨立的內(nèi)容。在現(xiàn)代市場經(jīng)濟條件下,財務(wù)管理不再只是企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營過程的附屬職能,而是有其自身特定的內(nèi)容。之所以這樣,其原因主要來自以下幾個方面:

(1)貨幣的獨立存在。財務(wù)活動之所以成為現(xiàn)代企業(yè)活動的一項相對獨立的內(nèi)容,首先就是以貨幣的獨立存在為基礎(chǔ)的。貨幣獨立存在的初始意義只是充當(dāng)商品交換的媒介。但是,隨著商品貨幣經(jīng)濟的進一步發(fā)展,貨幣運動就逐步地獨立于商品的運動,并最終形成自己的運動規(guī)律。于是,商業(yè)社會就出現(xiàn)了專門經(jīng)營貨幣的金融資本家。金融資本與產(chǎn)業(yè)資本的分離,從根本上決定了主要從事產(chǎn)業(yè)資本營運的工商企業(yè)對金融市場的依賴,盡管金融資本和金融市場的存在和發(fā)展本質(zhì)上也不能脫離產(chǎn)業(yè)資本。這就決定了企業(yè)資金的籌集與運用及由此派生的其他財務(wù)活動的管理,都必須以滿足資金提供者的利益要求為基本準(zhǔn)則。

(2)資金的有限性。資金的有限性是財務(wù)活動從而財務(wù)管理獨立存在的又一重要原因。所謂資金的有限性,具體有兩層含義。其一是,從全社會來看,任何特定時點上金融市場所能提供的資金總量總是有限的。其二是,相對于一個特定的企業(yè)而言,企業(yè)現(xiàn)狀(如規(guī)模、獲利水平、財務(wù)結(jié)構(gòu)等)和企業(yè)環(huán)境(如經(jīng)濟成長速度、產(chǎn)業(yè)生命周期、有關(guān)法律和政策等)既定的情況下,其可能獲得的資金總量也必然是有限的。由于資金的有限性,企業(yè)活動過程中資金的需要與資金的供給永遠是一對需要謹(jǐn)慎處理的矛盾。企業(yè)既需要確保各項業(yè)務(wù)活動(如營銷、研究開發(fā)、技術(shù)改造、基本建設(shè)等)的資金需要,又必須講究資金分配和使用的合理性,盡可能節(jié)約資金占用。

(3)企業(yè)對現(xiàn)金流狀況的關(guān)注。從一個長期的過程來講,賺取利潤于任何企業(yè)無疑都是必要和重要的。一個企業(yè)倘若獲得不了利潤,就沒有長期存在的可能。然而,一個企業(yè)如果沒有足夠的現(xiàn)金滿足企業(yè)發(fā)展和/或生產(chǎn)經(jīng)營的需要,即便有利可圖,也可能會因財務(wù)狀況尤其是現(xiàn)金狀況陷于困境而發(fā)生危機。所以,現(xiàn)代企業(yè)不僅需要有獲取利潤的能力,而且必須確保賺取利潤過程資金流轉(zhuǎn)的順暢和財務(wù)結(jié)構(gòu)的合理與安全。

(4)現(xiàn)代企業(yè)制度的建立。現(xiàn)代企業(yè)制度建立帶來的最為直接的影響,就是企業(yè)所有權(quán)與經(jīng)營權(quán)的分離及由此而引起的委托關(guān)系的出現(xiàn)。委托人與人之間需要處理的關(guān)系雖然包括多個方面,但從委托人的角度看,最重要的莫過于其財務(wù)利益的實現(xiàn)。為此,不斷改善和提高企業(yè)的財務(wù)績效,確保委托人財務(wù)利益的實現(xiàn),自然就成了人所承擔(dān)的諸任務(wù)中的重中之重。尤其是,對于上市公司而言,企業(yè)來自委托人亦即所有者的壓力完全市場化了。除了融資和投資,股利分派也成為企業(yè)財務(wù)中的一個十分敏感的領(lǐng)域。

第二,財務(wù)戰(zhàn)略與其他職能戰(zhàn)略間既相對獨立又密切聯(lián)系的關(guān)系特征。由于資金的籌集取決于企業(yè)發(fā)展和生產(chǎn)經(jīng)營的需要,資金的投放和使用更是與企業(yè)再生產(chǎn)過程不可分割,即便是股利分派,也決不是單一、純粹的財務(wù)問題,而是在一定程度上取決于企業(yè)內(nèi)部的需要。所以,企業(yè)財務(wù)活動的實際過程總是與企業(yè)活動的其它方面相互聯(lián)系的,財務(wù)戰(zhàn)略與企業(yè)戰(zhàn)略其它方面的關(guān)系亦然。誠如前述,盡管企業(yè)戰(zhàn)略指的首先是那些全局和長遠的方面,但因全局與局部總是相對而言的,某些“局部”的職能活動往往事關(guān)“全局”且具有長遠的特征,也就同樣地成為企業(yè)某一“局部”的戰(zhàn)略問題。財務(wù)活動在相當(dāng)大的程度上具有這種特性;財務(wù)戰(zhàn)略作為一種“局部”戰(zhàn)略而存在。然而,由于諸如購并等企業(yè)活動的許多方面都具有多重屬性,我們很難將它們簡單地劃歸于財務(wù)活動或非財務(wù)活動。它們事實上需要人們從多個職能角度予以考慮。有鑒于此,本文所采用的財務(wù)戰(zhàn)略概念,雖然主要是指對企業(yè)總體的長遠發(fā)展有重大影響的財務(wù)活動的指導(dǎo)思想和原則,但又不完全限于此。一些與財務(wù)密切相關(guān)但具有多重屬性的企業(yè)活動的財務(wù)指導(dǎo)思想和原則也包含于其中。

