經銷商管理范文
時間：2023-04-11 08:36:40
導語：如何才能寫好一篇經銷商管理，這就需要搜集整理更多的資料和文獻，歡迎閱讀由公務員之家整理的十篇范文，供你借鑒。
篇1
大品牌業務員一進門，經銷商劈頭蓋臉就是一頓抱怨：“做你們品牌跟做苦力一樣，一車貨比不上人家一箱貨賺錢。人家就看見我每天一車車往外送貨，說我生意做得大，誰知道每天這么多人、這么多車，人吃馬喂，做你們的產品連油錢都掙不出來!”
小品牌業務員一進門，經銷商迎頭就是一通臭罵：“你看看你看看，你們的產品都長毛了! 當初說得好好的，做你們的產品賣一件頂人家賣兩件，現在人家賣10件你們也賣不出去一件。每天門口小貓三兩只，哪里有顧客上門，一天賣這點貨連房租都不夠付。趕緊跟你們廠里說說，給我搞點促銷把庫里的貨清了！”
中檔品牌業務員一進經銷商的門，看到的還是一張臭臉：“你說你們這個牌子，講銷量比不過人家大品牌，講利潤又不高。你看看人家的產品，要么能跑量帶貨，要么能賺錢，你說你們這個牌子有什么好處。趕緊打申請把目標降一降，沒了任務完成獎勵，我這一年可就算白做了！”
所有品牌的業務員都被經銷商搞得一腦門于郁悶：這是怎么了，難道現在生意真得這么難做?真有那么一部分業務員，被經銷商的抱怨給忽悠住了，覺得好像欠了人家天大的人情，廠里資源能爭取就給爭取，經銷商拿來的廣告費發票，做沒做就把字給簽了，經銷商賣點贈品、截留點政策，也睜只眼閉只眼。也許有一天，經銷商把廠里的資源都變成了自己兜里的現錢，你的市場卻被搞得奄奄一息。
利潤是經銷商的“牛鼻子”，經銷商利潤管理就是那根牽牛的繩子，你有沒有把繩子抓在手里?
經銷商利潤管理管什么
張立強
要真正做好對經銷商的利潤管理，實現雙贏，首先要對經銷商利潤管理有正確的認識：
區分經銷商的不同利潤
經銷商的利潤按來源途徑大致分為兩種：一種是和廠家合作中的正當利潤，一種是在市場操作中的不正當利潤。
正當利潤是指經銷商在和廠家的合作過程中，通過提升銷量，運作市場，達到一定的銷量目標和市場操作要求，所獲得的經營利潤和廠家獎勵。這部分又叫做顯性利潤，包括：提貨獎勵、月返、季返、年返、網點數量獎勵、賣場形象獎勵、銷售差價、淡季投款補息、投款獎勵等。
另一類正當利潤，是經銷商在市場操作過程中，遵守廠家的各項制度，按照廠家要求運作市場，得到的廠家費用補貼和獎勵。這部分又叫做隱性利潤，包括：廠家的倉儲補貼、運輸補貼、場地費、客戶激勵、模糊獎勵、市場保護費用、終端促銷贈品、報廣支持等。
不正當利潤是指經銷商在和廠家合作的過程中，通過違規操作、擾亂市場、截留政策等違背廠家要求的方式獲得的利潤，包括：截留政策、虛報費用、異地沖貨、挪用資源、違反廠家價格政策、倒賣贈品、殘次充正品、謊報工程等。
管理經銷商利潤，肯定是在保持廠家銷量和市場的穩定增長、品牌形象不斷提升的前提下進行的。因此，經銷商利潤管理包含兩方面內容：一要幫助經銷商的合理利潤實現增值；二要堅決制止和打擊經銷商的不正當利潤，維護市場穩定和銷量健康成長。
經銷商利潤應該來自市場不是廠家
“會哭的孩子有奶吃”，是銷售人員公認的“鐵律”，指的是誰擅長內部溝通，能夠獲得領導的理解，降低銷售目標，或者爭取到更多資源，誰就容易出業績。
這話本來不錯，擁有高明的內部溝通能力，能夠獲得廠家支持，自然容易開拓市場提升銷量，從而使經銷商獲得更大的利潤。廠家的資源本來是啟動市場的“助推器”，劈開市場壁壘的“利斧”，釣起銷量“大魚”的“香餌”，可是現在很多業務人員卻把這本好經念歪了，他們和經銷商一起把助推器當作車自己開走了，把利斧當作柴塞進自家的灶膛里了，把香餌當成大魚吃進了肚子里。廠家啟動市場的資源變成了經銷商直接的利潤來源，市場不溫不火，銷量不見起色，利潤自然無法得到保障。
廠家的支持自然要爭取，但廠家資源就像是“年三十的餃子――有它要過年，沒它也要過年”。必須要讓經銷商認識到：利潤，是來源于市場，而不是來源于廠家。廠家的資源是幫你帶來銷量的，而不是給你帶來利潤的。
經銷商利潤管理，從堵住經銷商不正當利潤的方面說，是為了維護市場和渠道穩定，保證品牌和銷量健康成長；從幫助經銷商提高正當利潤的方面說，是為了提升經銷商的忠誠度和銷售積極性，從而快速提升產品銷量。所以，經銷商利潤管理的終極目的，是為了廠家品牌和產品的提升，這是每一位廠家業務人員要牢牢記住的。(作者為新中源陶瓷培訓經理，曾在快速消費品、家電、建陶等行業任區域經理、營銷中心主任、高級培訓師等職。)
經銷商不該撈的十條“魚”
郭 旭
現實中，由于企業經營管理缺失、業務人員失職和瀆職，以及經銷商求利心切，導致大多數經銷商容易陷入向上游(廠家)“撈―把”的誤區，不能形成良性盈利模式，最終導致市場出現極大被動。
經過觀察，企業需高度關注經銷商不該撈的十條“魚”：
第一條魚：推廣費用截留得利
現象：當廠家制定出一系列市場推廣策略和費用支持后，經銷商不能將費用全部用到市場。如：某餅干企業根據“獨立包”新產品上市需要，在某市場推出20％的品嘗包(印有“非賣品”字樣)派送方案，經銷商卻擅自將一半的品嘗包拆成“散餅”銷售，剩余的才進行終端派送。
后果：企業制定的推廣方案和費用支持是為了迅速打開市場，打擊競爭對手的，若經銷商將支持費用截留，會造成策略在執行中大打折扣，從而缺乏市場沖擊力，最終造成廠家花了錢，市場不見產出，經銷商也賺不到更多的錢。
第二條魚：虛報費用得利
現象：經銷商虛報各類費用得利，如商超的進店費、堆頭費、陳列費、店慶費、活動費、導購人員費等，沒花的費用說花了，花得少的費用說花多了，通過各類名目繁多的費用向企業要錢。
后果：廠家屢次投入后發現市場投入產出不成正比，在質疑業務人員能力的同時，會懷疑經銷商的實力和網絡控制力，進而轉移費用支持方向，向投入產出比高的市場傾斜。
第三條魚：特價造假得利
現象：當廠家在超市推出某款產品特價時，產品的“特價”低于經銷商的“進貨價”，經銷商派人將特價產品購回，在賺取費用支持的同時，還給廠家制造出了產品“快銷”的假象，繼而向廠家要進一步的費用支持。流通經銷商會在廠家針對一部分“遲銷”產品消化時，申請到費用后，口頭上說把貨鋪下去了，實則根本沒鋪貨，過一段時間說遲銷產品又退貨了，繼續向廠家要錢。
后果：“特價”沒有把該消化的產品消化掉，也沒有真正形成市場消費，打擊競爭對手，經銷商在賺取
眼前利益的同時，實際上是在掩耳盔鈴，欺人欺己。因為，當廠家取消時你的繼續支持后，那些產品還是會爛在你的倉庫里。
第四條魚：賄金換費用得利
現象：經銷商主動或被動地向業務人員，甚至是向企業管理人員行賄，賄賂方式或明或暗。明的方式常常是雙方直接“交換”，經銷商給廠家營銷人員好處費，營銷人員給經銷商申請相應的各類費用：暗的方式如經銷商和業務人員一起打牌，主動輸錢。
后果：廠家業務人員一旦從中撈到好處，就會不斷索取，最終導致廠家投入的費用一部分落到業務人員手中，經銷商自己再收起一部分費用，市場實際投入大大減少，不能滿足需要。而且，一旦被企業發現，在業務人員被“炒掉”的同時，經銷商也很有可能失去企業重視。
第五條魚：壓貨得利
現象：由于企業對業務人員的考核目標是企業的出貨量，每到月底，業務人員不得不向經銷商壓貨。而業務人員要向經銷商壓貨，就不得不給經銷商申請特定的壓貨“費用”，或向經銷商承諾下月給予更大的支持力度。
后果：壓貨導致經銷商每到月底就被搞大“肚子”，還沒消化完時，又被壓貨撐大了“胃”，日子一長，經銷商難免患上“腸胃病”；而業務人員習慣于靠壓貨轉嫁自己該承擔的壓力后，就難免頤指氣使了，若你不同意壓貨，他就要換個“空肚子”(換經銷商)去壓貨。
第六條魚：緩進貨得利
現象：如果說壓貨得利是經銷商被動得利的話，緩進貨得利則是經銷商主動在進貨時間上謀取利益的一種途徑。如：某經銷商按正常銷售速度該進貨時，卻有意推遲進貨速度，進而向企業大談市場操作如何困難，競品促銷力度如何大，向企業申請更大的促銷費用支持，一旦業務人員急于要經銷商進貨，就會給經銷商更多的費用支持。
后果：業務人員也不是傻子，雙方在“該進”與“不能進”之間內耗時，白白喪失著市場機會，而且導致經銷商和業務人員都不能集中精力做有效的工作，做能夠帶來銷量持續增長的工作，甚至不歡而散。
第七條魚：竄貨得利
現象：不少經銷商完不成銷售任務時，就低價向別人賣得好的市場竄貨，以獲得基本利潤和完成任務后的返利。
后果：竄貨的結果必然是渠道沖突、產品價格透明化，當渠道各環節沒有利潤保障時，經銷商根本無法再操作這個市場了。而且。企業大多會對竄貨嚴格處罰，經銷商也許因此招致“殺身之禍”。即使企業不管，一個惡性竄貨的經銷商，也必然會遭受周圍經銷商的“圍攻”。
第八條魚：恐嚇得利
現象：“再不給追加促銷，我就不做了”，“產品再不降價，市場就死了”。筆者在安徽蚌埠曾經幫一個新經銷商(之前是做華龍方便面)用15天的時間銷了27萬元的白象方便面，這個經銷商馬上憑借白象的銷售業績，向華龍公司進行“恐嚇”，要了5個人的費用支持、“5個空袋換1包方便面”的終端促銷支持，以及通路上的促銷支持。然后，又拐回來向筆者“恐嚇”，要求與華龍一樣的政策支持，否則“白象面就做不起來”。
后果：筆者先是“冷處理”，對其不理不睬，重點拜訪了其他幾個優秀的食品經銷商。然后，向經銷商進行“反恐嚇”：“你再做華龍，我就打算換戶了。我能用半個月幫你做到27萬元，就能用3個月的時間幫別的經銷商做到100萬元。”優秀的企業和優秀的業務人員是恐嚇不倒的，經銷商反而會“搬起石頭砸了自己的腳”。
第九條魚：摻假得利
現象：這主要集中在一些散裝產品上，如在速凍食品行業，湯圓、餃子、粽子等散裝銷售量較大，而且一些正規廠家也有相當一部分產品靠外協廠加工，經銷商進正規廠家的貨賣得快但賺錢少，于是經銷商自己進一些小廠的貨，往冷庫里―摻，就都成了正規廠家的產品，賣出的價格都一樣，利潤迅速提高。
后果：摻假后的產品質量參差不齊，嚴重影響消費者的品牌忠誠，一旦被媒體曝光，會砸掉自己和企業辛苦養大的品牌。
第十條魚：騙貨得利
現象：經銷商利用廠家貨款結算方式上的漏洞，采用卸貨不付款、少付款，或匯票有意識出小差錯等方式，騙取貨款。
后果：這類經銷商嚴格來講，已走在觸犯法律的邊緣，他們只會賺到一車的貨，而不會贏得市場，也必然會被市場淘汰。(作者為健豐食品有限公司營銷總經理，曾任白象集團企劃中心高級產品總監，福建親親集團市場總監。)
識破經銷商“器窮”
張立強
“哭窮”，是經銷商對付廠家業務人員常用的手段。怎樣識破經銷商哭窮，掌控他的利潤情況，通過利潤分析來引導他的操作思路呢?