三、財務(wù)戰(zhàn)略的相對獨立性:財務(wù)管理角度的考察

根據(jù)現(xiàn)有的一般認(rèn)識,現(xiàn)代企業(yè)的財務(wù)活動與財務(wù)管理的基本特征可以概括為以下三點:(1)財務(wù)活動的核心內(nèi)容是資金的籌集與運用;(2)財務(wù)管理的基本任務(wù)就是對企業(yè)資金的籌集與運用等財務(wù)活動進行管理;(3)財務(wù)活動的復(fù)雜性和重要性,決定了財務(wù)管理是企業(yè)管理中一項牽涉面甚廣的職能管理工作,財務(wù)管理部門乃至財務(wù)總管(財務(wù)副總經(jīng)理)往往是組織而非完全獨立地承擔(dān)企業(yè)的財務(wù)管理任務(wù),許多重要的財務(wù)事項都需要由企業(yè)最高決策層行使最終決策權(quán)。

從財務(wù)管理角度考察財務(wù)戰(zhàn)略的相對獨立性,亦即財務(wù)戰(zhàn)略問題能否相對地區(qū)別于一般財務(wù)問題。換句話說,哪些財務(wù)活動是具有戰(zhàn)略意義的,哪些財務(wù)活動不具有戰(zhàn)略意義而只是策略或戰(zhàn)術(shù)問題。筆者認(rèn)為,恰當(dāng)?shù)刈鞒鲞@種區(qū)分的關(guān)鍵仍在于如何把握戰(zhàn)略與策略及戰(zhàn)術(shù)之間的聯(lián)系及差異。遵循“戰(zhàn)略總是帶有全局性和長期性的特征,而策略和戰(zhàn)術(shù)則是指為達到戰(zhàn)略目標(biāo)而采取的行動”這一基本觀點,那些屬于財務(wù)戰(zhàn)略范疇的企業(yè)財務(wù)活動必須具有“對企業(yè)全局尤其是指企業(yè)總體財務(wù)狀況的長期發(fā)展有著重大影響”的特征;而那些一般財務(wù)問題,亦即所謂的財務(wù)策略及戰(zhàn)術(shù)問題,其本身通常不具有“全局”和“長期”的特征,盡管它們也是實現(xiàn)企業(yè)財務(wù)戰(zhàn)略目標(biāo)所必須做的工作。

根據(jù)上述財務(wù)戰(zhàn)略內(nèi)涵特征,我們基本可以列出一些主要的財務(wù)戰(zhàn)略,盡管難于做到羅列齊全。當(dāng)然,財務(wù)戰(zhàn)略問題的類別會因觀察角度的不同而異。(1)從企業(yè)基本財務(wù)活動亦即財務(wù)管理基本內(nèi)容角度看,企業(yè)財務(wù)戰(zhàn)略包括:融資戰(zhàn)略、投資戰(zhàn)略、營運資金戰(zhàn)略和股利分派戰(zhàn)略等;(2)從派生財務(wù)活動亦即財務(wù)管理派生內(nèi)容的角度看,企業(yè)財務(wù)戰(zhàn)略包括:投資規(guī)模戰(zhàn)略、投資方向戰(zhàn)略、企業(yè)購并戰(zhàn)略、分部財務(wù)戰(zhàn)略、特殊條件(如通貨膨脹)之下的財務(wù)戰(zhàn)略等;(3)從企業(yè)狀況特征角度看,企業(yè)財務(wù)戰(zhàn)略包括:不同行業(yè)企業(yè)的財務(wù)戰(zhàn)略、不同規(guī)模企業(yè)的財務(wù)戰(zhàn)略、不同生命周期階段企業(yè)的財務(wù)戰(zhàn)略、不同組織形式企業(yè)的財務(wù)戰(zhàn)略等。(4)從財務(wù)活動本身直接涉及的范圍來看,企業(yè)財務(wù)戰(zhàn)略包括:總體或曰綜合財務(wù)戰(zhàn)略(積極或消極型戰(zhàn)略;快速擴張、穩(wěn)定發(fā)展或收縮型戰(zhàn)略)和分項財務(wù)戰(zhàn)略(即指主要涉及某一方面財務(wù)活動的財務(wù)戰(zhàn)略問題)。

從上述財務(wù)戰(zhàn)略問題的類別來看,財務(wù)戰(zhàn)略似已涉及了企業(yè)財務(wù)活動的所有領(lǐng)域。那么,這是否意味著我們所給出的財務(wù)戰(zhàn)略范疇在外延上過于寬泛?其實并非如此。應(yīng)該說,企業(yè)財務(wù)活動的任何領(lǐng)域都同時存在著“戰(zhàn)略性”的方面和“策略及戰(zhàn)術(shù)性”的方面。即便就營運資金管理而言,盡管它通常被人們歸于“日常”財務(wù)管理的范疇,盡管它的大量工作屬于甚為瑣細的策略乃至技術(shù)事務(wù),但營運資金管理事實上也存在一些帶有“戰(zhàn)略”意義的成分,如營運資金管理中的資產(chǎn)組合和籌資組合的協(xié)調(diào)問題,就不可能不對企業(yè)長期的財務(wù)穩(wěn)定甚至企業(yè)的。

健康發(fā)展產(chǎn)生深刻的影響。與此相反,諸如一般長期投資乃至企業(yè)購并等重大財務(wù)活動,盡管它們往往會很自然地被劃歸“戰(zhàn)略性”財務(wù)活動的范疇,但其具體的活動過程中卻又必然包含著許多細節(jié)問題,亦即“策略或技術(shù)性”的財務(wù)活動。所以,任何大類意義上的財務(wù)活動,事實上都同時包含著戰(zhàn)略與非戰(zhàn)略的成分,其差異只是何者為主、何者為輔的不同而已。

四、企業(yè)總體財務(wù)戰(zhàn)略的類型及特征

美國著名戰(zhàn)略管理學(xué)家弗雷德•R•戴維認(rèn)為,企業(yè)戰(zhàn)略包括以下四種類型,即:一體化戰(zhàn)略、加強型戰(zhàn)略、多元經(jīng)營戰(zhàn)略以及防御型戰(zhàn)略。一體化戰(zhàn)略又包括縱向一體化和橫向一體化,其中,縱向一體化還可進一步細分為前向一體化和后向一體化。前向一體化戰(zhàn)略是指獲得分銷商或零售商的所有權(quán)或加強對它們的控制。后向一體化戰(zhàn)略是指獲得供貨方公司的所有權(quán)或增加對其的控制。橫向一體化戰(zhàn)略是指獲得競爭公司所有權(quán)或加強對其的控制,加強型戰(zhàn)略是市場滲透、市場開發(fā)和產(chǎn)品開發(fā)的統(tǒng)稱。市場滲透戰(zhàn)略是通過更大的市場營銷努力,提高現(xiàn)有產(chǎn)品或服務(wù)在現(xiàn)有市場上的市場份額。市場開發(fā)戰(zhàn)略是指將現(xiàn)有產(chǎn)品或服務(wù)打入新的地區(qū)市場,包括國內(nèi)市場開發(fā)和國際市場開發(fā)。產(chǎn)品開發(fā)戰(zhàn)略是通過改進和改變產(chǎn)品或服務(wù)而增加產(chǎn)品銷售。多元經(jīng)營戰(zhàn)略包括集中化多元經(jīng)營、橫向多元經(jīng)營及混合式多元經(jīng)營。集中化多元經(jīng)營戰(zhàn)略是指,增加新的,但與原有業(yè)務(wù)相關(guān)的產(chǎn)品或服務(wù)。橫向多元經(jīng)營戰(zhàn)略是指向現(xiàn)有用戶提供新的,且與原有業(yè)務(wù)不相關(guān)的產(chǎn)品或服務(wù)。混合式多元經(jīng)營戰(zhàn)略則是指,增加新的與原有業(yè)務(wù)不相關(guān)的產(chǎn)品或服務(wù)。防御型戰(zhàn)略則包括合資經(jīng)營、收縮、剝離和清算等。合資經(jīng)營戰(zhàn)略是指兩個或更多的公司結(jié)成暫時的合作關(guān)系以共同利用某些機會。收縮戰(zhàn)略是指企業(yè)通過減少資產(chǎn)與成本而重組企業(yè),以扭虧為盈。剝離戰(zhàn)略是指出售企業(yè)的分部、分公司或任何一個部分,以使企業(yè)擺脫為那些不盈利卻又占用大量資金的分部所累的狀況。清算戰(zhàn)略是指企業(yè)停止?fàn)I業(yè),將企業(yè)全部資產(chǎn)出售,以實現(xiàn)其有形資產(chǎn)價值。

企業(yè)戰(zhàn)略的具體形式是多種多樣的。然而,從財務(wù)的角度來看,我們主要關(guān)心的不是這些具體的企業(yè)戰(zhàn)略形式,而是與這些企業(yè)戰(zhàn)略形式相配合的財務(wù)戰(zhàn)略具有什么樣的基本特征。如前所述,財務(wù)戰(zhàn)略與企業(yè)戰(zhàn)略密不可分,但財務(wù)戰(zhàn)略又側(cè)重于資金的籌措與使用。所以,財務(wù)戰(zhàn)略類型也就應(yīng)該主要地從資金籌措與使用特征的角度進行劃分。筆者認(rèn)為,從這一角度劃分財務(wù)戰(zhàn)略,總體上可以劃分為以下三種類型,即快速擴張型財務(wù)戰(zhàn)略、穩(wěn)健發(fā)展型財務(wù)戰(zhàn)略和防御收縮型財務(wù)戰(zhàn)略。

快速擴張型財務(wù)戰(zhàn)略,是指以實現(xiàn)企業(yè)資產(chǎn)規(guī)模的快速擴張為目的的一種財務(wù)戰(zhàn)略。為了實施這種財務(wù)戰(zhàn)略,企業(yè)往往需要在將絕大部分乃至全部利潤留存的同時,大量地進行外部籌資,更多地利用負(fù)債,大量籌措外部資金,是為了彌補內(nèi)部積累相對于企業(yè)擴張需要的不足;更多地利用負(fù)債而不是股權(quán)籌資,是因為負(fù)債籌資既能為企業(yè)帶來財務(wù)杠桿效應(yīng),又能防止凈資產(chǎn)收益率和每股收益的稀釋。企業(yè)資產(chǎn)規(guī)模的快速擴張,也往往會使企業(yè)的資產(chǎn)收益率在一個較長時期內(nèi)表現(xiàn)為相對的低水平,因為收益的增長相對于資產(chǎn)的增長總是具有一定的滯后性。總之,快速擴張型財務(wù)戰(zhàn)略一般會表現(xiàn)出“高負(fù)債、低收益、少分配”的特征。

穩(wěn)健發(fā)展型財務(wù)戰(zhàn)略,是指以實現(xiàn)企業(yè)財務(wù)績效的穩(wěn)定增長和資產(chǎn)規(guī)模的平穩(wěn)擴張為目的的一種財務(wù)戰(zhàn)略。實施穩(wěn)健發(fā)展型財務(wù)戰(zhàn)略的企業(yè),一般將盡可能優(yōu)化現(xiàn)有資源的配置和提高現(xiàn)有資源的使用效率及效益作為首要任務(wù),將利潤積累作為實現(xiàn)企業(yè)資產(chǎn)規(guī)模擴張的基本資金來源。為了防止過重的利息負(fù)擔(dān),這類企業(yè)對利用負(fù)債實現(xiàn)企業(yè)資產(chǎn)規(guī)模從而經(jīng)營規(guī)模的擴張往往持十分謹(jǐn)慎的態(tài)度。所以,實施穩(wěn)健發(fā)展型財務(wù)戰(zhàn)略的企業(yè)的一般財務(wù)特征是“低負(fù)債、高收益、中分配”。當(dāng)然,隨著企業(yè)逐步走向成熟,內(nèi)部利潤積累就會越來越成為不必要,那么,“少分配”的特征也就隨之而逐步消失。