ROI，又名投資回報率，是評估投資能否獲得令人滿意的回報的指標。ROI指標是經營管理、計算損益的神兵利器，也是看透經銷商利潤的火眼金睛。
基礎：注意收集市場信息
對內：經銷商業務人員的工資水平、車輛的費用、資金的構成(哪些是銀行貸款，哪些是自由資金，哪些是民間融資)、門市房租、水電費用、稅務金額、招待費用等等，這些信息，通過經銷商的業務員、司機、會計，全都可以不費吹灰之力地了解到。了解到這些信息，就能夠大概估計出經銷商的運營成本，是謂“知己”。
對外：經銷商運作的其他品牌的銷量、毛利水平、各項政策補貼力度。其他經銷商操作的和本品牌相當檔次、價位的品牌的銷量、毛利和政策。這些內容只要多在市場上走動，也能夠了解個大概，如果跟超級終端有較好的客情關系，往往還能拿到復印件。有了這些情報，自己品牌和競爭對手之間的優劣就呼之欲出了，是謂“知彼”。
應用：合理使用ROI指標
ROI％=凈利／平均投資額x100％
凈利＝毛利－費用
平均投資額＝庫存+應收賬款
掌握了這個公式就能夠評估經銷商的利潤狀況了嗎?不是的。要想運用好這個指標還要遵循以下三個原則：
1．以百分比表示，而非金額。比如說：1000萬元賺到200萬元，等于投資回報率為20％，而用200萬元賺到100萬元，則投資回報率飆升到50％，遠超前者。
2．以同樣的時間區間來衡量。如果1000萬元花了六個月賺到200萬元，則年回報率為40％，而200萬元卻花了10年才賺到100萬元，則年回報率僅為5％。只有以同樣的時間區間衡量，才能夠客觀評估不同產品所帶來的收益大小1
3．以投資凈值來計算，而非總投資值。比如：某經銷商向廠家出具一張1000萬元的三方承兌匯票，享受了4個點的投款獎勵。商家只向銀行支付了300萬元的備用金，則本次打款的收益就不是4％，而是：1000萬元×4％／300萬元×100％：13．33％
掌握了以上三個原則，你才算是真正掌握了這把利器，能夠用這個指標來分析問題，得出正確結論。
當你做到知己知彼，又手持利器的時候，基本上就可以“戰”了。不要誤會，這里說的戰并不是拿著這些數據去和經銷商吵架，或者干脆另立山頭，而是抱著一個謙虛、探討、共贏的心態去和經銷商“算賬”，拉著經銷商老板做一個經營分析。
案例：
筆者就舉一個曾經發生在自己區域的案例。
經銷商老趙運作我們K牌空調，每年我都會參與他的年終盤點，并隨即做經營分析。老趙自有資金200萬元，民間融資；500萬元，一年的銷售額為1 500萬元，平均毛利率為5％，完成銷售任務拿到全年返利2％，全年首期投款獎勵、平時的提貨獎勵加二次配送補貼等項目合計約1 5萬元，又有1％左右。經過計算可知：
此經銷商的毛利為：1500萬元× 8％＝120萬元
經營成本為： 民間融資；500萬元，月息0．8％，周期半年：；500萬元X 0．8％× 6＝1 4．4萬元
人員工資加差旅費用：22萬元
賣場固定費用：3萬元(共6萬元，廠家幫助解決3萬元)
運輸費用：11萬元
倉儲費用：7．5萬元
招待費：4萬元
辦公費：3萬元
費用合計：64．9萬元
凈利為：120萬元-65．9萬元＝55．1萬元
庫存為：150萬元
應收賬款為：廠家賬上余款150萬元；下縣客戶和賣場賒賬150萬元
該客戶的E01=55．1萬元／(150萬元十150萬元+150萬元)×100％：12．24％
12．24％的投資回報率雖然并不算高，但是在處于過度競爭的家電行業里，也算得上是中等偏上水平。做完了自家產品的分析，我就開始了與其經銷的其他品牌的對比分析：
“趙經理，您看您的2品牌，雖然價格低、利潤高，但是沒有市場支持，根本無法進入市內的商場，只能夠走下縣的渠道，銷量只有500萬元。而且質量不穩定，今年光是售后這邊就至少讓您損失了兩三萬元。整體的投資回報率只有5％，還不到我們的1／2。再看看S重工，雖然利潤極高，但是價位也高，曲高和寡，縣里根本賣不動，只有100萬元的銷量，還不夠付您在6大商場的進場費呢，起碼要達到200萬元的銷量才能平衡呀!”
打擊完了家里的，還得讓他斷了外邊的心思：
“老趙，別看著人家G品牌眼紅，雖然人家做了4000萬元，可是你知道老馬投了多少錢嗎?庫里壓了1000萬元的貨，廠里還趴著500多萬元，各項返利還欠著不計其數，商場費用全部自己墊! 雖然算著有十三四個點的利潤，還要繼續打款才能拿到，連環套勒得快上吊了。人家是銀行里有人能弄出來錢，您的銀子可都是八厘的月息湊上來的!將近2000萬元呀，您要是跟人湊這么大一筆款子，利息也把您壓死了! ”
“H品牌您就更別想了，每縣一個專賣店。咱們這片哪家沒有他的賞，你接過來能分給您多大的地盤。三個縣，五個縣?您現在的身份地位愿意做二批嗎?他的價格這么透明，您還賺什么錢呀，就為了往下邊送貨的時候湊車省個油錢?!”
分析完了其他的品牌，再回頭看看自己品牌的經營狀況：“其實您今年在我們K牌身上賺得也不少，感覺對于回報不滿意是因為操作和費用控制的問題。”
“去年您圖人家2品牌投款獎勵比我們多兩個點，在淡季11月份一口氣壓了200萬元的貨，但是這種郊縣品牌要到3月份才啟動銷售，結果基本沒出貨。1 50多萬元的資金整整4個月沒勸窩，還要給人家利息，又多租了一個倉庫，扔進去2萬元，那兩個點根本就不夠貼。而且搞得自己資金緊張，我們K牌淡季后期的活動根本就沒跟上，少掙了至少一兩萬。今年淡季就不要再大量壓z牌了，備個50萬元的貨綽綽有余，您少跟外邊融1 00萬元，半年就省下來4萬多元。把我們今年淡季的活動全跟下來，可以多掙個一兩萬，我們產品在淡季銷售回轉較快，您還能再退一個小倉庫省個2萬塊，里外就能差出七八萬來!”
“去年6大商場您捆綁進場，3個牌子光進場費就收了您6萬元，除了我們幫你解決了3萬塊，S重工和2牌都一分錢沒出，最后起量掙錢的還是我們K牌。今年您就不要一擁而上了，S重工這種高檔牌子任務又低，只要進最好的兩個商場就可以，再做一兩個富裕的縣，今年的任務也就完成了，費用還低；z牌再找個專供商場的去做，您把點位讓出來就完了，最好再能夠跟廠家爭取點支持，也不能就讓我們一家出血不是，最好把這3萬塊全省下來。把我們在6個商場的位置調一調，換個好位置，再改造一下，給您樹形象出銷量。您的市內商場這塊就掙錢了。”
老趙一算：嘿!商場省5萬塊，庫房省2萬塊，利息省四五萬塊，再認準一個牌子跟住政策，不上量明年利潤也能增長個十幾萬元。各項費用再壓一點，輕輕松松利潤增長S0％，再好好運作一把，把新品推起來，翻番也不是不可能!這小子說得有道理，看來明年我s個品牌要采取不同的操作策略，他們K品牌還是我這邊的支柱產品呀!經銷商思路既定，于是，我又輕輕松松地將明年的好業績預訂了下來!
經銷商在你面前哭窮，那是再正常不過的事情了，用好ROI指標，你的晶牌對經銷商的生意貢獻度就清清楚楚，你自然就知道他是真窮還是裝窮，就知道如何化解，并順勢而為，引導經銷商的操作思路了!
給經銷商制訂一份盈利方案
朱 波
廠家不是取款機，向市場要資源，從市場中賺錢才是經銷商的利潤之道。經銷商必須通過提升自身的核心競爭力，獲得超值的顯性利潤，而不是通過采取追求不正當利潤的短期行為。業務人員可以幫經銷商制作一份詳細的市場運作計劃，通過這份計劃改變經銷商的經營意識，使市場從銷售型向經營型改變。
一、對產品資源進行優化組合
主要有兩點：一是針對經銷商“做多賺多”的心理，選擇產品一定要適合自己。雖然經銷商有一定的網絡資源，但并不是所有的產品都合適，應該把有限的資源集中于自己的優勢項目上，從而形成核心優勢。
例如，一位做彩電的經銷商要擴大生意規模，在是美的中央空調還是廚衛小家電上搖擺不定。經銷商自己認為他經營家電多年，有相當的網絡資源，而做彩電利潤低，中央空調利潤豐厚，美的又是知名品牌，應該好操作，所以選擇中央空調的可能性大些。
然而應該注意的是，彩電和中央空調走的是完全不同的渠道。彩電是傳統家電，而中央空調更多的是設計院等機構，需要另外組織一班人馬開展操作，無疑要增加不少經營費用，而經營廚衛小家電，可以
利用現有的網絡資源，現在的這班人馬開展，并且利潤率也不低。
衡量一下兩者的成本和經營風險，還是做廚衛電器來得實在，雖然利潤額低些，但是經銷商的整體利潤率將大幅提升。只要業務開展得順利，在成本沒有明顯上升的情況下，就能取得不錯的利潤率。
二是對已有產品的優化。一般而言，經銷商對市場成熟產品往往推廣力度較大，對于廠家投放市場的新產品推廣比較謹慎。成熟產品由于利潤相對較低，需要銷售量的保證，而新產品雖然利潤高，但是短期內銷量上不去。因此，很多經銷商往往很矛盾。
對此，可以給經銷商兩點建議對于成熟產品，要盡量降低經營成本I對于新產品的推廣，要站在提升本身品牌的高度，加強市場推廣和提高鋪貨率。
例如，甲產品市場已經很成熟，利潤貢獻率低，只有0．8％，但是因為總量大，金額達5000萬元／年，因此40萬元／年的利潤額還算比較理想，如果能夠壓縮成本空間，將現有的操作費用從30％降低到25％，則利潤額要增加20多萬元。
如果增加新產品乙，利潤貢獻率達到10％，要讓總量上去，就要增加推廣支出，增加30％，但是廠家對于新品的推廣費用有各種各樣的補助，雖然這些補助往往是階梯式的，但是，通過和甲產品的互相補充，以及促銷產品的支持，這部分可以沖抵20％左右，因此，新產品乙的最后利潤也會相當可觀。
二、提升經銷商經營能力，優化經營環境
很多經銷商對產品的進銷存、銷售差價、費用成本等方面概念模糊，認識不清，沒有定期盤點經營狀況的習慣，年終出現大量的應收帳款和不合理庫存，自然影響利潤。
廠家的業務人員可以每月帶領雙方的財務人員，對產品進行經營盤點，并把公司所用的財務系統向經銷商推薦，以便更加準確和快速。在盤點時，重點關注核心產品的數量、成本、利潤。尤其是產品進銷存的數量、資金量(進款、出款、余款、應收款)、毛利、經營費用等具體數字要清晰。
通過對進銷存的分析，發現存在的銷售結構缺陷，如果壓貨太多就會造成渠道堵塞；如庫存出現空間，除了會損失掉銷量，還會讓競爭對手有機可乘。
廠家業務人員根據這些數據，每月給經銷商提供一份經營本公司產品的投入產出比分析和調整建議，有了這個分析，經銷商才清楚各產品對自己生意的貢獻度，才清楚自己生意的重點及下一步應該采取的措施。最后確定合理的經營組合。
另一方面，要加強對經銷商業務人員的培訓。在了解業務員的需求前提下，制定對應的培訓內容，根據經銷商存在的問題，進銷存管理、分銷商管理、營銷政策管理、終端管理、促銷技巧、導購技巧、行業發展趨勢、直營零售商營銷政策運用、工廠銷售流程、談判技巧、促銷策劃等培訓都是經銷商業務員所需要的。
在經營意識樹立的條件下，推行這些具體措施，將極大提高經銷商的經營能力。
三、加強市場管理，和廠家保持順暢溝通
所有廠家對經銷商的違規操作行為都深惡痛絕，發現后都會給予一定的處罰。其實，經銷商在經營過程中最大的利潤損失來源于竄貨、亂價、甩貨等擾亂市場秩序的行為，因此可以建議和經銷商建立廠商一體化合作共贏的模式，從根本上杜絕違規行為的發生。
篇2
隨著市場競爭的白熱化程度進一步加深，各個行業的廠家對于渠道和網絡的要求就越來越高。隨著渠道精耕、重心下移的發展趨勢，經銷商的地盤被越劃越小，廠家對經銷商的要求卻越來越多，資金、運力、誠意、管理、人脈一樣都不能少；銷量、陳列、促銷、推廣、分銷，每件工作都要做。