防御收縮型財務(wù)戰(zhàn)略,是指以預(yù)防出現(xiàn)財務(wù)危機和求得生存及新的發(fā)展為目的的一種財務(wù)戰(zhàn)略。實施防御收縮型財務(wù)戰(zhàn)略的企業(yè),一般將盡可能減少現(xiàn)金流出和盡可能增加現(xiàn)金流入作為首要任務(wù),通過采取削減分部和精簡機構(gòu)等措施,盤活存量資產(chǎn),節(jié)約成本支出,集中一切可以集中的人力,用于企業(yè)的主導(dǎo)業(yè)務(wù),以增強企業(yè)主導(dǎo)業(yè)務(wù)的市場競爭力。由于這類企業(yè)多在以往的發(fā)展過程中曾經(jīng)遭遇挫折,也很可能曾經(jīng)實施過快速擴張的財務(wù)戰(zhàn)略,因而歷史上所形成的負(fù)債包袱和當(dāng)前經(jīng)營上所面臨的困難,就成為迫使其采取防御收縮型財務(wù)戰(zhàn)略的兩個重要原因。“高負(fù)債、低收益、少分配”是實施這種財務(wù)戰(zhàn)略的企業(yè)的基本財務(wù)特征。

五、財務(wù)戰(zhàn)略管理的基本特征

財務(wù)戰(zhàn)略管理,或稱戰(zhàn)略財務(wù)管理,指的是對企業(yè)財務(wù)戰(zhàn)略或曰戰(zhàn)略性財務(wù)活動的管理。財務(wù)戰(zhàn)略管理既是企業(yè)戰(zhàn)略管理的一個不可或缺的組成部分,也是企業(yè)財務(wù)管理的一個十分重要的方面。因此,財務(wù)戰(zhàn)略管理既要體現(xiàn)企業(yè)戰(zhàn)略管理的原則要求,又要遵循企業(yè)財務(wù)活動的基本規(guī)律。筆者認(rèn)為,財務(wù)戰(zhàn)略管理基本特征有以下三個方面:

其一是,財務(wù)戰(zhàn)略管理的邏輯起點應(yīng)該是企業(yè)目標(biāo)和財務(wù)目標(biāo)的確立。這是因為,每一個企業(yè)客觀上都應(yīng)該有一個指導(dǎo)其行為的基本目標(biāo)以及相應(yīng)的財務(wù)目標(biāo)。企業(yè)目標(biāo)的明確,也就意味著明確了企業(yè)的總體發(fā)展方向;財務(wù)目標(biāo)的明確,則為財務(wù)戰(zhàn)略管理提供了具體行為準(zhǔn)則。有了明確的企業(yè)目標(biāo)和財務(wù)目標(biāo),才可以界定財務(wù)戰(zhàn)略方案選擇的邊界,才能排除那些顯然偏離企業(yè)發(fā)展方向和財務(wù)目標(biāo)要求的戰(zhàn)略選擇。也就是說,只有明確了企業(yè)目標(biāo)和財務(wù)目標(biāo),才可以將財務(wù)戰(zhàn)略管理尤其是財務(wù)戰(zhàn)略形成過程限定在一個合理的框架之內(nèi),才能避免漫無目的地探尋財務(wù)戰(zhàn)略方案這種勞而無功的做法。

篇9

酒店集團財務(wù)戰(zhàn)略，是酒店集團在一定時期內(nèi)，根據(jù)宏觀經(jīng)濟的發(fā)展?fàn)顩r和企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略，從總體對財務(wù)的發(fā)展目標(biāo)、方向和道路做出客觀的描述。確保酒店資金均衡而有效的流動，最終實現(xiàn)酒店的總體戰(zhàn)略，是酒店的財務(wù)戰(zhàn)略目標(biāo)。系統(tǒng)性、從屬性、復(fù)雜性和指導(dǎo)性是酒店財務(wù)戰(zhàn)略的基本特征。酒店集團是現(xiàn)代酒店的高級組織形式，是以至少一個具有強大實力、擁有投資功能的大型酒店為核心，以若干個在資產(chǎn)、資本、技術(shù)上有密切聯(lián)系的酒店、單位為層，通過產(chǎn)權(quán)安排、人事控制、商務(wù)協(xié)作等紐帶所形成的一個穩(wěn)定的多層次經(jīng)濟組織。

1.1財務(wù)戰(zhàn)略的內(nèi)涵

財務(wù)戰(zhàn)略，是指在分析酒店內(nèi)部因素和外部因素對資金流動的影響后，對酒店的資金流動進行全局的、長期的謀劃，并確保其能順利執(zhí)行的過程。這是為了使酒店資金，實現(xiàn)酒店的整體財務(wù)戰(zhàn)略和提升酒店競爭優(yōu)勢的平衡和有效流動。財務(wù)戰(zhàn)略一定要定位準(zhǔn)確、充分運用，這是酒店整體有序配置資源、對酒店集團經(jīng)營的基礎(chǔ)效率和成本效益的運作，以及酒店集團的發(fā)展產(chǎn)生至關(guān)重要的影響。選擇什么樣的財務(wù)戰(zhàn)略，決定酒店集團的人、財、物的資源分配模式和趨勢，同時也影響酒店財務(wù)活動的行為和酒店的工作效率。

1.2財務(wù)戰(zhàn)略的特征

財務(wù)戰(zhàn)略具有支持性、互逆性、動態(tài)性和全局性的特征。支持性，是指財務(wù)策略的支撐職能，為酒店集團的總體戰(zhàn)略起著支撐作用。互逆性，指的是酒店經(jīng)營風(fēng)險與財務(wù)風(fēng)險的互動和平衡原理。動態(tài)性，是指酒店內(nèi)外部環(huán)境的變化必然導(dǎo)致酒店財務(wù)戰(zhàn)略的改變。全局性，指的是在建立在互動和平衡的原則基礎(chǔ)之上的財務(wù)戰(zhàn)略體系。總體來說，是酒店集團的戰(zhàn)略基礎(chǔ)，應(yīng)該合理地組合整個酒店集團的融資，投資和分配行為，是考慮酒店集團的長遠發(fā)展需要而制定的。

1.3財務(wù)戰(zhàn)略的分類

財務(wù)戰(zhàn)略可以按照職能性和綜合性進行分類。按職能性可分為投資戰(zhàn)略、籌資戰(zhàn)略、營運戰(zhàn)略和股利戰(zhàn)略；按綜合性可分為收縮型財務(wù)戰(zhàn)略、防御型財務(wù)戰(zhàn)略、穩(wěn)增型財務(wù)戰(zhàn)略和擴張型財務(wù)戰(zhàn)略。

2酒店集團制定財務(wù)戰(zhàn)略的必要性分析

酒店財務(wù)戰(zhàn)略的主要任務(wù)是確定酒店的資金需求量，這就需要通過有效的投資和相關(guān)資產(chǎn)管理工具分析，需要對酒店的整體戰(zhàn)略，競爭戰(zhàn)略和其他策略進行科學(xué)分析。以提高酒店業(yè)務(wù)活動的工作效率，以確定資金需求，融資渠道和方式、酒店內(nèi)部資本結(jié)構(gòu)，這是保證酒店戰(zhàn)略目標(biāo)順利實現(xiàn)的方法。任何戰(zhàn)略都需要財務(wù)的支持。而對于我們的酒店，實行戰(zhàn)略管理，其中最重要的是包括財務(wù)戰(zhàn)略管理，具備更深遠的意義。其必要性主要體現(xiàn)在以下幾個方面：

2.1酒店內(nèi)外部環(huán)境的要求

全球經(jīng)濟一體化趨勢明顯，酒店受外部環(huán)境的影響，不確定的因素進一步增加。因此，應(yīng)該清醒地認(rèn)識到全球經(jīng)濟復(fù)蘇的復(fù)雜性和艱巨性，做好隨時應(yīng)變外部格局變化的策略。而國內(nèi)旅游市場由于競爭加劇，同時也受到國家政治宏觀調(diào)控政策的影響，資本市場需要謀求跨越式發(fā)展，對正在發(fā)展中的星級酒店集團提出了全方位新的挑戰(zhàn)。因此，為了實現(xiàn)酒店集團的戰(zhàn)略目標(biāo)，在酒店內(nèi)部，我們必須建立一個全方位的財務(wù)管理和控制體系，加強財務(wù)管理和控制能力。在復(fù)雜的環(huán)境中。充分利用運用財務(wù)戰(zhàn)略，以確保酒店的平穩(wěn)健康發(fā)展。

2.2酒店發(fā)展戰(zhàn)略的支撐要求

酒店財務(wù)戰(zhàn)略管理要以反映酒店的戰(zhàn)略管理為原則，從酒店戰(zhàn)略的角度規(guī)劃金融行為，酒店要讓其與整體戰(zhàn)略相一致，以確保實現(xiàn)酒店的經(jīng)營目標(biāo)，但也遵循了酒店的基本規(guī)律的金融活動。酒店集團的戰(zhàn)略目標(biāo)的制定，需要研究的財務(wù)戰(zhàn)略的支撐，只有可靠的資金保障的發(fā)展，才能進一步優(yōu)化酒店金融資源合理配置了。也就是說，要從財務(wù)戰(zhàn)略的角度，提高資金的利用率，進一步加強資金的整體管理和控制，使金融資源的發(fā)展戰(zhàn)略得以實施。同時，財務(wù)戰(zhàn)略管理有助于使酒店更加注重資源的合理優(yōu)化配置，降低成本，改變理財“閉門造車”式的傳統(tǒng)方式，使酒店搶占戰(zhàn)略主動權(quán)，學(xué)會應(yīng)對不斷變化的商業(yè)環(huán)境中各種復(fù)雜的信息，并使其轉(zhuǎn)化為知識，為酒店的健康，可持續(xù)發(fā)展奠定了良好的基礎(chǔ)。

2.3協(xié)調(diào)財務(wù)戰(zhàn)略與其他職能戰(zhàn)略之間的有效保證

財務(wù)戰(zhàn)略是酒店提高抗風(fēng)險能力的職能之一，也是酒店的主要戰(zhàn)略。它以追求酒店的長期盈利能力為目標(biāo)，以財務(wù)戰(zhàn)略管理作為最重要的財政責(zé)任，通過與其他部門的有效協(xié)調(diào)，順利而有效地執(zhí)行、實現(xiàn)酒店的策略。在酒店的目標(biāo)戰(zhàn)略下，主動使各職能部門的成員的創(chuàng)造性得到充分的調(diào)動，公司層戰(zhàn)略的實施也要得到有力支持和改進，酒店戰(zhàn)略目標(biāo)的實現(xiàn)要有保證。通過不同的生產(chǎn)部門，研發(fā)部門和銷售部門之間的戰(zhàn)略活動，發(fā)揮各職能部門的獨特優(yōu)勢，以提高酒店各組織之間資源的有效利用率，最大限度地提高了酒店的戰(zhàn)略協(xié)調(diào)性，從而使酒店各個戰(zhàn)略目標(biāo)得到支持，這就是實施有效職能層戰(zhàn)略的最終目的。