經銷商的投入越來越大，回報卻并沒有相應的增長。不做超級終端是等四，做超級終端是找死；不做渠道精耕沒銷量，做渠道精耕沒利潤；不做促銷推廣沒銷量，做促銷推廣沒利潤。隨著市場精細化運作的進行，原來被掩蓋在大區域、粗放經營情況下的廠家要量和商家求利之間的矛盾終于爆發了出來。在開發客戶和簽合同的時候，廠家的業務員雖然給經銷商描繪了美好的前景；但在實際操作的過程中，卻仍然是完全從做銷量的角度出發，一味的收款壓貨，不顧經銷商的死活。即使是某些所謂進行“顧問式營銷”的所謂業務精英，能夠幫著經銷商做個策劃、搞個方案的，也是琢磨著怎么能夠利用經銷商的資源把廠家的品牌和銷量炒作起來。
“廠家的那些業務員，有哪個是站在我的角度，真心幫著我做生意賺錢的？”這個問題成為了經銷商和廠家業務員打交道時的梗在心頭的一根毒刺。這種心態使得經銷商在與廠家合作的時候總是缺乏信任感，戰戰兢兢如履薄冰。合作者總是懷著一種戒備心理，廠家業務做起事來自然也是束手束腳。又怎么能夠指望有良好的業績回報呢？
在市場競爭加劇的條件下，各個行業的利潤率都在下滑，如何保障客戶在經銷產品的過程中獲得相對豐厚的利潤，成為擺在各個廠家之前的一個重要命題。
二、對于經銷商利潤管理的正確認識
管理就是在特定的環境下，對組織所擁有的資源進行有效的計劃、組織、領導和控制，以便達成既定的組織目標的過程。現在一提到經銷商利潤管理，很多業務人員往往就只想到如何提升經銷商利潤！于是乎，出現了很多不符合我們廠家人員立場的做法。歸結起來，不外乎兩大類：一是對于經銷商在市場上的違規行為不聞不問，甚至為了銷售返點，主動幫助經銷商利息沖貨渠道；二是屁股坐在經銷商板凳上，眼睛死死盯著廠家，提前泄露廠家信息，幫經銷商向廠家討價還價申請額度外資源。
要真正做好對經銷商的利潤管理，兼顧好廠家和經銷商雙方的利益，實現
雙贏，首先要對與經銷商的利潤管理有正確的認識：
第一：正確對待經銷商的不同利潤。
經銷商的利潤從來源途徑大致分為兩種：一種是和廠家合作中的正常利潤；一種是在市場操作中的不正當利潤。
正當利潤是指經銷商在和廠家的合作過程中，通過提升銷量，運作市場，達到一定的銷量目標和市場操作要求所獲得的經營利潤和廠家獎勵，這部分又叫做顯性利潤，包括：淡季投款補息、投款獎勵、提貨獎勵、月返、季返、年返、網點數量獎勵、賣場形象獎勵、銷售差價等；或者是在市場操作過程中遵守廠家的各項制度，按照廠家要求運作市場，所得到的廠家的費用補貼和獎勵，這部分又叫做隱性利潤，包括：廠家的倉儲補貼、運輸補貼、場地費、客戶激勵、模糊獎勵、市場保護費用、終端促銷贈品、報廣支持等。
不正當利潤是指經銷商在和廠家合作的過程中，通過違規操作、擾亂市場、截留政策等違背廠家要求的方式獲得的利潤，包括：截流政策，虛報費用、謊報工程、異地沖貨、挪用資源、違反廠家價格政策、倒賣贈品、殘次充正品等。
作為廠家業務人員，幫助經銷商提升利潤水平肯定是在保持廠家銷量和市場的穩定和增長，品牌形象不斷提升的前提下進行的。因此占家廠家業務員的角度來講，所謂的經銷商利潤管理指的是兩個方面內容：既要幫助經銷商的合理利潤實現增值；又要堅決制止和打擊經銷商的不正當利潤，維護市場的穩定和銷量的健康成長。
第二：經銷商利潤應該來源于市場而不是廠家
“會哭的孩子有奶吃”是銷售人員圈子里一條公認的“鐵律”，指的是誰擅長于內部溝通，能夠獲得領導的理解降低銷售目標，或者從領導手里爭取到更多的資源，誰就容易出業績。這話本來不錯，擁有高明的內部溝通能力，能夠獲得廠家的支持，自然容易開拓市場提升銷量，從而使經銷商獲得更大的利潤。廠家的資源本來是啟動市場的“助推器”，劈開市場壁壘的“利斧”，釣起銷量“大魚”的“香餌”；可是現在有很多的業務人員卻把這本好經念歪了，他們和經銷商一起把助推器當作車自己開走了，把利斧當作柴塞進自家的灶膛里了，把香餌當成大魚吃進了肚子里。廠家啟動市場的資源變成了經銷商直接的利潤來源，市場自然是不溫不火，銷量不見起色，利潤自然無法得到保障。
廠家的支持自然是要大力整取，但廠家資源就像是“年三十的餃子——有他要過年，沒他也要過年”，必須要讓經銷商認識到：利潤，是來源于市場，而不是來源于廠家；廠家的資源是幫你帶來銷量的，而不是給你帶來利潤的。
作為廠家的一分子，幫助經銷商進行利潤管理，從堵住經銷商不正當利潤來源方面來講，是為了維護市場和渠道的穩定，保證品牌和銷量的健康成長；從幫助經銷商正常利潤的增值方面來講，是為了提升經銷商的忠誠度和銷售積極性，從而提升產品的銷量快速提升。幫助經銷商進行利潤管理的終極目的，是為了廠家品牌和產品的提升，這是每一位廠家業務人員要牢牢記住的。
三、如何進行經銷商的利潤管理
從上面的分析來看，廠家業務人員在幫助經銷商進行利潤管理的時候，所能夠發揮的空間是比較有限的。作為廠家的業務人員，首先必須遵循廠家的各項價格政策和規章制度，對于廠家強化終端、渠道精耕的大政策肯定是要堅定不移的貫徹執行，而這些動作的執行，必然導致費用的上升，利潤率的下降；而且在按照廠家規定把經銷商的不正當利潤卡掉之后，經銷商的利潤下降幾乎成為必然。而要想保持經銷商的種程度和積極性的辦法就是改善利潤狀況，而最有效的幫助經銷商改善利潤的辦法就是降低運營費用。
作為一個廠家的業務人員幫助經銷商降低運營費用的辦法無外乎三條：
1、依靠降大的產品組合和渠道規劃能力，提高經銷商網絡資源的利用率。
任何一個經銷商的產品和網絡組合都不可能是盡善盡美的，總有自己比較強勢的產品和渠道。經銷商在選擇產品或者規劃渠道的時候，往往有很大的隨意性，不能夠根據自己的情況做出正確的選擇。作為廠家業務員要以自己的專業知識幫助經銷商做出合理的選擇將自身的優勢發揮到最大。
案例：經銷商老甲操作統一飲品多年，有良好的網絡基礎。隨著生意的發展，打算擴大規模，再選擇一支乳品，現在有兩個品牌待選：妙士和蒙牛。經銷商考慮到統一飲品雖然在傳統渠道比較強勢，但是價格透明，利潤較低。出于利潤的考慮，傾向于選擇妙士。可是當他咨詢到統一飲品的業務員小張時，小張卻提出了不同的觀點。因為小張很清楚甲老板選擇新產品的目的，主要是為了充分利用自己現有的渠道、人力和配送資源，對于原有網絡的補充和加強；而不是擴大經營規模和范圍，進入新的領域。而妙士和蒙牛最大的不同就在于它們之間的渠道，妙士主要走的是餐飲渠道，如果接妙士的話，老甲就要開發全新的渠道，增加人員和配送的車輛，而且餐飲渠道基本上都不是先進操作，還有一定的資金風險，會導致運營成本大大增加；而蒙牛和統一飲品則基本上走相同的渠道，如果運作蒙牛的話，只要用原班人馬和現有網絡就可以了，基本上不用增加太大的投入。衡量一下進入新渠道的巨大費用和風險，妙士所增加的那么一點利潤根本就不經濟。反之如果是妙士的經銷商想選擇飲品，則同樣側重餐飲渠道的匯源全果汁會是更好的選擇，因為渠道的相容性使得經銷商的運營成本大大降低。
老甲在經過一番考量之后，欣然采納了小張的建議。在之后的幾個月的運作中，完全印證了小張的判斷，在成本上升極小的情況下，蒙牛迅速上量，給甲老板帶來了豐厚的利潤。
2、通過內部溝通獲得廠家支持。
雖然我們在前文中剛剛闡述了不能把眼光盯在廠家上的觀點，但是市場開發與拓展畢竟不僅僅是經銷商的事，而在于廠商間的密切配合。
作為廠家的業務人員，除了一味地向經銷商催款壓貨之外，分析當地市場情況及經銷商經營狀況，和廠家高層進行溝通，爭取對市場的支持，自然就能夠幫助經銷商降低運營成本提升利潤。
所謂“會哭的孩子有奶吃”，但是何謂會哭呢！現在很多的業務人員只會抱怨市場難做，公司價格高，沒有產品力，廣告做得少諸如此類。一味地向公司抱怨，卻沒有提出自己的見解和方案，除了讓領導覺得無能之外，自然不會下發資源給你運作。要不到資源，經銷商會覺得業務在廠里沒地位，說話沒分量，在市場方面的配合意愿更低，導致市場狀況進一步惡化，經銷商銷量上不去，利潤降低，進入惡性循環。
真正會“哭”的業務人員，除了反饋市場的問題和困難之外，會給出自己的意見和解決方案供領導選擇。同時會列出經銷商準備投入的資源和需要的廠家支持，本方案的投入和產出比，本方案對于市場和經銷商的長期效果。領導看到投入的有價值自然就容易做出決策。
在行業利潤迅速下降的今天，經銷商的大部分利潤都被高昂的運營費用吃掉了，如果我們能夠為經銷商爭取到一定的費用支持，經銷商的利潤自然會有一個較大的改觀。
3、定期生意回顧，進行量本利管理。
現在很多的經銷商是籠籠統統做生意，含含糊糊做產品，沒有一個定期梳理產品，盤點經營狀況的意識和習慣。每筆生意認為只要有合適的毛利就做，可是到了年終季末一盤點，卻發現手里只有一大把庫存和應收賬款。這種情況自然大大降低了經銷商的利潤。
作為廠家的業務人員，應該幫助經銷商導入廠方先進的財務管理系統，和經銷商就產品的運營狀況定期進行回顧。在生意回顧時，應重點回顧其所經營產品的“量、本、利”，這三個指標是其生意的核心，所有的經營行為，就是為了使量本利變得更加合理化。只有通過對各產品量本利數據的分析，經銷商才清楚各產品對自己生意的貢獻度，才清楚自己生意的重點及下一步應該采取的措施。最后確定合理的產品組合。
在做生意回顧的時候重點關注以下幾組數據：1）產品進銷存量；2）現金流量（進貨、回款、應收）；3）毛利（單品、平均、整體）；4）費用（人員、配送、管理、市場）；5）與前期的同比環比；6）活動的投入產出比；7）分銷渠道分析。
例如：通過對以上的數據分析經銷商發現，甲產品銷量和市場份額較大且穩定，市場增長空間較小，毛利率較低，但總利潤還是不錯。那么經銷商下一步考慮的就是如何降低這支產品的成本，比如減少本產品的市場投入。
如果發現乙產品毛利率較高，市場份額較小，增長空間較大。但因銷量較低導致總利潤貢獻率較低，那么經銷商就要考慮如何增加一產品的總銷量來獲得更多的利潤。比如進行市場推廣，加大鋪貨力度。
篇3
經銷商管理一直是快速消費品企業必須面對的重要課題。對于實行經銷制的企業來說，經銷商是最重要的市場資源之一，是企業在市場渠道設計中最關鍵的一個環節。有無經銷商直接決定了企業的產品能否進入目標市場，經銷商的好壞更是直接決定了市場的好壞，毫不夸張的說，有什么樣的經銷商就有什么樣的市場！
隨著整個快速消費品行業發展的日趨成熟、市場競爭的程度也越來越激烈，企業對優質經銷商資源的爭奪也變得異常激烈，同時相當一部分的經銷商通過市場的“洗禮”及自身的學習與實踐具備了許多先進的市場理念與方法，企業傳統的相對粗放的經銷商管理辦法（過分關注客情關系、簡單搭贈促銷壓貨等）已經很難得到經銷商的認同！企業的經銷商管理方法必須與時俱進，才能適應新形式的需要。
筆者經過10年一線市場的經銷商管理實踐，提出經銷商管理著重強調“滲透”的理念，并形成一整套的經銷商管理“滲透”模型。其主要精髓在于：企業的經銷商管理人員在精密的數據分析基礎上，通過規范性的執行具體、細致的經銷商管理動作，從而最大限度的引導經銷商相對有限的資源（人、財、物）投入到本企業的產品上來，在幫助經銷商整體生意成長的基礎上，實現本企業產品銷量的持續、良性增長！
模型板塊
經銷商選擇途徑滲透
經銷商管理數據滲透
經銷商作業模式滲透
經銷商管理細節滲透
1、經銷商選擇途徑滲透