3提升我國酒店集團財務(wù)戰(zhàn)略運行的措施

3.1合理運用酒店預(yù)算控制方法

酒店幾乎所有的活動，都可以利用預(yù)算控制。預(yù)算在未來期間預(yù)計酒店經(jīng)營收入或現(xiàn)金流量，以及各部門或標(biāo)準(zhǔn)規(guī)定的資金，勞動力，原材料，能源等各領(lǐng)域的支出，對酒店各部門的生產(chǎn)經(jīng)營活動進行檢查和監(jiān)督，以確保各部門在各種場合，達到在實現(xiàn)管理資源充分利用的目標(biāo)，因而要有嚴(yán)格有效的支出約束。預(yù)算是酒店一個高層次的戰(zhàn)略目標(biāo)，不能簡單化、形式化。為了使酒店業(yè)務(wù)得到整體的控制，不僅各部門的發(fā)展需要預(yù)算，同時也為酒店的整體預(yù)算全面開展進行有效地預(yù)期收入和支出的工作。酒店的預(yù)算工作是按照部門和項目編制的，其中詳細說明了各自的目標(biāo)收入或支出水平，提供融資，并在其銷售活動，生產(chǎn)活動，采購活動，研究和開發(fā)活動或金融活動中使用勞動力，資本和生產(chǎn)標(biāo)準(zhǔn)等因素全面預(yù)算編制預(yù)算的綜合平衡各部門或項目的基礎(chǔ)上制成，其中概述了今后一個時期的酒店的各種相互關(guān)聯(lián)財務(wù)方面的總體目標(biāo)。整體預(yù)算進一步明確各部門組織的目標(biāo)，約束了各部門的活動，以便提供對各部門的工作的客觀依據(jù)。事實上，預(yù)算不僅是財務(wù)戰(zhàn)略實施的基礎(chǔ)，更是在財務(wù)控制中實現(xiàn)目標(biāo)管理的有效手段。財務(wù)管理、戰(zhàn)略管理、薪酬管理、績效管理等等管理方式，構(gòu)建了酒店集團共同的經(jīng)濟貢獻值，提升了酒店集團的戰(zhàn)略控制力、財務(wù)安全保障能力和整體競爭力。可以說，合理科學(xué)的預(yù)算是提升酒店核心競爭力、推進酒店戰(zhàn)略實現(xiàn)的重要手段。預(yù)算不僅能夠提高酒店的經(jīng)營業(yè)績，而且還能使酒店集團在不同時期，不同部門的管理人員了解酒店集團的經(jīng)營狀況和部門優(yōu)勢，能預(yù)先發(fā)覺存在的問題，從而調(diào)整酒店集團的戰(zhàn)略方向，向有利的方面轉(zhuǎn)變。當(dāng)然，由不同的部門根據(jù)一定的職能活動編制的預(yù)算，還提供了酒店各部門之間協(xié)調(diào)活動的途徑。更重要的是，預(yù)算的編制和執(zhí)行是聯(lián)系在一起的，財務(wù)預(yù)算是建立在各種職能活動的酒店標(biāo)準(zhǔn)基礎(chǔ)之上的，重視和控制流程是用在酒店集團預(yù)算標(biāo)準(zhǔn)的主要形式，主要用來控制執(zhí)行效果的質(zhì)量，大大方便了控制過程績效測量的工作，為測量酒店集團財務(wù)偏差和及時糾正偏差奠定了良好的基礎(chǔ)。

3.2加強財務(wù)管理部門自身能力建設(shè)，提高財務(wù)團隊素質(zhì)

篇10

一、正確理解企業(yè)戰(zhàn)略

企業(yè)戰(zhàn)略是制定財務(wù)戰(zhàn)略的重要依據(jù)，只有符合企業(yè)戰(zhàn)略的財務(wù)戰(zhàn)略才能促進企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)的實現(xiàn)，才是具有價值的財務(wù)戰(zhàn)略。但有調(diào)查顯示：只有部分企業(yè)要求財務(wù)部門在初期就深入?yún)⑴c企業(yè)戰(zhàn)略的討論，另外一部分企業(yè)是將企業(yè)戰(zhàn)略與規(guī)劃完全分開的，這些企業(yè)認(rèn)為，企業(yè)戰(zhàn)略應(yīng)以市場、客戶和消費者為重心，規(guī)劃主要涉及內(nèi)部資源的分配和預(yù)算，只有規(guī)劃才與財務(wù)相關(guān)，規(guī)劃本身并不是戰(zhàn)略；因此，這些企業(yè)在討論企業(yè)戰(zhàn)略時，為了將討論的重點放在了市場競爭力上而不是放在內(nèi)部資源的分配問題上，在前幾輪的企業(yè)戰(zhàn)略會議上是禁止談?wù)撠攧?wù)要素和圖表資源的；但這些企業(yè)同時也認(rèn)為，分配必須受制于企業(yè)戰(zhàn)略。因此，財務(wù)戰(zhàn)略的制定，必須建立在正確理解企業(yè)戰(zhàn)略的基礎(chǔ)之上。

此外，由于企業(yè)財務(wù)負(fù)責(zé)人在不斷的更換，而且新上任的財務(wù)負(fù)責(zé)人有從企業(yè)內(nèi)部晉升的，也有從外部招募的。但據(jù)有關(guān)調(diào)查顯示：無論是從內(nèi)部晉升的還是從外部招募的，有超過55%的財務(wù)負(fù)責(zé)人在走馬上任后的頭100天中，最重要的工作是了解公司戰(zhàn)略以及相應(yīng)的推動因素。這些推動因素包括公司的盈利途徑、利潤率優(yōu)勢、投資資本回報率以及其各自的原因等，以便制定相應(yīng)的財務(wù)戰(zhàn)略。

因此，無論是受何種因素的影響，為了制定出符合企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)要求的財務(wù)戰(zhàn)略，企業(yè)財務(wù)負(fù)責(zé)人都必須認(rèn)真研究并正確理解企業(yè)戰(zhàn)略。

二、樹立以價值為導(dǎo)向的財務(wù)戰(zhàn)略目標(biāo)

作為企業(yè)的財務(wù)戰(zhàn)略目標(biāo)，可以是利潤最大化，也可以是每股盈余最大化，還可以是股東財富最大化即企業(yè)價值最大化。但由于利潤最大化沒有考慮利潤的取得時間、所獲利潤和投入資本額的關(guān)系、所獲取利潤和所承擔(dān)風(fēng)險的關(guān)系等因素；每股盈余最大化也沒有考慮每股盈余取得的時間和每股盈余的風(fēng)險等因素；只有股東財富最大化即企業(yè)價值最大化綜合考慮了這些因素。而且由于企業(yè)價值最大化所進行的是價值管理，而價值管理又是綜合性的管理工具，既可以用來推動價值創(chuàng)造的觀念，并深入到企業(yè)各個管理層和一線職工中，又與企業(yè)資本提供者要求比資本投資成本更高收益的目標(biāo)相一致，從而有助于實現(xiàn)企業(yè)價值和股東財富的最大化。因此，現(xiàn)代企業(yè)財務(wù)戰(zhàn)略管理就要求企業(yè)建立以價值管理為核心的財務(wù)戰(zhàn)略管理體系。

三、建立以價值為基礎(chǔ)的系統(tǒng)和具體的業(yè)績衡量標(biāo)準(zhǔn)

以價值為導(dǎo)向的財務(wù)戰(zhàn)略須形成一系列的業(yè)績衡量指標(biāo)，這些業(yè)績衡量指標(biāo)既包括財務(wù)的業(yè)績衡量指標(biāo)，也包括非財務(wù)的業(yè)績衡量指標(biāo)。其中：關(guān)鍵性的財務(wù)業(yè)績衡量指標(biāo)包括經(jīng)濟利潤、總資產(chǎn)收益率、資本收益率、凈現(xiàn)值、股價、股票市值等，關(guān)鍵性的非財務(wù)業(yè)績衡量指標(biāo)包括市場占有率、顧客滿意度、產(chǎn)品與創(chuàng)新以及員工與服務(wù)等。這些指標(biāo)衡量的目標(biāo)與價值管理戰(zhàn)備目標(biāo)一致，并可以對傳統(tǒng)的業(yè)績衡量指標(biāo)起到較好的補充作用。

傳統(tǒng)的業(yè)績衡量標(biāo)準(zhǔn)主要有產(chǎn)量、市場份額、產(chǎn)值、銷售收入及其增長率、會計凈利潤、每股收益等。在這些業(yè)績衡量指標(biāo)中，產(chǎn)量、市場份額指標(biāo)在提供財務(wù)業(yè)績信息方面存在較大缺陷，有可能出現(xiàn)在企業(yè)虧損的情況下還增加產(chǎn)量和市場份額的情形，從而不能及時反映出企業(yè)價值已經(jīng)遭到損害；產(chǎn)值、銷售收入及其增長率指標(biāo)，忽視了生產(chǎn)成本和銷售費用、管理費用等；會計凈利潤、每股收益指標(biāo)只注重賬面利潤，忽視了資金成本。這些業(yè)績衡量指標(biāo)體系都有可能損害企業(yè)價值。

例如：某企業(yè)的總資產(chǎn)為30000萬元，其中長期有息負(fù)債為10000萬元，所有者權(quán)益為20000萬元，其某年度的會計凈利潤為2500萬元，長期有息負(fù)債的成本為10%，所有者權(quán)益的機會成本為20%，企業(yè)所得稅率為25%。

則：其加權(quán)平均資金成本率為[10000×10%×（1-25%）×1/3+20000×20%×2/3]=15.83%，其投資資本收益率為[2500+10000×10%×（1-25%）]÷30000=10.83%

其經(jīng)濟利潤為（10.83%-15.83%）×30000=-1500萬元

如果該企業(yè)某年度的會計凈利潤為4000萬元，其他條件不變，則：其投資資本收益率為[4000+10000×10%×（1-25%）]÷30000=15.83%

其經(jīng)濟利潤為其經(jīng)濟利潤為(15.83%-15.83%）×30000=0萬元

如果該企業(yè)某年度的會計凈利潤為4900萬元，其他條件不變，則：其投資資本收益率為[4900+10000×10%×（1-25%）]÷30000=18.83%

其經(jīng)濟利潤為其經(jīng)濟利潤為（18.83%-15.83%）×30000=900萬元

由此可見：從會計凈利潤這個指標(biāo)來看，該企業(yè)當(dāng)年都是盈利的。但從經(jīng)濟利潤這個指標(biāo)來看，當(dāng)其會計凈利潤為2500萬元時，在支付了債權(quán)人的利息后，還不能滿足所有者要求的最低投資成本要求，在這種情況下，該企業(yè)當(dāng)年不但沒有為企業(yè)創(chuàng)造價值，反而損害了企業(yè)的價值。當(dāng)其會計凈利潤為4000萬元時，在支付了債權(quán)人的利息后，正好能滿足了所有者所要求的最低投資成本要求，并沒有為企業(yè)創(chuàng)造價值，所以也是無利可圖的。只有其當(dāng)年的會計凈利潤大于4000萬元時，其經(jīng)濟利潤才為正數(shù)，才是真正地為企業(yè)創(chuàng)造了價值。出現(xiàn)這種差異的主要原因是會計凈利潤這個指標(biāo)沒有考慮所有者權(quán)益部分的資本成本，把所有者所提供的資金都當(dāng)成了免費的午餐。

四、結(jié)合企業(yè)不同的發(fā)展階段，進行相應(yīng)的財務(wù)戰(zhàn)略管理

人的一生要經(jīng)過童年、青少年、中年和老年幾個階段，而且在不同階段的理財方式是不同的，比如，在青少年階段要創(chuàng)造財富，到了中年的時候就要學(xué)會打理財富，到了老年的時候要能守住財富。企業(yè)的生命周期和人的生命周期相類似，分為創(chuàng)立期、成長期、成熟期和衰退期4個階段，由于企業(yè)在不同發(fā)展階段的總風(fēng)險（包括經(jīng)營風(fēng)險和財務(wù)風(fēng)險）不同，因此，為了控制企業(yè)的總風(fēng)險，就必須結(jié)合企業(yè)所處的不同發(fā)展階段，進行相應(yīng)的財務(wù)戰(zhàn)略管理。