管理經銷商的前提是尋找到符合企業要求的優質經銷商資源，讓后期的管理盡可能變的簡單！因此能否選擇到資質相對優秀的經銷商直接決定了后期經銷商管理的難易程度。換一種說法，別讓經銷商的管理“輸在起跑線上”！總的來說，要盡可能多的搜集、掌握市場上相關或相近的經銷商資源，并建立資料檔案。所謂的相關的意思即快速消費品的企業主要搜集、掌握快速消費品的經銷商資源！如做水的企業不單要搜集掌握市場上做水的經銷商資源，同時還要收集做其它快消品的經銷商資源，如做牛奶的經銷商、啤酒的經銷商等等！所謂的相近指的是銷售渠道的雷同或相似，如同時以終端小店為銷售網絡的不僅有做水的經銷商同時還有做日用百貨（如蚊香、掃把等）的經銷商。雖然這兩類經銷商品類相差較大，但網絡資源可能高度重疊。企業在搜集、建立備選經銷商資源的時候往往忽略了相近經銷商的資源建立！只有最大化的全面建立起龐大的備選經銷商資源，后期企業的選擇面才會相對較大，選擇到符合企業要求的經銷商的可能性才更大！
2、經銷商管理數據滲透
數據管理滲透是整個滲透管理模型的核心部分，因為經銷商管理的終極目的還是為了通過經銷商實現企業產品銷量的快速成長，只有通過全方位的數據滲透分析才能找到銷量增長的機會點！
階段性目標達成率：經銷商的階段性實際銷量/階段性目標銷量*100%。階段性一般按照月、季度、年度來劃分，此數據主要反映出經銷商的實際達成情況與目標之間的差距、通過此數據可以判定經銷商的整體業績進展情況。
階段性同期比：經銷商的階段性實際銷量/歷史同期階段性實際銷量*100%。此數據主要反映出經銷商的銷量成長情況，通過此數據可以判定經銷商是否在實現有效的銷售增長！
鋪市率：有效網點數（產品實際進店數）/資源網點數（市場內能銷售產品的所有網點數）*100%。此數據主要反映出經銷商的網絡覆蓋能力，通過此數據可以判定經銷商對網絡的覆蓋面究竟有多廣。
鋪貨率：有效網點的實際進店條碼數/有效網點的目標進店條碼數*100%。此數據主要反映經銷商的條碼進店情況，通過此數據可以判定經銷商的品項鋪市達標程度！
3、經銷商作業模式滲透
品項結構管理滲透
實際的市場營銷過程中，企業只經營一支單品的情況很少，大多數企業都是多品項甚至是多品類經營。企業對自己的產品鏈都會有一個清晰的界定與規劃。產品線的劃分一般是按照品牌型產品、利潤型產品、銷量型產品來界定。換一種通俗的說法，產品有重點產品、輔產品和跑量產品！由于經銷商的自身性質特點（追逐能夠快速實現的利潤，目光相對“短淺”）往往在實際的產品市場推廣過程中與企業的初衷想法相差甚遠！企業一般都希望經銷商要把主要推廣精力放在企業的品牌型產品上，尤其是新品的推廣上，而經銷商往往把精力放在能夠快速實現銷量帶來“現實利潤”的跑量產品上！企業要想達到自己的目的，在經銷商的品項結構管理上就要設定相應的政策措施來“強制”要求經銷商按照企業的目的要求去做。
庫存管理滲透
快速消費品一般都有著不同的保質期要求，實際中不乏產品在經銷商倉庫就已經放過期的現象。對于經銷商的庫存管理要嚴格要求經銷商按照先進先出的原則（絕大部分的經銷商都已能做到這一點）、同時盡可能的執行安全庫存的法則。但實際的過程中往往出現企業的區域銷售人員為了完成銷售業績，通過“威逼利誘”的辦法把經銷商的實際庫存“搞”的很大，這時候就要注意通過強有力的分銷及促銷措施，盡快的將超負荷的庫存分解到二批商、終端從而避免出現產品在經銷商倉庫積壓變成臨期或過期產品。
人員滲透
這里的人員主要指的是經銷商團隊的人員，無論是鋪市率還是鋪貨率的提升等具體業務動作還是要通過經銷商團隊的人員來完成，因此對經銷商團隊人員的有效滲透讓其盡可能的按照廠家要求去做得至關重要。在實際的操作過程中可以通過定期的培訓、日常的客情溝通、小恩小惠的誘惑等層面來實現逐步的滲透管理。
4、經銷商管理細節滲透
專業形象的樹立
這一點主要是對企業一線經銷商管理人員提出的要求。良好的專業形象尤其是第一印象是建立信任與合作的基礎。專業形象的建立不單是指個人的穿著打扮、言談舉止，更多的是在知識、技能方面的要求。企業的一線管理人員要能夠對經銷商的生意給予切實有效的指導，從而幫助經銷商把生意做的更好，這也是我們常說的企業的經銷商管理人員要成為經銷商的“生意顧問”，這樣經銷商才能夠真正的從心里信服你，所有的一切后期管理才有了基礎！
信息傳遞的及時準確
這里面的信息傳遞包含兩個層面的意思，一是指企業的政策、促銷等信息要及時傳達到位。二是指市場層面的信息包括經銷商的網絡拓展情況、終端反饋、市場問題以及競品的相關信息也要及時準確的與經銷商進行有效的溝通。
篇4
我們要首先弄明白，對經銷商的管理要達到什么樣的目的。一般來說主要有以下幾個目的：
1、使經銷商完成公司制定的銷售任務；2、使經銷商積極配合執行公司制定的各項銷售政策和策略；3、使經銷商按照公司的要求，做好終端市場的操作并且加大對終端的投入。這些就是我們管理經銷商的目的。總之一句話，管理經銷商就是讓經銷商按照公司的要求來進行營銷活動。不過在管理經銷商時，我們必須知道經銷商的需求，知道經銷商的關注點，這樣我們才容易和經銷商溝通，進而做到對經銷商的有效管理。大致而言，經銷商一般會關注這些問題：1、產品的銷售前景。沒有前景的產品利潤再大，經銷商也是不會去做的；有好的市場前景，即使利潤薄些，經銷商也是愿意去做。2、利潤。做生意就是為了賺錢，沒有錢賺經銷商當然不愿去做了。3、投入產出比。整個產品需要投入多少錢，能達到多大的效益。4、風險。經銷商會考慮廠家做事的原則、態度、產品的前景，去判斷風險程度。5、廠家的支持。做一個產品尤其是剛投入市場的產品，需要很大的市場投入，廠家能投入多少這也是經銷商所關心的。6、從廠家學習終端操作的技巧和方法。
二、經銷商的分類
每個經銷商都有不同的性格，和不同的經銷商溝通時需要采取不同的溝通策略。所以需要對經銷商進行分類：
1、自傲型。這類經銷商仗著自己著很多名牌，而且銷量較大，向公司要政策、要支持、提條件。這時候我們要看透他的心理，他的目的就是多提要求，他相信會哭的小孩有奶吃。對于這種客戶，我們要善于斗爭，堅持原則，不做讓步。一般情況下，他們在堅持了一陣子后，會選擇讓步，只要我們產品能給他帶來利潤。
2、順從型。這類客戶沒有太多的意見和要求，公司的政策都能嚴格地執行，對于這類客戶，我們一般采取扶持的方法，支持其迅速發展，樹立成樣板市場和樣板客戶。
3、反抗型和對立型。這類客戶的決策容易受到情緒的影響，往往會做出不理智的行為。如果他們對公司的各項政策不滿時，總是會提出各種各樣的借口而不執行公司的政策，有時候完全是為了反對而反對。對于這類客戶，我們要么改變它，要么換掉它。
4、口是心非型。你和他溝通時總是答應得好好的，當你到市場去檢查時，市場往往一點變化也沒有，然后他就會找很多理由，讓你再給他一次機會。對于這類客戶，就是看他有沒有改變的可能性，如果沒有，也是要換掉的。
三、廠家和經銷商的關系
廠家和經銷商是什么關系？總體而言，廠家和經銷商的關系是對立與統一的關系，誰也離不開誰。他們有共同的利益，也有不同的利益。利益的共同點表現在：都希望把銷量做大，都希望打敗競品。這是他們的相同點。他們的不同點體現在：1、經銷商往往多種品牌，不能把全部時間花在本品牌上。2、經銷商希望做市場時廠家來投入，自己收獲；廠家則希望經銷商加大對市場的投入，因為經銷商也是市場的受益者。3、廠家都希望經銷商把資金都投入在本品牌上，但是經銷商往往要在各個品牌上進行分配。4、廠家希望經銷商不斷地推廣新品，但是經銷商因為風險意識，常常拒絕推廣新品。所以，因為廠家和經銷商有共同利益，所以他們具有統一性，因為利益有不同，所以他們之間會有小別扭。從本質上講，統一占多數，對立占少數。
四、經銷商管理的幾個策略
策略一：一拉二推三打
在農村，農民在趕毛驢上坡的時候，經常采取一種策略，就是“一拉二推三打”。當毛驢不上坡時，首先是拉著它走；拉它不走時，就推著它走；如果推它還不走的話，那就打著它走。其實對待經銷商也可以采取這種策略。所謂的“拉”，就是給經銷商講道理，講收益，講投資回報率，講市場前景，讓經銷商行動起來，這也稱之為對經銷商進行引導。如果經銷商還是沒行動的話，就采用推的方法，就是利誘的方法，一是給他一定的市場支持；二是協助經銷商解決終端問題，給予方法和技巧支持；三是“打”的方法，當給予經銷商市場支持，幫他解決問題，經銷商還是不行動的話，那就采用打得方法，就是懲罰，給予罰款，或者換掉，要學會殺雞給猴看。
策略二：從思想上進行管理
經銷商管理的過程就是從思想管理到執行管理的過程。所謂思想管理指的是當我們要求經銷商去做一件事的時候，首先要解決他的思想問題，從道理上給他講清楚做一件事能給他帶來多少好處。經銷商只有從思想上認可公司的思路和方法，在執行的過程中才會盡力。如果思想上對公司的思路和方法不認可，即使你強逼著經銷商去做，他也不會盡力去做的。所以，做一件事首先就是解決思想問題，然后才是執行問題。所謂執行問題就是指導經銷商怎樣去做市場，怎樣做終端，再協助經銷商做市場，給經銷商樹立起一個樣板市場，讓經銷商按照這種方法去操作市場。
策略三：多利用經銷商的資源
管理經銷商其實就是管理經銷商的資源。經銷商有哪些資源呢？資金、倉庫、車輛、經銷商的終端客戶、經銷商的業務團隊、經銷商的時間、經銷商對公司的態度等等，這些都是經銷商的資源，我們需要想辦法盡可能多的占有經銷商的資金，盡可能多的占用經銷商的倉庫，盡可能多的占用經銷商的車輛，而且要盡可能占用經銷商的業務團隊的時間，讓經銷商的業務團隊盡可能多的推廣我們的產品，還有一點就是我們需要不斷地給經銷商做思想工作，使經銷商理解公司的企業文化，了解企業的市場策略，市場操作手段。
策略四：采用目標管理法
篇5
優秀的營銷人員，或成功的商人，他們究竟為何成功?
其實很大一部分原因是因為他們的思維模式不同，這在營銷領域叫做“差異”，在管理領域叫做“控制”――因為你和別人的思維不一樣，你才能控制別人，否則只能讓別人控制你。
時代在變化，市場在變化，人性也在變化，但是對人性的研究是所有商業活動問題中成本最低廉的一個解決方法。這一招同樣適用于管理經銷商。
商人的小農意識形態
受到幾千年傳統文化思想的熏陶，國人的農耕意識嚴重，而且中毒很深。農耕意識從本質上看就是一種自私自利的意識，在商業上的表現就是目光短淺，希望投入小、見效快、產出多，貪小便宜，不要錢的東西都希望往家里搬，多多益善。
這個大的前提，對經銷商的日常管理有著深刻意義――以前經常有人抱怨為什么客戶一天到晚要政策要支持!從這里可以找到一個根源性的答案。
“貪性”不止
在任何商業活動中，都要有利益驅動的因素在里面；人都是貪便宜的，而且是越有錢越愛貪。在這兩個前提下來分析，會更加容易理解和把握經銷商。
細說起來，人有三個貪念：
一是想得到別人沒有的東西；
二是想得到別人有而自己沒有的東西；
三是想得到比別人更好的東西。
正是有著這三個貪念，導致經銷商經常琢磨著要支持、要政策。那么把握“貪性”有什么作用呢?
臺灣某信用卡公司聯合一個大型商場，發起了一個頂級信用卡卡友派對活動，在這個活動中有個營銷環節，是這樣設計的：進去的時候先喝酒(或許是想讓客人頭腦不清醒)，然后再吃甜點，最后是有獎活動――活動現場刷卡最多的人將會得到一只價值高達6萬元人民幣的高檔手表!
按理說那些人那么有錢、有身份、有地位，會在乎這個手表嗎?結論是他們真的很在乎，而且當天的活動現場很恐怖，大家在刷卡比賽，刷卡最多的人消費超過了400萬臺幣，然后拿著那個贈送的百達翡麗手表在臺上炫耀，而那個活動現場做了3億新臺幣的銷售額。
這時你或許不由自主地聯想到了自家企業召開的經銷商大會， “進貨有獎”幾乎是常規動作，在有的會上它能夠讓經銷商攀比訂貨，一舉掃空經銷商的腰包，大獲成功；而有的會議則是參與度不高，幾乎無人問津。
這時得出“這個招數失靈了”為時尚早，或許正因為你的氣氛沒能制造到位，沒能抓住客戶的心理。
掏了腰包才珍惜
免費的東西得不到經銷商的重視，我們要多人為地去制造門檻。
這是人的普遍弱點，在經銷商眼里，只有自己掏了腰包的、付了費的才會當作“親兒子”對待，免費送上門的東西不會珍惜。
舉例來說，在公司舉辦的經銷商年會中，通常都配有免費的經銷商培訓，但是經常能看到，講臺上面的講師激情萬丈、十分賣力，下面的經銷商卻鼾聲四起。對這個問題解決的方式只有一個：人為地制造資源緊缺，讓經銷商付費，調動起他們的積極性。
怎樣制造資源緊缺?首先把經銷商分等級(中國人向來喜歡把人分為三六九等)，按照等級條件確定培訓資格，不是所有經銷商都能免費享受培訓。
怎樣讓經銷商付費呢?畢竟他們已經將廠家提供的培訓看做是理所當然，收費之后他們誰還來參加培訓?思路是，培訓費一定是羊毛出在羊身上，無論如何也要讓經銷商來承擔(不付出就小心疼)。
收取手段可以分為明收和暗收。暗收就是在經銷商的返利上面做文章，比如去年經銷商年度返點是4個點，今年就定3.5個點，若能參加全部培訓并通過考核，依然可以享受4個點的返利。
明收則是我們先讓經銷商打一個欠條，讓經銷商自己感覺培訓效果。若效果明顯，就從經銷商返利里面扣除，若認為效果不好，我們可以給你免單!
這里面要注意兩點，一是培訓老師要有一定知名度，二是培訓內容一定要能針對經銷商目前急需解決的問題來設計，避免經銷商賴賬。所以，通過區域主管主動搜集各地經銷商發展中遇到的問題以及各地優秀的解決辦法，至關重要。
既然收費了(經銷商老板心疼了)，既然都說有效果了，既然經銷商老板高度重視了，其下屬就不敢不重視，最后廠家還可以和經銷商一起來檢查培訓后的效果，大家一起打板子。
防損動力超過貪圖利益
經銷商和營銷人談生意，首先要接觸的通常是產品，所以，產品能給經銷商帶來哪些利益一定要深刻、清晰。這個利益有三個意思：
一是一般產品利益，就是產品能夠給經銷商帶來什么利益；
二是特殊利益，就是我們產品和別人同類產品不一樣的利益，即自身賣點；
三是意中利益，就是你的產品剛好具備經銷商需要期望的利益。
其中后兩個才是你在談判中最應該強調的利益。經銷商經營了某個企業的產品，就意味著和某個企業有了聯系，與某個品牌有了利益關系，這個利益就是品牌利益。這對經銷商也好、終端消費者也好，都是非常重要的。對于這個利益的描述就考驗著營銷人員的“畫餅”能力。我們要反復地描述經銷商經營這個品牌的未來發展潛力，而且越具體越好。比如，5年后經銷商有多少銷售額、有什么樣的身家等等。
另外，不論上述的三個“貪點”還是三類“利益”，都是經銷商正面的多的時候是利益和地位的爭奪關系，指望真正控制經銷商，這個想法本身孰是天真的，要客戶既出錢又聽話，只能是理想狀態。
我們能做的，只能是引導、溝通，在思想上達到共鳴。成功的人自信，失敗的人自卑，很多經銷商目前成功，甚至自高自大，但是日益復雜激烈的市場環境，也給他們帶來了很大的壓力，很多管理問題已經超過了經銷商現有的能力，他們創造了昨天的輝煌，但是一不“想得到”，事實上，另一個事關經銷商的利益角度是反面的，即“避免失去”，避免什么損失。
比如，你向某個顧客推銷口香糖，你說口香糖讓你口氣清新，就不如說“口香糖可以避免讓你遭受蛀牙，避免因為口臭而讓你失去生意”。
心理學研究表明：人是一種只有面臨壓力(很痛苦)才會改變的動物，而且逃避痛苦的壓力比追求決樂的動力要大四倍。所以和經銷商談利益時，多講一些負面的東西，可能更容易引起經銷商的興趣。比如：你不我的產品，我們可能找老王去做，到時候你別后悔……
完全控制=自欺欺人
管理經銷商的核心是在思想上控制，怎么控制?很多營銷人為這個千古難題傷透了腦筋，其實筆者認為：這是心態的問題。
經銷商和廠家不是共同利益體，更小心明天就可能破產。
所以，經銷商是自信和自卑的結合體，特別敏感：
一是經銷商很成功的那一刻。比如說經銷商剛剛進賬1000萬元，這是個敏感點，你和他談新的生意，很容易成功，因為他信心大漲，會以為新項目也可以帶來可觀的利潤；
篇6
產品是企業獲利的基礎，產品也是廠家與經銷商合作的橋梁，沒有產品作為橋梁，我們和經銷商也就沒有關系。
在市場營銷學里，對產品下了一個概念，就是整體產品的概念，1、核心產品指的是向購買者提供的基本效用或利益，也就是產品的使用價值。2、形體產品就是核心產品展示的所有外部特征，主要包括品牌商標、包裝、款式、顏色、特色、質量等。3、期望產品主要包括品牌商標、包裝、款式、顏色、特色、質量等。4、延伸產品是指消費者在取得產品或使用產品過程中所能獲得的除產品基本效用和功能之外的一切服務與利益的總和，主要包括運送、安裝、調試、維修、產品保證、零配件供應、技術人員與操作人員的培訓等，它能給消費者帶來更多的利益和更大的滿足。5、潛在產品是指產品最終會實現的全部附加價值和新轉換價值，是附加產品服務和利益的進一步延伸，指明了產品可能的演變給顧客帶來的價值。這是市場營銷學中對整體產品的一個概念。本文指的是在競爭過程產品的特點，準確指的是品類的特點。
產品的分類有幾種：1、暢銷產品和非暢銷產品。2、潛力產品和非潛力產品。3、戰略性產品和戰術產品。4、領導產品和跟隨產品。 5、也就是本文講的產品分類，基礎產品、核心產品、阻擊產品。一是基礎產品，就是公司銷量最大的產品，目前體現出公司競爭力的產品，這是公司生存的基礎，沒有基礎產品，就沒有公司的生存。二是核心產品，這是公司未來長久發展的產品，著眼的是未來。這種產品我們重點是培育。這是未來競爭的根本立足所在。是下功夫要推廣的產品。三是阻擊產品，這類產品不是公司的重點，它主要是針對競爭對手，阻擊對手，在競爭中準備犧牲的產品。這是基本品類的劃分，還有的是規格的劃分。這也是產品。每一個規格就是一種產品。
品類策略與經銷商管理的關系。所謂的公司我們最重要的是就是銷量的增加，銷量來自于兩個方面，一個是市場容量，就是鋪貨，二是產品品項的增加 。對于經銷商的管理，每個經銷商都很多產品，我們的最終目的就是讓經銷商花在我們產品上的時間最多，經銷商的時間，也是我們要管理的經銷商的最重要的資源。經銷商的時間，是最重要的資源。而我們管理經銷商的方法有幾個方面，品類策略管理是最重要的方法。我們要時刻給經銷商壓力，就是不斷要經銷商推廣新的產品，隨著產品鋪貨率的提高，消費者的接受，產品的利潤會逐步減少，那么我們就需要經銷商不斷的推廣新品來提高利潤，提高經銷商的積極性。使經銷商一直保持高昂的激情，盡量多的占用經銷商的時間。隨著產品品項的增多，銷量自然也就增多。所以，品類策略是對經銷商管理的最重要的策略。在這一方面可口可樂、康師傅是榜樣，前期，康師傅兩瓶綁在一塊賣。后來又四瓶綁在一塊賣。不斷的刺激消費者購買產品。品類策略有利于經銷商進貨，當你的品項少的時候，每個單品要進好多才能完成任務，但是當單品多的時候，每個單品進的少一點也能完成任務，最重要的是暢銷產品與非常暢銷產品的搭配，可以不斷的迫使經銷商進貨。
篇7
經銷商對于促銷的正確認識。經銷商往往是促銷的使用者，但很多經銷商對于促銷卻有著一種錯誤的認識，認為促銷就是廠家給予的返利，應該是自己的利潤所在，因此，他們往往把促銷“收入囊中”，而不投向市場。這種操作誤區，導致了很多市場做不大，或者長不了。其實，促銷顧名思義就是促進銷售，但主要是拉動或者刺激終端消費者銷售或者消費，并不是停留在壓貨這個環節，明白了這一點，作為經銷商一定對促銷有個正確的態度，即要有一種投入的意識，不僅將廠家的促銷費用用在終端及消費者拉動上，而且在關鍵時候，甚至還要主動出擊，“該出手時就出手”，主動去做促銷，一份投入就有一份回報，做市場就是如此，經銷商一定要有市場投入意識，大投入才能帶來大回報，因此，不能將廠家投向市場的促銷費用占為己有，更要攜手廠家，主動對市場進行促銷投資，從而獲得最大化的收益。
經銷商的促銷管理，應該分為費用管理及促銷物料管理，我們來分別討論一下，看如何去有效管理。
促銷費用管理：專款專用。很多廠家往往會根據市場需要，比如，開發新市場，推廣新產品，或者提升品牌打廣告等，都會投入一定的市場費用，對此費用，經銷商一定要堅持一個原則：專款專用，盡量不要挪用甚至截留。對這些促銷款項，一定要量化、細化使用，把它的用途搞清楚，比如，打廣告，是通過什么形式？電視、電臺、分眾傳媒、還是墻體廣告、條幅等，具體費用是多少？對此，經銷商要做到心中有數，對費用標準也要大致了解，并要進行審計，防止下屬從中“揩油”，另外，經銷商還要協助廠家，對所在市場的促銷形式進行了解和摸排，如果是城市市場，電視、電臺、分眾媒體也許效果不錯，但如果在縣鄉或者農村市場，電影、戲曲、廣播、墻體、車身廣告等也許是最合適的形式，只有找到了合適的促銷形式，經銷商才能讓促銷費用靈活使用，才能有一個良好的投入產出比。
篇8
首先：企業文化，發展之本
每一個企業的存在，都有它發展的目標與宗旨，企業只有明確自己的目標與宗旨，確定的中心主題，所有的管理規章制度才能緊緊圍繞這個中心主題去編制、執行、維護，一旦與這個中心產生沖突都應該無效。判斷一個企業是否能夠持續和健康發展的標準很多，但有一個標準相當關鍵，就是企業是否能夠運用企業文化這種管理方式去管理企業。經銷商目前的企業管理必須從人治走向制度化，通過制度標準讓員工明白存在的問題和不正常現象是如何影響企業的發展，是如何束縛的個人前途，是如何傷害其他員工。使大家充分認識到遵守企業發展宗旨的必要性，維護企業形象文化的嚴肅性。更需要強調的是，經銷尚老板必須帶頭對企業文化進行落實和實施，如果領導不能身體力行，這企業文化的內容和思想將會變的一紙空文。
其次：人力資源，重頭之戲
許多經銷商，管理依然采用的是家族式的管理模式。創業時期，經銷商經營規模小，對員工素質要求不高，親戚朋友便成了核心骨干力量，任人唯親，不能任人為賢。久而久之，便造成了不能有效管理員工，在一定程度上嚴重制約了經銷商的自身發展。雖然不少經銷商已經意識到，如今企業雖然規模擴大了，團隊卻沒有形成，沒有形成與企業現有規模和未來發展相匹配的人力資源，員工的能力和凝聚力反倒成了問題。之所以會這樣，一方面是因為經銷商還沒有形成做團隊的意識，另一方面，我們經銷商還沒有建立塑造團隊的能力。對于經銷商來說，做企業就是做團隊，你想做什么樣的企業，就必須造什么樣的團隊。 今天，經銷商為了自身的發展就必須引進人才，排除“家人、親人最可靠”的那種短淺意識，因為相對上游廠家而言，經銷商最欠缺的不是資本，而是人才，而是管理！在人力資源的管理上，經銷商應建立一套科學的人才管理體系，包括人才儲備、崗前培訓、績效考核、職位晉級等方面都要做到有章可循。
再次： 財務管理，進行到底