眾所周知：企業(yè)的總風(fēng)險是由經(jīng)營風(fēng)險和財務(wù)風(fēng)險構(gòu)成的，而且企業(yè)的總風(fēng)險=企業(yè)經(jīng)營風(fēng)險×企業(yè)財務(wù)風(fēng)險。當(dāng)企業(yè)戰(zhàn)略確定后，其經(jīng)營風(fēng)險也就確定了，所以，為了控制企業(yè)的總風(fēng)險，就必須調(diào)整企業(yè)的財務(wù)風(fēng)險。而企業(yè)的財務(wù)風(fēng)險又是由企業(yè)的資本結(jié)構(gòu)所決定的，所以，調(diào)整企業(yè)的財務(wù)風(fēng)險在本質(zhì)上就是調(diào)整企業(yè)的資本結(jié)構(gòu)及資金來源渠道、股利分配政策。由此可見，企業(yè)在不同發(fā)展階段的經(jīng)營風(fēng)險，決定了其資本結(jié)構(gòu)、資金來源渠道和相應(yīng)的股利政策。也就是說，為了控制企業(yè)在不同發(fā)展階段的總風(fēng)險，必須采用與之相適應(yīng)的財務(wù)戰(zhàn)略管理目標(biāo)，通俗的講，就是與之相適應(yīng)的籌集、使用和管理資金的戰(zhàn)略目標(biāo)。

（一）創(chuàng)立期的財務(wù)戰(zhàn)略管理

處于創(chuàng)立期的企業(yè)，由于未來的經(jīng)營情況具有極大的不確定性，經(jīng)營風(fēng)險很高。因此，為了控制企業(yè)總風(fēng)險，一般采用低風(fēng)險的權(quán)益資本進行融資，資金來源主要以從事高風(fēng)險投資而要求高回報的風(fēng)險投資為主要渠道，比如股份企業(yè)可以通過發(fā)售股票吸引風(fēng)險投資者進行融資，有限責(zé)任公司可以通過實收資本進行融資。同時，由于此階段企業(yè)的資金需求量比較大，內(nèi)部積累一般滿足不了資金需求，因此，此階段一般采用低股利政策或者零股利政策（即剩余股利政策）；對于一般合伙人，一般采用低工資或者不拿工資的薪金政策。此外，由于此階段的主要矛盾是資本需求，因此，此階段的財務(wù)預(yù)算一般以資本預(yù)算為起點。

（二）成長期的財務(wù)戰(zhàn)略管理

處于成長期的企業(yè)，由于銷售規(guī)模快速增長，經(jīng)營風(fēng)險有所降低，戰(zhàn)略也會隨之而調(diào)整到營銷活動上來，導(dǎo)致對資金的需求量仍然很大。但由于此階段的經(jīng)營風(fēng)險已經(jīng)大大降低，因此，為了滿足資金需求，可以進行適當(dāng)?shù)呢?fù)債融資，使資產(chǎn)負(fù)債率適當(dāng)提高，以利用財務(wù)杠桿效應(yīng)。資金來源主要以私募、公開募集或者上市為主要融資渠道。同時，由于此階段企業(yè)的評估等級有所建立，為了獲取低成本和高彈性的資金，可以采取發(fā)行諸如認(rèn)股權(quán)證、可轉(zhuǎn)換債券等證券的方式進行融資。同時，由于此階段已經(jīng)開始產(chǎn)生現(xiàn)金流入，可以適當(dāng)提高股利分配水平（一般采用低股利加額外股利政策），以吸引新的投資者；對于一般合伙人，一般采用底薪加提成的薪金政策。此外，由于此階段的主要矛盾是銷售增長，因此，此階段的財務(wù)預(yù)算一般以銷售預(yù)算為起點進行編制。值得注意是：雖然此階段的經(jīng)營風(fēng)險已經(jīng)有所降低，但仍然存在較大的經(jīng)營風(fēng)險，因此，處于成長期的企業(yè)，還是應(yīng)當(dāng)以新進入的投資者投入資金為主，少量的負(fù)債融資為輔。

（三）成熟期的財務(wù)戰(zhàn)略管理

進行成熟期后，戰(zhàn)略會出現(xiàn)重大調(diào)整，由成長期的關(guān)注市場和市場份額轉(zhuǎn)移到關(guān)注盈利能力和獲取利潤上來。此階段企業(yè)的經(jīng)營風(fēng)險很小，也會產(chǎn)生大量的現(xiàn)金流入，同時，企業(yè)的再投資機會變得狹窄，資金的需求量降低。因此，為了充分利用財務(wù)杠桿效應(yīng)并合理節(jié)約所得稅成本，應(yīng)當(dāng)擴大債務(wù)融資比例，包括借債回購股份等，以提高資產(chǎn)負(fù)債率。同時，由于再投資機會減少，企業(yè)很難找到能夠滿足股東原先所要求的預(yù)期報酬率的投資項目，因此，企業(yè)應(yīng)當(dāng)提高股利支付率并采用固定股利政策，把富余資金分配給股東，以實現(xiàn)股東財富最大化的財務(wù)目標(biāo)。同時，為了提高員工滿意度，留住人才，此階段一般采用較高的固定工資。此外，由于此階段的主要矛盾是提高盈利能力以獲取較高的利潤，因此，此階段的財務(wù)預(yù)算一般以成本控制為編制起點。

（四）衰退期的財務(wù)戰(zhàn)略管理

處于此階段的企業(yè)，銷售業(yè)績開始下滑，高額的固定成本會使得企業(yè)很快陷入虧損的局面。但由于此時處于低經(jīng)營風(fēng)險階段，因此，為了合理節(jié)約稅收成本，最大限度地提高企業(yè)利潤，企業(yè)應(yīng)當(dāng)以短期借款為主要融資渠道，提高資產(chǎn)負(fù)債率。同時，雖然此階段的現(xiàn)金流量已經(jīng)開始逐漸減少，但由于企業(yè)已慢慢地瀕臨關(guān)閉，對資金的需求量大大減少，所以一般采用剩余股利政策，提高股利支付率，將所產(chǎn)生的利潤都通過股利的形式分配給股東。對一般合伙人而言，一般采用有彈性的薪金政策。此外，由于此階段的主要矛盾是收回現(xiàn)金，因此，此階段的財務(wù)預(yù)算一般以現(xiàn)金流量為起點進行編制。