目前，還有不少經銷商的財務管理僅停留在那些“日進日出”的簡單記帳上，經營開支隨意支出，手續不全，不能通過健全的財務帳面體現出來。在多數經銷商心目中，自己掙的錢自己當然可以想用就用，唯一的審批人員可能就是自己“老婆”，“老媽”等親人。而這些審批者在多數時候僅僅充當著“財務總監”的角色，至于公司員工各自的工資標準、報銷標準、購物標準、招待標準等完全沒有譜，更沒有一個健全的手續和制度來調控。因而，許多經銷商有時候難免都會這樣納悶：“我平時掙得錢還是不少嗎！除去那些雜七雜八的開支，怎么年底一算就沒多少了？”所以，經銷商一定要建立健全自己的財務管理制度，無論是每月銷售、損益、資產負債等都要有明細體現出來，這樣一來，經銷商才能知道自己賺了多少！虧了多少！需要從哪些方面降低經營成本和扭虧為盈。
進而：責權分工，勢在必行
在經銷商的管理模式中，我們不難發現：一人多用、一人多職的現象最為普遍，由于責權不明，便造成了績效不佳、遇事相互推諉的現象。筆者認為，在市場競爭愈演愈烈的今天，首先要建立一支素質過硬的營銷隊伍，對每個人員須充分明確其“責、權、利”，誰銷售、誰送貨等都要落實到人；對于交叉工作、身兼數職的人又該如何考核等都要全面形成制度化。在營銷管理上，與上游廠家的合作環節也要細致考慮，這方面，為了效調動員工的積極性，可執行市場政策下放，讓員工手中有靈活機動的市場操作空間，執行區域市場責權掛鉤、使其真正擺脫打工者的心態，以經營者角度去運作管理市場，從而增加團隊的主人翁意識，提高企業的凝聚力和戰斗力。企業大小不同，文化不同，各自的企業管理行為也各具特點。但企業如何在市場競爭如此激烈的浪潮中如何才能走更遠的路，爬更高的山，這需要企業擁有一套適合自己企業特色的管理體系。經銷商多是個體企業，管理方面也多是老板講的算，領導說怎么搞就怎么搞，具有很強的靈活性，缺少起碼的系統管理工程。誰做什么，不做什么，誰做多做少，分工都不太明確，大多是誰想起來就去做，老板指派誰做就去做，老板指派誰出差就出差，許多東西是眉毛胡子一把抓。搞的有人累死不得好，有人閑死還賣乖巧，造成獎金分配無法合理，人員積極性下滑。如何合理搞好人員的產品分配、區域分配、責任分配等，使各司其職，最大能力發揮員工的長處，最大能力使其做好各自本職工作，已成為經銷商必須考慮的問題。避免成績是某個人的，壞事是你我他的。
篇9
當時我還在可樂當銷售主任，聽這番話，當然是非常不入耳，多年后走出外企，作民營企業，然后以顧問的身份合作了大小幾百家企業，方知此君當年所言不虛。
做經營，內資，外企真的是各有各的打法，而且招數章法迥然不同，驟然換位，絕決對無法適應。
中國功夫PK西洋拳，千差萬別，孰優孰劣？本文大題小做，聚焦經銷商政策這個話題，從合作定位，考核方向，管理方法幾個主要層面。揭示內外資企業經營差異的冰山一角。
先來看兩個典型案例
案例一：某國際領先飲料企業年度經銷商政策。
1. 授予a經銷商制定區域內，b品牌系列產品的獨家經銷權。
2. 如果經銷商不能完成廠家規定的銷量指標和市場建設指標，廠家保留在此區域增設經銷商或者直營市場的權利。
3. 雙方在平等協商的基礎上，達成共識，經銷商自愿履行專銷承諾，并且自愿遵守廠家的指定區域和指導價格，凡經銷商違反市場秩序、指定區域、價格約定、專銷承諾者，廠家有權按照公司制度對經銷商予以經濟處罰乃至取消經銷資格、并且保留進一步追究損失賠償的權利。
4. 經銷商的工作指標以及返利獎勵政策如下：
·返利組成
? 每銷售一件獎勵0.3元/箱，準期付款再獎0.3元/箱，專銷（不經銷指定競品）再獎0.3/箱元；
? 發現砸價、沖貨、付款不準時、違反專銷約定的，第一次扣全年返利0.1元/箱，第二次扣全年返利0.3元/箱，第三次扣全年返利0.5元/箱。
·獎勵組成
? 積分制：年銷量任務完成積5分；
? 指定下轄外埠區域開戶率（下線市場的分銷商和批發網絡建設）達80%以上積2分；
? 大賣場供貨及陳列合格80%以上積1分；
? 鋪貨率抽查合格積2分。
案例二：某內資化妝品企業在美容化妝品博覽會上的經銷商激勵政策。
·美博會上當場打款10萬元，公司即刻贈送一輛價值3萬元的小貨車；
·經銷商獲贈獎品的同時，要再交一萬元現金保證金；
·保證會后6個月內完成30萬元的銷量和回款；
·如果經銷商不能按照約定完成30萬元任務量，廠家有權利不予退還保證金；
·如果經銷商能夠在六個月內完成30萬元銷量、公司在第七個月退還給經銷商雙倍保證金金額的貨品；
·完成任務的經銷商，如果在六個月之內的進貨貨款里面含2萬元防日曬產品、可再享受等價值的防曬霜產品贈送；
仔細看看這兩個經銷商政策，不知道大家看出什么端倪沒有？這兩個實例，各自代表在經銷商管理問題上西洋拳和中國功夫的典型思想，看似平時的語句，其實句句蘊含殺機，各中奧妙，下文詳述。
中外經銷商政策制定對比差異一、合作定位的差異
西洋拳：
大型外資企業在中國做生意，非常注重法律意識，所以會在合同里面玩文字游戲，動不動就是十幾頁文本而且中英文對照，看的經銷商汗流浹背，廠家則在合同條款上占盡主動權。
在和經銷商的合作過程，外企體現了強烈的“殖民思想”，他們給經銷商的真實定位不是“上帝”，更不是“戰略合作伙伴”，而是經濟耐用的執行工具，一旦這個工具不適合企業要求，隨時可以干掉而且不用承擔任何法律后果。
請看在案例一、某國際領先飲料企業年度經銷商政策的第一、二條款
——授予a經銷商制定區域內，b品牌系列產品的獨家經銷權
——如果經銷商不能完成廠家規定的銷量指標和市場建設指標、廠家保留在此區域增設經銷商或者直營市場的權利。
分析：
西洋拳的招數講究是市場精耕細作，但是，大部分經銷商或多或少都存在自己的網絡空白點——
·很少有批發商能覆蓋區域市場的所有二批和零售商；
·幾乎沒有一個縣級經銷商可以覆蓋下面所有的鄉鎮；
·經銷商的供貨服務能力往往差強人意，所以大型零售商連鎖賣場一般會要求直接由廠家供貨；
在這種背景下面，輕易承諾總經銷權、一旦他做不好、企業會非常被動、相當于放棄部分經銷商無法覆蓋的網點。所以西洋拳高手的文字游戲就是——看起來承諾了獨家經銷權，其實相當于啥也沒說。
·為什么不簽“獨家商”合同，只簽“特約授權經銷”合同。背后的原因有點嚇人——中國的法律目前只保護獨家權，對經銷權解釋尚未嚴格界定（簽獨家權，然后再開第二戶，經銷商可以上法院告你。簽獨家經銷權，再開第二戶，律師會告訴經銷商說：“哎喲，張老板，這個事情目前法律上還沒有嚴格界定）。
·授予經銷商的獨家經銷權是有限制的，設計了N多個前提隨時可以取消你。
? “授予經銷商b品牌系列產品的獨家經銷權”，意味著按照合同規定，公司的其他后續產品可以不一定交給你銷售，你只經銷我的系列產品的其中一支，避免了經銷商對廠家全線產品的過多控制，分散了風險；
? “如果經銷商不能完成廠家規定的銷量指標和市場建設指標，廠家保留在此區域增設經銷商或者直營市場的權利。”——這相當于“我跟你結婚，白頭偕老，但是保留離婚權利”、“我可以跟你白頭到老而且不離婚，前提是你要對我好，經銷商能夠實現合同規定的工作指標”；
? 工作指標不僅僅是銷量、還要遵守指定區域、遵守價格約定、遵守專銷協議，有言在先“經銷商自愿遵守，一旦違反自愿受罰”這就回避了廠家不具備行政處罰權利的陷阱；
? 沖貨、亂價對經銷商來講是在所難免的常規行為，完全專銷更是不可能。這些規定其實是個彈簧棒，時軟時硬，水至清無魚——廠家不想換掉這個經銷商的時候，你的種種違規行為即使是發現了，也就是口頭勸說，略施薄懲，不會真的殺無赦，但聰明的廠家會進行取證備案，保留證據，到那一天需要干掉經銷商的時候，就會把這個老賬翻出來，說某年某月某日發現經銷商嚴重違反雙方所簽署的合同，依據合同的第多少條，雙方解除合同關系，廠家還得保留進一步追究的權利。
? 軟指標考核：什么叫軟指標？銷量回款是硬指標，但如果合同規定完成銷量就能保住獨家權。經銷商為了“保命”到時候一定有辦法把銷量給你沖上去。軟指標就是案例一經銷商獎勵政策中講得鋪貨率、生動化、大賣場進店率、大賣場陳列合格率等過程指標。軟指標的“軟”就在于廠家一旦想在鋪貨率、生動化這些問題上找茬，隨時可以找出“茬”來，到時就可作為是否保留其獨家經銷權的理論依據！
點評：
老外守法——在法律空子中尋找主動，合同制定是溫柔一刀，占盡主動，不管奴才們有沒有反意、主子卻一開始就有殺心，外企對經銷商的戰略定位由此可見其真諦， 不要因此罵洋鬼子，商業原本就是利益交換，商業不存在感情，甚至不承任道義，經銷商罵廠家薄情寡義過河拆橋之時也想想這句話“不要讓友誼承擔責任”
中國功夫：
成功的內資企業大多是橫行于農村市場，外面看著金碧輝煌、實際上企業素質有待提升，法律意識淡薄，在合同里往往鄭重承諾只要經銷商完成銷量、就保留經銷商獨家經銷權，主張市場“誰開發、誰受益”。給經銷商的定位是“經銷商開拓市場、廠家輔助提供支持”“經銷商是廠家的區域市場戰略合作伙伴”。
在這種主導思想之下廠商關系會在前期相對融洽，但是一旦經銷商做大、難免會追求利益最大化，造成市場費用浪費、市場政策不能有效執行。通路反控于經銷商手中。通路扁平化是大趨勢再所難免。大經銷商想保留自己的襲斷區域情也有可原，企業和大經銷商簽好合同化的第一天就決定了，未來有朝一日一定會反目。當初合同沒簽好，經銷商布局又不夠均勻健康。廠家對經銷商的處罰常常投鼠忌器，而更換經銷商的時候常常要付出正常生意之外的代價——甚至要“花錢買市場”，比如：
·華南某知名實木地板品牌在省級經銷商分解同時給經銷商一次性支付所謂的市場建設補償。
·華北某知名方便面企業給經銷商“吃余股”。
原來山東總經銷被扁平化成為濟南市經銷商，必然會造成抗拒和反彈，怎么讓他心里面平衡一點？告訴他2005年把你剁掉，變成濟南市經銷商，但是淄博、萊州、青島……地級城市新開經銷商和分銷商的銷量算你的返利， 2005年他只要把濟南做好，別的城市不用你管，廠家白給你一筆返利。當然廠家把返利給了這個經銷商，青島那個新開的經銷商也要給返利，這叫雙重成本，這個成本必須由廠家來承擔。當然啦，便宜不會一直白占，第一年，廠家給山東總經銷商返利。2006年呢？給他一半返利。2007年呢——不給了。
·華南某中型食品企業給經銷商留遺產：
該企業要剁掉一個大客戶，明知道這個大客戶很大，把他剁掉的話，一個小企業很可能出現沖突、而且在當地市場企業可能 “打”不過他。怎么辦？給客戶留個“遺產”。跟某個客戶結款方式是“上打下”，就是進第二車貨付第一車的錢，臨剁掉這個客戶之前，送貨車的型號就越來越小，剛開始八噸車送貨，然后六噸車送，然后四噸車送，三噸車……，總之找各種借口讓送貨的車越來越小，最后這個經銷商手里只欠廠家三噸貨的時候（大概只欠四萬塊錢），突然翻臉——剁！剁完以后業務代表還跑過去，裝模作樣：“嗨，張老板，那個四萬塊錢你還沒給我” ，這時經銷商肯定不給：“混蛋，無緣無故把我換了還來要錢，滾！”業務員立刻裝模作樣不敢要了。實際上這個企業的總經理告訴我，他壓根沒打算要那四萬塊，那四萬塊就是留給經銷商的遺產。
為什么叫遺產？你想想，這個客戶拿了廠家三噸貨（四萬塊錢）沒給，他嘴硬，但心里也怕廠家找工商局、公安局、或者上法院告他；廠家剁掉一個大客戶之后，嘴上硬，心里也怕大客戶報復。這叫麻竿打狼，兩頭害怕，咱們倆誰也別惹誰。
點評：
中國企業 “厚道”，恨不能跟經銷商攀親結拜，歃血為盟，只要你能把銷量完成讓我有錢賺，我絕不背信棄義，遺憾的是環境逼人，廠家迫與競爭壓力還是要把經銷商細化，當年的誓言成了今天的枷鎖，一點點縱容培養起來的兄弟，今日成了實力強勁的仇敵，這是“厚道”的代價，早知如此，何必當初！
中外經銷商政策制定對比差異二、考核方向
西洋拳：
外資企業對市場的管理相對理性，經銷商政策制定體現過程考核的導向。
回頭看一看在案例一某國際領先飲料企業年度經銷商政策的第四條款。
1、經銷商的工作指標、以及返利獎勵政策如下：
·返利組成
? 每銷售一件獎勵0.3元/箱 ，準期付款再獎0.3元/箱 ，專銷（不經銷指 定競品）再獎0.3/箱元；
? 發現砸價、沖貨、付款不準時、違反專銷約定第一次扣0.1元元/箱 ，第二次扣0.3元/箱 ，第三次扣0.5元/箱 。
·獎勵組成
? 積分制：年銷量任務完成積5分；
? 指定下轄外埠區域開戶率（下線市場的分銷商和批發網絡建設）達80%以上積2分；
? 大賣場供貨及陳列合格80%以上積1分；
? 鋪貨率抽查合格積2分；
分析：
在這個條款里面強調了兩件事——市場秩序處罰和過程指標完成獎勵，和經銷商利益直接掛鉤的絕不僅僅是銷量。
發現砸價、沖貨、付款不準時、違反專銷約定，每一次都有明確的扣罰標準，發現三次，全年返利就扣光——市場秩序就是這樣考核出來的。
年底獎勵與經銷商是否能完成鋪貨率、陳列合格率、大賣場進店率掛鉤；引導經銷商，給他明確了努力方向（要做好鋪貨、陳列、開戶等），只要這些過程指標真正做到了，結果當然不成問題——“過程做得好，結果自然好”。
有一個經銷商銷量完成了，得了五分。另外一個經銷商銷量沒完成，但是鋪貨率、生動化、大賣場陳列合格率和開戶率都做得很好，也是五分。大小經銷商在同一個起跑線上賽跑，
廠家的經銷商獎勵活動不再是大戶俱樂部。
點評：
種善因得善果，注重過程的經營思想，自然會打造一個良性循環的市場氛圍，為什么外資企業可以進入城市市場、為什么外資企業產品沖貨、亂價、爛賬比較少、為什么外企業可以多品種銷售，由此可知。
中國功夫：
內資企業在經銷商考核方向上和外企完全相反，結果導向，激勵經銷商完成銷量絕對是工作核心，在如何刺激經銷商進貨意愿上內資企業發揮出驚人的智慧，絕招百出，其經銷商獎勵政策關鍵是一個“套”字，連環套，只要你一踏進門就想盡辦法不停的套你，讓你“一入宮門深似海，回頭已是百年身”。
看看前面講的“案例二：某內資化妝品企業在美容化妝品博覽會上的經銷商激勵政策”的條款，應該就明白了。
分析：
·“美博會上，當場打款10萬元，公司即刻贈送一輛價值3萬元的小貨車”，賣貨送車，你想要車，就要現場打款進貨，這是第一套，但是這個方法早已經不新鮮，僅僅靠這一招（“套”）已經很難“套”住經銷商；
·“經銷商獲贈獎品的同時，要再交一萬元現金保證金”——完了，這臺車不白給，但是只要一上交保證金你就坐上了“賊船”，從此欲罷不能。這是第二個套；
·“保證會后6個月內總共給公司創造30萬元的銷量和回款”——你想要回保證金嗎，保證金保證的就是你在后面六個月拼命賣我的貨、進我的貨、給我打款！否則……這是第三套；
·“如果經銷商能夠在六個月內完成30萬元銷量，公司在第七個月退還給經銷商雙倍保證金金額的貨品”——完成任務的經銷商車是白送，而且給你退兩倍的——貨！注意你交的是錢、退給你的是貨、廠家在合同里不明確到時候給你是什么貨、而且以貨頂款，廠家又一次實現了利潤、而且這些貨又是你的庫存壓力你還得賣、這是第四、五、六、一連三個套；
·“如果經銷商不能按照約定完成30萬元任務量，廠家有權利不予退保證金”——這是第七套，但是廠家還安慰你，沒關系，就算保證金不退也沒關系，你就當作是1萬元買了一個價值3萬元的車，咱一聽好像也有道理，問題是大多數人都不甘心保證金打水漂，那就拼命賣吧；
·“如果30萬貨款里面含2萬是某某指定產品、可再享受等價值產品獎勵”——不用說這個指定產品一定是廠家有庫存壓力的產品，或者廠家正打算主推的新產品，而且獎勵的不是錢、獎勵的是廠家“最終解釋權的”等價值產品獎勵……算一算，這恐怕已經是第十個套。
點評：
“贈送”、同時必須達到以下條件：“如果”、“否則”、“假如”、這些關聯詞常常出現在內資企業的經銷商獎勵政策條文上，有點像中國武術里讓人聞風喪膽的沾衣十八跌、斷骨擒拿手——只要讓我沾上你，你就得殘廢。
種惡因得惡果、這種主導思想之下，大家拼命完成銷量、我說不會沖貨、沒有不良庫存、沒有單品種銷售現象，你信嗎？
中外經銷商政策制定對比差異三、管理手段
西洋拳：
外資企業對經銷商的管理手段主要體現兩個字——“控制”，經銷商在外企的“鐵蹄”之下往往就成為一個傀儡。
外企控制經銷商無非以下幾個步驟
1、提升品牌：消費者、賣場、批發、零售店、只認識廠家不認經銷商。
經銷商，是消費者！誰抓住消費者誰就強勢，外資企業之所以敢在通路面前頤指氣使，背后支撐他的是它巨大的品牌管理成本和廣告投入，因為有品牌他才敢讓經銷商只跑量不賺錢還要聽話！
更狡猾的是，企業的品牌推廣行為不僅僅對消費者，還對通路——開一個終端商/批發商大會，（甚至是當地經銷商出費用），搭臺唱戲的一定是廠家，金碧輝煌的五星級賓館里、廠家經理和請來的培訓師在臺上激情演講，如納米亞傳奇里獅子王降臨一樣光芒萬丈，讓人不敢逼視，二批和終端客戶好像看上帝一樣看廠家，經銷商則躲在角落里自卑。
廠家宣揚自己品牌的時候，甚至會干脆把經銷商的品牌“吞”掉，經銷商的門頭、員工工作服、一律變成廠家的標識。經銷商名片上也不再是某某貿易公司的老板，而是——奧運會指定產品，泛某某品牌（廠家指定品牌）合作伙伴，甚至網站都成了廠家的網址。
這意味著什么——經銷商從地方武裝力量、山大王變成漢奸小隊長、保安隊司令了，可惜很多經銷商還看不明白，拿著新印的名片沾沾自喜。
2、控制你的資金，提高經銷商的進入門檻和退出成本——讓你把身家性命都交給我。
案例：2005年，寶潔重新設置為數較少的大戶經銷商，對新經銷商，寶潔將資產保證金提高到600萬，流動資金也要求達到400 萬；同時提出要“專營專注”的要求。不得經銷競爭產品、資金不得隨意組合占用。
某外資酒水企業，讓經銷商墊資支付酒店的專場費，采取逐月報銷上個月墊付費用一半的方法占用經銷商資金，因為品牌知名度高，銷量有保障，經銷商不得不接受這種條件，山東地區甚至出現資金占用雪球越滾越大，經銷商資金鏈斷裂，沒錢進貨完不成銷量、被廠家揚言要取消經銷權、經銷商走投無路竟然上吊尋了短見。
3、控制你的網絡資源，經銷商只是一個配送司機終端完全是我的業務人員來拜訪。
案例：可口可樂的101系統，廠家業務人員跑終端拿訂單，經銷商負責送貨，更重要的每一張訂單都按照廠家的要求輸入電腦，廠家總部人員隨時可以在內部網絡系統察看各地經銷商上周的庫存出貨明細。
4、控制你的利潤
案例：某外資調味品公司給經銷商實行到岸價出貨規定，經銷商給終端賣貨一律平進平出，不準加價、不準降價，經銷商當月利潤在廠家當月返點里面體現——實際上經銷商為了沖銷量大多數會把當月的返點砸進價格里。也就是說一經銷商會先虧錢做銷售，它真正的利潤只能在廠家的年度季度返例、階段性銷售競賽獎勵里體現。而廠家隨時都能找到經銷商砸價不守約的證據取消該經銷商年度/季度返利。結果是經銷商出資進貨、虧錢賣貨，賺多少錢是廠家后返，返多少額度廠家說了算！因為廠家產品品牌知名度高。經銷商又大多在這個產品上注入大量資金，雖然做得很累，也不敢向這個品牌說不，只能自己感嘆“人為刀俎、我為魚肉”。
4、控制你的大腦
這是外企企業最厲害的招數，可口可樂在十年前已經在國內成立了所謂的經銷商管理大學，給經銷商洗腦，灌輸企業理念，產品知識，銷售方法。建立經銷商對可口可樂的信仰和歸屬感，筆者作為當事人，深感洗腦的威力，很多市場爭議問題，用利潤解決不了，用洗腦能解決。
案例：
可口可樂推廣新的101銷售系統，不但各分廠會組織經銷商老板做接受培訓，還要求各位經銷商分批把他們的銷售經理、財務、倉管送到公司接受全系列訓練，最后經銷商要到公司指定的樣板市場樣板經銷商那里蹲點、參觀、實習、考試——考試成績與獎勵掛鉤。
某外資糧食品企業，推廣營運一體化系統，投資拍攝有關經銷商業務、銷售、行政、財務各環節規范化管理的實景模擬的影音資料和光碟，要求各地經銷商按照光碟里的管理系統作改善。
點評：
想象一下、一個經銷商，網絡全在廠家業務人員手里、而且出貨庫存明細都被廠家掌握、名片上的頭銜成了廠家一員、經銷商的員工受廠家培訓穿著廠家的工作服、老板自己也定期被廠家送到“經銷商總裁訓練班”洗腦、資金被廠家套住、進多少貨賺多少錢是廠家說了算、你敢有反意？想做別的品牌還沒動手就被廠家發現了，而且周圍好一點的牌子都“名花有主”了、差一點的牌子經銷商又看不上、最要命的是跟著這個廠家合作這些年，經銷商沒有培養自己真正的銷售團隊——銷售是廠家在抓、經銷商的隊伍已經蛻化成售后服務人員了。
請問，作為經銷商、你還有什么？傀儡！
你認為這個廠家真的會跟你白頭偕老、百年好和戰略合作嗎？笑話！刑場上早已經頭顱滾滾，血跡斑斑！
外資企業要獲得對市場的絕對控制權，容易嗎？單單一個廠家人員控制終端，就不知道要投入多少人力成本。對經銷商渠道的強權控制，又帶來多少敢怒不敢言的民怨，稍有風吹草動就會可能揭竿而起、反戈一擊，星星之火、迅速燎原！批發通路沒利潤沒有合作意愿底永遠是外企巨人的軟肋！也是內資企業以小打大的跳板。
中國功夫：
內資企業在經銷商管理上控制意識很薄弱，他們更想的是和經銷商成為利益紐帶——比如經銷商廠家合作成立廠家在當地的分公司，廠家多給一些費用支持、經銷商發動自己的人、車、網絡資源做銷售，這樣廠家就可以少一些市場運作成本，讓經銷商在市場上出費用唱主角賣我的產品。四兩撥千斤。
內資企業品牌宣傳更注重的是面向消費者，面向通路的品牌宣傳會帶來什么好處，很多人還沒有意識到。
內資企業也想控制經銷商的資金，但是因為品牌力和執行能力不到位，收保證金、要求經銷商專銷、墊付大量費用往往成了一句空話。
洗腦問題上，內資企業做的最差，了不起在每年的經銷商大會上臨時聘請一個老師給經銷商忽悠一下，系統的經銷商培訓？建立經銷商管理學院？給經銷商的操盤手做培訓？不可能，那得花多少錢、成本太高——注意，這句話是本質所在，外資企業認為培訓是投資，講的是投資回報率，內資企業認為培訓是成本，成本當然是越低越好。
內資企業對經銷商的管理手段主要體現兩個字——“利誘”。花招百出，令人擊節！
案例：某知名食品企業把年底返利改了個名字，叫股票。 所謂的股票就是進一車貨算一股，進了一萬車貨，算你一萬股，年底我給你股票分紅。
年底股票分紅——說白了這不就是返利嗎，但經銷商感覺不一樣啊——都能股票分紅了，好像翻身做主人了。
問題是，你手里哪怕有八萬股，一股值多少錢呢？這又不是上市公司，財務不透明，將來就看總經理站在臺上說：“今年我們公司經營不善，一股分紅值一毛”，還是：“今年經營狀況很好，一股分紅值十塊”。
分析：勞心者治人，廠家老總往自己辦公室一坐，變變股值，調動經銷商的積極性很輕松。到了旺季生產部產能跟不上了，運輸部運輸不過來了，怎么辦——宣布本月進貨股值打八折，唰！立刻進貨減少。到淡季沒人進貨了——宣布本月進貨股值翻倍，唰！立刻有人進貨了。想讓經銷商賣高端產品——宣布賣高端產品股值翻倍，唰！立刻全部高端產品。你看這廠家老總往那一坐玩兒玩兒股值，幾百經銷商圍著他團團轉，這就是中國式的狡猾和智慧。
案例四：某內資小家電企業、給經銷商設立區域經銷商獎勵基金，對經銷商分為大中小三級下任務量、不同級別的經銷商任務量不同獎勵基數也不同，任務量多的獎勵基數就大。而且獎勵的不是所有完成任務的經銷商，是先到先得——給前三十名完成指定銷售目標的經銷商獎勵。更歷害的是下個月還有獎勵，但必須遵守接力棒規則，本月不能完成銷量任務的后十名經銷商取消下個月參賽資格（只享受正常的經銷商返利，不享受下個月的經銷商獎勵基金活動）。
分析：明白了嗎？目標銷量是根據你的歷史銷量和區域大小制定的，每個人的目標量都壓力，又不是沒希望完成。這叫做人人頭上有指標。
任務量大的經銷商獎金基數就大，經銷商也不用哭窮叫屈。
一個地區有四十個經銷商，只有跑得快最先完成銷量的三十個拿到獎勵，其他人認倒霉吧，接力棒式的獎勵規則，這個月完不成銷量，下個月的獎勵也沒份了，這條政令一出，經銷商都好像瘋了一樣往前跑，就恨爹媽少生了兩條腿。
點評：
凡事有得必有失，外資企業人海戰術付出高額成本才實現對經銷商和市場終端的控制、內資企業玩一玩通路利潤有時候竟然能出奇制勝。沾沾自喜之際，總覺得空蕩蕩的、心中似有隱憂，結果導向銷量考核利誘管理，繁榮景色之背后隱藏的是什么、是不良庫存、是單品種銷售、是亂價、是政策無法執行。沒錯，內資企業就是擅長亂中求治，市場混亂的同時業績也能節節攀升，但是輝煌的表象背后卻是危機四伏。
文章最后有兩點說明：
1、 文中所提到的中國內資企業、外資企業、中國功夫、西洋拳，都不是絕對。中國的經濟正值視野全球化、中西合璧，百業俱興韻，恢宏氣象之中，洋為中用的內資企業和本土化經營的外資企業大有人在。所謂內資企業&中國功夫、外資企業&西洋拳，不過是一種符號，方便行文，探討兩種經營風格代表（西洋拳大品牌，大實力，規范管理，中國功夫代表中小品牌實力有限、出奇制勝）的差異，不必對號入座，追究文字瑕疵。
2、 經銷商政策看似是高層面的話題，實際上大到經銷商年度合同的制定、經銷商區域結構的設計，小到一次經銷商的獎勵處罰，甚至一個促銷方案的設計執行，都蘊含著經銷商政策管理的思路，所以本文所講并非僅供“肉食者謀之”，銷售行業販走卒，率布衣百姓一樣身在局中。
綜觀中外企業，經銷商管理政策制定的差異
項目 西洋拳 中國功夫
合作定位 重法律意識，玩文字游戲；從一開始就為將來換掉經銷商埋下伏筆，占盡主動，也凸現了外企把經銷商定位在執行層面的主導思想。 寄望于用經銷商力量做市場，成本相對低，但很容易被通路反制，開局草率，注定要和經銷商爆發沖突而更換經銷商時，承受巨大的退出成本。
考核方向 注意過程考核，市場良型循環，秩序穩定。 注意結果管理，埋下隱患。
管理手段 全渠道控制，付出較高的市場/人力成本，經銷商最終是被迫合作，利潤下滑，尤其是批發通路合作意愿下降，成為外企致命傷。 銷售考核為道，利潤誘惑為術，經營靈活，成本低，利潤高，客情好，爭一城一地之戰往往出奇制勝，但長期作戰后后力不足，市場秩序危機四伏，搞不好輸在自己身上。
外企不必自大，十幾年來外企在中國市場上的成功讓“洋鬼子”顧盼自雄，以為北京城沒有我們村大。不少知名外企宣稱“從不對外采購銷售培訓課程”，“因為我們本身非常完善的銷售體系”。筆者外企打工八年，經歷過所謂的“整套完善的銷售體系的教育”，也曾經以為老子天下第一，走出來才知道江湖很大，外企崇尚的那些體系有科學之處，但也并非無懈可擊，很多地方甚至華而不實不過爾爾。市場實際表現外企在中國碰壁而歸并不鮮見，而內企在市場上出奇制勝，四兩拔千金，對外企造成的威脅和生存壓力，已成事實。居高不下的市場人力成本，怨聲載道的經銷商合作意愿，平進平出無利可賺的二批通路，是當下外企的三個死穴。
內企不必自卑，對外企的所謂先進經驗要懂得過濾。
比如：外企鼓吹的全渠道控制，精細化管理看起來牛氣沖天，實際上有點夜過墳地吹口哨的味道，人海戰術對外企而言既是一種需要又是一種無奈，抓住它滿手茫刺，放掉它步履艱難，可口可樂，康師傅，都在反省自己要不要跟通路結盟，要不要嘗試聯銷體模式，降低市場成本。內企不知就里盲目模仿，東施效頻，反受其害。
外企的過程指標思想絕對沒有錯，但真的執行起來需要龐大的品牌支持，執行檢核督辦體制，不妨先學思想，變招術，邁小步，向這個方向靠攏，不要操之過急。
外企對經銷商的洗腦倒是內企值得借鑒的。許多經銷商都是從批發市場的攤床一點點做起來的，素質低，全靠敢打敢拼和悟性做生意，現在市場變化、競爭激烈、利潤下滑、廠家要通路扁平化、大型零售商崛起、經銷商面臨著殘酷的生存壓力，他們非常想學習。
經銷商的交往層次所限、眼界所限、他不知道自己要看什么書、聽什么課、廠家把經銷商叫過來在經銷商大會上真正能請一個對他們有用的課程，甚至僅僅是給他們推薦一個好的培訓光碟和書籍，效果都絕對比帶他們玩一圈管用的多。
培訓什么？擒賊先擒王——先把老板搞定，專門挑經銷商不會的講，產品專業知識、國外的行業發展動態，國外的經銷商變化趨勢、財務管理怎樣看報表、倉庫管理怎樣減少損耗、人員管理怎樣監控員工、激勵員工、怎樣給員工授權、以及怎樣防止他的操盤手把老板架空。
給老板培訓完，接下來就要射人先射馬——下去巡回給經銷商的員工做培訓、因為將來去市場上賣貨的是這些人、他們被你洗腦之后、在市場上才會把你的產品更加主推。
有兩種方法：
1、請進來：辦經銷商管理大學、把經銷商分批請到企業里系列培訓，這種做法相對花費較高，內資企業不要打腫臉充胖子，掛個經銷管理大學的名頭，每年年終年尾開經銷商大會的時候辦兩期就行了，檔次要高，賓館要好，主要意義是“忽悠”，展示企業實力。
2、走出去：結合外面的培訓資源，企業內部成立專門的部門、研發課程，從產品、銷售人員良好習慣、常規促銷方法、客戶拜訪方法等基本技術層面研發簡單標準的培訓教材，要求每一個銷售主管經理死記硬背，把經理變成初級培訓師、下去巡回給經銷商的員工做標準化培訓
另外有些相對高端的管理類課程，由內部嚴格訓練的培訓師執教，專門的講師團下去巡回給各區的經銷商和他們的業務經理分區集中培訓。類似于美容企業的美容督導，教育營銷制度。
廠家派人上門給經銷商講課、你說他們歡迎不歡迎？
要花很多錢嗎？甚至連這個講師的差旅費都可以讓經銷商出。
難度很大嗎？每個月一兩萬元的月薪就足以請到能夠在企業既有經驗基礎上研發課程的培訓部經理。
成本很高嗎？別以為培訓不能直接創造效益，培訓后經銷商訂貨更踴躍，經銷商的員工對你的產品更加主推，企業對經銷商的管控能力會更強。課程效果好，經銷商愿意交錢聽課，培訓部自負盈虧的案例，也不少見。
關鍵是老板的概念和決心——記住：培訓不是成本、是投資。
中國功夫西洋拳，各有精妙之處，能學貫中西方為上品。
篇10
第一、產品管理首先從產品引進開始
選擇經銷什么樣的產品，要從自身實際出發，你所的產品一定是產品質量優而又是自己需要的，符合市場需求的，是跟自己目前的產品互補的，這可以說是產品管理的第一步。那種不切實際，或一味顧及面子，盲目引進產品的做法，注定會讓經銷商“尾大甩不掉”，會增加無端損耗，浪費人財物，帶來顯性或隱性損失。
第二、清晰產品群的功能定位
這個定位，筆者認為應分為兩種：一是對外，即在市場上扮演的角色，比如我們通常說的：低檔產品搶市場，中檔產品求銷量，高檔產品樹形象，其實，無論是不同廠家的產品品牌，還是一個廠家不同的產品系列，其扮演的是“攪局”，還是“炮灰”，抑或是長線產品培育市場，塑造品牌，以謀求長遠利益等等，都要有一個清晰的產品角色定位，并盡量避免產生錯亂。
二是對內，即哪些品牌或產品是攤薄成本的，哪些品牌或產品是謀求利潤的，高檔產品不一定能獲得巨大利潤，低檔產品也不代表沒有作為，一切都要在比較之后再下決定。比如，某經銷商把自己的產品分為有量無利、有量有利、無量高利、無量無利四種，取消無量無利產品，通過有量無利的暢銷產品捆綁后兩類產品，從而改善產品結構，帶動整個產品群的銷售，構建了一個良好的產品利潤平臺。
第三、產品的推廣實施和銷售
這是產品管理的重點，但要管到過程。所謂管到過程，包括如下幾個方面：一是是否為下游渠道，比如分銷商、零售商所能接受，如果不能接受，是什么原因造成的？是品牌或產品質量缺陷，還是價格過高，性價比不足，抑或是促銷不到位或缺乏創新，如果接受了，那又是什么原因，這些產品深受歡迎的因素能否復制和推廣？
二是消費者接受度如何？消費者是一個品牌或產品能否在市場上站住腳的試金石，產品的質量，產品的包裝，產品的價位，顧客的回頭率，顧客在購買產品時，是關注品牌、產品、產地，還是購貨渠道、價格、促銷，其先后順序是什么，等等，這些都需要經銷商及其工作人員仔細觀察，并及時跟廠家溝通，以便改進或調整運作方案。
三是相比較于競品，多做SWOT分析：產品的優勢或劣勢在哪里？威脅和機會呢？市場實際表現如何，有哪些需要調整或改善的？
四是產品動銷工作，比如，產品陳列與生動化，促銷設計及其執行效果，終端客情關系打造等等，這些工作成效如何，有沒有做到位，或做到競品前面？這些都需要經銷商進行檢核和總結。
第四、產品流轉管理（包括產品庫存及存貨周轉）
產品庫存，我們可以采用目前快速消費品領域常用的1.5倍安全庫存法則，保持產品合理庫存量，避免缺貨、斷貨而帶來的損失，同時，也規避由于庫存量太大，或者壓貨過多，而造成資金積壓，或者資金周轉停滯，而帶來一些不必要的風險。
在這里，筆者需要給經銷商朋友提醒的是，不要為了貪圖廠家的一些富有誘惑力的政荒，而遠遠超出自己的實際消化能力，最后造成產品頂期、臨期甚至過期，無論是自己出錢處理還是讓廠家“出血”，都是一件比較棘手，又是雙虧，弄不好會翻臉甚至分道揚鐮。
而存貨周轉，就是終端巡訪人員在理貨時，及時把下游渠道倉庫里的產品運用先進先出的原則，及時擺到貸架上，以方便顧客選購，這是經銷商要在制定終端巡訪標準當中需要予以重點明確和要求的一項工作內容。
第五、產品的考核和淘汰
經銷商要定期（比如，每季度、半年或年度）梳理自己的產品，并設計一定的銷量或利潤標準予以考核，合乎標準的，保留下來，不合乎標準的“雞肋產品”，要及時予班淘汰，并制定淘汰計劃。
對于保留的產品，要根據2：8法則，確定哪些產品是要重點銷售，或重點投入的，哪些產品需要培育或推廣，而需要廠家支持的。之所以要進行對產品考核和淘汰，目的是經銷商可以優化資源配置，讓“好鋼用到刀刃上”，而不是平均用力，有投入卻沒有回報。
第六、產品生命周期管理
包括：在新產品導入期，經銷商要給下游分銷商高于競品的利潤水準，做好產品調研與預測，與廠家保持及時而良好的溝通；在產品成長期，經銷商要大力拓寬銷售渠道，增加銷售網點，提高覆蓋密度，并做好銷售服務工作；在產品成熟期，經銷商要配合廠家采取更多形式的促銷方式進行拉動，實現銷售網絡的無縫隙對接，建議企業改良和升級產品，注意培育新產品；在產品飽和期，經銷商要不斷拓展新渠道，比如團購渠道、互聯網渠道等等，還要重點推廣改良和換代產品，彌補產品老化帶來的銷量虧缺；在產品衰退期或死亡期，經銷商可以采取自然銷售的方式，降低運營成本，也可以當機立斷，采取早退早主動的方式，及時推廣新的品牌或產品，維持市場的正常運轉及增長。
產品是銷售的基礎，也是利潤的源泉。經銷商只有做好產品管理，充分發揮各個產品群不同的功能，才能真正地把握生意全局，有所為，有所不為，才能讓自己更積極主動，才能讓自己的銷售步入良性循環，而不斷地創造更大的發展平臺。
